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UNIVERSIDA GALILEO IDEA CEI: Metronorte Nombre de la Carrera: Administración en Tecnología y de las Telecomunicaciones Curso: Gerencia Horario: 7:00 Tutor: Carlos Enrique Jolón

Nombre de la Tarea No. 5

Toma de decisiones

Apellidos, Nombres de; Alumno: García Pineda, Víctor Humberto Carne: 14003289 Fecha de Entrega: sábado 28 de octubre del 2017 Semana a la que corresponde: 6

Tabla de contenido Introducción ....................................................................................................................................... 3 La toma de decisiones ..................................................................................................................... 4 Clasificación de las decisiones ................................................................................................... 6 Decisiones Programadas ........................................................................................................ 6 Decisiones no Programadas ................................................................................................... 6 Tipos de decisiones en Gerencia ........................................................................................... 6 Factores Cuantitativos y Cualitativos. ....................................................................................... 7 Ejemplo de toma de decisiones ..................................................................................................... 7 Contratación de 4 ajustadores, movilizados en motocicleta ...................................................... 7 Etapa 1: Planteamiento del problema. ...................................................................................... 8 Posibles soluciones ...................................................................................................................... 8 Etapa 2: Evaluación de Criterios de decisión .......................................................................... 8 Costos de la compra de los 4 vehículos ................................................................................... 8 Sueldos de nuevo personal para ajustadores. (4 personal) .................................................. 9 Riesgos al utilizar nuevo trasporte............................................................................................. 9 Bicicletas .................................................................................................................................... 9 Motocicletas............................................................................................................................... 9 Vehículo liviano ......................................................................................................................... 9 Etapa 3: Seleccionar una alternativa......................................................................................... 9 Etapa 4: Implementar la alternativa seleccionada ................................................................ 10 Etapa 5: Evaluación de la decisión .......................................................................................... 10 Análisis Marginal............................................................................................................................. 11 ¿Cómo nos ayuda en la toma de decisiones? ....................................................................... 11 Utilidad marginal ............................................................................................................................. 13 Ejemplo de análisis marginal ........................................................................................................ 13 Conclusiones ................................................................................................................................... 16

Introducción

En la carrea de administración de empresa, una de las cosas más importantes es saber tomar decisiones, de hecho esta es la base para poder dar soluciona los problemas que podría tener una empresa, las decisiones influyen mucho en todos los aspectos de la empresa, ya que estas están y deben ser ligadas al plan estratégico de la empresa, estas serían las llamadas decisiones programas, pero en el camino o a lo largo del plan estratégico, surgen emergencias las cuales requieren una toma de decisión en el momento, estas decisiones son las llamadas decisiones no programadas, porque surgen los problemas espontáneos, al tener la sabiduría para elegir una solución podemos dar un buen camino a la empresa, por supuesto que todo esto debe ser analizado y posterior a implementar evaluado, si fue una buena decisión, además tenemos una herramienta que nos permite tener una mejor visión de la decisión que tomemos, esta herramienta es el análisis marginal, el cual nos permite determinar si es factible una inversión o no, para entender mejor en el trabajo que está más abajo, se realizó un ejemplo de una toma de decisiones de la empresa en donde trabajo actualmente, y también un poco más de información de que es un análisis marginal.

La toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, persona, social, etc. (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción y se define como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”. La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de solución frente a un problema determinado; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. También, la toma de decisiones es considerada como una de las etapas de la dirección.

En línea general la toma de decisiones implica lo siguiente:



Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.



Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.



Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.



Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.



Convertir la opción seleccionada en acción.

Tomar una decisión es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar distintas opciones y también, las consecuencias de cada decisión. Con frecuencia, las personas se exigen demasiado a sí mismas cuando quieren tomar una decisión y aspiran a acertar en su elección cuando en realidad, en la vida, no importa el camino que tomes porque siempre vas a asumir riesgos. Pero, además, merece la pena recordar que no existe un único camino correcto. Por otra parte, también es aconsejable recordar que tomaste una decisión de acuerdo a tu madurez de aquel momento, por tanto, hiciste las cosas lo mejor que supiste. Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feedback.

Clasificación de las decisiones Decisiones Programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Decisiones no Programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Tipos de decisiones en Gerencia 

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido



De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.



Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.



Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Factores Cuantitativos y Cualitativos. En ocasiones, es conveniente clasificar los elementos de un análisis en dos categorías: cuantitativo y cualitativo. El primero podría ser considerado como una exposición estadística de la compañía. En ella se incluirían todas las cosas útiles de la cuenta de pérdidas y ganancias, el balance y otra información específica como la unidad producida, su coste y precio, la capacidad de producción, las peticiones que no se pueden atender, etc. Todos estos datos datos pueden subclasificarse en estas categorías: capitalización, beneficios y dividendos, activos y pasivos y estadísticas operativas. Por otra parte, los factores cualitativos se centran en asuntos como la naturaleza del negocio; la posición de la compañía dentro de su industria, sus características físicas, geográficas y operativas, el carácter de su directiva; y, finalmente, las perspectivas de la compañía, de su industria y de los negocios en general. Cuestiones como éstas no se tratan de forma ordinaria en los informes y presentaciones de las compañías. El analista debe buscar las respuestas a estas cuestiones por su cuenta, a través de todo tipo de fuentes de información -lo que incluye una dosis de mera opinión. Para entender mejor la toma de decisiones, que pueden ser enfocado a las inversiones, despidos, contrataciones etc. Pondré un ejemplo del camino que lleva la toma de decisiones en caso que a continuación se presenta. Ejemplo de toma de decisiones Contratación de 4 ajustadores, movilizados en motocicleta

Con la problemática del tráfico hoy en día en la ciudad de Guatemala, la aseguradora necesita atender con prontitud a los asegurados ya que la premisa de que recibirán asistencia en menos de 30 minutos, con esto se planteó lo siguiente:

Etapa 1: Planteamiento del problema.

El mayor obstáculo que enfrentan los paneles de trasporte (camionetillas), en hora pico que es cuando más percances y emergencias resultan, es el tráfico tanto de buses como de vehículos livianos, esto ha resultado en quejas de los asegurados, ya que la mayoría de las veces el ajustador llega tarde, por lo que el vehículo con el asegurado tubo el percance se da a la fuga, esto da lugar a que la recolección de datos sobre el accidente no se dé completa, es por eso que se necesita agilizar el servicio de ajustadores y la pronta llegada del personal de la aseguradora. Posibles soluciones  Instalar mini agencias en las diferentes áreas del país 

Desplegar personal en bicicletas



Desplegar personal en motocicletas

Etapa 2: Evaluación de Criterios de decisión Cuando los gerentes detectan un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En esta etapa también se ve o se analiza los puntos fuertes o débiles de cada alternativa por ejemplo costos, beneficios y riesgos.

Costos de la compra de los 4 vehículos Tipo Marca del Vehículo Vehículo marca Chevrolet Spark Bicicletas Motocicletas Honda CBR 250cc

Precio Unitario Q.79,500

Total Q.318,000

Q.5,500 Q.45,000

Q.22,000 Q.180,000

Este sería el costo por la compra de los vehículos además de este gasto, faltaría agregar los sueldos de dichas personas las cuales desempeñaran la labor de ajustador. Sueldos de nuevo personal para ajustadores. (4 personal) La empresa ofrece el salario mínimo mas un bono extra Puesto Ajustador

Sueldo por persona Q.2,893.21

Bono

Total

Q.500 Total, x 4 Mensual

Q.3,393.21 Q.13,572.21

Riesgos al utilizar nuevo trasporte Bicicletas El riesgo en este tipo de vehículo es muy alto, la vulnerabilidad de este tipo de trasporte deja muy expuesto al conductor, y además de ser la opción más barata, es la más lenta. Motocicletas En este tipo de trasporte el riesgo es similar al de las bicicletas, pero se cree que una motocicleta es más respetable que una bicicleta, el costo beneficio es aceptable en comparación con las bicicletas. Vehículo liviano Con este vehículo no hay mucho riesgo mayor que el de chocar con otro vehículo, es el que presenta menor riesgo para los conductores, pero a la vez es el más caro y por el tipo de vehículo será lo mismo que utilizar paneles. Después de evaluar las alternativas se procede a elegir una de ellas Etapa 3: Seleccionar una alternativa. consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas

viables, simplemente escogemos aquella que generó mayor seguridad y confiabilidad, en este caso se debe analizar la que mejor se ajustaba a la necesidad de la empresa sin importar el costo. Etapa 4: Implementar la alternativa seleccionada En este caso se optó por la compara de las motocicletas, ya eran las que presentaban mejores prestaciones a la hora de una emergencia, tal decisión se tomó por las siguientes características: 

Mejor movilidad en el trafico



Consumo de combustible menor



Menor costo en el mantenimiento



Menor tiempo de llegada al percance



Cobertura más amplia por agente

Como en toda toma de decisiones no se puede saber a ciencia cierta si fue la mejor elección o no, hasta que de mide la eficacia de la decisión, en este caso los datos que arrojo la evaluación fueron los siguientes. 

Tiempo de llegada del agente 18 a 20 minutos



Casos atendidos por agente 10 a 20 diarios



La satisfacción del cliente mejoro notablemente, esto es medible con encuestas las cuales están en proceso.

