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• Sonia Ramirez

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LAPIZ MINA DE GRAFITO Su fabricación es un proceso que consta de los siguientes pasos: A) Partiendo de un bloque de madera, habitualmente de cedro, se divide en tablitas a las que se le hacen unas hendiduras para colocar las minas. B) A continuación se aplica pegamento en los surcos de las tablillas, se colocan las minas de grafito en una de ellas y se coloca la otra encima. C) Una vez seco el pegamento, otra máquina se encarga de practicar hendiduras a ambos lados de la tabla por done se separarán los lápices. D) Seguidamente, ya separados los lápices, se pintan, se barnizan y se les graba la marca, el modelo y un número que indica la dureza de la mina. E) Por último, se afila uno de sus extremos y el otro se redondea o se le coloca una pequeña goma de borrar unida por una abrazadera metálica. La dureza de los lápices depende de la proporción entre grafito y arcilla; cuanto más grafito se utilice, más blando u oscuro es el trazo del lápiz. PRODUCCION Como se hace un lápiz- Fabricación Proceso de fabricación de un lápiz Lo que se debe saber sobre un lápiz Ha estado a nuestro servicio hace aproximadamente 500 años, es tan versátil que se ha usado en condiciones tan extremas como el espacio exterior, es el instrumento por excelencia para escribir más popular en el mundo. Alrededor del globo terráqueo se fabrican al año más de 6000 millones de unidades, pero en el momento que cuestionarse sobre ¿cómo se elaboran los lápices? las preguntas a las que se debe responder son las siguientes ¿cómo meten las minas dentro del lápiz? Y ¿de que material está compuesta tal mina? Las minas están elaboradas de grafito que es una sustancia muy parecida físicamente al carbono, pero esta difiere sustancial mente en su composición química ya que es una especie de carbón mineral hecho de depósitos de algas prehistóricas que están almacenadas hace mas de 200 millones de años bajo la superficie de la tierra, este material es muy difícil de encontrar en las excavaciones lo que repercute en el grado de dificultad para sacarlo a la superficie. Después de su extracción el grafito es llevado a cámaras de flotación donde es mezclado con una solución básica o alcalina muy potente para ser separado y refinado de las impurezas naturales que contiene, por lo general otros minerales que reaccionan en medio básico, continuamente este es secado para poder ser transportado a una fábrica de procesamiento industrial, momento en el cual es mezclado proporcionalmente con arcilla china que es la encargada de dar consistencia al material, esta es batida con agua por unos cuantos minutos, hasta dar una composición homogénea, de la batidora la horno el proceso de elaboración de las minas continua pasando por unos embudos que proporciona al grafito la forma cilíndrica que todos conocemos.

Pero en este punto las minas no están terminadas, estás deben pasar por unas etapas que se encargan de hornear y seguidamente enfriarlas para generar una alta resistencia y de esta forma poder cumplir con su aplicación principal, ya que si las minas no pasan por este proceso seguirán siendo tan elásticas como una goma, después del horno ya mencionado viene la etapa de la freidora que es un recipiente con una mezcla de cera y aceite caliente encargadas de generar el endurecimiento, porque entre más cera se introduzca en la estructura de la mina esta será mas dura. Por otro lado se desarrolla todo lo referente a cortar, procesar y ensamblar la madera que va a servir de soporte para la mina, este tipo de proceso cuenta en la actualidad con grandes maquinas que facilitan y agilizan el proceso de elaboración de los lápices. Para finalizar, dos segmentos de madera, la mina y una parte de pegante son horneados durante aproximadamente 90 minutos, tiempo en el cual todos los segmentos se transforman en una sola pieza, para que continuamente se le agregue el borrador cuando es necesario. Para darle un acabado final al lápiz, se cuenta con un barnizado a base de agua, con el cual se proporciona el cubrimiento necesario para proteger la estructura del lápiz, ya que no solo los lápices son utilizados para escribir, también las personas en ocasiones los muerden, práctica requiere de precauciones especiales. PASÓ 1, OBTENCIÓN RECETA INDUSTRIAL El lápiz es uno de los objetos más comunes de la escuela, y uno de los imprescindibles, pero... ¿sabemos cómo se hace? Su fabricación es un proceso que consta de los siguientes pasos: Partiendo de un bloque de madera, habitualmente de cedro, se divide en tablitas a las que se le hacen unas hendiduras para colocar las minas. A continuación se aplica pegamento en los surcos de las tablillas, se colocan las minas de grafito en una de ellas y se coloca la otra encima. Una vez seco el pegamento, otra máquina se encarga de practicar hendiduras a ambos lados de la tabla por done se separarán los lápices. Seguidamente, ya separados los lápices, se pintan, se barnizan y se les graba la marca, el modelo y un número que indica la dureza de la mina. Por último, se afila uno de sus extremos y el otro se redondea o se le coloca una pequeña goma de borrar unida por una abrazadera metálica.

