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CIM 2000

UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE

DEPARTAMENTO DE ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

INGENIERÍA ELECTRÓNICA AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL

ACTIVIDADES ENTREGABLE 1 PRIMER PARCIAL

Noviembre, 2014

ACTIVIDAD REALIZADA ASIGNATURA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

CÓNDOR LINCANGO WILLIAN DAVID

Sangolquí, Noviembre 2014

Universidad de las Fuerzas Armadas

CONTENIDO 1.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 3

2.

OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4

3.

2.1.

General ........................................................................................................................ 4

2.2.

Específicos................................................................................................................. 4

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................................ 5

3.1. Actividad de Aprendizaje 1.1 ......................................................................................... 5 3.2. Actividad de Aprendizaje 1.2 ....................................................................................... 12 3.3. Actividad de Aprendizaje 1.3 ....................................................................................... 22 3.4. Actividad de Aprendizaje 1.4 ....................................................................................... 24 4.

CONCLUSIONES............................................................................................................. 27

5.

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 27

6.

REFERENCIAS ................................................................................................................ 27

2 Gestión de la Calidad y Productividad

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1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones en la actualidad son dinámicas, sean estas grandes o pequeñas, locales o nacionales o internacionales, enfrentan nuevos desafíos administrativos de formidables proporciones. Por otra parte, clientes y competidores las presionan para que suministren con puntualidad productos o servicios excelentes, siendo, por tanto, la calidad el tema dominante de toda empresa. Consiguientemente, en este primer parcial, las temáticas de estudio se orientan a que asimile la importancia de los tres principios de la calidad total y su sustento en una infraestructura integrada, una serie de prácticas administrativas y un grupo de herramientas y técnicas que deben trabajar en conjunto para una alineación organizacional productiva. La calidad total constituye desde hace muchos años una exigencia para las empresas y organizaciones de todo el mundo, las respuestas a estas exigencias han sido a lo largo de los años muy variadas. En este parcial estudiaremos temas relacionados con el liderazgo, prácticas de recursos humanos y la administración de procesos. Este ejercicio nos permite ver que desde el mero ejercicio eficaz de la dirección se puede alcanzar un nivel de implantación que se situaría en un ámbito intermedio entre las «organizaciones empleadoras de herramientas» y las «organizaciones que mejoran». Sin embargo, si analizamos todos los principios de la GCT vemos que solo prácticas como el diseño y conformidad de procesos y productos, la gestión por procesos o la administración basada en hechos pueden ser aplicadas desde el mero ejercicio de la potestad. Las empresas que mejoran e innovan de forma continua y las organizaciones excelentes, que requieren el compromiso de todos sus

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miembros, necesitan la figura de un líder que genere dicho compromiso y fomente la unidad de esfuerzo de un conjunto de personas que aportan, desde el ámbito de la libertad, lo mejor de sí mismas para satisfacer a los clientes y aportar valor a su entorno. La literatura bibliográfica especializada en gestión de la calidad coincide en remarcar la necesidad del compromiso de los trabajadores y de un cambio en la cultura de la organización. Sin embargo, poco o nada se dice sobre el modo de lograr dichos cambios. La idea subyacente es que los operarios obtendrán motivación intrínseca derivada de la acción de liderazgo de los directivos y por el hecho de participar en las actividades de mejora continua.

2. OBJETIVOS 2.1. General Realizar la guía de Actividad Entregable 1 correspondiente al primer parcial de la asignatura de Gestión de la Calidad y productividad en la modalidad de educación a distancia. 2.2. Específicos 

Identificar los fundamentos y tendencias de la calidad.



Identificar los elementos necesarios para lograr una ventaja competitiva y reforzar las fortalezas detectadas en las empresas.



Identificar las particularidades de los clientes satisfechos para aumentar los estándares.



Comprender la importancia de la satisfacción del cliente para entregar productos y servicios de calidad.



Demostrar el alcance de la administración de los procesos para optimizarlos con eficiencia y eficacia. 4

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3. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 3.1. Actividad de Aprendizaje 1.1 3.1.1. Analice y luego resuma e integre mediante un cuadro sinóptico el siguiente tema: IMPORTANCIA Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO; señale, además, aspectos importantes que se deben considerar al aplicar la calidad en las empresas ecuatorianas. Importancia y Evolución de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad

En la Edad Media

Actividad planeada y sistemática dirigida a proveer productos de calidad apropida

Depende de la excelencia en diseño de bienes y servicios

El control de la calidad durante la ejecución de la manufactura es fundamental.

