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Universidad Galileo IDEA CEI San Cristóbal Toma de Decisiones / jueves 19:00 horas Tutor Julio Alberto, Morales Castro

TAREA 2 Semana 3

Diana Carolina Morales Barrientos Carné 1701 2451 Guatemala, 25 de julio de 2020

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................3 ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo?............4 ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora?.............4 Identifique qué sombreros le corresponde usar en la empresa...................................4 ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas?......................................5 ¿En qué consiste la aportación al azar?..........................................................................6 CONCLUSIÓN......................................................................................................................7 EGRAFÍA...............................................................................................................................8 CASO 2..................................................................................................................................9 1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en comparación con otras compañías alemanas similares?............................................11 2.

¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009?............................................11

3. Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el inicio de la crisis.................................................................................................................11

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INTRODUCCIÓN Al analizar el tema innovación en los negocios podemos se puede observar que la Innovación es generalmente entendida como la introducción de algo nuevo o significativamente mejorado, ya sean bienes y servicios o en procesos. Esta introducción de algo nuevo debe conseguir la exitosa implementación de ideas creativas. La innovación es un acto intencional, diseñado para mejorar el rendimiento de los procesos, del trabajo de la organización, con el objetivo de obtener mejores resultados. En esto Gregal es pionero, para nosotros innovar se traduce en la introducción de nuevas soluciones en los departamentos de compras, expediciones, ventas y marketing, cultivos y tratamientos, laboral, costes, de manera que las empresas adquieran un mayor control de su negocio y una clara ventaja competitiva. Sólo con mejores resultados se produce innovación.

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1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo? El uso del sombrero en el proceso creativo es de vital importancia La toma de decisiones es un proceso complejo en el que se mezclan emociones, sentimientos,

experiencias

y

el

balance

de

ventajas,

alternativas

e

inconvenientes. La técnica de Bono plantea el símil del sombrero ya que es un objeto que podemos ponernos y quitarnos cuando queramos, y es una técnica que podemos aprovechar para una mejora de productividad. 2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora? Este es un sistema organizado en el que los conceptos que lo componen ordenan internamente el curso de la acción este es también el modo en el que funciona nuestro cerebro donde la información que entra hace una secuencia de actividad que con el tiempo desarrolla unas pautas modelos o caminos por los que se canalizan la información. A través de las pautas podemos reconocer las cosas por función de la experiencia previa el pensamiento lateral es una clase de pensamiento que no es general ni secuencial ni lógico la entrada según el diccionario es tratar de resolver problemas no ortodoxitos o aparentemente lógico, los métodos pueden parecer ilógicos en comparación de la lógica normal pero fueron elaborados según la lógica de los sistemas constructores de pautas, el pensamiento lateral implica cambiar nuestro modo de percibir nuestros conceptos para que en lugar de discurrir la información a través de una pauta conocida la pausemos o la eliminemos momentáneamente para regresar al punto de partida.

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3. Identifique qué sombreros le corresponde usar en la empresa. Se puede optar por usar el sombrero azul

debido a que se podrían usar

alternativas pare tener un buen control en los procedimientos en todas las áreas de

la empresa y ¿De qué manera? Se utiliza el sombrero rojo, el

gerente de la empresa es quien se encarga de velar por ello debido a que es una persona que tiene una buena intuición en las ventas, producción personal, y sabe como solucionar ciertos inconvenientes sin que algún integrante de la empresa salga lastimado dándole la oportunidad a todos a expresar sus ideas.

4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas? Actualmente, la creatividad humana es absolutamente necesaria. Sin embargo, se ha avanzado muy poco en la enseñanza del pensamiento creativo. Se da por sentado que la creatividad pertenece al mundo del “arte” y que es una cuestión de talento innato, casi divino. Esta idea es tan anticuada que podríamos tildarla de medieval. La

técnica

“Abanico

de

conceptos”, se

basa en

cómo

se

comporta

la percepción humana para crear pautas. Para su utilización, no es necesaria ninguna destreza ni mística ni divina. Lo que es pertinente, es el uso de la capacidad lógica del que está dotado todo cerebro humano. Nivel direcciones  Conceptos o enfoques amplios. El concepto más amplio que se me ocurra para resolver el problema o crear la solución, será la dirección. Siempre será el concepto más amplio de lo que estemos pensando. Nivel conceptos  Métodos generales para hacer algo. Es lo que está en el medio entre la dirección y la idea. Nivel ideas Es la manera concreta y específica de poner en práctica un concepto.

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¿En qué consiste la aportación al azar? Se trata de una técnica creativa diseñada por Charles S. Whiting en 1958, cuya utilidad parte de un principio clave basado en que combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. Partiendo de este planteamiento, pueden surgir ideas originales con esta técnica, resultando muy útil para generar ideas complementarias a un proceso de Brainstorming si vemos que el proceso parece estancado. En ocasiones se aplica en la empresa donde actualmente laboro ellos toman como base los siguientes incisos para realizar las aportaciones al azar. 2. Se generan ideas y se expone que: 

Cualquier crítica está prohibida (al igual que ocurre en la técnica de Brainstorming)



Toda idea generada es bienvenida (ídem)



Se generarán tantas ideas como seamos capaces de crear (ídem)



El desarrollo y asociación de las ideas es lo que buscamos (ídem)

3. Seleccionamos un objeto o imagen, que será el epicentro del desarrollo posterior de la técnica 4. A partir de dicho objeto o imagen, describimos todas las características del mismo que podamos 5. Intentamos forzar conexiones entre lo particular del objeto y nuestro problema inicial 6. Anotamos todas las ideas provocadas. Como podemos comprobar, en esta primera variante de la metodología creativa, es fundamental el tipo de objeto.

