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Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad

1. Antecedentes

Las actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda económica después de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall). Estado Unidos destinó un 5% de su PIB. La ayuda prestada no debía ser solo un paliativo, el programa debía enmarcarse en iniciativas propuestas por Europa. En 1948 se crea el “Consejo de Productivo AngloAmericano”, posteriormente en Dinamarca (1949), Turquía (1949), Austria (1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Bélgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).

La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los países occidentales avanzados, incluso menos que Turquía. Motivando altos costos, baja exportación y bajos ingresos de la población. Japón padecía de una falta de acumulación de capital, por lo que consideraron importante adoptar medidas de modernización de las industrias. Juzgaron que más importante era el mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de producción (tecnología, materia prima, combustible, mano de obra, gestión empresarial y comercialización).

PARA TENER EXITO Los lideres creyeron que era importante desarrollar una campaña a nivel nacional, con participación del gobierno, empresarios y trabajadores. Crearon un organismo promotor que fuera el núcleo de la campaña. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japón, como una institución privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japón, empresarios privados (Kohei Goshi). En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.

Envío de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasión de sus dirigentes para mejorar). Ante la evidente reacción de la Confederación de Sindicatos de Trabajadores de Japón (Sohyo), se elaboró un régimen de discusión entre el sector laboral y patronal. Se creó la Universidad del Trabajo y aulas de capacitación para jóvenes. Educación de dirigentes empresariales.

REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Mantenimiento y ampliación del empleo. Políticas de redistribución de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno. Colaboración estrecha entre el sector laboral y patronal. Distribución equitativa de los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).

Indicador

Año 1955

Año 1998

Diferencia

% incremento anual

7.3

104.5

14.3

6.8

195.300 ¥

5.268.200 ¥

26.9

9.0

1.091.200 ¥

4.880.900 ¥

4.5

3.8

Horas de trabajo real anual

2.398

1.879

-459

---

Índice de precios mayorista

49.9

99.0

2.0

2.4

Índice de precios al consumidor

17.3

102.5

5.9

5.1

11.6 %

12.5 %

----

---

Índice productividad laboral Salario nominal anual Salario real

Relación gastos de personal

Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japón.

Kaizen, nace en Japón como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones. “Kai” significa cambio “Zen” quiere decir para mejorar

“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” • Es una filosofía de vida, que implica un mejoramiento progresivo e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) debe ser mejorada de manera constante. • Esencia de todas las prácticas administrativas japonesas. • Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. • Resalta la importancia de los procesos ya que éstos deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales.

　 Mejoramiento incremental Japonés

Gran

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

innovación

Es un proceso orientado al mejoramiento No el mejoramiento basado en la experiencia Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definición, identificación, medición, análisis, conclusión y enfoque, contramedidas, revisión, estandarización y mantenimiento. •

La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo  Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo  De otras organizaciones, de otras industrias

• El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes  El rol del equipo administrativo es mostrar la dirección con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los desafíos. Las personas excelentes se desarrollarán a través de un equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misión.

SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo. Mejorar la eficiencia a través de su eliminación y/o reducción CINCO (5) S  Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de trabajo.  Mantenerlos en buenas condiciones. ADMINISTRACION VISUAL  Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo. Emprender acciones rápidas cuando sucedan irregularidades

Programas empacados muy conocidos que contienen diversos módulos del kaizen TQM Administración de Calidad Total

JIT Justo a tiempo

TPM Mantenimiento Productivo total

Camino Preferido

Todos los programas tienen algunos módulos en su interior: 5S, etc

JUSTO A TIEMPO Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer más eficientes los procesos en la línea de producción. Objetivos

Lograr que el proceso de producción sea continuo sin interrupciones. Disminución del tiempo total que va desde el inicio de fabricación, hasta la facturación del producto terminado.

KANBAN

REGISTRO VISIBLE

Herramienta que contribuye a la optimización y control de la producción en línea, mediante la utilización de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a través del proceso de producción. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo.