Los "fabricantes" trataban directamente con el cliente.

Las fabricantes del producto se esforzaban por incorporar calidad.

El acoplamiento aleatorio de partes artesanales no ofrece un ajuste y funcionalidad adecuados

SIglo XX

Se separa la función de planificación de la función de ejecución.

Fabricantes consiguen productos de calidad pero a altos costos.

La separación de la responsabilida d de calidad genero bajos conocimientos acerca de ella.

Luego de la Segunda Guerra Mundial.

La calidad no era una prioridad de los directivos.

Se delegaba responsabilida des a gerentes de calidad.

Las mejoras japonesas fueron lentas y continuas, tomaron 20 años para superar a fabricantes occidentales.

Primeros Éxitos

Se crearon premios nacionales e incentivos para promover la calidad.

Excelencia en el desempeño

Desafios Presentes y Futuros

Cambios en la forma de pensar de las organizaciones ; referentes a recuros y procesos.

Asegurar que los administrador es con la aplicación de principios de calidad.

Muchas empresa obtuvieron certificaciones y reconocimient os debido a la calidad de sus procesos.

Planes estratégicos para la administración de datos y decisiones en negocios.

Entendimiento de que la supervivencia de las empresas depende de la calidad

La calidad aumento a un ritmo sin precendentes, impulsado por los premiso Nacionales implementado s por el gobierno.

Surge un principio de calidad bajo el concepto de Six Sigma, enfocado al cliente y al mejoramiento de negocios

En la era siguiente de la calidad se ve involucrado el diseño y tomará una función estratégica.

Figura 1.1: Cuadro Sinóptico Importancia Y Evolución De La Calidad En El Tiempo

3.1.2. Aspectos importantes que se deben aplicar en empresas ecuatorianas 5 Gestión de la Calidad y Productividad

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

Promover las políticas de estado que premien e incentiven la calidad en las empresas.



Entender que la calidad es fundamental para el crecimiento y desarrollo de una nación, ya que debido a la calidad de una empresa se define la supervivencia de una empresa en mercados competitivos.



Compartir los conocimientos acerca de la calidad con ejecutivos y administrativos para que de esta manera se pueda enfrentar crisis en cuanto a calidad de mejor manera.



Enfocar los esfuerzos de mejoramiento de calidad a la etapa de diseño, de esta manera se evitan costos en la fabricación de productos que no cumplen con las expectativas de calidad del cliente. 3.1.3. Analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado KENNETH W. MONFORT COLLEGE OF BUSINESS”, que se encuentra desde la página 80 hasta la 82 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y, en forma argumentada, proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 82. 3.1.3.1.

¿De qué manera la misión y visión definidas por el MCB

impulsan sus procesos organizacionales? La definición de la misión y visión, provocó una serie de cambios en la oferta académica del MCB, comenzando por eliminar programas de graduados e incluso programas de doctorados, además de realizar reestructuración en sus programas de licenciatura.

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Se define a la administración de negocios como una especialidad y se la divide en seis áreas de énfasis, además se adoptan estrategias a largo plazo de valor excepcional. 3.1.3.2.

¿Por qué esto es importante para cualquier negocio?

Porque las acciones que se ejecutarán en una empresa deben estar enfocadas a satisfacer las declaraciones establecidas en la misión y la visión de una empresa, es además importante tomar en cuenta que definiendo adecuadamente nuestro destino podremos desarrollar mejores herramientas que permitan acercarnos a los objetivos planteados. 3.1.3.3.

¿Qué tan importante es su filosofía de mejoramiento

continuo en la consecución de su misión y visión? Es esencial debido a que una filosofía enfocada en mejoramiento, evolucionará de acuerdo al cliente, de esta manera se puede desarrollar estrategias enfocadas en satisfacer todas las expectativas del cliente, mejorando procesos dentro de la empresa o creando cultura y hábitos empresariales que disminuyan la variabilidad de los procesos de producción. 3.1.4. Del apartado “PROYECTOS, ETCÉTERA”, descrito desde la página 83 hasta la 84 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, resuelva los numerales 1 y 2. Presente un informe claro y bien estructurado de estos proyectos. TEMA:

Resolución de los Numerales 1 y 2 del Apartado “Proyectos, Etcétera” del texto guía de Administración de Evans James. OBJETIVOS

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

Realizar una visita a una empresa de manufactura y realizar un diagrama de relaciones laborales.