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CONCLUSIÓN La innovación ha pasado de ser un mecanismo para reducir costos a ser un marco de trabajo en el que se optimizan los procesos organizacionales y productivos y en el que la actitud de las personas y la cultura empresarial marcan la diferencia. Para alcanzar altos niveles de competitividad pueden utilizarse diversas estrategias; cada empresa define la más conveniente de acuerdo al escenario económico, social y cultural en el que se desarrolla. Al crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo. Además, es importante seguir algún modelo que se pueda establecer en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de la organización. La innovación puede ser el punto diferenciador que discrimina la marca, producto, servicio y proceso del de la competencia.

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EGRAFÍA

https://www.youtube.com/watch?v=AHhvYsXX8t4

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CASO 2 La innovación en los negocios Un espacio para respirar en medio de la crisis: En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras deambulaba por una d sus fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si sabía qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió nerviosamente el trabajador. “No, ¡esto es mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá apócrifa, dice mucho acerca del sector privado de la ingeniería más grande de Alemania. La austeridad y la disciplina financiera han apuntalado el crecimiento de Bosch, como una compañía reconocida y con una reputación innovadora, desde que se fundó en 1886. La combinación de estas dos características le han ayudado, desde entonces, a ampliarse hasta convertirse en el proveedor de automóviles más grande del mundo. Franz Fehrenback, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert Bosch, ha puesto a la empresa este año en una misión para distinguir cualquier sujetapapeles que pase desapercibido. “Tenemos que reducir los costos en todas las áreas”, afirma él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de Bosch, en los alrededores montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una aclaración. “Reduciremos los gastos en las operaciones continuas del negocio, pero no haremos cortes en los gastos de investigación y desarrollo para proyectos futuros de importancia, es decir, en proyectos de innovación.” Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrenback a bajar drásticamente la producción. Despidió temporalmente a 17 mil empleados alemanes y recortó empleos en forma permanente en las plantas de todo el mundo. En cualquier parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión de proveedores de tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos meses. Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en una posición notablemente mejor que muchos de los fabricantes alemanes. El señor Fehrenback ha seguido con gran apego la estrategia a largo plazo de la compañía en medio de la crisis. “Nuestra estrategia de tras ángulos incluye mayor 9

diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada como meta”. Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la crisis, la cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen instintos conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de vanguardia y de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el negocio, en vez de canalizarlas a inversionistas anónimos. “La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de nuestros mayores activos -afirma el señor Fehrenback-. Nuestros competidores no nos pueden igualar en eso, porque se necesitan décadas para ello. Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus pasivos financieros han cambiado poco con respecto a los dos mil millones de euros que se reportaron a finales de 2007. “Bosch tiene un fuerte perfil de riesgo de negocios y políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner Staeblein, analista de créditos de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora. Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la conducción de la compañía a través de la crisis. Se espera que la producción mundial de automóviles disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a las compañías a restringir su capacidad, a cerras plantas y a hacer fusiones. “La industria automotriz está en el principio de otra transmisión estructural radical”, afirma él. Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial: por primera vez, las ventas del negocio de partes de automóviles disminuyeron a menos de 60% de los ingresos totales colocando a Bosch más cerca de una de las metas estratégicas del señor Fehrenback: una dependencia reducida de la industria automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su capricho de la recesión, sino por el crecimiento en los sectores industrial y de bienes de consumo.

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1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en comparación con otras compañías alemanas similares? Se pudo observar que es Porque la compañía Bosch tiene una estrategia muy bien definida y clara que es reducir costos en todas las áreas menos en investigación y desarrollo para proyectos futuros de importancia. Cuentan con una estrategia de tres ángulos que incluye mayor diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada como meta por este motivo fue que no tan afectado. 2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009? Sucedió porque en ese periodo d de tiempo registraron una gran pérdida económica, esto fue debido a las bajas ventas ejecutadas, esto afecto a varios empresarios ya que tuvieron que realizar recorte de su capital humano de forma significativa tras la caída de sus ingresos. aunque emplearon un método e l cua l se ría co mo p ro ye cto s a fu tu ro e n l o s cua l e s i n vi rti e ron un a g ra n su ma de dinero. La estrategia comprendía en la gran utilidad debido a que estaba complicado

salir de esa crisis y esa estrategia que

implementaron no podía brindar resultados a corto plazo. 3. Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el inicio de la crisis. En el año 2008 se empezó con una baja muy fuerte es sus ingresos aproximadamente de un 89% en comparación al año 2017, esto provocó la reacción en la empresa de reducir sus costos productivos a través de la reducción en cada uno de su planilla, cerca de 35,000 personas salieron afectados esto se debe a que quedaron sin empleo por esta decisión sin embargo la empresa decidió mantener los costos relacionados a inversiones de investigación.

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