PASO 2 PROCEDIMIENTO LÓGICO 1.Partir un bloque de madera de cedro 2 Dividir en tablitas 3.Hacer unas hendeduras 4 Colocar las minas 5.Aplicar pegamento en los surcos de las tablillas 6. Colocar las minas de grafito en una de ellas 7.- Colocar la otra encima

8.Separar los lápices 9.Pintar lápices 10.Barnizar lápices 11.Indicar la dureza 12.Afilar uno de sus extremos 13.Redondear el otro extremo 14.Colocar gomas de borrar. 15.Unir una abrazadera

ENTRADAS Y SALIDAS

1 | Bloque de madera | Bloque de madera partido 2 | Bloque de madera partido | Dividir en tablitas 3 | Dividido en tablas | Hacer hendeduras 4 | Hendeduras echas | Colocar minas de grafito 5 | Minas con grafito | Aplicar pegamento en surco de tablillas 6 | Surco de tablillas con pegamento | Colocar minas de grafito 7 | Minas de grafito | Colocar mina encima 8 | Mina colocada encima | Separar lápices 9 | Lápices separados | Pintar lápices 10 | Lápices pintados | Barnizar lápices 11 | Lápices barnizados | Indicar dureza 12 | Dureza indicada | Afilar extremo 13 | Extremo afilado | Redondear el otro extremo 14 | Extremo redondeado | Colocar goma de borrar 15 | Goma de borrar colocada | Unir una abrazadera metálica

POLITICA CALIDAD NACIONAL CHOCOLATES Política de calidad integrada. La Compañía está comprometida con: DESDE CALIDAD Alimentando y deleitando a los consumidores, ofreciendo un servicio que asegure la preferencia de los clientes. DESDE GESTIÓN AMBIENTAL Velando por el uso racional de los recursos naturales‚ y previniendo y controlando los riesgos ambientales‚ que reducen impactos sobre el medioambiente. DESDE SEGURIDAD DE LOS ALIMENTOS Generando confianza a los consumidores‚ suministrando alimentos seguros. DESDE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Fomentando el auto cuidado y el de los demás, a través de la promoción de la salud, la prevención y el control de las condiciones generadoras de riesgo en los procesos, para la seguridad de los colaboradores. DESDE GESTIÓN DEL RIESGO Previniendo situaciones que ocasionen daño a las personas, al producto, a la Organización y al medioambiente, promoviendo y manteniendo un entorno laboral sano y seguro, basado en el control y minimización del riesgo ambiental, económico y social. DESDE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Evidenciando el compromiso voluntario de nuestra Empresa y colaboradores, contribuyendo al desarrollo integral de los empleados, sus familias y la comunidad, y buscando el mejoramiento de su calidad de vida, el desarrollo social y el equilibrio ambiental. DESDE EMPRESAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES Favoreciendo y propiciando el desarrollo de los colaboradores y su entorno, fomentando el equilibrio en la vida personal, familiar y laboral, con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y la sostenibilidad de nuestra Compañía. La Política de Calidad Integrada se suscribe cumpliendo con la legislación aplicable a nuestra actividad productiva y comercial‚ impulsando el mejoramiento y con la participación de quienes hacemos parte de la Empresa. Junio/2013.