Etapa 5: Evaluación de la decisión En esta etapa se hace la evaluación, la recolección de información de los clientes, los datos que anteriormente se mencionaron, y con esto se sabrá si la elección fue la correcta y así poder seguir con las operaciones. En el caso anterior con la elección de las motocicletas se pudo observar que la decisión fue la correcta, ya que se presta un buen servicio con un buen tiempo de llegada al lugar del percance, e ahorro del combustible etc.

Con todo esto se puede ver un éxito en la toma de decisiones, que llevo a la solución de una problemática, que la empresa debía de solventar, ya que, en la venta de servicios, la satisfacción del cliente es lo primordial, y así poder tener buenas referencias que son las que al final atraen a más clientes, con la necesidad y la confianza de la empresa que les brinda este tipo de servicio. Análisis Marginal El análisis marginal consiste en establecer un punto de equilibrio a partir del cual dos variables, generalmente coste e ingreso, se crucen para establecer el punto óptimo de operación y maximización. En macroeconomía o microeconomía, se utiliza el análisis marginal para la toma de decisiones sobre venta, producción y precio, las tres variables básicas en la ordenación empresarial, ya que mediante la marginalidad se puede establecer el punto óptimo a partir del cual, a un determinado coste y precio se produce una maximización del beneficio o venta. ¿Cómo nos ayuda en la toma de decisiones? Este análisis económico relaciona variables como volumen (cantidad), precio, coste (fijo y variable) y oferta (cantidad a ofrecer/venta), y permite establecer mediante formulaciones matemáticas en qué condiciones es mejor vender a un precio u otro, de acuerdo a unos costes, qué cantidad ofrecer e incluso la inclusión de discriminación de precios, en función del tipo de agente (mayor volumen, mayor rentabilidad...) En este caso permite establecer dos razones: si es mejor obtener una mayor rentabilidad unitaria, es decir, qué precio puede plantearse para obtener el mayor margen posible; o por otra parte cómo maximizar el beneficio total vendiendo toda la capacidad posible a un precio cierto a través del cual se obtiene la ganancia de equilibrio. También de forma indirecta, el análisis marginal permite obtener un precio, el precio marginal o idóneo, a través del cual es más óptimo poner a la venta la producción.

El análisis marginal dependerá en buena parte de la estructura de costes de la organización, por ejemplo, si los costes fijos son grandes, lo que derivará en un precio mínimo independientemente de la producción, mientras que unos costes variables grandes favorecerán la rebaja del precio, pues los costes están asociados a la producción unitaria (sólo hay coste si hay producción). El análisis marginal se establece en las estrategias de producción y operaciones como una premisa básica para el cálculo previsto de beneficios o el establecimiento de un precio competitivo. El análisis marginal estudia el aporte de cada producto/servicio/cliente a las utilidades de la empresa. Permite, por ejemplo, contestar las siguientes preguntas: 

¿A partir de qué volumen mínimo de ventas conviene lanzar un nuevo producto?



¿Conviene dejar de producir un determinado producto existente?



¿Realmente le conviene a la empresa estar atendiendo a un determinado cliente?



¿Convendría cerrar directamente una fábrica o sucursal?



¿Cuánto tengo que vender para que convenga continuar?



¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de un producto?



¿Convendría utilizar la capacidad ociosa de la planta para vender el volumen adicional a un precio menor que el actual? (por ejemplo, vendiendo al costo variable el producto de exportación, lo cual se denomina “dumping” y es una práctica prohibida)



¿Qué efecto tiene en las utilidades un corrimiento de la demanda entre productos?



¿Conviene tercerizar una producción?

El tema del análisis marginal es muy atractivo en cualquier ámbito que se le utilice, algunas veces lo utilizamos sin saber que lo estamos haciendo. El punto central de su uso radica en la identificación cuidadosa del comportamiento de los costos y

gastos que tenemos, es decir, en disponer de la identificación de los costos y gastos que son fijos y variables. No debemos olvidar que para esa clasificación se puede buscar apoyo en los métodos de segmentación de costos que nos ayudan a identificar la parte fija y la parte variable de un costo o un gasto. Utilidad marginal Utilidad se define como medida de la felicidad o satisfacción. Algunos de los factores que influyen en el bienestar o felicidad son inmateriales y no podemos medirlos ni cuantificarlos. Pero un buen número de ellos están ligados al disfrute de bienes y servicios, por lo que podemos suponer que este aspecto, sin ser el único es un componente muy importante del bienestar de las personas, afirmando que el bienestar de un sujeto está muy relacionado con los bienes y servicios de los que puede disfrutar, a medida que se consumen más bienes y servicios se puede suponer que la utilidad total del individuo aumenta. Sin embargo, ese mayor bienestar ligado al consumo no crece ilimitadamente ni siempre de la misma forma. El primer vaso de agua cuando estamos sedientos nos resulta extremadamente "útil" (nos produce un enorme satisfacción o bienestar). Pero los sucesivos vasos nos aportarán un bienestar mucho menor y llegará un nivel de consumo en el que nuestra utilidad total no seguirá aumentando por el hecho de que bebiéramos litros y litros. Esto llevo a la necesidad de introducir un nuevo complementario concepto al que se le llamó utilidad marginal. Se entiende por utilidad marginal de un determinado bien el aumento (o, en su caso disminución) en la utilidad total que nos supone el hecho de consumir una unidad adicional del mismo. Ejemplo de análisis marginal Para entender mejor lo que es el análisis marginal he preparado un simple ejemplo el cual no implica la utilización de las fórmulas para un análisis más profundo, es simplemente para dar una idea y de como yo lo entiendo.

