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• Jaime Nicolás Sanz

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• Ventaja competitiva
• Mercado (economía)
• Producto (Negocio)
• Cadena de valor

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Dirección Estratégica Año: 2008/2009 Grupo 66 (Economía-Periodismo)

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INDICE Introducción.......................................................................................................................3 NH Hoteles....................................................................................................................4 Análisis del Sector Industrial (Entorno)............................................................................5 Análisis de la Estructura Sectorial.................................................................................5 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter..........................................5 Identificación de los Factores Clave de Éxito...........................................................9 Análisis de la Posición Competitiva............................................................................10 Segmentación...........................................................................................................10 Análisis de Grupos Estratégicos..............................................................................11 Análisis de Competidores........................................................................................11 Análisis de Valor Percibido.....................................................................................11 Análisis Interno................................................................................................................12 Identificación de recursos y capacidades.....................................................................12 Potencial de generación de beneficios.........................................................................15 Tipos de Ventajas Competitivas..................................................................................16 La Ventaja en Costes...............................................................................................16 La Ventaja en Diferenciación..................................................................................17 Modelo del ciclo de vida del sector.................................................................................19 La selección de los negocios de la empresa....................................................................21 Integración Vertical.................................................................................................22 Desarrollo Horizontal..............................................................................................23 Estrategias de Internacionalización.................................................................................26 Modalidades de crecimiento en la empresa.....................................................................28 Bibliografía......................................................................................................................30

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Introducción A lo largo de este trabajo trataremos de analizar la empresa NH Hoteles, haciendo especial hincapié a las estrategias seguidas por la compañía para conseguir sus objetivos, es decir; cómo ésta utiliza los recursos a su disposición para alcanzar un conjunto de objetivos y metas a largo plazo. Planificar una estrategia no es tarea fácil. Cada estrategia será diferente y se deberá, por tanto, analizar todas las alternativas que se puedan dar en cada caso concreto; de ahí que no haya un manual de instrucciones con el orden de los pasos que se deben dar. No se trata de una “varita mágica” que hace lo que hemos pensado con sólo un “adacadabra”. Este es el esquema general que pretendemos seguir en el trabajo:

Nuestro esbozo se compone, como podemos observar, de 3 fases principales: • Comenzaremos por un ANÁLISIS ESTRATÉGICO, es decir, lo primero que haremos será intentar comprender la posición estratégica de la empresa. Para ello debemos estudiar el entorno sectorial de la empresa, así como la propia organización. Mediante este análisis pretendemos conocer nuestras fortalezas y debilidades como empresa; al mismo tiempo que vemos las oportunidades y las posibles amenazas que existen en el mercado. •

Seguiremos con un proceso de FORMULACIÓN ESTRATÉGICA, es decir cómo se diseñan las posibles alternativas a nuestra disposición para alcanzar los objetivos esperados. Esta parte será la estudiada en la mayor parte del trabajo. Dividiremos las estrategias de la empresa en dos niveles: o Estrategias corporativas (en qué sectores competir: con qué producto, en qué mercado y mediante qué actividad), y o Estrategias competitivas (cómo competir en cada sector). El objetivo de estos 2 niveles de decisión son, como en cualquier empresa, la obtención de una tasa de beneficios positiva (teniendo en cuenta que hay unos sectores más rentables que otros) y la obtención de una ventaja competitiva sostenible (bien basada en costes o en diferenciación).

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Desgraciadamente, de la fase de IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA apenas nos ocuparemos debido a la falta de tiempo material. La implantación no es otra cosa que la traducción de la estrategia en acción organizativa y operativa, o dicho de otra forma: la realización de la estrategia diseñada. 3

Para que una estrategia tenga éxito se deben perseguir objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo; se debe tener un conocimiento profundo del entorno competitivo y hacerse una valoración objetiva de los recursos de que dispone la empresa, asimismo, la implantación debe ser eficaz. Por lo general, las estrategias suelen implicar un compromiso significativo con los recursos y por tanto, no se pueden cambiar fácilmente. Por otra parte, suelen ser tomadas en situaciones de incertidumbre, con lo que su éxito o fracaso depende de muchos factores.

NH Hoteles La cadena hotelera NH, es una de las más importantes a nivel nacional. A nivel internacional también tiene gran trascendencia dado que ocupa el tercer lugar del ranking europeo de hoteles. Cuenta con 344 hoteles en 22 países de Europa, América y África. Los hoteles NH destacan por su calidad tanto en sus servicios como en sus instalaciones, con una decoración uniforme pensada para agradar a todos los gustos (Tanto las habitaciones como las zonas comunes cuentan con obras de reputados artistas contemporáneos). Los establecimientos de NH Hoteles cuentan con las más avanzadas tecnologías para facilitar al cliente tanto la comunicación como el trabajo y el entretenimiento. La restauración es otra de las prioridades de NH Hoteles, pues ofrece a sus clientes una cocina de primera calidad. Ferran Adrià (uno de los mejores cocineros del mundo) se asoció con la cadena en el año 2000. Con esta colaboración se pretende elevar el nivel de calidad y de reputación de la cadena. El lema de la cadena NH Hoteles es "Cuestión de detalle". Los clientes consideran y esperan esta diferencia en los productos y servicios que NH Hoteles les ofrece. Los detalles proporcionan al cliente la mejor percepción calidad-precio. Probablemente sea la abundancia de servicios ofertados lo que distingue a NH Hoteles de otros competidores y lo que hace elegir al cliente esta cadena para su alojamiento: NH Hoteles ofrece en todas sus habitaciones teléfono directo, televisión Vía Satélite, Canal +, películas de pago, conexión a Internet, WIFI, aire acondicionado, hilo musical, secador, mini−bar, almohadas a la carta, desayuno buffet, servicio de habitaciones 24 horas, habitaciones adaptadas para minusválidos, servicio de lavandería y tintorería, limpieza de calzado, parking, guardarropa, servicio de niñeras, caja fuerte, alquiler de coches, etc. La cultura tiene un papel muy importante en esta empresa, por ello organiza actos culturales para la atracción de clientes y la satisfacción de los mismos. En este sentido, cabe destacar el Premio Mario Vargas Llosa (premio literario más importante de relato corto). Respecto a la moda, cabe destacar la participación del diseñador Adolfo Domínguez a la hora de vestir a los empleados. NH ha elegido a este diseñador ya que sus creaciones transmiten elegancia y sencillez; cualidades con las que se identifica la cadena hotelera.

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NH Hoteles ofrece un servicio on−line para agencias de viajes. Su finalidad es facilitar las gestiones. La agencia dispondrá de una página web donde encontrará toda la información y los servicios necesarios para una gestión más eficiente de las reservas. Este proceso permite una mayor competitividad a las agencias, que podrán ofrecer a sus clientes la mejor información y tarifa disponible en cada momento.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis del Sector Industrial (Entorno) Según la definición de H.Mintzberg, entendemos por entorno todo aquello que es externo a la empresa como organización. El entorno también está constituido por las empresas del sector que están en contacto con la nuestra y que pueden modificar nuestro resultado con sus acciones. Es importante analizar este entorno sectorial, ya que constituye el primer determinante del beneficio de una empresa: • Para llevar a cabo una estrategia corporativa es necesario evaluar el atractivo de cada sector y así determinar en qué sectores entrar. • Del mismo modo, para llevar a cabo una estrategia competitiva es necesario ese conocimiento para determinar cómo competir. En el caso que nos ocupa, limitaremos el análisis al conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad principal, es decir; la hostelería. Este análisis tiene por objetivo la valoración del atractivo del sector (capacidad de obtención de beneficios dadas las oportunidades y amenazas del mercado) y la identificación de los Factores Clave de Éxito.