POLITICA GESTION INTEGRAL EPM Política de gestión integral de EPM (Acta 1513 del 2 de febrero de 2010) “EPM orienta su gestión de una manera integral y en consecuencia actúa dentro de estrictos criterios de eficacia y eficiencia en la prestación de sus servicios para el logro de sus objetivos y de los señalados en la ley y en sus estatutos, orientándose hacia la satisfacción equilibrada de las necesidades de sus grupos de interés y al desempeño efectivo de la empresa”. Política de comunicaciones (Acta 1513 febrero de 2010) “La comunicación en Empresas Públicas de Medellín tiene como marco de actuación el respeto, la transparencia, la oportunidad, la pertinencia, la veracidad y el diálogo y está orientada a garantizar su reputación y a mantener una adecuada relación con los grupos de interés, para contribuir a la sostenibilidad y al desarrollo de la estrategia del Grupo EPM.” Política general de gestión integral de riesgos para EPM (1525 del 2 de noviembre de 2010) "EPM realiza la gestión de los riesgos que inciden sobre su actividad y su entorno adoptando las mejores prácticas y estándares internacionales de Gestión Integral de Riesgos (GRI), como una forma de facilitar el cumplimiento del propósito, la estrategia, los objetivos y fines empresariales, tanto de origen estatutario como legal". Política de gestión del talento humano (1527 del 7 de diciembre de 2010) “El gerenciamiento del talento humano en EPM se basa en el desarrollo de competencias y contribuye desde la dimensión humana al logro de la estrategia empresarial, a la dignificación de la vida de sus servidores y a la promoción de comportamientos socialmente responsables en sus actuaciones. En coherencia con ello, EPM y sus servidores propician conjuntamente el crecimiento laboral y personal a través de un entorno de trabajo estructurado a partir de una cultura de alto desempeño, los valores organizacionales, la ética, la calidad de vida, el bienestar, la normatividad laboral y las disposiciones nacionales e internacionales acogidas en el marco de los derechos humanos.” Política de gestión de tecnología de información (Acta 1528 del 1 de febrero de 2011) En EPM, la gestión de tecnología de información habilita a la empresa para que disponga de la información requerida por los grupos de interés y se adapte oportunamente a los cambios generados por el entorno, sus procesos y la visión de negocio, usando como referencia la arquitectura empresarial

y operando bajo un modelo de prestación de servicios con las mejores prácticas de mercado como una forma de apalancar la sostenibilidad y el crecimiento del negocio”.

Política Financiera “EPM desarrolla su Gestión Financiera atendiendo criterios de ética, transparencia, responsabilidad frente al riesgo y rigurosidad financiera, dentro del marco legal y estatutario y en línea con sus objetivos estratégicos. Lo anterior, para soportar las decisiones de inversión, obtención de recursos, reparto de excedentes financieros y manejo de liquidez, con el fin de maximizar el valor de la empresa y garantizar su sostenibilidad en el contexto del sano equilibrio entre lo social, lo económico y lo ambiental.” Política de Control Interno "En EPM se gestiona el control interno para facilitar la sostenibilidad y el logro de los objetivos empresariales, generando confianza a los grupos de interés. Para tal fin, el control interno se evalúa, se adapta y se mejora permanentemente en correspondencia con las necesidades empresariales, los requerimientos normativos y las mejores prácticas asociadas". EPM se compromete a cumplir y a promover el acatamiento de lo consagrado en la Carta Universal de los Derechos Humanos y sus protocolos, convenciones y pactos vinculantes, incluidos el Derecho Internacional Humanitario y lo dispuesto por la Constitución Política y el marco legal colombiano. Este compromiso se verá reflejado en el desarrollo de todos los proyectos y procesos, al tiempo que estará alineado con las políticas institucionales y con los principios internacionales sobre el tema. “Extracto de la política institucional en DDHH”

POLITICA CALIDAD COCA COLA Declaración de la Política de Calidad Los consumidores en todo el mundo confían en que la Compañía Coca-Cola les ofrezca en todo momento productos refrescantes de seguridad incuestionable y de alta calidad. La calidad se manifiesta en cada una de nuestras acciones y nos acompaña en todo lo que hacemos. Cada persona dentro del sistema Coca-Cola toma esta misión con seriedad y trabaja incansablemente para asegurar que nuestro sistema mantenga su promesa de ofrecer productos y servicios de calidad. Creemos que la calidad es la piedra angular de nuestro éxito porque es una parte integral de nuestro legado; inherente a esta creencia es nuestra dedicación a nuestro estándar de oro: "Producto perfecto, de confianza en cualquier parte". La naturaleza global de nuestro negocio requiere que el sistema Coca-Cola y su cadena de suministro cuenten con los estándares y los procesos más altos para lograr unos productos únicos y consistentes y una calidad en el servicio que va desde el diseño de nuestros productos y sus envases hasta la compra de nuestros ingredientes, pasando por nuestro embotellado, distribución y comercialización de productos. Mediante la implantación de sistemas de gestión de calidad, aseguramos el cumplimiento con las regulaciones aplicables, así como con los estándares reconocidos internacionalmente y los requisitos específicos de Coca-Cola a través de nuestra cadena de suministros, de principio a fin.