Mayor productividad en los recursos

Inversión para mantener una alta utilización Tecnología para asegurar la velocidad del proceso

Actividades para incrementar la eficiencia

Kaizen

Ingeniería de productos X

Mejor calidad en Los productos

Nivel de calidad que Satisface las necesidades de los clientes

Ingeniería de procesos X

Tecnología para Asegurar la calidad diseñada

Ingeniería de la producción

Respuesta rápida para acciones correctivas

Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas Paso 9: Revisar Resultados Paso 8: Intentar contramedidas Paso 7: Desarrollar contramedidas Paso 6: Analizar hallazgos Paso 5: Identificar desperdicios y problemas Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios Paso 3: Medir rendimiento y productividad Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones

Nivel Meta

Nivel Alcanzado

Brecha

Nivel Actual

Nivel Actual vs Nivel Alcanzado Nivel Alcanzado vs Meta

Son instrumentos para el manejo de los datos de la producción. En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden solucionar sin este tipo de análisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de estas herramientas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Diagrama de pareto. Diagrama de causa y efecto. Gráficos. Hoja de control. Gráficas de relación. Histograma. Gráfico de control.

Práctica utilizada para lograr ambientes donde se "respire” la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas SEIRI

DESECHAR

SEITON

ORDENAR

SEISO

LIMPIAR

SEIKETSU

MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

SHITSUKE

DISCIPLINA

Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar sólo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores BENEFICIOS 

Basurer Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles o



Más espacio



Mejor control del inventario



Eliminación del despilfarro



Menos accidentes

Ordenar los objetos de acuerdo a un método que facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados BENEFICIOS Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado Ayuda a identificar cuando falta algo Da una mejor apariencia Despué s Antes

Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso Encontrar y corregir las fallas. BENEFICIOS Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones Menos probabilidad de contraer enfermedades Menos accidentes Mejor aspecto Ayuda a evitar mayores daños a la ecología

Estado alcanzado al implementar Seiri, Seiton y Seiso

BENEFICIOS Mejora nuestra salud Desarrollamos mejor nuestro trabajo Facilita nuestras relaciones con los demás ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!

Convertir en un hábito el aplicar correctamente las “4 S” anteriores. Apegarse a las normas establecidas. Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales. BENEFICIOS Se evitan reprimendas y sanciones Mejora nuestra eficacia Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros Mejora nuestra propia auto-imagen

JUNIO

JULIO

SEPTIEMBRE

Antes

Después

4. SEIKETSU

1. SEIRI

Mantener la limpieza 5. SHITSUKE

Clasificar lo que es necesario y lo que debe ser desechado

Crear hábito en los 4S 3. SEISOU Limpieza

2. SEITON Encontrar Cosas fácilmente todo el tiempo.

RÁPIDA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

MEJORA DE BENEFICIOS REDUCCIÓN DE COSTOS

MEJORA DE LA CALIDAD

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO ESPIRAL ASCENDENTE DEL CICLO DE LA AMV

Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo.

HERRAMIENTAS ACCIONES DE KAIZEN AMV CONTROL DIARIO

ANOMALÍA

ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES

JUSTO A TIEMPO HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD 5S

Mantener lo suficientemente limpio el lugar de trabajo, de forma que puedan emprenderse acciones rápidas cuando ocurran irregularidades.

 KANBAN  Pizarra de Monitoreo

 Recordatorios de seguridad  Etiquetas y sellos

        

Gráficos de productividad Puntos de verificación de calidad Agendas de trabajo Historia de mejoras realizadas Resultados Personal y turnos Rangos y escalas de operación Calendarios Muestra de productos

 POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso  Lámparas de señales

Método por el cual se puede captar Cómo y Qué esta haciendo un hombre o una máquina.

Estudiar la situación laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen. Identificar los factores que generan pérdidas de tiempo Captar la proporción de tolerancia de horas-hombre y horasmáquinas de la operación. Obtener la proporción de la operación.