Análisis de la Estructura Sectorial Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter En este modelo se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.

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Este modelo se utiliza cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales y cuando se desea analizar una determinada posición estratégica, buscando iniciativas que permitan mejorarla.

Amenaza de Productos sustitutivos Los Productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria. Por tanto, cuantos más productos sustitutivos existan, menos atractivo será el mercado o el segmento en cuestión. La situación se complica aún más si estos productos sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden competir con precios más bajos. Esta amenaza depende principalmente de: • La propensión de los compradores hacia los productos sustitutivos, • Las características de la relación precio-prestaciones de los sustitutivos, • Los costes de cambio a los productos sustitutivos, y • El nivel percibido de diferenciación del producto El sector hotelero tiene como sustitutivo los hostales, campings, apartamentos de alquiler, pensiones, casas rurales, albergues, etc. Todo ello partiendo del supuesto de que la actividad principal de NH Hoteles es el alojamiento. Asimismo, podríamos definir como empresas que ofrecen servicios o productos sustitutivos en relación con NH Hoteles a aquellos restaurantes, cervecerías, bares de copas y demás establecimientos hoteleros que compiten en el sector de la restauración. A pesar de ser productos sustitutivos para NH Hoteles, son a la vez muy diferentes en el aspecto de servicios, productos y sobre todo calidad y precio. En este sentido, los apartamentos o casas de alquiler serían la forma de turismo que compite directamente con los hoteles, dado que con ellos también se ofrece alojamiento y posibilidad de comidas. Encontrar este tipo de alojamiento es fácil gracias a Internet. En la red se puede elegir el apartamento en función de la zona o el precio. En relación a estos productos sustitutivos, el personal de NH Hoteles nos informa: “Por el tipo de cliente que tenemos, creemos que el tipo de alojamiento de 4 estrellas y bastante familiar es precisamente lo que el cliente de negocios que se encuentra solo en una ciudad necesita. Dentro de la familiaridad con la que se trata al cliente, la discreción es fundamental; así ellos se encuentran muy bien y nosotros satisfechos de nuestro trabajo”

Amenaza de Entrantes potenciales Esta amenaza se refiere a la posibilidad de entrada de nuevos competidores en el sector, atraídos por la evada rentabilidad del mismo. Por tanto, cuanto más fácil sea la posibilidad de llegada de nuevos participantes con el fin de apoderarse de una porción del mercado, menos atractivo será el mercado o el segmento en cuestión. Esta amenaza depende principalmente del atractivo de la industria. Ahora bien, el acceso estará limitado por las barreras de entrada al sector, de entre las cuales podemos destacar: • La inversión necesaria, 6

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Las economías de escala (poder que tienen las empresas para hacer que a medida que aumenta la producción, se reduzcan los costes unitarios) La diferenciación del producto, El acceso a canales de distribución, El valor de la marca Las ventajas en la curva de aprendizaje (learning by doing) Las barreras legales y administrativas (a veces, el gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva), La reacción de los competidores ya establecidos ...

Referente al sector hotelero, los entrantes potenciales son aquellas empresas que pueden entrar en el ámbito hotelero, pero que aún no compiten con la empresa a tratar. Por el momento, no existe un riesgo elevado de entrantes potenciales; pues éstos deberían hacer frente a la marca NH Hoteles; marca que se ha convertido en una referencia en el sector de la hostelería. Hoy día, la marca NH Hoteles es uno de los símbolos españoles más reconocidos en Europa. El aumento de su reconocimiento refleja su notoriedad, vivacidad y dinamismo.

Rivalidad de competidores ya establecidos Este punto se refiere a la intensidad de la competencia entre los componentes del sector. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Esta rivalidad depende principalmente de: • El grado de concentración (cuanto más concentrado sea un mercado, menor grado de competencia y mayor agresividad con los entrantes potenciales), • La diversidad de competidores, • La diferenciación del producto (cuanto más especial sea el producto ofrecido, menos competencia), • Sobrecapacidad industrial y barreras de salida Los competidores actuales de NH Hoteles son aquellas empresas que ofrecen un mismo servicio y que rivalizan con la empresa por este motivo. A nivel nacional, estos competidores ya establecidos son las grandes cadenas hoteleras, que al igual que NH Hoteles, suelen estar presentes en todos los continentes. Por citar algunos de los competidores de la empresa sujeta a estudio, nombraremos a Hoteles Abba, RIU, Sol Meliá, Heteles Hilton, AC Hoteles, Hoteles Barceló, Hesperia Hotels, Occidental Hotels & Resorts, Iberostar Hotels & Resorts, etc. La totalidad de la competencia de NH Hoteles la formarían todos los hoteles de características similares, es decir, los hoteles de 4 y 5 de la geografía española. Al existir un gran número de competidores, la rivalidad entre ellos es muy grande (aunque las relaciones entre ellos sean buenas).

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Poder de negociación de los compradores (Clientes) Con poder de negociación hacemos referencia a la capacidad que tienen los compradores de fijar el precio y características de los productos del sector analizado. Cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto tenga varios sustitutos, el producto no sea muy diferenciado, etc, el mercado o segmento en cuestión no será atractivo para las empresas. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Este poder de negociación depende de la sensibilidad de los compradores al precio y de su poder relativo de negociación. En el primer elemento podemos encontrar el grado de diferenciación, la intensidad de la competencia entre compradores o importancia de la calidad. Respecto al segundo elemento, podemos destacar el tamaño y concentración relativa de compradores, la información de los compradores, la compra en grandes volúmenes o la existencia de productos sustitutivos El cliente es el eje fundamental sobre el que gira el negocio de NH Hoteles. Él es el consumidor, el que realiza el hace uso de los servicios. Es a él a quien la empresa turística debe satisfacer. NH Hoteles busca la satisfacción de las necesidades de los clientes, para lo cual, la calidad de la oferta es la pieza clave de la actividad. Para mantener al cliente se le suelen transmitir ofertas de su interés, enviarle regalos, informarle sobre las promociones a su disposición, etc. Las fuentes de información fundamentales para dar a conocer el producto de NH Hoteles son las personales (familiares, amigos...), de ahí la gran importancia de satisfacer al cliente, ya que el principal agente comercial de un hotel es un cliente satisfecho (para que los clientes se vean atraídos por un hotel en concreto o una cadena hotelera, es conveniente poseer una buena imagen de marca). La calidad, la adecuación del servicio a las expectativas y la satisfacción de los clientes es uno de los puntos en los que se fija el consumidor. Otro factor clave para que un cliente se decante o no por NH Hoteles es la ubicación de los establecimientos. NH Hoteles siempre sitúa sus emplazamientos en lugares bien comunicados y en el centro de las ciudades. La decisión de consumir un producto u otro depende de muchos factores, por ejemplo: la cultura o la clase social, la familia, el grupo social al que se pertenece, el status social, la edad, la ocupación, el estilo de vida, las creencias, etc.