Nuestro compromiso de entregar productos de calidad, Incluye el enfoque en las siguientes áreas: 

Gestión de los Proveedores: la fabricación de productos terminados de alta calidad utilizando las mejores materias primas disponibles.

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Estándares Globales: ejecución consistente por parte de nuestra Compañía, nuestros proveedores y nuestros socios embotelladores.

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Compromiso: asegurar que nuestros productos y servicios cumplan o excedan las expectativas de nuestros clientes, consumidores y otros socios.

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Mejora Continua en todo nuestro sistema global: evaluación proactiva y atención a los temas que surjan y las tendencias que afecten a nuestros productos, clientes y consumidores.

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Productividad: buscando siempre la optimización de los procesos industriales y logísticos manteniendo al mismo tiempo nuestra excelencia en la calidad.

Declaración de la Política de Inocuidad de los alimentos En la Compañía Coca-Cola, nuestra responsabilidad fundamental esasegurar estrictos estándares de inocuidad para los productos que fabricamos y distribuimos. Nos esforzamos en proteger nuestros productos y a nuestros consumidores a lo largo de toda la cadena de suministro, desde el principio hasta el final. El sistema Coca-Cola aspira a que la reputación de las marcas que producimos aumente y se mantenga la confianza del consumidor en nuestros productos. Cada empleado que tenga un impacto directo en los ingredientes, envases, elaboración, almacenamiento o transporte de los productos, a través de la cadena de suministro, es responsable de la inocuidad de los alimentos. Nuestro compromiso con la inocuidad de los alimentos, tiene especial foco en las siguiente áreas: 

Evaluación y Minimización de Riesgos: implantar programas de inocuidad de los alimentos en las instalaciones de elaboración, almacenamiento y distribución.

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Proveedores: asegurar la inocuidad de las materias primas, ingredientes y envases.

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Cumplimiento con las Regulaciones: garantizar la ejecución consistente de nuestras políticas, las de nuestros proveedores, copackers, consumidores, socios embotelladores y distribución.

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Mejora Continua a través de nuestro sistema global: proveer de una identificación proactiva y un manejo eficiente de los riesgos en materia de inocuidad de los alimentos asociados con los productos, procesos y tecnologías.

Cada nivel organizacional dentro del sistema Coca-Cola deberá adherirse a los siguientes objetivos, teniendo en mente que la visión y los detalles de cada elemento que se describe abajo deberán ser consistentes con las circunstancias específicas de las operaciones que tengan lugar en cada localidad. Evaluación y Gestión de Riesgos: Las condiciones que impactan a la inocuidad de los alimentos son manejadas y controladas a través de los siguientes programas: 

Buenas Prácticas de Fabricación: Sistemas que se requiere que operen bajo los Buenas Prácticas de fabricación comunes, las cuales incluyen la limpieza y desinfección, la higiene personal, control de plagas y control del instalaciones.

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APPCC: programas de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control que se implementan in situ para prevenir y acotar peligros físicos, químicos y biológicos.

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Procesos de Evaluación: Se utilizan evaluaciones internas y externas para garantizar el cumplimiento de los requisitos tanto de la Compañía como legales que apliquen.

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Sistemas de Gestión: Las operaciones de fabricación deberán implantar un cumplimiento formal del sistema de gestión de inocuidad de los alimentos conforme a ISO 22000:2005 más PAS 220. La Certificación de acuerdo a otro esquema de GFSI aprobado deberá hacerse si es requerida por los clientes.

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Cumplimiento Legal: La Compañía mantiene su compromiso de seguir y respetar las leyes locales que apliquen en cada uno de nuestros mercados.

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Manejo de Incidentes y Resolución de Crisis (IMCR): Los equipos IMCR manejan los incidentes de manera que se proteja a nuestros clientes y consumidores, así como también la imagen y las marcas comerciales de la Compañía.