MUDA DESPERDICIO Diversos elementos que lo único que hacen es generar costos. No genera ningún valor agregado. ag Ope re ra re ve garl cion qu rd e e er ad los s p ido er v a s a am alo ra las ente res co sa s Operaciones que pueden ser reducidas pero no eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo

aj o l o r b a Tra n V ado Co reg Ag

MUDA

Operación Trabajo Secundario

Obvios que pueden ser eliminados mediante Kaizen

Muda de Sobreproducción: Fabricación de productos con demasiada anticipación o en demasía. Es la peor de las mudas pues genera otras: incremento de la fuerza laboral o de inventarios Causas: • • • • • •

Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario. Cliente Aparente búsqueda de eficiencia Miedo a la paralización de línea Mal sistema Demasiados operarios

Todo el inventario por encima del inventario mínimo necesario para la producción o distribución, que es causado por sistemas de producción o distribución inapropiados. Causas: • Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario. • Cliente • Gran cantidad de producción • Largo período de establecimiento • Frecuencia del transporte es menor, pero la cantidad a transportar es mayor

Cualquier manipulación de materiales que esté por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar. Causas: • Dividir en partes el proceso de producción o aislar algunos lugares de trabajo. • Mala distribución de las maquinas • Apilar los materiales directamente sobre el piso • Cajas de partes demasiado grandes • Dependencia de los subcontratistas • Almacenamiento sin clasificación

Cualquier manipulación de los materiales en sí es MUDA. Cualquier manipulación de materiales que este por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar. Causas: • Detenciones cortas • Mal Diseño

Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los tiempos perdidos de las maquinas. Causas: • Escasez de partes • Chequeo de las máquinas por ocurrencia de defectos • Espera por transporte Muda de Defectos Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante de producir artículos defectuosos Causas: • Inspección: Ninguna, dependencia de la siguiente, disparidad en las normas. • Datos: Ningún uso, aversión a la recolección

Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningún valor.

?

? Causas: • Mal almacenamiento de las partes • Mala distribución de las máquinas • Ubicación o altura del conducto de transporte

Realizar la producción de manera mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario). Se recomienda estabilizar y sincerar la producción. Debe producirse lo que se necesite, cuando se necesite. Esto evitará la acumulación de productos tanto en proceso como terminado. Es conveniente apurar el proceso de transporte. Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en pequeñas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas

Muda de Sobreproducción

Muda de Inventario

Muda de Transporte

Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y rediseñar el proceso por uno mas efectivo. Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban. Automatización con sensores de error. Manejo de varios procesos. Producción sin transporte. Ayuda mutua en las operaciones Inspección: Unificar normas, en línea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE (infalible). Utilizar ambas manos. Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilización de plantillas, automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una.

Muda de Procesos sin Valor Muda de Espera

Muda de Defectos

Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario

Cambiar los problemas por oportunidades. Transformar la indiferencia en conducta positiva Las cosas son de acuerdo al ángulo en que se miren Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta libre de dar su opinión y contribuir con sus ideas. Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas o expandir la idea

Misión

Diseño Principal

Obstáculos

Problema Esencial Estrategia

Meta

Tácticas

3. Algunas Experiencias

Primero desarrollar a las personas, luego producir productos Es aplicada como filosofía corporativa Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas. Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la Kaizen

• La calidad y la productividad son dos caras de la misma moneda •La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos de la ingeniería: Ingeniería del producto, ingeniería del proceso e ingeniería de la producción (lugar de trabajo) • El rol de la administración es crear problemas  Mostrando la dirección, estableciendo la meta y el objetivo, y actualizando los problemas  Sólo los problemas que existen pueden ser eliminados.

Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Año: 2002. 61.000 sugerencias promedio 12 sugerencias por trabajador. Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos cuando y donde se necesitan  Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso  10 Minutos de descanso cada 2 horas  Señal de emergencia posibilidad de parar la línea de producción

Mejoramiento continuo: cultura organizacional

Entrenamiento sobre la forma de pensar

Diferencia entre Toyota de Japón y la Toyota de otros países: En Japón los trabajadores dan sugerencias y son aceptadas, en otros países son los gerentes que lo hacen y lo imponen con fuerza a los trabajadores.