Poder de negociación de los suministradores Pretendemos hacer alusión a la capacidad que tienen los proveedores de fijar el precio y las características de los productos al sector analizado. Cuando los proveedores estén muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido, el mercado o el sector en cuestión no será atractivo desde el punto de vista empresarial. La situación se complicará si los productos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

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Este poder de negociación depende principalmente de: • La existencia de una concentración de proveedores, • Los volúmenes de compra, y • Lo poderosa que sea la marca del proveedor Indagando en la web de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid hemos descubierto que un gran porcentaje de proveedores de NH Hoteles se dedican a más de un servicio. Por citar un ejemplo, mencionaremos a la empresa Concentrados Imedio, que se dedica a Alimentación y bebidas; menaje y mesa; maquinaria de hostelería; cocinas colectivas, etc. No son escasas aquellas empresas que solamente proporcionan un tipo de producto o servicio, tal es el caso de Bimbo SA, que proporciona alimentación y bebida. El Departamento de Compras de NH es el encargado de elegir a los proveedores. Puesto que se busca la mejor calidad para el cliente, NH Hoteles cuenta con un gran número de proveedores. Los principales productos para los que se requieren buenos proveedores son: Comidas y bebidas, equipamiento y servicios, lavandería, limpieza.... NH Hoteles potencia la contratación de proveedores que favorezcan la integración de colectivos desfavorecidos. Cabe destacar, en este sentido, el elevado volumen de negocio con la empresa Flisa, grupo de lavandería que busca dar empleo estable y de calidad a personas discapacitadas.

Identificación de los Factores Clave de Éxito Con Factores Clave de Éxito nos referimos a aquellos factores que son importantes para las empresas del sector a la hora de sobrevivir o prosperar. A partir de estos Factores Clave se podrían identificar las posibles Ventajas Competitivas de un sector.

Analizando la demanda de NH Hoteles descubrimos que los principales clientes de esta cadena hotelera son clientes de negocios, ferias, congresos, cursos... Por lo general son clientes de poder adquisitivo medio-alto que eligen los hoteles NH atendiendo a criterios como la calidad que se ofrece, la ubicación de los emplazamientos, la relación calidad-precio, el servicio prestado, el buen trato recibido por todo el personal, la comodidad, el confort, la posibilidad de descanso...

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Respecto a la competencia, hemos analizado anteriormente que se podría considerar a todos los hoteles de 4-5 estrellas repartidos por toda la geografía española. Aunque la competencia es elevada, mantienen buenas relaciones entre ellos (no es frecuente ser testigos de guerras de precios entre los mejores hoteles nacionales). Sin embargo, el aumento de la competencia y las exigencias cada vez mayores de los clientes requieren la implantación de personal bien preparado. Para mejorar la posición la mejor publicidad es el boca a boca; si un cliente queda satisfecho con su estancia en NH Hoteles, posiblemente repetirá y recomendará la cadena hotelera a sus amigos, familiares y conocidos.

Análisis de la Posición Competitiva Segmentación La segmentación consiste en la división de la industria en áreas competitivas más pequeñas. El mercado esta compuesto por diferentes grupos con diferentes necesidades, por lo tanto, la primera tarea a la hora de segmentar el mercado es definir el perfil de los consumidores que componen cada grupo y a partir de ahí seleccionar el mercado objetivo (aquel segmento al que se le puede satisfacer mejor que la competencia). Una vez seleccionado el mercado objetivo sólo nos quedaría diseñar el producto que satisfaga sus necesidades. El segmento de población al que se dirige NH Hoteles es el constituido por clientes de negocios, ferias, cursos, congresos, etc. Por lo general, son clientes de clase media-alta; los hoteles NH, debido a su alta calidad y, por consiguiente, precio, no están destinados a personas con escasos recursos económicos. En este aspecto, el servicio por el que un ejecutivo estaría dispuesto a pagar más no coincide con el del turista. Para NH Hoteles conocer esto supone una ventaja a la hora de establecer su política de precios. Ferran Adrià (uno de los mejores cocineros del mundo) colabora en NH Hoteles con la finalidad de elevar el nivel de calidad y de reputación de la cadena Dada la masiva afluencia de clientes femeninas a hoteles de la cadena, NH ofrece un servicio denominado Woman Style; se trata de un tipo de habitación que incorpora complementos diseñados exclusivamente para que la mujer se sienta más cómoda. Por ejemplo, el Kit Woman Style incluye productos cosméticos y de cuidado corporal (desmaquillador y body milk entre muchos otros). Cabe destacar aquí que las necesidades de una mujer ejecutiva son muy diferentes a las de un hombre ejecutivo. Otra corriente social que ha traído consigo una segmentación del mercado son las vacaciones cortas: en muy pocos días se quiere disfrutar al máximo. Por lo general, los clientes de NH Hoteles permanecen un breve lapso de tiempo en las instalaciones (recordemos que suelen ser viajes por temas de negocios, congresos, etc.). Un tipo de cliente al que NH Hoteles también está dirigido son las personas de la tercera edad con un poder adquisitivo medio-alto y que están de vacaciones todo el año. Con el fin de dirigirse a otro segmento de población totalmente distinto, NH Hoteles ha sido la primera empresa hotelera en crear una web low-cost de reserva de habitaciones.

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En esta web (www.bonhocio.com) se pueden obtener descuentos hasta del 50%; al mismo tiempo, se dispone de una amplia oferta de hoteles y habitaciones.

Análisis de Grupos Estratégicos Se trata aquí de analizar el conjunto de empresas que en un sector siguen una misma o similar estrategia y asimismo descubrir la posición en el mercado de cada una de esas empresas. Podríamos citar en este punto empresas del calibre de Hoteles Abba, RIU, Sol Meliá, Heteles Hilton, AC Hoteles, Hoteles Barceló, Hesperia Hotels, Occidental Hotels & Resorts, Iberostar Hotels & Resorts, etc. Todas estas empresas podrían considerarse los competidores directos de NH Hoteles, pues cuentan con hoteles de 4-5 estrellas donde también prima la calidad. Algunas de estas cadenas hoteleras operan también fuera de las fronteras de nuestro país. En cuanto a empresas dirigidas a otros segmentos del mercado podríamos destacar los campings, albergues, casas rurales, apartamentos de alquiler…

Análisis de Competidores Se pretende obtener información acerca de los competidores para poder valorar la posición competitiva de la organización. Con todo esto se pretende prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores, predecir las posibles reacciones de la competencia a las estrategias iniciadas por nuestra empresa, determinar cómo puede influirse sobre el comportamiento de los competidores. NH Hoteles tiene muy claro qué empresas son sus principales competidoras. Aunque la rivalidad entre ellas es muy alta, aunque la relación entre ellas sea buena. Cada empresa está destinada a un tipo de cliente de unas determinadas cualidades y poder adquisitivo; cada una de estas empresas establece una relación calidad-precio que para ella es adecuada. Todas estas empresas están altamente posicionadas en el mercado, sin embargo, la incorporación de algún tipo de novedad puede ser fácilmente replicado por los competidores.

Análisis de Valor Percibido Cómo nos ven nuestros clientes en relación a la competencia. Las características que más valoran los clientes de NH Hoteles son principalmente la calidad en el servicio y el cuidado del más mínimo detalle. Probablemente sea la abundancia de servicios ofertados lo que distingue a NH Hoteles de otros competidores y lo que hace elegir al cliente esta cadena para su alojamiento. La restauración es otro de los puntos fuertes de NH Hoteles y la asociación de la cocina de Ferran Adrià tiene una importancia decisiva a la hora de elegir los productos de estos hoteles.

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Análisis Interno Pasamos a un nuevo punto de análisis en el que, dando la espalda al sector o al mercado en su conjunto, nos centramos únicamente en la empresa analizada. El objetivo de este análisis interno es identificar las Fortalezas y las Debilidades de una empresa para llevar a cabo su actuación competitiva. Para ello, debemos tener muy presentes los recursos y las capacidades de la propia empresa, es decir, el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee, controla o puede acceder y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva. Dicho de forma sencilla, los recursos son lo que tiene la empresa y las capacidades es cómo se utilizan esos recursos. Sin embargo, para hacer un buen análisis interno no sólo es necesaria la identificación de estos recursos y capacidades sino, que también es un factor clave la valoración de los mismos. ¿Sirve para algo lo que tenemos? Esta valoración nos indica si tenemos o no una posición de superioridad frente a los rivales: en un momento dado, el cliente ha decidido que lo mío es mejor que lo de los rivales.

Identificación de recursos y capacidades Ala hora de diseñar e implementar una determinada estrategia, la empresa deberá también realizar una detenida valoración de los recursos y capacidades que posee en su interior. Estos recursos y capacidades son aquellos que realmente controla la empresa, y sobre los cuales se deberá sustentar buena parte de sus ventajas competitivas y, por consiguiente, de sus estrategias. A la hora de identificar los recursos que posee la empresa debemos tener en cuenta esta tipología: • Recursos tangibles – Físicos y Financieros • Recursos intangibles – Tecnología, Reputación (valor de la marca), Cultura empresarial. … • Recursos humanos – Habilidades, Conocimientos especializados, Comunicación, … Por lo general, son los Recursos Intangibles los principales determinantes de la competitividad, pues las características específicas de éstos dificultan la apropiación de los mismos por parte de otras empresas competidoras. Estos recursos intangibles son recursos basados en la información y el conocimiento, lo que dificulta su identificación y cuantificación. Su proceso de acumulación en la empresa es lento, fruto de la experiencia y de la trayectoria profesional. Respecto a NH Hoteles, el desarrollo de nuevos conceptos de hotel, el posicionamiento de la marca, las inversiones en nuevas tecnologías, la contratación de directivos que aportan valor a la empresa, la gestión de las bases de datos de los clientes, la confianza en la información ofrecida, etc., se podrían clasificar dentro de los recursos intangibles de la empresa.

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Sin embargo, no basta solamente con disponer de una serie de recursos intangibles, siendo necesario contar con las capacidades y competencias necesarias para explotarlos y generar valor a partir de los mismos.

Las capacidades se diferencian de los recursos en que son éstas las que hacen posible la creación de valor a partir de los recursos. El éxito en el sector hotelero reside en contar con unas capacidades difíciles de reproducir o imitar por los competidores, tales como: la marca, el prestigio, la red de distribución, la cantidad y calidad de las habilidades, unos recursos humanos cualificados y el conocimiento de los mercados, entre otros. En relación a los Recursos humanos, éstos son un elemento fundamental a la hora de incidir sobre la competitividad de las empresas. La acumulación de recursos humanos puede ser otra piedra angular sobre la que sustentar la ventaja competitiva de NH Hoteles. Los costes de formación del personal deben considerarse más como una inversión que como un gasto. Para NH Hoteles la cualificación del personal es fundamental para el desarrollo de la actividad empresarial. El contacto directo con los clientes requiere de un personal maduro y con buenas actitudes. En relación a esto destaca el proyecto NH University, proyecto nacido en 1996 como solución a una necesidad de continua mejora del servicio. Dentro de los recursos intangibles, merecen especial mención los tecnológicos. En este entorno, cada día más competitivo, las nuevas tecnologías se convierten en uno de los recursos fundamentales a la hora de elevar sus niveles de competitividad. Para ello, es necesario desarrollar procesos de innovación continua para desarrollar productos lo más adaptados posible a lo que realmente demandan los consumidores. El uso de Internet ha supuesto para NH Hoteles (al igual que para muchas empresas) acceder y competir en mercados internacionales, aprovechándose de esta manera las economías de escala. NH Hoteles ofrece en todas sus habitaciones servicios tales como teléfono directo, televisión Vía Satélite, Canal +, películas de pago, conexión a Internet, WIFI, aire acondicionado, hilo musical, secador, mini−bar, almohadas a la carta, además de servicios generales como desayuno buffet, servicio de habitaciones 24 horas, habitaciones adaptadas para minusválidos, servicio de lavandería y tintorería, limpieza de calzado, parking, guardarropa, servicio de niñeras, caja fuerte, alquiler de coches, etc Los recursos organizativos, considerados también como un recurso intangible, hacen referencia a la forma de organizar y coordinar todos aquellos recursos que hacen competitiva a una empresa.

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Otro recurso intangible que merece que le dediquemos unas líneas es la Reputación. Éstos se identifican con la imagen y el valor que tiene una determinada empresa, así como sus productos ofertados, para los consumidores potenciales. Dentro de este tipo de recursos encontramos los contratos en exclusiva, las marcas, los nombres comerciales, los contratos en exclusiva, etc. La imagen de marca suele depender de la estrategia de promoción y comercialización, la prestación del servicio, el servicio postventa, etc. Aplicado a NH Hoteles podemos citar que la marca tiene un gran valor ya que actualmente goza de un gran reconocimiento tanto nacional como internacional. Por otro lado, pensar en NH Hoteles en sinónimo de pensar en calidad, descanso, lujo, servicio al detalle... NH Hoteles está asociado a la restauración de Ferran Adrià y el diseño de los uniformes del personal corre a cargo de Adolfo Domínguez; ambos personajes sinónimo de calidad, seriedad y prestigio. Una vez que las empresas disponen de un importante stock de recursos intangibles que comienza a rentabilizarse, su apropiación por parte de empresas competidoras se hace muy difícil (por no decir prácticamente imposible), por lo que las empresas que disponen de ellos, así como de las capacidades necesarias para su correcta gestión, cuentan de unas verdaderas ventajas competitivas sostenibles. Para NH Hoteles el principal activo de la cadena son los empleados, gracias a ellos NH Hoteles se ha consolidado como una de las empresas más admiradas y reconocidas entre los profesionales. NH Hoteles cuenta con una plantilla capaz de afrontar los retos presentes y futuros gracias a su elevado sentido de pertenencia a la cadena y su capacidad de innovación. NH Hoteles posee, además, la capacidad de atraer, desarrollar y mantener al mejor talento, lo que constituye una importante ventaja competitiva frente a la competencia En relación a todo lo citado anteriormente, cabe destacar que NH Hoteles, junto con El Corte Inglés, lidera los rankings de confianza entre los consumidores, según el Barómetro de Confianza de las Empresas Españolas. En cuanto a potencial de capacidad futura, NH Hoteles planea aumentar su oferta en un 60%, es decir, NH Hoteles prevé aumentar su capacidad en 13.650 nuevas habitaciones este año. NH Hoteles cuenta actualmente con más de 18.000 trabajadores, entre los cuales se fomenta la capacidad de innovación y creatividad. No podemos terminar este apartado de identificación de los recursos y las capacidades sin al menos hacer alusión a la cadena de valor.

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La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial. Este modelo identifica las actividades que producen valor añadido en una organización y las clasifica en dos tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: • Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. • Producción (Operaciones): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. • Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. • Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. • Servicio post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. Las actividades primarias están apoyadas en las denominadas actividades de apoyo, entre las que podemos encontrar: • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. • Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología. • Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. El objetivo último de la cadena de valor es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costes incurridos. NH Hoteles se basa en las labores de marketing y ventas, subcontratando todas las demás operaciones.

Potencial de generación de beneficios

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Se trata aquí de ver si los recursos de los que disponemos sirven para generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Por lo tanto, el análisis se centra en cómo lograr esa ventaja, como mantenerla y cómo quedársela. Entre las características más relevantes a la hora de mantener una ventaja competitiva sostenible destacamos: • Escasez: Que no esté disponible para todo el mundo. Cuanto más escaso mejor. • Relevancia: Que sea importante para el cliente. Cuanto más relevante mejor. • Duración: Tiempo que se va a poder disponer del recurso. Cuanto más duradero mejor. • Movilidad: Posibilidad de que deje de tenerlo mi empresa para que lo tenga una empresa competidora. Cuanto más movible peor. • Replicabilidad: Que el recurso sea copiable por los competidores. Cuanta más replicabilidad peor • Derechos de propiedad: Propiedad legal (vínculo para que el recurso sea mío). Cuanto mayores sean estos derechos mejor. • Poder de negociación: igual que los derechos de propiedad pero referido a personas (Cláusulas en el contrato). Cuanto más poder de negociación mejor. Para NH Hoteles los recursos intangibles y los recursos humanos son los que más probabilidades tienen de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Gracias a las cláusulas de los contratos, Ferran Adrià (en concreto) permanecerá largo tiempo asociado a la empresa NH Hoteles.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Tipos de Ventajas Competitivas Básicamente existen dos tipos de ventaja competitiva: Ventaja en Costes y Ventaja en Diferenciación. La primera consiste en ofrecer un producto similar a un cote más bajo mientras que la segunda establece un sobreprecio por la adquisición de un producto o servicio único.

Veamos cada tipo de ventaja por separado y a continuación veremos qué tipo de ventaja tiene nuestra empresa objeto de estudio, NH Hoteles

La Ventaja en Costes Una empresa tiene ventaja competitiva en costes si su coste de desempeñar todas sus actividades es menos que el coste de sus competidores.

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Las herramientas o técnicas que podríamos emplear para ver si nuestra empresa tiene o no ventaja competitiva en costes son: • La Curva de Experiencia – El coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la producción acumulada. Esto vendría motivado por el fenómeno del aprendizaje.

Sin embargo, esta curva de experiencia no siempre se da, no es automática (el coste no disminuye automáticamente ante incrementos de volumen), no existe una causa-efecto directo que nos lleve a pensar “cuanto más vendo, más disminuye el coste de mi producto”, o dicho de otra manera, es un error pensar que si aumento mi producción para hacerla mayor que la de mis competidores, podré obtener costes menores y rentabilidades mayores. •

El Análisis de las fuentes de ventajas en costes

Las economías de escala nos muestran la relación entre el volumen de producción y el coste unitario (Cuanto más volumen producido, menos coste unitario). Las Economías de Aprendizaje nos muestran que cuantas más veces hacemos algo, mejor lo hacemos •

El estudio de la Cadena de valor. Mediante este estudio se pretende identificar la importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total, identificar los drivers de coste, es decir los factores de coste de cada actividad, e identificar cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra. Con todo esto deberíamos tener una imagen clara de qué actividades deben ser realizadas dentro de la empresa y cuáles subcontratadas.

La Ventaja en Diferenciación Una empresa tiene, frente a sus competidores, ventaja competitiva en diferenciación cuando ofrece a los clientes algo único que les aporta un valor añadido y que supera el coste de la diferenciación.

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Existen 2 tipos de diferenciación: • Diferenciación tangible. La diferenciación se produce debido a las características físicas y técnicas de los productos y servicios. Hace referencia a las características observables. • Diferenciación intangible. La diferenciación se produce por la imagen o valores que los productos o servicios transmiten. Hacer eferencia a las características no observables. Antes de ver qué tipo de ventaja competitiva tendría la empresa NH Hoteles, debemos hacer una pequeña distinción: La Diferenciación es un concepto totalmente distinto a la Segmentación. La Segmentación hace referencia a dónde competir y la Diferenciación hace referencia a cómo competir. Una vez estudiados los diversos tipos de ventaja competitiva, podemos establecer que NH Hoteles utiliza una estrategia de diferenciación respecto a sus competidores. Puesto que los clientes no buscan la novedad, lo que deben procurar es una ventaja diferencial que se constituya en su punto fuerte y competitivo. Se trata de añadir valor a nuestros productos. Los hoteles NH destacan por su calidad tanto en relación a sus servicios como en relación a sus instalaciones. NH Hoteles cuenta con las más avanzadas tecnologías para facilitar al cliente tanto la comunicación como el trabajo y el entretenimiento. La lema de la cadena es "Cuestión de detalle": Los detalles proporcionan al cliente la mejor percepción calidad-precio y los clientes consideran y esperan esta diferencia en los productos y servicios que se les ofrece. Probablemente sea la abundancia de servicios ofertados los que distinguen a NH Hoteles de otros competidores y lo que hace elegir al cliente esta cadena para su alojamiento. Debemos tener cuidado con esta ventaja competitiva basada en la diferenciación, pues puede darse el caso de que el diferencia de coste entre los competidores de coste bajo y la empresa diferenciada puede ser muy grande para que la diferenciación logre la lealtad de marca. Por otro lado, a medida que el sector madura, la imitación de los competidores limita la diferenciación percibida. En este aspecto, NH Hoteles lleva a cabo una página web low-cost. Su objetivo con esta página no es renunciar a su diferenciación y competir mediante una ventaja competitiva basada en costes, sino “captar” a nuevos segmentos de población; población que a los precios actuales no podrían permitirse su estancia en un hotel de la cadena. A pesar del precio más reducido que se obtiene con esta web low-cost, en ningún momento NH Hoteles renuncia a su calidad y a ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes.

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Modelo del ciclo de vida del sector El ciclo de vida de un sector nos resalta la idea de que las condiciones bajo las que un producto se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. Este análisis del ciclo de vida supone que los sectores, al igual que los productos, tienen una vida finita; parecido a lo que sucede con los seres vivos. El ciclo de vida de los productos y/o servicios comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte). Siguiendo con esta comparación con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que sigue al nacimiento y un periodo de madurez que precede a la muerte. Atendiendo a las ventas, en un principio éstas son muy bajas, aumentan posteriormente de forma gradual y finalmente comienzan a decrecer. Veamos todo esto más en detalle con un gráfico y analicemos en profundidad cada una de las etapas de este ciclo de vida.

El ciclo de vida de un sector comienza en el momento en el que surge una nueva necesidad o una nueva forma de satisfacerla; se concibe la idea y se desarrolla el nuevo producto o servicio. En la etapa de introducción, el desarrollo de un nuevo producto es muy caro y no se perciben numerosos ingresos por ventas, por lo que podríamos decir que es un periodo de pérdidas netas. Los esfuerzos mayores en esta etapa se concentran en la promoción, publicidad y puesta en conocimiento del producto al potencial consumidor. En esta etapa es posible encontrar el dilema de si nuestra empresa debe ser líder o seguidora en cuanto a la inclusión de nuevos productos. No existe una respuesta clara en cuanto a qué es mejor: existe una ventaja por ser pionero pero al mismo tiempo la empresa líder cuenta con un mayor nivel de riesgo. La etapa de crecimiento es algo más alentadora: el producto se posiciona completamente en el mercado o segmento seleccionado, los volúmenes de ventas aumentan significativamente (la cartera de clientes es amplia pero con posibilidades de extensión), se empiezan a obtener beneficios y se reducen los costes de producción debido a las economías de escala. Es importante destacar que en esta etapa se produce una estandarización significativa del producto. En la etapa de madurez es cuando se alcanza la mayor rentabilidad: se alcanzan los niveles máximos de conocimiento y ventas y los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos sustitutivos. Es el punto de saturación del mercado, es decir; todo cliente potencial ya es cliente. En esta etapa del ciclo de vida, igual que las ventas, también aumenta la competencia (ésta se encuentra también en su nivel más alto), con lo cual disminuye el atractivo de 19

entrada en el sector. Respecto a los clientes, éstos conocen el producto y tienen una idea formada sobre el mismo. Llegados a este punto, las empresas tienen escasas oportunidades de innovación y su estrategia es conocida por todos. Por último, en la etapa de declive, las ventas caen y los precios bajan, con lo cual los beneficios que la empresa obtiene se reducen. Esta etapa es producida en parte por los cambios en las preferencias de los consumidores o por la aparición de un producto sustituto que mejora las prestaciones del anterior. La velocidad de caída del producto dependerá de la velocidad de aceptación del sustitutivo. Cuando se detectan las señales de que esta etapa ha comenzado, el ciclo es irreversible y por tanto, no merece la pena realizar importantes inversiones económicas para detenerlo o revertirlo. Si alguna característica tiene esta etapa esa es la agresiva competencia en precios de las empresas que subsisten en el mercado. En esta última fase, como empresa nos quedan dos alternativas: un rebrote de la industria o el abandono definitivo del producto en pos del sustitutivo. Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo cuanto sea posible. Esto se debe a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo. Las estrategias a seguir deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. Por ejemplo, la publicidad debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribución y las características del producto también tienden a cambiar. Como la mayoría de los productos que conocemos en la actualidad, NH Hoteles se encuentra en su etapa de madurez, es decir, todo potencial cliente ya es cliente. Existe un conocimiento muy alto de la empresa, sus cualidades y sus productos. Los esfuerzos en esta etapa no serían tanto a nivel de inversión sino a nivel de mantener los clientes, lanzar promociones que fidelicen a los clientes, realizar eventos que alienten las compras y los consumos, etc. Tal es el caso de la tarjeta de empleados, los vales de descuento o la iniciativa NH Day, una jornada de puertas abiertas en las que se desarrolló un mercadillo, conciertos y alquiler de habitaciones a precio libre. Todo lo recaudado este día fue donado al proyecto “Agua y Saneamiento para los refugiados del Chad”, gestionado por Intermón Oxfam.

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Debido a la falta de información no podemos precisar si en el momento en el que surgió la empresa NH Hoteles, ésta fue líder o seguidora en el sector. Por un lado la imagen de la empresa líder es importante para el cliente y puede ayudar a consolidar la lealtad del cliente; el proceso de aprendizaje y experiencia empieza antes que el de la competencia y se permite un gran acceso a canales de distribución, proveedores.... Sin embargo, el coste de abrir mercado es muy alto. Hoy día, NH Hoteles es una de las empresas más importantes tanto a nivel nacional como a nivel internacional y cabe destacar que la incorporación de las nuevas tecnologías es un proceso que caracteriza todo el ciclo del negocio.

La selección de los negocios de la empresa Hasta ahora hemos centrado todos nuestros esfuerzos en analizar las estrategias competitivas de la empresa. Es el momento de cambiar de ámbito y centrarnos a continuación en las estrategias corporativas de la industria, es decir, seleccionar los sectores industriales en los que se desea competir y la asignación de recursos en cada negocio. Según palabras de Michael Porter, “la estrategia corporativa se enfoca en la composición de la cartera de negocios de la empresa”.

Cuando una empresa obtiene beneficios puede optar por ampliar su rango de negocios bien sea en productos, actividades o mercados. Dependiendo de cómo se realizo podemos estar hablando de una integración vertical o de un desarrollo horizontal. El fin último de esta estrategia es el crecimiento del grupo empresarial, o la consecución/mantenimiento de posición competitiva o incluso una reestructuración o realineación de sus líneas de negocio.

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En este sentido los hoteles NH desde el Departamento de Investigación y Desarrollo de NH Hoteles centran todos sus esfuerzos en la creación de nuevos servicios y productos con alto valor añadido. Su objetivo es profundizar en el conocimiento de las expectativas de los clientes, para poder adelantarse a ellas y ofrecer servicios más personalizados, acordes con sus demandas, mejorando la calidad y aumentando su satisfacción. Para ello, en NH Hoteles cuentan con un Sistema Integrado de Gestión de Clientes CRM, por el que ahondan en la comunicación constante con los clientes y les permite adaptarse a cambios o detectar necesidades que serían interesantes ser cubiertas, aunque no tengan que ver con su actividad principal.

Integración Vertical Proceso mediante el cual la empresa entra a desarrollar actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, convirtiéndose en su propio cliente o proveedor emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. La integración puede ser total o parcial y su dirección puede hacia adelante (hacia el cliente) o hacia atrás (hacia proveedores) En este sentido podemos decir que no observamos ninguna rasgo claro integración vertical salvo en la creación en 2007 del portal Bonhocio. Bonhocio consiste en una Web propia de la marca NH de reservas ‘low cost’ de plazas en sus hoteles en toda España. Ofrece en tiempo real la disponibilidad de cada hotel así como una confirmación inmediata en caso de reserva. En sucesivas etapas la cadena integrará de forma gradual los hoteles de los diferentes mercados en los que opera. En todo caso la creación de la Web pretende centrarse en un nuevo mercado para NH, en el del hombre de negocios o turista que busca precios más bajos. Este cliente tradicionalmente acudía a otros portales que ofertaban plazas en hoteles NH a buen precio. Luego ya existía este mercado, pero la firma hotelera no se había hecho con el. Ahora con la creación de Bonhocio NH indican directamente, a través de una página Web conjunta a todos los hoteles de su marca, sus plazas disponibles.

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Así pues observamos una integración vertical hacia adelante, hacia el cliente en la fase de distribución por Internet de su disponibilidad de manera conjunta. Estamos hablando de una integración parcial. Esta integración vertical le proporciona a NH ventajas competitivas y en costes. Desde un punto de vista económico elimina costes de intermediarios lo que le permite ofrecer más baratos sus servicios lo que les asegura un mayor nivel de ventas, además de reducir el numero de habitaciones en stock destinado a otras empresas que les venden sus productos. El hecho de que puedan ofrecer las habitaciones hasta un 50% más barato les permite mejorar su posición competitiva a la vez que diferenciarse como marca. La integración vertical conlleva una serie de riesgos. Ya que el hecho de mantener una pagina Web en lugar de que otros distribuidores ofrezcan la disponibilidad de los NH implica una mayor inversión y por lo tanto un mayor riesgo. Además requerirá de una organización algo más sotisficada que cuando no existía este servicio online.

Desarrollo Horizontal Consiste en la realización, por parte de la empresa, de actividades que en principio no tienen que ver con su actividad original. Su finalidad consiste en el crecimiento, realineación o mejora/mantenimiento de la posición competitiva. Dependiendo del producto o mercado al que vaya dirigido existirán varios tipos de desarrollo horizontal

Las principales razones que mueven a una empresa a la diversificación son la reducción de riesgo global, la saturación del mercado en el que operaba tradicionalmente y la inversión de excedentes financieros. La diversificación puede ser relacionada o no relacionada El desarrollo horizontal pretenderá encontrar sinergias entre las nuevas líneas de negocio y la actividad original. En lo referente a NH podemos identificar varias actividades propias de desarrollo horizontal.

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La creación de la marca ‘Agua de la Tierra’ para los productos de baño de la cadena. Esta nueva línea está basada en España y el Mediterráneo. Esta idea nos recuerda conceptos como la vida sana, el cuidado del cuerpo ó los productos orgánicos. Los nuevos productos evocan aromas de cítricos, frescor, sol y matices del clima mediterráneo. Los nuevos envases de 40 ml. son de calidad y, sobre todo, muy prácticos. En cuanto a los contenidos se han elegido productos, naturales como jabones de glicerina o crema corporal con extracto de naranja. Podríamos decir que en este caso estamos hablando de un producto nuevo, diferenciado del resto para los hoteles, pasa su mercado tradicional, estamos hablando así de un desarrollo de productos. El caso de la nueva marca Edenh es distinto. NH Hoteles ha iniciado un importante desarrollo en el segmento vacacional y de “resorts” de lujo en 2007. La cadena ha ampliado de esta manera su oferta, añadiendo a su portafolio un nuevo segmento. NH Hoteles ha creado una submarca que recoge la esencia y vocación de una nueva oferta, diferenciada, exclusiva y de prestigio. La nueva marca, Edenh, describe e identifica los productos del segmento “Premium” vacacional de la Compañía, de forma evocadora y descriptiva, que refleja la sensación de lujo y bienestar que cada una de las propiedades ofrece al cliente. Por tanto estaríamos ante un nuevo producto para un mercado nuevo. Esto es una Estrategia de diversificación. Evidentemente en la creación de Edenh a se han usado recursos que ya empleaba la marca NH, luego estamos ante un caso de diversificación relacionada. Desde 2007 a 2009 la compañía lanzó un proyecto online llamado ‘vive la ciudad’. La iniciativa única pretendía transformar la relación de la compañía, tanto con el cliente como con los viajeros en general, en algo que fuera mucho más allá del alojamiento. Un blog en el que los viajeros expresaran sus motivaciones a la hora de viajar, así como sus gustos e impresiones positivas y negativas. Este nuevo producto gozaba de la gratuidad que otorga Internet y en principio no tiene nada que ver con la actividad principal de NH. Además suponemos que para la creación de esta Web alguno de los recursos que utiliza NH para sus secciones online fueron utilizados. Luego estamos ante un caso de diversificación relacionada Otro proyecto a destacar de NH es el complejo que construye en Sotogrande. Es un establecimiento de 4 estrellas que cuenta con 112 habitaciones, piscina, restaurante exterior y salones multifuncionales. Esta nueva construcción se aparta ligeramente de lo que ofrece NH, si bien el público dirigido es el mismo. Estamos ante un caso de desarrollo de productos. De nuevo otro negocio del grupo NH que constituye un claro ejemplo de diversificación es el restaurante “La Terraza” del Casino de Madrid. Este ha sufrido una importante renovación. Tras la reforma, “La Terraza” presenta un nuevo y espectacular espacio cargado de vanguardia y modernidad en la que Jaime Hayón, uno de los más prestigiosos diseñadores y decoradores internacionales, ha colaborado en un proyecto

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que une pasado y futuro creando un estilo personal y que conecta, con la cocina imaginativa, innovadora y de autor de Paco Roncero y el soporte de marca y gestión de NH Hoteles. De hecho no hemos encontrado ninguna evidencia de que se halla utilizado para este proyecto tan distinto algún recurso que utilizara con anterioridad la firma NH. Por su parte, en los hoteles de nueva creación “Nhube” fusiona la sala de estar, el comedor, un bar-cafetería e incluso una biblioteca. En definitiva, es un espacio multifuncional donde disfrutar, ver la televisión, navegar por Internet, escuchar música, a la vez que comer, beber o relajarse. Alimentarse de forma tradicional y saludable es la oferta gastronómica de “Nhube”, diseñada por el reconocido chef Ferran Adrià, y que está basada en una comida sencilla realizada con materias primas de primera calidad. En la actualidad, “Nhube” cuenta con 20 establecimientos en funcionamiento en Alemania, España y México. Dada la buena acogida que ha tenido “Nhube” en los últimos años, NH Hoteles continúa exportando el concepto a nuevos desarrollos de hoteles del Grupo. Nhube estará disponible en breve también en Holanda e Italia. En un principio se podría pensar que al ser un restaurante que NH ha incorporado a sus hoteles podríamos estar hablando de integración vertical hacia adelante, pero enseguida nos damos cuenta que estamos ante un producto totalmente nuevo para la cadena tradicional de hoteles. Estamos ante un desarrollo horizontal de productos. Para terminar, el último desarrollo horizontal de NH que vamos a analizar es la marca ‘Fast Good’. Una cadena de restaurantes de comida rápida de calidad desarrollada con la colaboración de nuevo de Ferran Adrià. Esta marca ha consolidado su posicionamiento en algunas de las principales ciudades de España, alcanzando los 8 restaurantes abiertos (Las Palmas de Gran Canaria, Valencia, Barcelona…) “Fast Good” tiene un sistema de gestión donde un joven cocinero creador es el responsable de dirigir el local bajo la supervisión de la cadena, pero dejando cabida a la iniciativa para propuestas a nivel gastronómico y de gestión pudiendo, de este modo, llegar a crear su propio “Fast Good”, dentro de los estándares de la marca. El valor de la marca “Fast Good” se ha reconocido en los acuerdos alcanzados especialmente con el sector de transportes de pasajeros. En 2007, la Compañía firmó un acuerdo para el diseño de la carta gastronómica de Iberia y el tren de alta velocidad AVE. Esta información nos permite darnos cuenta rápidamente que estamos ante un mercado nuevo con un producto nuevo, luego estamos ante una diversificación. Suponemos no relacionada, ya que en principio esta nueva sección para nada utiliza los recursos tradicionales de la firma NH. El principal motivo de todos estos movimientos corporativos del grupo NH se deben a reducción de costes, diversificación de riesgo y apertura de nuevos mercados basados en la investigación y desarrollo. Todo ello financiado con los excedentes de la actividad principal del grupo hotelero. No hemos de obviar que estas prácticas también conllevan un riesgo como la dificultad de organización y de creación de sinergias al ser actividades poco o nada relacionadas. Por ello puede ocurrir que no todas estas prácticas sean exitosas o que tarden en despegar. Se debe procurar que un fracaso en el desarrollo se subsane lo antes posible y

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no afecte a la empresa principal. Sirva como ejemplo de fracaso del grupo NH el ya mencionado Blog Vive la ciudad.

Estrategias de Internacionalización Expansión internacional – creación de mercados Unos de los principales motivos que han llevado a las empresas a internacionalizarse es la globalización. Cuando una empresa se internacionaliza busca explotar sus posibilidades comerciales en ese país o bien sus posibilidades de producción (más baratas) En el caso de NH su internacionalización se produce al ofrecer sus productos en el extranjero. Al ser una agencia de hoteles, ofrecen sus servicios en los principales destinos turísticos mundiales

En esta gráfica observamos las distintas formas de internacionalización que existen así como su grado de riesgo y control de beneficios La firma NH por la naturaleza de su negocio no puede exportar, se dedicará principalmente a la búsqueda de alianzas y a la inversión directa en el exterior. Las alianzas pueden ser a través de Joint Ventures, franquicias internacionales o licencias internacionales. En estas últimas una empresa concede a la otra el derecho a utilizar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial, un royalty o las dos cosas. En este sentido cuando la empresa NH ha adquirido hoteles en régimen de arrendamiento, en ellos se ha transferido algunos activos intangibles tales como la reputación del hotel anterior estacionado en ese edificio, la zona en la que se ubique, el aura… Sirva como ejemplo de esta práctica los hoteles adquiridos por NH en régimen de arrendamiento durante un tiempo determinado a otras cadenas hoteleras: hotel nhow Berlin Medienhafen en Alemania o el hotel NH Gdansk en Polonia. Esta práctica permite que NH pueda internacionalizar su negocio con una menor inversión. La firma optará por esta decisión cuando la inversión extranjera está limitada o cuando ha evaluado que existe un elevado riesgo como para realizar una inversión directa (como es el caso)

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Aunque esta práctica tiene su doble cara, puesto que disminuye el potencial de beneficios y la capacidad de maniobra al estar ya construido de antemano el hotel. El otro tipo de internacionalización del negocio es a través de la Inversión Directa en el Extranjero. Que consiste en la transferencia de toda una empresa a otro país, por medio de una filial o subsidiaria de producción, permitiendo explotar más completamente sus ventajas competitivas en el mercado destino. En este caso podríamos encuadrar todos los hoteles de nueva construcción que el grupo NH hoteles está llevando a cabo fuera de nuestras fronteras. Sirva como ejemplo el hotel NH Amersfoort. Hotel de nueva construcción en Holanda que se encuentra a sólo unos metros de la estación de tren de la ciudad y a 20 minutos en coche de Ámsterdam. Con 114 habitaciones, el establecimiento tenía prevista su apertura en octubre de 2008. Las inversiones directas en el extranjero se pueden realizar por medio de la adquisición total o parcial de otra empresa, como ya veremos en el siguiente apartado. Las ventajas que otorga este tipo de inversión a NH es que la posibilidad de construir el hotel le permite aprovechar de mejor manera todas sus ventajas competitivas, con una mayor calidad y un mayor control. Aunque por otro lado le exige un mayor desembolso inicial y por tanto mayor riesgo. En este desembolso inicial tendrá también cabida un estudio previo sobre lo oportuno de ubicar o no un hotel en ese lugar. Además de mayores costes de entrada. Por otro lado existen una serie de factores internos y externos que deben tener en cuanta las empresas antes de internacionalizarse. Los factores externos tendrán relación con la situación político-administrativa del país en el que se vaya a invertir, el comportamiento del mercado de divisas, obtención de recursos y negociación con los gobiernos. Por su parte los factores internos tendrán que ver con la propia empresa que pretende internacionalizarse, su información y capacidad de obtener recursos. La marca NH Hoteles se ha convertido en una referencia del sector en Europa en los últimos años y es hoy en día uno de los símbolos españoles más reconocidos del continente. El aumento del reconocimiento de la marca NH Hoteles refleja no sólo la creciente presencia de la firma en el mercado europeo, sino también su notoriedad, vivacidad y dinamismo, que la sitúan en una posición de liderazgo en países como Alemania y Holanda. NH Hoteles ocupa la cuarta posición en 2007, según el Barómetro de Confianza de las Marcas Españolas (BCEE) realizado por Ikerfel para FutureBrand. Para realizar este índice se utilizaron distintas variables tanto funcionales como emocionales. Por tanto observamos como NH está internacionalizándose en algunos países mientras que en otros está creciendo

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Modalidades de crecimiento en la empresa Una vez que la empresa se ha internacionalizado, puede comenzar a crecer en el extranjero. Existen 3 formas de crecimiento:

Las fusiones pueden ser por absorción, fusión pura o con aportación parcial de activo En lo que respecta a adquisiciones es donde NH se ha movido. La empresa hotelera compró la cadena holandesa Krasnapolsky, en julio de 2000, la cadena mexicana Krystal en junio de 2001 la alemana Astron, el 25 de febrero de 2002, y la italiana Jolly Hotels en 2007. Respecto a la más reciente, la italiana, destaca por la complementariedad existente entre ambas compañías en cuanto a perfil de cliente, servicios ofertados, estratégicas ubicaciones urbanas y amplia cobertura geográfica. El acuerdo ha supuesto para NH Hoteles la consolidación de su liderazgo en el segmento de negocios en Europa y principal referente en el mercado italiano. Además, durante este ejercicio, NH Hoteles ha integrado Framon, quinta compañía hotelera de Italia en número de establecimientos. Framon, con 15 hoteles y 1.254 habitaciones, tiene una importante presencia en Sicilia, uno de los destinos turísticos con mayor potencial del Mediterráneo. No en vano, en los últimos años ha crecido el peso de las ventas de la compañía en los distintos países de Europa. Además en enero de 2007, NH Hoteles presentó un Plan Estratégico a tres años para doblar los resultados de la Compañía con una inversión total de €1.300M. Con la puesta en marcha de este plan de desarrollo, NH Hoteles prevé duplicar el beneficio operativo (EBITDA) de la actividad hotelera, hasta superar los €300M en el ejercicio de 2009. Para ello, NH Hoteles está reforzando su posición de referencia en el segmento medio en Europa, concentrando sus inversiones de crecimiento orgánico en los principales mercados del continente, donde ya cuenta con una presencia destacada. Las adquisiciones han sido una de las líneas de actuación del grupo NH hoteles por la rapidez de entrada a nuevos mercados. Esto ha permitido que no sea necesario construir nuevo hoteles en zonas céntricas en las cuales incluso es imposible la construcción. Además una nueva manera de gestionar las empresas que fueron compradas le aporta más valor a la marca NH de cara al público extranjero.

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Existen además problemas legales, económicos financieros y de organización y cultura que acarrean las adquisiciones. En lo judicial y económico no ha habido ningún problema. Para solventar problemas de organizativo-culturales, le empresa hotelera ha llevado a cabo algunos planes de ajuste organizativo. Estos abarcan recursos humanos, cultura organizativa, elementos estructurales… La presencia global fomenta la diversidad de culturas y nacionalidades siendo una prioridad la política de Integración para fomentar así la movilización internacional de empleados. Por ello se creo el plan Working Abroad. Destinado a compartir las experiencias de los trabajadores desplazados en países distintos al suyo de origen. Destaca también la creación del NH University, destinado a afrontar con éxito el crecimiento internacional de la empresa. Además, NH Hoteles se adhirió al Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global Compact), un compromiso con 10 Principios que la Compañía incorpora a su estrategia y sus operaciones comprometiéndose a implantarlos de modo gradual.

El otro gran tipo de crecimiento internacional son la cooperación y las alianzas. Esto consiste en un acuerdo entre dos o más empresas que deciden actuar –al menos en parte de sus actividades- conjuntamente para mejorar sus posiciones competitivas o lograr determinados objetivos. Esto lo hemos visto algunos con el acuerdo de distribución alcanzado con Orbitz Worldwide, empresa líder de viajes online de EE.UU. El acuerdo permitirá que los establecimientos de NH Hoteles estén disponibles a través de las marcas “online” de Orbitz Worldwide. Este acuerdo de distribución permite a NH Hoteles alcanzar a todo un nuevo grupo de clientes internacionales que podrán tener un acceso a nuestros hoteles de forma sencilla. Otro de los acuerdos a señalar es el que NH Hoteles firmó en 2007 con Trust International, proveedor de tecnología y soluciones para la distribución en el sector hotelero, gracias al que se facilita la visibilidad de la marca y las reservas a un mayor número de clientes por el mundo Estos acuerdos comerciales que facilitan el acceso a nuevos canales de comunicación, aumentan la cuota de mercado y fortalecen la presencia de NH Hoteles como cadena internacional. Estas asociaciones se enmarcan dentro de los planes estratégicos del Grupo buscando nuevas alianzas en los principales mercados objetivo de la cadena y, por otro lado, estrechan la relación con los clientes frecuentes.

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Bibliografía • • • • • •

wikipedia.org nh-hoteles.com aehm.es (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid) europapress.es diariodelviajero.com Apuntes del curso

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