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Trazabilidad y Recuperación del Producto: Mantener una trazabilidad en dos direcciones a lo largo de la cadena de suministro. Probar al menos dos veces al año la capacidad del sistema para recuperar al producto a partir de su distribución en el punto de venta.

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Integridad del Alimento: Sello de Seguridad (Tamper evidence): asegurar la presencia de precintos de seguridad (Tamper evidence) en los ingredientes, productos intermedios y productos finales a través de la cadena de suministro.

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Seguridad de las Instalaciones: Controlar el acceso a las instalaciones.

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Gestión de Proveedores: Comprar ingredientes, envases, materiales y equipos utilizados en la manufactura y distribución de los productos de la Compañía a partir de proveedores autorizados por la misma., Los ingredientes, envases y materiales deben cumplir con las especificaciones, previo a su uso POLITICA DE CALIDAD MS DONALDS

Para tener una buena calidad en nuestra empresa se manejan alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global. La reputación de McDonald’s es una empresa reconocida en todo el mundo por su calidad. Y esto lo han logrado manteniendo sus productos con la más alta calidad existente y a precios muy razonables. La calidad de McDonald’s está presente en cada uno de los restaurantes, donde la limpieza, servicio y compromiso de la gente que trabaja y que es entrenada arduamente para manejar nuestros alimentos culminan el proceso de calidad que inicia en las instalaciones de los proveedores. Pero se desaprovecharía la limpieza y calidad si no se contara con un servicio rápido y amable. Una sonrisa hace tanto para atraer a un cliente como lo haría la mejor comida del mundo, para McDonald’s “EL CLIENTE ES LA PARTE MAS IMPORTANTE” es por ello que se le da el mejor servicio posible.

POLITICA DE CALIDAD POSTOBON A través del Sistema de Gestión tenemos el propósito de satisfacer los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, accionistas, la Sociedad y el Estado. Mantenemos la confianza y garantizamos procesos capaces y productos de calidad consistente, íntegros y confiables, trabajamos constantemente en el mejoramiento continuo, cumpliendo la legislación aplicable y los requisitos de los productos; además velamos por la inocuidad y la seguridad en la cadena de suministro. Incorporamos la sostenibilidad (ambiental, económica y social) a nuestra estrategia de negocio, optimizamos el uso de los recursos naturales, prevenimos y minimizamos el impacto en el entorno de nuestros procesos industriales. Apoyamos la responsabilidad social a través de iniciativas que se ejecuten bajo estrategias de valor compartido. s fundamental para nosotros, la formación de los colaboradores para asegurar su nivel de competencia así como una comunicación permanente, respetuosa, directa y clara. Brindamos condiciones de trabajo seguro y saludable, promovemos la cultura de la prevención y el autocuidado. Mantendremos nuestro liderazgo como protagonistas del desarrollo nacional a través de la oferta de productos y servicios de calidad y nos fortaleceremos para enfrentar los retos de la globalización.

POLITICA DE CALIDAD A.W. FABER-CASTELL COLOMBIA Ltda POLITICA DE CALIDAD Y AMBIENTAL A.W. FABER-CASTELL COLOMBIA Ltda., como parte del grupo Faber-Castell, comparte una obligación y un compromiso en lograr y superar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, proveedores, colaboradores y la comunidad en general a través de: 

El compromiso con la mejora continua en la calidad de los productos y servicios, y en el desempeño medioambiental, mediante procesos productivos eficientes; el aseguramiento de la no toxicidad en nuestros productos, la formación, entrenamiento, concientización y motivación del personal en todas las áreas de la empresa.

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Un alto nivel de calidad de la empresa y de sus productos frente a la competencia.

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Una permanente comunicación con nuestros clientes, proveedores, colaboradores y otras partes interesadas para la búsqueda de la calidad y la protección del medio ambiente.

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Un desarrollo eficiente de prácticas en todos nuestros procesos, mitigando el impacto ambiental y fortaleciendo los efectos benéficos para contribuir a un desarrollo sostenible.

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La prevención de la contaminación del medio ambiente, como también el cumplimiento de la legislación y regulación pertinentes a los productos y servicios ofrecidos por nuestra empresa.