• Desarrolle a la gente primero después mejore los productos • Mejores ideas

Mejores productos

• El rol de la gerencia es crear problemas • La forma de producción de la toyota es la mejor del mundo • Toyota no tiene mucha confianza en los políticos por su alta rotación

Nombre:

Taishodo Seiko Co., Ltd

Clase de Negocio:

Montaje y ensamblaje de tableros impresos

Número de empleados:

90

RAZONES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5 S • Captación de nuevos clientes • Mejora de la productividad

• Fábrica sombría • Abundancia de cajas y productos • Acumulación de polvo bajo las máquinas y alrededor de las paredes • Todos los trabajadores trabajaban sentados • Partes en el almacén inamovibles cerca de un año • Mala distribución de los lugares de trabajo PLANES PARA LAS MEJORAS DE LAS 5S • Todo el personal en posiciones de gerencia, incluyendo al presidente formó un comité (se reunían dos veces al mes) • Meta: en un año, hacer de la fábrica un lugar donde puedan llevar clientes a un recorrido por la fábrica

• Mejora de la distribución • Eliminación de lo innecesario • Eliminación de las paredes del almacén y la fábrica • Eliminación de las sillas de trabajo • Eliminación de las instalaciones eléctricas y tuberias innecesarias • Mejora del sistema de control de inventarios de partes y poner en orden las partes innecesarias • Mejora de las operaciones de ingreso y despacho de partes desde el almacén • Control de la cantidad requerida de útiles de oficina • Sistematización de todos los procesos de las 5S

Evaluación cliente

del

El cliente que visitó la fábrica un año después estaba sorprendido y expresó su admiración

Aguda reducción de tiempo requerido para la búsqueda Mejora de la calidad, costo y respuesta en las entregas La limpieza se convirtió en una práctica común de todos El personal y los gerentes están satisfechos y en general el ambiente de trabajo es bastante agradable

FILOSOFÍA DE LA MITUTOYO  El hombre para llegar a ser completo, debe adquirir Sabiduría, Benevolencia y Valentía.  Con sabiduría solamente, se tiende a ser frio.  Con benevolencia solamente, se tiende a ser débil.  Con valentía solamente, se tiende a ser demasiado audaz.

 Solo la combinación de estas tres cualidades permite llegar a ser un hombre completo  Del mismo modo, el éxito de una empresa radica en el conocimiento del Cielo, la Tierra y el Hombre.

El éxito de los negocios solo se logra cuando se encuentran presentes los factores tales como providencias celestiales, recursos naturales y armonía entre los hombres.

El nombre MITUTOYO fue adoptado con el sincero deseo de contribuir a la formación de un hombre mas completo, crear una empresa prospera e introducir una verdadera religión, orientada a alcanzar la paz del mundo y la realización personal de todos y cada uno de los empleados.

Núcleo Humano: Personas que trabajan en la empresa. Núcleo Competitivo: Equipos de medida de precisión confiables en el mundo. Tecnología básica, amplia y profunda. Mantenimiento y seguridad de las bases tecnológicas industriales. Núcleo Fundamental: Investigación/Desarrollo Venta/Apoyo Servicios Educación en la Ingeniería Petrológica (Instituto Mitutoyo de la Metrología)

REFLEXIONES • El dilema es la disminución de las brechas entre pequeñas grandes • Se exigen metas para poder apoyar a las pymes, el problema es la cuantificación del cumplimiento • El papel del consultor debe ser analizar el problema raíz y de esa forma establecer el programa de mejoras • En Japón un segundo de un trabajador vale un yen (Promedio entre trabajadores y gerentes del sector manufacturero) • No se pueden salvar todas las empresas, hay unas que necesariamente deben morir

• Las empresas que tienen bajo nivel en la toma de decisiones y bajo nivel administrativo no deben existir • Antes de la norma ISO, las empresas japonesas eran de muy buena calidad por los controles que tenían diseñados muchos, los eliminaron y aplicaron la norma, disminución de la calidad • El punto fuerte de las empresas japonesas es el espíritu de equipo y lealtad hacia la empresa, que garantiza la seguridad al trabajador • En las empresas japonesas, el 70% de los problemas en el proceso de producción se pueden solucionar en el mismo sitio, el otro 30% con la ayuda de las herramientas

Éxito

Cultura