Relaciones las funciones de la empresa con la calidad



Realice una visita a una empresa de servicios y resuma la función de sus empleados.

DESARROLLO a. Entreviste algunos directivos clave de una empresa de manufactura cercana y elabore un diagrama de relaciones funcionales que muestre las funciones clave de la empresa y sus relaciones. Empresa: “Calzado Cáceres” La empresa está ubicada en la ciudad de Quito, Pichincha, Ecuador http://www.caceres.com.ec/

Figura 1.2: Logotipo de la empresa “Calzado Cáceres”

Fundada en Quito en 1954, Cáceres tiene 13 tiendas en diferentes ciudades del país, y trabaja con más de cincuenta sociedades vinculadas al diseño, producción y comercialización de calzado urbano. La gestión de la empresa, se basa en la innovación y flexibilidad, y han permitido convertirse en uno de los grupos de desarrollo de calzado más importantes del Ecuador.

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Figura 1.3: Diagrama de relaciones funcionales de la empresa “Calzado Cáceres”

Existe retroalimentación de información en varios departamentos, ya que dentro de los procesos de producción de la empresa los operarios siempre están en contacto. b. Resuma los principales intereses de cada función en relación con la calidad. 

El proceso de producción basa su éxito en la correcta selección de materias primas así como en el adecuado tratamiento de los materiales previo al proceso de manufactura.



Debido a que el proceso de fabricación es en su mayoría artesanal, se garantiza que cada prenda es sometida a un completo control de calidad previo a su distribución a los diferentes puntos de venta.



El departamento de garantía realiza el cambio de los productos de forma inmediata siempre y cuando el producto sea devuelto en un plazo de una, lo que genera satisfacción de los clientes.



Se implementa un servicio de reparaciones para calzado fabricado y certificado como “Calzado Cáceres”. 9

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c. Entreviste algunos funcionarios de una empresa de servicios de su localidad y resuma la función de los empleados y la tecnología de la información al prestar un servicio de calidad. Empresa: “SAPCO - Servicio Automotriz Personalizado” La empresa SAPCO está ubicada en la ciudad de Medellín, Antioquia, Colombia. http://www.sapco.co/

Figura 1.4: Logotipo de la empresa SAPCO

Diego Mantilla – Gerente General SAPCO es una empresa dedicada a hacerle la vida más fácil a la gente, es un emprendimiento apoyado por el municipio de Medellín que se enfoca en brindar servicios tales como asistencia en talleres para el mantenimiento de vehículos tanto nuevos como usados, además de ofrecer servicio de conductor elegido que permite al cliente ser llevado hasta su hogar junto con su automóvil si es que el propietario no está en la posibilidad de realizarlo, la empresa posee cuatro departamentos con funciones definidas. Gerencia General: Se encarga de la negociación de acuerdos con aseguradoras, empresas dedicadas al transporte y concesionarias de vehículos para de esta forma fomentar el crecimiento de la empresa, además se encarga de buscar financiamiento para los nuevos servicios que se desarrollan dentro de

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la misma. Debido a que es una pequeña empresa este departamento se encarga además de la promoción y posicionamiento de la empresa. Contabilidad: este departamento se encarga de la facturación, cálculo de costos de producción, establecimiento de descuentos y ofertas, además del pago de empleados y la compra de los suministros necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa. Logística: este departamento se encarga de la asignación del personal a las diferentes áreas de la empresa, además se dedica a calcular las fechas de mantenimientos de los vehículos suscritos a los servicios de la empresa y además generar los reportes de servicios realizados necesarios en el área de contabilidad. Desarrollo: el funcionamiento de la empresa se fundamenta en una plataforma de base de datos (CRM) que permite la administración de clientes, oportunidades y productos, dicha plataforma necesita de soporte técnico, debido a eso este departamento se encarga de gestionar el correcto funcionamiento de la plataforma además de la administración de la página web y de la tienda virtual. d. ¿De qué manera los empleados y la tecnología de la información se integran en los planes y estrategias para la mejora a largo plazo? Las herramientas informáticas se integran en cada proceso de servicio, ya que gracias a que la misma se soporta en la nube, cualquier empleado puede acceder desde cualquier lugar a los datos de los vehículos suscritos al servicio. Además como una estrategias hacia convertir a la empresa en una TIC el enfoque de la empresa es desarrollar una aplicación móvil que integre y permita acceso a servicios de forma remota mediante un smartphone o Tablet. CONCLUSIONES

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

El diagrama de relaciones funcionales permite definir cada una de las tareas a las que se dedica un departamento, de esta manera se puede generar estrategias que mejoren el proceso productico.



Mediante el establecimiento de características que definan a la calidad en un producto se puede evaluar el desempeño del área de producción y de esta manera mejorar y optimizar procesos productivos.



La integración de tecnologías de la información facilita la administración de servicios, productos, clientes y oportunidades mejorando de esta forma nuestro servicio al cliente.

3.2. Actividad de Aprendizaje 1.2 3.2.1. Analice y presente un resumen sobre los aportes que han hecho todos los filósofos en contribución al desarrollo de la calidad. La filosofía de Deming Esta filosofía tiene sus raíces en la física y en la estadística debido a que su creador recibió formación en estas ramas de la ciencia, Deming reconoció la gran importancia de considerar a los procesos administrativos desde un punto de vista estadístico; Deming se dio cuenta que los problemas fundamentales de calidad se necesitan resolver en la manufactura. Las teorías de Deming se usaron en control estadístico de la calidad en Japón, y su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre liderazgo de alta dirección, la asociación de clientes y proveedores y la mejora continua de procesos de manufactura. Los japoneses adoptaron estas ideas y su influencia fue tan importante que la “Unión de Ingenieros y Científicos japoneses” (UJSE)

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estableció en 1951 el “Deming Application Prize” para reconocer a las empresas que mostraran un alto nivel de prácticas de calidad. Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa, él definió: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable”, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones respecto a las especificaciones en las dimensiones de las piezas dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuros. En la teoría de “reacción en cadena” de Deming se afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos más bajos dan lugar a mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios más bajos, una empresa puede lograr mayor participación en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez más empleos. La Filosofía De Juran Al igual que Deming, Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes: •

Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.

•

Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.

•

Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.

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•

Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.

•

Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.

•

Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la Trilogía de calidad: (1) planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los objetivos de calidad; (2) control de calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones. (3) mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes. En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural significativo en la forma de pensar de la administración. La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar características de productos que respondan a esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra

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organización. Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo. La Filosofía De Crosby Philip B. Crosby (1926-2001) fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los “Absolutos de la administración de calidad” y los “Elementos fundamentales de la mejora”. Los Absolutos de la administración de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos: •

Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia., para ello es necesario establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera errónea. Los requisitos actúan como dispositivos de comunicación, una vez establecidos, uno puede tomar medidas para determinar el cumplimiento con esos requisitos. La falta de no cumplimiento detectado es la ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no cumplimiento o conformidad, es decir, variación en los resultados.

•

No existen los llamados problemas de calidad. Las personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño, problemas de atención al público, etc. En otras palabras, la calidad se origina en las áreas operativas y no en el

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departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad por esa clase de problemas recae en esas áreas. El departamento de calidad debe medir el cumplimiento, informar sobre los resultados y guiar para generar una actitud positiva hacia la mejora de la calidad. •

La economía de la calidad no existe; siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La premisa de que la “economía de la calidad” no tiene ningún significado. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las acciones relacionadas con no hacer bien las cosas desde la primera vez. La reacción en cadena de Deming transmite un mensaje similar.

•

La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no cumplimiento. La mayor parte de las empresas gastan 15 a 20 por ciento del dinero de sus ventas en costos relacionados con la calidad. Una empresa con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5 por ciento de las ventas, sobre todo en las categorías de prevención y evaluación.

A. V. Feigenbaum Es conocido por acuñar la frase control de calidad total, él considero a la calidad como una herramienta de negocios estratégica que requiere la participación de todos los que integran la organización, y promovió el uso de los costos de la calidad como herramienta de medida y evaluación. La filosofía de Feigenbaum se resume en sus Tres pasos hacia la calidad:

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1. Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administración se basa en la planificación firme y no en la reacción ante las fallas. La administración debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad. 2. Tecnología de calidad moderna: el departamento de calidad tradicional no puede resolver 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea requiere la integración del personal de oficina, así como ingenieros y trabajadores de la planta en el proceso. 3. Compromiso de la organización: la capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores, así como una integración de la calidad en la planificación de negocios indican la importancia de la calidad. Kaoru Ishikawa Ishikawa se basó en el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovió una mayor participación de todos los empleados, desde la dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se dedicó a recopilar y analizar datos reales utilizando herramientas visuales simples, técnicas estadísticas y el trabajo en equipo como bases para la ejecución de la calidad total. Al igual que otros, A continuación, se resumen algunos elementos clave de su filosofía. •

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

•

El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.

•

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria.

•

Eliminar el origen y no los síntomas.

•

El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores y las divisiones.

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•

No confundir los medios con los objetivos.

•

Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo.

•

La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.

•

Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.

•

Noventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas.

•

Los datos sin información de difusión (es decir, la variabilidad) son falsos.

3.2.2. Revise, analice y resuelva del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “ENFOQUE EN EL CLIENTE EN AMAZON.COM”, descrito desde la página 191 hasta la 193 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis”, que consta en la página

3.2.2.1.

¿En qué forma el software de la CRM de Amazon.com le

ayuda a aumentar su participación de mercado y mantener su ventaja competitiva? El software presenta un formato útil, fácil de buscar y de navegar, es una tienda que permanece abierta las 24 horas del día, los 365 días del año. El software permite la personalización de la tienda para cada

cliente

implementando una rapidez de compra en unos cuantos segundos y con un clic.

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El software CRM permite a Amazon.com desarrollar de manera adecuada la culminación de pedidos y generar estrategias de ventas y oportunidades. El CRM también administra los pedidos, bajando costos de producción y mejorando significativamente la clasificación de pedidos con multiples artículos. Además ayuda a filtrar la información del cliente y ofrecerle productos relacionados basados en las compras de otros clientes, mejorando la variedad de productos que se ofrecen convirtiéndose en una empresa con un alto grado de satisfacción. 3.2.2.2.

¿Cómo se logran las eficiencias operativas en las

actividades de cumplimiento de pedidos de Amazon.com? Amazon tiene un proceso casi perfecto para clasificar pedidos de múltiples artículos. Conforme aumenta la variedad de los productos que ofrece y agrega más socios minoristas, al tiempo que aumentan los ingresos de Amazon. Al reducir el tiempo necesario para ordenar todos los artículos en el sistema de clasificación, Amazon envió 35 por ciento más unidades con el mismo número de personas que en años anteriores 3.2.2.3.

¿Los costos seguirán bajando, en vista de que sus

almacenes operan actualmente a menos del 50 por ciento de su capacidad? Según varios criterios de calidad, cuando todos los recursos operan al 100 por ciento de su capacidad, los procesos logran una optimización adecuada, bajo esta premisa se puede esperar que utilizando el máximo de sus recursos los costos de administración y manejo en pedidos disminuya, por lo tanto los costos al cliente también.

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3.2.2.4.

¿Cuáles son los riesgos para la privacidad de los

clientes, además de los ya mencionados en el Caso, contra los que Amazon.com debe protegerse a fin de que su negocio siga creciendo? Debido a que el software de Amazon.com recopila información acerca de preferencias de los clientes, dicha práctica puede resultar molesta debido a que si se obtiene información demasiado sensible esta puede ser robada posteriormente si no se tiene un correcto manejo de la seguridad, casos como los de Apple.com son referentes de que aun los datos almacenados en internet no siempre reciben el manejo que se merecen y puede afectar a usuarios que confiaron en sus servicios. 3.2.3. Revise y analice el caso “PRIMER BANCO CONFIABLE POR INTERNET”, descrito desde la página 200 a la 203 y resuelva las preguntas 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos claves para análisis”, descrito en la página 203 del caso analizado del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. 3.2.3.1.

Aunque en este caso no se incluye la encuesta

completa, resuma cómo las preguntas cerradas y abiertas proporcionan perspectivas valiosas del cliente para FIR. Dentro del artículo se hace especial énfasis a las preguntas abiertas, donde el cliente tiene plena libertad de expresar su satisfacción o insatisfacción con respecto al servicio de FIR; profundizando un poco más en las preguntas de la encuesta las mismas incluían cuestionamientos acerca de la accesibilidad del servicio, el tiempo de respuesta a problemas y la calidad de dichas soluciones.

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Considerando que las preguntas abiertas tienen un grado de subjetividad alto y que aportan mayor información acerca del servicio que ofrece FIR a sus clientes, es recomendable utilizar dichas preguntas para calificar procesos o acciones específicas y las preguntas cerradas incluirían para poder detectar sucesos poco frecuentes en la prestación de servicios. 3.2.3.2. 

¿A qué segmentos de clientes está dirigido FIR?

Clientes con algunos años de experiencia en Internet han probado los servicios de la banca en línea.



Clientes con conexión de datos rápido usan de manera frecuente servicios bancarios en línea.



Personas con edades de entre 28 y 39 años con conexiones de Internet habían probado la banca en línea.



Hombres. En los últimos dos años, los hombres que están en línea tienen muchas más probabilidades de realizar transacciones en línea.



La banca en línea, como muchas otras actividades por Internet, tiene más probabilidades de que sea realizada por quienes viven en casas ricas.



Las personas que tienen títulos universitarios y grados superiores de estudios.



Es importante notar que ha habido un incremento general en las operaciones de banco por Internet con la participación de quienes forman parte de la clase trabajadora 3.2.3.3.

¿En qué asuntos se debe centrar FIR para construir

relaciones con sus diversos segmentos de clientes? Debido a que muchos de los clientes de FIR tienen características logísticas similares (como el acceso mediante banda ancha a internet), los 21 Gestión de la Calidad y Productividad

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esfuerzos de FIR deben ir enfocados a que el cliente puede acceder a sus servicios sin tener demasiadas características específicas, es decir no tener aspectos ni dominio elevado en cuanto a manejo de tecnologías, es decir comenzar a expandir su negocio a clientes menos especializados. 3.2.3.4.

¿Puede recomendar actividades y prácticas específicas

en las que podrían participar para mejorar la calidad del servicio al cliente y retenerlos como en el caso de los encuestados 3 y 137? Considero que la insatisfacción de dichos encuestados se basa en la seguridad de sus datos, además del correcto manejo de sus finanzas. A pesar de las grandes ventajas que el internet proporciona, la facilidad de ocultarse detrás de internet dificulta la tarea de identificar a estafadores o ladrones, debido a esto ya se ha dado casos de robo de cuentas bancarias y tarjetas de crédito incluso en empresas líderes. Por lo tanto una mejora en las funciones de seguridad combinadas con políticas como el aseguramiento de los depósitos de los clientes individuales podría hacer frente a las vulnerabilidades propias de los entornos de red. 3.3. Actividad de Aprendizaje 1.3 3.3.1. Revise, analice y resuelva del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “CAMBIOS DE LIDERAZGO EN ALCOA”, descrito desde la página 248 hasta la 251 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 251.

22 Gestión de la Calidad y Productividad

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3.3.1.1.

Desde el punto de vista administrativo estratégico, ¿por

qué considera que la administración corporativa en Alcoa retrasó emprender acciones durante cinco años a medida que la planta continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en otros indicadores operativos? La administración corporativa remarcó la seguridad en primer término y la rentabilidad en segundo, existía un control deficiente de la calidad. Se presentó una falta de responsabilidad, liderazgo inadecuado en los administrativos y se perdieron de vista los objetivos o en vista que se habían alcanzad los anteriores no se trazaron objetivos nuevos con de mejora continua en el sistema administrativos. 3.3.1.2.

¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió

Simonic? ¿Se ajusta esto a alguna de las teorías de liderazgo que se presentaron en este capítulo? Simonic aplicó un liderazgo individual, dándoles a las personas el enfoque y la disciplina para realizarlos trabajos identificar y solucionar problemas y convertir el aprendizaje continuo en un hábito. Este tipo de liderazgo se ajusta al liderazgo situacional que presenta cuatro niveles: dirigir, entrenar, apoyar y delegar. En este caso particular se aplicó el nivel de delegar, en el que los subordinados hacen el trabajo con poca supervisión o apoyo. Los líderes toman la estrategia de no inmiscuirse, al menos que se requiera su ayuda 3.3.1.3.

¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas

reproducir el estilo de liderazgo de Simonic y los sistemas organizacionales practicados en Addy antes y después del ejercicio de Simonic?

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La reproducción de estos sistemas organizacionales y este tipo de liderazgo, sin duda alguna es más difícil antes del ejercicio de Simonic ya que se necesita volver reorganizar todos los niveles de la empresa desde las bases hasta los administrativos. Al aplicar después del ejercicio de Simonic, ya se tiene una base bien estructurada y organizada sobre la que es más fácil el trabajo. 3.3.2. De las “PREGUNTAS DE REPASO”, que se encuentran en la página 254 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, resuelva los numerales 4 y 5. Presente un informe claro y muy bien estructurado de esta pregunta. 3.3.3. Del apartado CASOS, revise y analice el Caso III: “NORDAM EUROPE LTD.”, descrito desde la página 323 hasta la 324 y resuelva las preguntas 1, 2 y 3 del acápite “Preguntas para discusión”, descritas en la página 324 del caso analizado del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. 3.4. Actividad de Aprendizaje 1.4 3.4.1. Investigue una empresa industrial de su localidad, recopile información necesaria y como especialista en procesos, debe reestructurar esta empresa utilizando el enfoque por procesos, para lo cual debe presentar los siguientes resultados: TEMA:

Desarrollo de la Actividad de Aprendizaje 1.4 de la primera Guía de Gestión de Calidad y productividad OBJETIVOS 

Identificar y analizar la cadena de valor de la empresa seleccionada, considerando con claridad las actividades primarias y secundarias. 24

Gestión de la Calidad y Productividad

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

Establecer el mapa de procesos de la empresa, agrupando en su respectiva categoría.



Preparar y presentar un informe técnico de esta actividad.

ANTECEDENTES

DESARROLLO a. Identificar y analizar la cadena de valor de la empresa seleccionada, considerando con claridad las actividades primarias y secundarias.

Figura 4.2 Cadena de valor de la empresa

25 Gestión de la Calidad y Productividad

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b. Establecer el mapa de procesos de la empresa, agrupando en su respectiva

categoría

(procesos

gobernantes

o

estratégicos,

mandatarios u operativos y habilitantes o de apoyo).

Figura 4.3 Mapa de proceso de la empresa

c. Considere un proceso mandatorio u operativo de esta empresa; realice la caracterización de este proceso, utilice toda la creatividad y elabore el flujograma del mismo. Para la realización de este literal se consideró la siguiente pregunta: “Cuál es el proceso de producción de su empresa, desde la toma del pedido hasta la entrega del producto o servicio terminado?” Empieza con preventa y aprobación de preproyecto y continuación por parte de todas las áreas: financiera, legal, R.R.H.H., Servicio Post Venta y comercial. Luego cliente ingresa orden de compra, se valida uña actualiza la propuesta. Servicios profesionales instalaciones.

26 Gestión de la Calidad y Productividad

Universidad de las Fuerzas Armadas

Preventa •Se desarrolla un proyecto en base a las necesidades del cliente.

Se actualiza la propuesta y se genera la orden de fabricación

Genera orden de producción

Aprobación del preproyecto

•Se delega a los departamentos de RRHH los operarios.

Se valida la orden de compra

Cliente obtiene su orden de compra

•Se delega al area comercial y financiera la generación de facturas o abastecimiento de materiales.

•Se comprueba si se tiene los recursos necesarios para terminar el pedido.

•Permite delegar personal, tiempo de taller y maquinarias para la producción del pedido

Se prueba la calidad del proyecto.

Se realiza la entrega al cliente

Figura 4.4. Flujograma del proceso operativo de la empresa

CONCLUSIONES 4. CONCLUSIONES 5. RECOMENDACIONES 6. REFERENCIAS

(2014 de noviembre de 2014). Obtenido de scribd.com: http://es.scribd.com/doc/97962712/GESTION-EMPRESARIAL-GUIA (19 de noviembre de 2014). Obtenido de slidesshare.com: http://es.slideshare.net/omorenov/cadena-de-valor-7527446

27 Gestión de la Calidad y Productividad

Universidad de las Fuerzas Armadas

(19 de noviembre de 2014). Obtenido de Repositorio ESPE: http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/1155/18/T-ESPE-0244255.pdf

7.

28 Gestión de la Calidad y Productividad