La Gerencia General y las directivas de A.W. FABER-CASTELL COLOMBIA Ltda. se comprometen con estos principios para el logro exitoso de nuestros objetivos.

PRINCIPIOS DEMING W. Edwards Deming y sus Principios Williams Edwards Deming Deming nació el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en físico matemático por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su interés principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya que se formó en el grupo de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del control estadístico de la calidad (SQC). W. Edwards Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos de Shewhart, que había trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en ese momento, trabajó en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado, por cierto, el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad. Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra. Al final de esta, fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad de los japoneses ya que 3 años mas tarde es invitado nuevamente por el presidente, de la recién creada, Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSE), a partir de este momento se dio a conocer y se convierte en le padre de la calidad japonesa. Hizo uso en Japón de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, así como también, usó los métodos del control estadístico de la calidad que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru lshikawa. Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check, action). En realidad ocupa o populariza lo que había aprendido de Walter Shewhart, es por eso que también se le conoce como Ciclo de Shewart o Ciclo PDCA como lo conocían en occidente. Pero lo más importante es que también considera conceptos de autoayuda como elementos básicos del proceso administrativo, siempre pensó que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas administrativas. Deming consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba en dos áreas principales: a. Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad: Destaca la importancia de lo que él llama motivación intrínseca (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivación extrínseca (aceptación de recompensas materiales por el trabajo realizado). b. Énfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rígidas: Considera que la mayoría de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisión de la estructura organizacional más que por el personal mismo.

Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformación, la adopción y la actuación de la administración se aplican tanto en las pequeñas como en las grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la fabricación de bienes, estos se conocen como la filosofía Deming o simplemente “los catorce puntos de Deming”.

Punto N°1 de Deming Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios   

Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo Asignar recursos a investigación y educación Mejorar constantemente el diseño de productos y servicios. Y proporcionar empleo por medio de la innovación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.

Punto N°2 de Deming Adoptar la nueva filosofía  

No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como situaciones normales Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores

Punto N°3 de Deming Terminar la dependencia en la inspección   

Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea absolutamente necesaria la inspección total Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de proporcionar servicios incompetentes Remplazar la inspección total por mejoramiento de los procesos

Punto N°4 de Deming Considerar calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios que se contraen    

Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y relaciones calidad/precio Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados dentro de un sistema funcional Definir relaciones técnicas con proveedores en base de intercambio de información estadística Con evidencia estadística formal, reducir el número de proveedores

Punto N°5 de Deming Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación del servicio 



Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de calidad en cada actividad: logística, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos y mediciones, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estén en estado de control estadístico



Procurar la participación activa de los conocedores de los procesos de producción y de servicios

Punto N°6 de Deming Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo   

Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende por calidad para cada trabajo Utilizar métodos estadísticos para conocer cuándo se ha completado el adiestramiento (el trabajador ha alcanzado el estado de control estadístico) Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que puedan tomar decisiones operativas adecuadas

Punto N°7 de Deming Instituir liderazgo en la supervisión 



Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y la responsabilidades inherentes: Mejorar la eficacia de operarios y máquinas, Aumentar producción en cantidad y calidad , Reducir la carga del operario, buscando darle mayor interés, satisfacción y orgullo por su trabajo Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administración de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las acciones oportunas c. Utilizar los métodos estadísticos para que los mismos operarios valúen el alcance y la efectividad de la supervisión

Punto N°8 de Deming Eliminar el miedo   

Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen Crear un clima de compresión y libertad para que el personal pueda expresar sus inquietudes Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad (sistema u operario)

Punto N°9 de Deming Romper las barreras entre áreas funcionales  

Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones cliente/proveedor entre todos ellos Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes

Punto N°10 de Deming Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral  

Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabaj Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a las mejoras

Punto N°11 de Deming

Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas  

El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la calidad El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad  Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien el trabajo Punto N°12 de Deming Eliminar las barreras que estorban al operario   

Proporcionarle instrucciones claras y completas Evaluar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por la producción bruta de sus departamentos Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar correctamente la calidad d. Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad

Punto N°13 de Deming Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento   

Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios: reducción del número de inspectores necesario Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de técnicas estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en técnicas estadísticas para todo el personal

Punto N°14 de Deming Tomar medidas para lograr la transformación 

Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad

PHILIP CROSBY Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en IT&T y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos. Es también el autor de muchos libros, entre los que se puede citar” La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad “, que constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es grátis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde a la primera vez. El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles acepbles de calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes. Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad, sólo, es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente. Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura organizacional. Por otra parte, Crosby señala que ” la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son: a. Determinación b. Educación c. Implantación Estrategias de Crosby a. Determinación Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad, principios de Phillip B. Crsoby 1. La calidad implica cumplir con los requerimientos Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal. 2. La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con vacunas) Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error.

3. El estándar de calidad es cero defectos Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.

4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos. b. Educación Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles: • Ejecutivos • Gerentes • Personal De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:  Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja  Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administración de calidad  Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas. Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras. c. Implantación La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.

Los Principios de Phillip B. Crosby 1. Compromiso gerencial La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en sus reuniones debe ser la calidad. 2. Equipo de mejoras de calidad Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir. 3. Medición de la calidad Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como y hacia donde va. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.

4. Costo de la evaluación de la calidad Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la compañía. 5.Percepción de calidad Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad. 6. Acciones correctivas Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo. 7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén interesados en la calidad. 8. Entrenamiento de supervisores Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo , para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como resultado el mejoramiento deseado. 9. Entrenamiento de supervisores Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes. 10. Establecimiento de las metas Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas específicas en equipo. 11. Eliminación de las causas de errores Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error. 12. Reconocimientos Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento público. 13. Consejos de calidad Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos. 14. Hacerlo nuevamente En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aún mayores mejoras.

JOSEPH JURAN Abogado de profesión orientado a la estadística de costos de la “no calidad”. La filosofía de Juran, así como de los demás filósofos de la calidad, está enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo. Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían: 

Ocupación de la alta dirección



Formación para todas las funciones y en todos los niveles



Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario



Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de calidad

Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir: Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los primeros que es el programa de instrucciones para ordenadores o información general (planes, advertencias). Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que los produce; los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de la empresa que los produce. Satisfacción del producto: es el resultado que se obtiene cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinónimo de satisfacción del cliente. Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones del cliente. Juran desarrolló un modelo para la administración de la calidad que fue llamada la Trilogía de Juran: Planeación, Control, Mejora. a) Planeación de la calidad Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos 

Determinar quienes son los clientes



Determinar las necesidades de los clientes



Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes



Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto



Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

b) Control de calidad

Este proceso consta de los siguientes pasos: 

Evaluar el comportamiento real de la calidad



Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad



Actuar sobre diferencias

c) Mejora de la calidad Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodología consta de los siguientes pasos Universales: 

Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente



Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora



Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin



Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantenerlos beneficios

CUADRO PRINCIPIOS DE CALIDAD Deming

Juran

Crosby

Definición de Calidad

Conformidad con las especificaciones

Conformidad con las especificaciones

Conformidad con las especificaciones

Por qué preocuparse acerca de la calidad ?

Posición Competitiva

Utilidades / Calidad de Vida

Utilidades

Objetivo del Programa

Mejorar posición competitiva

Disminuir el costo de la calidad

Disminuir costos

Calidad del objetivo

Cero imperfecciones

Minimizar el costo de la calidad

Cero imperfecciones

Como seleccionar proyectos

Análisis de Imperfecciones de Pareto

Análisis de Costos

Análisis de Costos

Como medir la mejora

Medición Directa

Información de costos de calidad

Información de costos de calidad y medición directa red de madurez

Papel del departamento de control de calidad

Bajo

Extensivo

Papel de la alta gerencia

Liderazgo, participación

Liderazgo, participación

Debe poner enfásis en cero imperfecciones

Papel de los trabajadores

Mantenimiento y mejoramiento

Moderado

Moderado

Énfasis en el Costo de la calidad

Ninguno

Alto

Moderado

Análisis Estadístico

Alta utilización

Para la más baja administración

Mixto

Cambios Culturales requeridos

"Se requieren grandes cambios; gerencia participativa; necesidad de gran amenaza"

"Se requiere poco cambio; encaja en la cultura tradicional"

"Actitud nueva de calidad; encaja en la cultura tradicional"

Manejo de la etapa de transición

No hay dirección, pero se requiere mucha

No hay dirección, pero se necesita poca

"Tratamiento excelente; ejemplo clásico"

Decisión

Optimizar la medición directa de la calidad, cero imperfecciones

Minimizar la medición directa de la calidad