Supongamos que nos dedicamos a la venta de un único aditivo industrial. Cada mes, vendemos exactamente 1000 litros del aditivo. Por cada litro que vendemos, cobramos Q50, y pagamos exactamente

Q20 por la compra de sus

correspondientes materiales y energía. Adicionalmente, gastamos en forma fija Q10,000 en sueldos mensuales, y Q5,000 en alquiler. Calculemos la utilidad bruta:

Ingresos

= 1000 litros x Q50/litro = Q50,000

Materiales y energía

= 1000 litros x Q20/litro = (Q20,000)

Sueldos

= fijos

= (Q10,000)

Alquiler

= fijo

= (Q 5,000)

Utilidad Bruta

= Q15,000

Se podría decir, entonces, que cada litro se vende a un precio de Q50 y cuesta Q35,000/1000 = Q35; o sea |que cada litro deja una ganancia de Q15, lo cual se comprueba ya que 1000x15=Q15,000, que es la utilidad calculada anteriormente. Si el mes siguiente, en lugar de 1000 litros, vendiésemos 1001 litros, ¿cuánto ganaríamos? Si utilizamos el valor unitario calculado anteriormente, diremos que ganaríamos Q15 adicionales, que, al sumarse a los Q15,000 que normalmente ganamos por mes, dan un total de Q15,015. ¿Es esto correcto? Definitivamente no, ya que, en realidad, la unidad adicional aporta Q50 como ingresos, pero sólo genera gastos en sus materiales y energía (Q20), mientras que los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la utilidad aportada por esta unidad adicional, es de Q30, con lo cual la utilidad total pasaría a ser de Q15,030 y no de Q15,015. Siguiendo con este ejemplo, alguien podría cuestionarnos la validez de seguir creciendo en volumen de ventas manteniendo el mismo gasto en sueldos o en

alquiler. Seguramente, habrá un punto desde el cual, si quisiéramos seguir creciendo, deberíamos contratar al menos una persona adicional y/o ampliar el espacio que alquilamos. Nosotros supondremos para nuestros análisis, que los gastos en cuestión se mantienen “fijos” dentro del rango en que nos movemos para la toma de las decisiones. En la práctica profesional, debería verificarse realmente dónde se producen los saltos. Este rango de validez es en sí mismo información importante, como una medida de “sensibilidad” de las decisiones. Mientras los gastos fijos no se alteran, una unidad adicional genera una utilidad marginal dada por la diferencia entre el precio de venta y el costo marginal, que como vimos en nuestro ejemplo es el costo variable. El costo de $35 y la utilidad de $15 que calculamos de manera simplista al principio del ejemplo, se denominan respectivamente “costo unitario promedio” y “utilidad unitaria promedio”, y son válidos para ese nivel de ventas exclusivamente.

Conclusiones

Con base a lo investigado mis conclusiones son las siguientes: Todos los seres humanos tenemos los recurso internos para toma decisiones, sin embargo la toma de decisiones en una empresa requiere de un análisis más profundo y dedicado por lo tanto debemos actuar conforme a la situación, no podemos solo decidir por ejemplo producir más artículos en un manufacturera, sin antes no proveer los gastos que implica la fabricación de dicho artículo, además debemos asegurarnos si la inversión de más maquinaria para la elaboración de este producto es factible, o por ejemplo si las ganancias serán lo deseado por los directivos de la compañía, en fin con este fin es que debemos usar el análisis marginal, para tener datos cuantificables, y además también los factores cualitativos juegan un papel importante, aunque los datos verídicos se obtienen de los cuantificables y de estos que depende la decisión a tomar la mayoría de las veces en una empresa.

Bibliografía

http://invertirbolsaydinero.com/factores-cualitativos-y-cuantitativos-en-un-analisisfundamental/ https://www.definicionabc.com/politica/toma-de-decisiones.php http://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-decisiones/proceso-tomadecisiones2.shtml#etapaidenb http://calculouq.blogspot.com/2013/12/ejercicios-sobre-analisis-marginal.html https://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-teoria-y-metodos/ https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones