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• Oscar Enrique Estrada García

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO “ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR”

BEATRIZ CHÁVEZ SOTO

INDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCION………………………………………………………………….… 3

1. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR…………………………………… ..…4 2. CLASIFICACION DE CUENTAS POR COBRAR………………………………..….4 3. PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO…………………………………..…..5 4. OBJETIVO DE CUENTAS POR COBRAR……………………………………..…….5 5. DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR……………...6 6. DETERMINACION DE POLITICAS APROPIADAS DE CUENTAS POR COBRAR………………………………………………………………………….…...7 7. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR……………………………………….14 8. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR………………………………………...15 9. FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO……………………….……………..17 10.POLITICAS DE CREDITO………………………………………………….…..…...17 11.NORMAS DE CREDITO………………………………………………………..….18 12.CLASES DE RIESGOS DE CREDITO………………………………...……………19 13.TERMINOS DE CREDITO………………………………………………………………… ………...19 14.ANALISIS DE CARTERA……………………………………………………….………… ……….22 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….……24

INTRODUCCION

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A fin de conservar los clientes actuales y atraer nuevos, la mayoría de las empresas deben conceder créditos y mantener inventarios. Para la mayoría de

las

empresas

las

Cuentas

por

Cobrar

representan

una

inversión

considerable que se determina a través del volumen de ventas a crédito esta inversión se considera como propiedades de un negocio, el dinero, las mercancías y las cuentas por cobrar a los clientes están ligados en una secuencia, ya que el dinero se transforma en mercancías y éstas en cuentas por cobrar, las cuales a su vez se convierten en dinero, iniciándose así un ciclo que se repite indefinidamente dentro de las actividades de una empresa. En cada una de estas transformaciones se opera tanto una recuperación de capital invertido, como un resultado que puede ser una utilidad o una pérdida. Este continuo giro de los bienes que se liga en sus posibilidades de recuperación y productividad hace que el grupo formado por dinero, mercancías y cuentas por cobrar formen una función importante dentro del ciclo de ingresos. También podemos mencionar que en la conversión de las mercancías en clientes en un período, cuyo importe debe ser proporcional a los demás elementos financieros que concurran en una empresa deberán recuperarse en un plazo normal de crédito que la misma empresa conceda y que debe estar acorde con el que ordinariamente concede la mayoría de los negocios. Puede suceder un desequilibrio financiero en la empresa si el importe de la inversión en clientes no guarda la debida proporción con los otros elementos financieros ya que si no esto podría significar una deficiencia y toda deficiencia produce un desperdicio y este produce una reducción en las utilidades por ello en los siguientes

capítulos

se

analizan

varios

puntos

sobre

una

planeación

administrativa y financiera de las Cuentas por Cobrar.

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CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR. Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados y otorgamiento de préstamos, son créditos a cargo de clientes y otros deudores, que continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores más líquidos disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados. Las Cuentas por Cobrar constituyen una función dentro del ciclo de ingresos que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los departamentos de Crédito y Cobranza, Contabilidad, Tesorería y Finanzas. Las cuentas por cobrar son el total de todo el crédito extendido por una empresa a sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posición Financiera Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. Desde el punto de vista del administrador financiero la cantidad en pesos de las cuentas por cobrar se puede dividir en dos partes. Una de ellas representa los desembolsos de caja efectuados por la empresa al proporcionar los productos que se han vendido; la otra, es la diferencia entre los desembolsos de caja y los precios de veta de los productos. La porción de desembolso de caja es la inversión real de la empresa en cuentas por cobrar; lo estante representa utilidades contables.

CLASIFICACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigencia inmediata: CORTO PLAZO y A LARGO PLAZO. •

A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de un año.

•

A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a más de un año.

Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance General como activo circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben presentarse fuera del activo circulante. En el presente trabajo nos ocuparemos de mencionar los aspectos relevantes de las cuentas por cobrar a corto plazo que según el boletín C-3 Normas de información financiera pueden subclasificarse de acuerdo a su origen en dos grupos que son: a) A cargo de Clientes y b) A cargo de Otros Deudores

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CLIENTES.- como una introducción al concepto de clientes podemos mencionar que en la antigüedad la palabra clientes se refería a la careta que utilizaban los actores cuya finalidad era no revelar su identidad, actualmente clientes son todas aquellas personas que deben al negocio mercancías adquiridas a crédito y a quienes no se exige especial garantía documenta. La relación entre esta aceptación y la actual es imposible determinarla, sin embargo se tiene que aceptar, no siendo esta la más adecuada, la salvedad de que el mencionar clientes en forma aislada sólo se menciona el nombre genérico de los deudores. Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa y que provienen de las ventas de los bienes y servicios que proporciona a entidad. DEUDORES DIVERSOS.- Estas son las que provienen de operaciones diferentes a las ventas y a los servicios que proporciona la entidad. Este termino se refiere a los prestamos que hace la empresa ya sea a su personal o a otras terceras personas como accionistas, reclamaciones, ventas de activo fijo, impuestos pagados en exceso, etc.

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO El objetivo básico de la administración de crédito consiste en aumentar las ventas rentables y aumentar así el valor de la empresa al extender crédito a los clientes dignos. El administrador de crédito estará en condiciones de desempeñar un papel importante dentro de la organización tan solo cuando pueda obtener y analizar información financiera acerca de sus clientes y de sus industrias.

OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas por adeudos de clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la compañía. Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento de mercadotecnia para promover las ventas, el director de finanzas debe cuidar que su empleo ayude a maximizar las utilidades y el rendimiento de la inversión y que no se abuse del procedimiento hasta el grado en que el otorgamiento de créditos deje de ser rentable y atractivo en términos de rendimiento sobre inversión. El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende a considerar las cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y 5

superar a la competencia. Por lo regular se observa que la mayoría de los vendedores, por ejemplo, se inclinan hacia una política de crédito muy liberal, porque favorece las ventas. Si la competencia ofrece crédito, la propia empresa tendrá que hacerlo también para proteger su posición en el mercado. Esto se puede aplicar a una tienda de departamentos que se ve obligada a ofrecer a sus clientes tarjetas de crédito para poder competir, lo mismo que a una empresa internacional de ingeniería que tiene que otorgar o arreglar crédito a largo plazo como parte de sus operaciones a fin de competir con éxito por la adjudicación de contratos de construcción de presas, refinerías y otros grandes proyectos de inversión de capital. Muchas veces ha sucedido que la empresa que ofrece facilidades de crédito como parte de sus servicios ha triunfado en la licitación, a pesar de que otras firmas, que no ofrecían arreglos de crédito, presentaron presupuestos más bajos. Aunque los vendedores de la empresa recomienden una política de crédito muy liberal, corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad de crédito que se otorgue sea óptima y lleve a la empresa hacia sus objetivos generales. Esto exige que las cuentas por cobrar maximicen las utilidades y ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario comparar los costos y los riesgos de la política de crédito con las mayores utilidades que se espera habrá de generar. También se tratará de evitar que se otorgue crédito a clientes potenciales que probablemente tendrán dificultades para pagar o que inmovilizarán los recursos de la empresa |demorando el pago por largo tiempo. No conviene financiar a clientes que ofrecen demasiado riesgo o que requieren un total de cuentas por cobrar tan considerable que la inversión sólo es rentable marginalmente porque absorbe recursos que se podrían usar para financiar otros proyectos más atractivos. Como se verá más adelante, si el rendimiento de la inversión en cuentas por cobrar adicionales es inferior al costo de los recursos que se obtienen para financiarlas, se debe rechazar la inversión adicional en esas cuentas.

DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Para determinar un nivel en cantidad de cuentas por cobrar es necesario conocer las políticas que la empresa tenga en cuenta al otorgamiento de créditos y clientes mucha, por ejemplo acostumbran ofrecer descuentos por pronto pago, pero es conveniente comparar el monto de dicho descuento con el costo de administración de la inversión en clientes para precisar cual de las alternativas es la más conveniente

DETERMINACION DE LA POLITICA APROPIADA DE CUENTAS POR COBRAR.

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Una vez que los directores de finanzas conocen los costos y los beneficios. Se van a tomar las tres políticas de cuentas por cobrar más comunes; es decir, venta al contado, neto a 30 y 2/10, neto a 30, para analizarlas a fin de ejemplificar cómo puede proceder el director de finanzas.

De acuerdo con el departamento de mercadotecnia, el director pude modificar las condiciones de crédito ampliando el tiempo en que se debe hacer el pago y/o concediendo al cliente un descuento si paga antes del plazo máximo concedido. En los ejemplos, la política de ventas al contado implica el pago inmediato; el neto a 30 concede al cliente 30 días como máximo para pagar y el 2/10, neto a 30 también 30 días, sólo que si paga dentro de los 10 días que siguen a la venta podrá deducir un 2 por ciento del importe. Ese 2 por ciento es un incentivo para inducirlo a pagar dentro de los primeros 10 días. La venta al contado. Si la política de la empresa es vender al contado, no otorga crédito comercial No habrá costos de cobranza ni de capital, puesto que no se ha invertido dinero para financiar las cuentas por cobrar. Es obvio que tampoco habrá costos de morosidad e incumplimiento, de manera que el costo total de la política de ventas al contado es de cero. No habiendo costos qué comprar, hay que examinar los beneficios (utilidades) que se derivan de la política. Las utilidades se pueden calcular en esta forma: TP = S (M) - C (M) – A En donde: TP = son las utilidades totales que se derivan de esta política S = el precio de venta por unidad C = el costo de artículos vendidos, por unidad M = el número de unidades vendidas al contado A = los costos de cuentas por cobrar Ejemplo 1: Si se supone que S = $ 12 C = $ 10 M = 100 unidades A = 0, puesto que no se otorgó crédito, se tiene. TP = $ 12 (100) - $ 10 (100) – 0

= $ 200

Siguiendo esta política la utilidad total de la empresa es de $ 200. La cuestión es determinar si las otras políticas podrán ser más rentables.

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Neto a 30 días. Si la empresa concede crédito a 30 días, incurre de inmediato en dos clases de costos: (1) el del capital necesario para financiar las cuentas por cobrar durante 30 días y (2) los de cobranza, como facturación, franqueo, contabilidad y sueldos de administración de créditos. Los costos de capital aumentan mientras más tiempo permanezca sin cobrar la cuenta, porque la empresa debe pagar intereses por cada día transcurrido. Por ejemplo, si el costo de capital es del 12 por ciento, le costará el 1 por ciento del importe del crédito otorgado por cada mes que la cuenta permanezca sin pagar. Cada día que transcurra le costará a la empresa el .033 por ciento en intereses. Además de los costos de capital, la empresa incurre en costos de facturación, franqueo, etc., que son constantes cualquiera que sea el número de días en que cuenta permanece sin cobrar, ya que esos gastos se efectúan sólo una vez, el primer día. Los costos de cobranza aparecen en el ejemplo 1, como un costo constante sumado a los costos de capital en el curso de los primeros 30 días en que la cuenta permanece sin cobrar. Para compensar los mayores costos de cobranza están los incrementos que se esperan en las ventas y en las utilidades y que prevé el departamento de mercadotecnia al adoptarse la política de neto a 30 días en vez de la venta al contado. Los costos anuales adicionales se pueden comparar con las utilidades anuales adicionales, para determinar si la adopción del neto a 30 es más rentable que continuar con la política de ventas al contado. Si el número de unidades vendidas aumenta de 100 (M) con la política de ventas al contado a 300 (N) con la política de neto a 30 días, el ingreso total habrá aumentado a S(N)=$12(300)=$3,600. El costo total de artículos vendidos habrá aumentado a C(N)=$110(300)=$3,000. Los costos de cuentas por cobrar serían: Ejemplo 2: AR = [C(N)] K +|CC(N) En donde: K = el costo de capital de los recursos que se utilizan para financiar cuentas por cobrar. (N)= el valor de las cuentas por cobrar financiadas (costo de los artículos vendidos). CC= los costos de cobranza por unidad CC(N)= los costos de cobranza por unidad [C(N)]k= los costos totales de capital La ecuación dice simplemente que los costos totales de cuentas por cobrar de la política de neto a 30 días es la suma de los costos de capital más

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los de cobranza. Los costos totales de capital se obtienen multiplicando el costo de capital (K) por el valor de las cuentas por cobrar que se tienen que financiar, C(N). Los costos totales de cobranza se calculan multiplicando los costos por unidad (CC) por el número de unidades vendidas (N). La utilidad total proveniente de la política del neto a 30 días es el ingreso total generado menos el costo total de artículos vendidos y menos los costos totales de cuentas por cobrar, o sea TP = S(N) - C (n)N- [ C (N)] K - CC (N) Suponiendo un precio de venta (S) de $ 12, un costo por unidad © de $ 10, un costo de capital (k) del 10 por ciento y costos de cobranza de $ .25 por unidad, las utilidades totales (TP) del neto a 30 días se pueden calcular de este modo: TP = $ 3,600 - $ 3,000 - [3,000] .10 - .25 (300) Como la utilidad total que se obtiene de la política del neto a 30 días es de $ 225, contra $ 200 que se obtienen de las ventas al contado, la empresa adoptará la política del neto a 30 días. 2/10, neto a 30 días. En este caso el cliente puede hacer una de dos cosas: (1) comprar los artículos y no aprovechar el descuento, 0 (2) comprar los artículos y aprovechar el descuento por pronto pago. Es como si la empresa tuviera dos grupos distintos de clientes. Uno de esos grupos no aprovecha el descuento: estos clientes serán iguales a los que están sujetos a la política del neto a 30 días. No hay incentivo para comprar a la empresa más de lo que se le compraba con dicha política. Por lo tanto, las utilidades provenientes de este grupo serán también de $ 225, suponiendo que ninguno de estos clientes decida pagar antes y tomar el descuento del 2 por ciento. Sin embargo, la adopción del descuento del 2 por ciento por pronto pago atraerá más clientes y aumentará las ventas previstas. Hay que examinar la utilidad de la política de 2/10 neto a 30 días y compararla con la de las otras políticas que se pueden adoptar. El ingreso adicional generado por la oferta del descuento de 2 por ciento se calcula de este modo: Ingreso adicional = (1 - d) S (N’) En donde s = precio de venta por unidad d = el descuento de 2 por ciento N’= el número de unidades adicionales que el departamento mercadotecnia espera vender ofreciendo el descuento de 2 por ciento.

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El costo adicional de artículos vendidos sería: Costo adicional de artículos vendidos = C (N’) En donde C = el costo unitario de artículos vendidos, como antes N’= el número de unidades adicionales que el departamento de mercadotecnia espera vender ofreciendo el descuento de 2 por ciento. Los costos adicionales de cuentas por cobrar (AR) en que incurre la empresa debido al descuento de 2 por ciento serían: Costos AR adicionales = [C (N’) k/3] + CC (N’) En donde el costo de capital (k) se divide entre 3 para reflejar el hecho de que, como el pago se recibe en el décimo día, la empresa sólo tendrá que financiar eso cuenta durante 1/3 del tiempo que transcurriría si el cobro se hiciera el trigésimo día sin el descuento. Si se supone que el número de unidades adicionales (N’) vendidas debido al descuento de 2 por ciento es de 500 y se conservan las cifras supuestas en el ejemplo anterior, la utilidad total (TP) provenientes de la política del 2/10 neto a 30 se calculará en la siguiente ecuación. TP n/30 = TP n/30 + (1-d) S (N’) - C (N’) - [C (N’)] k - CC (N’) 3 En donde TP n/30 = la utilidad total del neto a 30 En el ejemplo, TP 2/10, n/30 = $225+.98 (12)(500)- 0(500)- 10(500)].033-. 25(500) = 815 Es evidente que la política del 2/10 neto a 30 días se preferiría a la venta al contado y al neto a 30 días, puesto que maximiza las utilidades de la empresa. Morosidad e incumplimiento. Hasta ahora se ha considerado el efecto que producen las tres políticas más comunes de cuentas por cobrar en las utilidades de la empresa sin tomar en cuenta los costos de morosidad e incumplimiento. En los casos del neto a 30 días y 2/10 neto a 30 días habrá algunos clientes que demorarán su pago y otros que no lo efectuarán, aumentando los costos totales de cuentas por cobrar. Después de transcurrido el periodo de crédito permitido de 30 días, la cuenta no cobrada se considera morosa y la empresa incurre en costos adicionales, por el envío de recordatorios y por otras medidas encaminadas a inducir al cliente a pagar. También continúa pagando intereses e incurre en costos de oportunidad por los recursos que se utilizan para financiar la cuenta. Después de 90 días se considera que toda cuenta no cobrada dejará de pagar, cancelándose la venta como un gasto o pérdida. Por lo tanto, con las políticas de neto a 30 días y 2/10 neto a 30 días el director de finanzas tiene que deducir los costos de morosidad e incumplimiento que se prevean, a fin de determinar las utilidades totales.

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Los costos de morosidad (DC) son aquellos gastos asociados con la parte de las ventas totales que permanecen sin cobrar después de 30 días, obligando a la empresa a gastar una cantidad adicional por cada cuenta (D) en un neto a 30 días se pueden expresar en la forma siguiente DC = D (N + N’) (Pd) En donde DC = costos totales de morosidad N’ = unidades adicionales vendidas los clientes debido al descubrimiento de 2 por ciento. N = número de unidades vendidas a los clientes del neto a 30 días Pd = porcentaje de las ventas totales no pagadas dentro de los 30 días D = costo adicional promedio debido a la morosidad. Si el 3 por ciento de las ventas totales no se pagan en 30 días (Pd = 3 por ciento), los costos totales por morosidad, aplicando las ventas del ejemplo anterior y un costo promedio de $ 5, serían: DC = $ 5(300 + 500) (.03) = $ 120 Dicho de otro modo, las utilidades totales siguiendo la política del 2/10 neto a 30 días se deben reducir en $ 120. Se puede esperar ese consto adicional debido a la morosidad en los pagos. Con la política del neto a 30 días los costos de morosidad serían de $ 45, puesto que se venden únicamente 300 unidades. También habrá que deducir los costos de incumplimiento (FC) que surgen cuando la empresa renuncia a cobrar la cuenta y cargo a gastos todo el costo de los artículos vendidos. Se espera que con la política de 2/10 neto a 30 días ciertas porción (Pf) de las ventas totales ( N+N’) no se llegará a cobrar. El costo de artículos vendidos que habrá que cancelar se puede expresar en esta forma: FC = C (N+N’) (Pf) En donde: FC = costos totales de incumplimiento C = costo de artículos vendidos, por unidad N = número de unidades vendidas los clientes de neto 30 días} N’ = número de unidades vendidas bajo la política del 2/10 Pf = porcentaje no cobrado de las ventas. Por ejemplo, si el porcentaje no cobrado de las ventas (Pf) fuera del .5 por ciento, en el ejemplo los costos totales de incumplimiento serían: FC = $ 10 (800) (.005) = $ 40. Con la política de neto a 30 días el costo de incumplimiento sería de $ 15, puesto que la empresa vende únicamente 300 unidades (N). Por lo tanto habrá que deducir costos de incumplimiento por la suma de $ 40 de la política

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de 2/10 neto a 30 días y $ 15 de la política neto a 30 días, para encontrar las utilidades totales de cada una. Comparación de las tres políticas. La comparación de las tres políticas más comunes de cuentas por cobrar revela que la de 2/10 neto a 30 días puede aportar una utilidad total, después de deducir los costos de morosidad e incumplimiento, de $ 655, cifra que se obtiene restando $ 120 y $ 40 respectivamente, por esos dos conceptos de la utilidad de $ 815 que se calculó antes. La política de neto a 30 días ofrece una utilidad total de $ 165 después de deducir los costos de morosidad e incumplimiento. La cifra se obtiene restando 45 y $ 15 respectivamente de la cantidad de $ 225 calculada antes. En el caso de las ventas al contado la utilidad total continúa siendo de $ 200 puesto que no hay costos de morosidad ni de incumplimiento asociados con esa política. Es obvio que la política más atractiva para la empresa es la de 2/10 neto a 30 días porque maximiza las utilidades cuando se emplea la política de cuentas por cobrar como medio competitivo. Como director de finanzas, el lector estará dispuesto a financiar al departamento de mercadotecnia si elige esta política; pero; pero recomendará un estudio adicional en el caso de que ese departamento quiera establecer una política diferente. La toma de decisiones, depende de la probabilidad de utilidades o pérdidas en cuanto al otorgamiento de crédito y la capacidad que tenga la empresa para afrontarlos. Una de las herramientas que tiene un Administrador Financiero para otorgar créditos es determinando montos y tiempos, así como vigilar que la empresa este trabajando de los lineamientos fijados, para ello podrá hacer uso de Técnicas de Análisis Financiero, dentro de las cuales se encuentran: a) ANALISIS COMPARATIVO DE SALDOS.- Este se lleva a cabo comparando los saldos dentro de un determinado tiempo para observar cómo ha avanzado la cobranza de las cuentas a cargo de los clientes, con el fin de modificar la política de cobranzas, de otorgamiento de créditos o reafirmarlas. b) ANALISIS POR ANTIGÜEDAD DE SALDOS.- Este se realiza clasificando los saldos a cargo de los clientes por antigüedad de su vencimiento, pudiendo ampliar o restringir, de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Por Ejemplo: Análisis Por Antigüedad De Saldos. No vencidos $ 800,000.00 30 días de vencidos $ 200,000.00 60 días de vencidos $ 20,000.00 90 días de vencidos $ 40,000.00 Más de 90 días de vencidos $ 40,000.00

67% 17% 10% 3% 3%

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$ 1’200,000.00 100% Esta clasificación, se puede ampliar o restringir, en vista de las necesidades de cada empresa; pero en cualquier momento nos permite conocer el estado real de los saldos a cargo de los clientes. Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crédito y Cobranza, el estudio individual de cada uno de los saldos vencidos con objeto de precisar las causas que en cada caso originen acumulaciones de saldos. Si el estudio de éstos, determina que algunos saldos se vencieron injustamente, sin que el cliente hiciera nada por reducirlos, se pueden tomar medidas como las siguientes: • • • • •

Iniciar una campaña especial de cobranza; Restringir las ventas a crédito al cliente moroso; De ambas cosas a la vez; Cambiar las bases de operaciones a crédito con el cliente moroso; Análisis de clientes por antigüedad de saldos.

CLIENTES T O T A L VENCIMIENTO A DIAS 30 60 90 +90 Gehg, S.A. Excel, .S.A. Haz, S.A. Dirt, S.A.

200 200 120 120 40 40 40 40 400 200 120 40 40

Desde un aspecto del análisis externo de la empresa, en la cual se dispone de la antigüedad de saldos, el índice puede obtenerse mediante comparación periódica del saldo de clientes, con el importe de las ventas a crédito, o mediante la relación existente entre el saldo de clientes y la reserva para cobros dudosos, teniendo la seguridad de que dicha reserva este perfectamente calculada. La deficiencia en la inversión de clientes, se puede deber a diferentes causas y principalmente a las siguientes:  Mala situación económica en general  Mala situación económica del mercado especial en el cual opera la empresa.  Generosidad en la concesión de créditos.  Política equivoca de venta, basada sobre la idea de que el propósito de los negocios en vender en abundancia, olvidando que no son las ventas sino las utilidades el fin o meta de los negocios.  Ayuda competencia

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 Deficiente política de cobros. La presencia de estas desventajas, no sólo motiva una reducción de las utilidades por los importes de los créditos, que parcial o totalmente se dejen de cobrar, sino además: a) Gastos de cobranza en general. b) Intereses del capital tomado en préstamos para suplir los medios de acción invertidos en dichos exceso. c) La pérdida de los clientes morosos.

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR El Análisis por medio de razones financieras ayuda a determinar la rotación de las cuentas por cobrar a clientes, su convertibilidad y el periodo promedio de cobranza para que en base a lo encontrado, cambie total o parcialmente o reafirme las políticas de cobranza y otorgamiento de crédito pactados. Es una técnica para medir la circulación de las cuentas por cobrar y se calcule en dos pasos: FORMULA Rotación de cuentas por cobrar =

Ventas Netas a crédito ----------------------------------------Promedio de cuentas x cobrar

360 Días de crédito= Rotación de cuentas. Por cobrar En el total de las ventas a crédito, dividida entre el promedio mensual de ventas por cobrar, permite conocer las veces en que los créditos otorgados por ventas de artículos son recuperadas. Esta razón financiera únicamente tiene aplicación en las empresas que venden a crédito; la cual permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, así como el atinado de la política en el otorgamiento de los créditos. Al relacionarse la rotación de cuentas por cobrar con un cierto número de días (360), es posible conocer los días que tarda la Rotación de Cuentas por Cobrar. Es importante observar que mientras menor es el ritmo de convertibilidad de las cuentas por cobrar, es índice de un movimiento económico mayor, mismo que puede traducirse en un incremento en las utilidades. Ejemplo: La Compañía GEHG, S.A., otorga créditos a 60 días y desea saber si las políticas de cobranza y otorgamiento de créditos que maneja son eficientes,

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pues cuenta con un total de ventas a crédito de $ 1’200,000.00 y un promedio mensual de ventas por cobrar de $ 200,000.00. Aplicando la Técnica anunciada se obtiene: $1’200,000.00

= 6 veces $ 200,000.00

Su interpretación sería: El seis significa el número de veces que la empresa recupera sus cuentas por cobrar en un año; para saber el número de días que tarda la rotación de las cuentas por cobrar, se empleara lo siguiente: 360 = 60 días 6 La rotación obtenida es ideal, ya que muestra que las ventas se recuperan en el período previsto, lo que motiva a la empresa a reafirmar sus políticas prácticas. Como medida de control interno un nivel óptimo de cuentas por cobrar debe calcularse en base a los ingresos reportados y debe actualizarse de acuerdo a los pedidos y a la cobranza reportada por el departamento de crédito. Es indispensable que el sistema de cobranza funcione bajo procedimientos inteligentes de control interno que aseguren que la información que se entregue al departamento de cuentas por cobrar, sea confiable.

• • • •

EL PROCESO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Facturación Notas de Crédito y Cargo. Pagos Cuentas Incobrables.

FACTURACION. Se inicia cuando se envía un pedido o cuando se completa la prestación de un servicio; y es responsable de la asignación del precio y de la emisión de una factura al cliente. NOTAS DE CREDITO Y CARGO.

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En ellas se registran todos aquellos descuentos y devoluciones que se concede a clientes. Estos se tramitan a través del departamento encargado de la facturación el cual se encarga de elaborar las notas. PAGOS. La consideración de pagos de clientes es una actividad constante e importante del proceso de las cuentas por cobrar. Al final de las actividades de cobranza de cada día, el departamento de crédito y cobranza turna la información correspondientes a cuentas por cobrar y esta actualiza el auxiliar de clientes. CUENTAS INCOBRABLES. Es sumamente importante analizar los casos en donde a pesar de los esfuerzos de cobranza, se aprecie una baja probabilidad de cobro. Cuando esto sucede se debe enviar al cliente un aviso de cobro ya sea por medio de cartas, o funcionarios de mayor jerarquía con lo cual se exija el cobro. Estas funciones las analizaremos en el siguiente capítulo que es el que corresponde al departamento de Crédito y Cobranza.

El CREDITO Y LA COBRANZA El crédito y la cobranza también son funciones que se realizan dentro del ciclo de ingresos y es la que se encarga de cobrar, autorizar ajustes y asignar créditos y tiene cuatro objetivos: • • • •

Minimizar cuentas incobrables a través del establecimiento de límites de crédito apropiados para cada cliente. Registrar los pagos de clientes rápida y certeramente, Tomar acción inmediata y efectiva dada una factura vencida, Asegurarse que solamente se hagan ajustes a las cuentas de clientes cuando estén estipulados en los procedimientos internos y sean autorizados por el departamento de crédito.

Si estos objetivos no se cumplen, las empresas asumen los siguientes riesgos: • • • •

Pérdida excesiva por vender a créditos razonables. Pérdida de ventas por la insatisfactoria solución de quejas de clientes, Desfalcos de caja a un deficiente control de pagos Cuentas por cobrar excesivas debido a la incapacidad de cobrar oportunamente.

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Por ello es necesario mantener una política adecuada de control interno en cuanto a las cuentas por cobrar.

FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO ESTADOS FINANCIEROS.- La primera fuente de información es el conjunto de estados financieros que se requiere que presente cada solicitante de crédito. Los solicitantes pueden presentar sus declaraciones de impuestos en lugar de otros estados. Los datos que incluyen los estados financieros permiten que el departamento de crédito realice un análisis de razones financieras, el énfasis caerá sobre la liquidez. INTERCAMBIOS DE INFORMACION DE CREDITO.- Los administradores de crédito de las empresas que hacen sus ventas a una industria en particular se reúnen periódicamente para intercambiar información de crédito.

POLITICAS DE CREDITO El nivel de las cuentas por cobrar de una empresa está determinado por el volumen de sus ventas y por el periodo promedio entre el momento en el que se hace una venta y el momento en que se cobra el efectivo correspondiente a dicha venta, o el periodo promedio de cobranza. El periodo promedio de cobranza, a la vez, depende en parte de las condiciones económicas y en parte de un conjunto de factores que son controlables por la empresa. Las principales variables de política incluyen: -Las normas de crédito, o el riesgo máximo aceptable de las cuentas de crédito. -Los términos de crédito que incluyen el plazo de tiempo durante el cual se concede el crédito, denominado periodo de crédito y el porcentaje de descuento dado por la prontitud de pago. -La política de cobranza de la empresa.

NORMAS DE CREDITO

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Si una empresa extendiera crédito sobre las ventas solo a sus clientes fuertes, tendría pocas pérdidas por cuentas malas y pocos gastos por operar un departamento de crédito; al hacer esto probablemente estaría perdiendo ventas, y las utilidades que se abandonaron sobre estas ventas perdidas podrían ser mucho mayores a los costos implícitos en la extensión del crédito necesarias para hacer ventas a clientes más débiles. La determinación de las normas óptimas de crédito implica igualar los costos increméntales asociados con una política activa de crédito con las utilidades increméntales provenientes del aumento en ventas. Los costos increméntales incluyen costos de producción y de ventas, así como aquellos costos asociados con la calidad de las cuentas marginales, o costos de crédito. Estos costos de crédito incluyen. *Pérdidas por incumplimiento de pago o por cuentas malas. *Costos elevados de investigación y cobranzas. *Mayores costos asociados con el capital invertido en las cuentas por cobrar provenientes de ventas a clientes con menor dignidad de crédito, quienes pagan sus cuentas más lentamente, y quienes consecuentemente hacen que el periodo promedio de cobranza se vea agrandado. Para evaluar los riesgos de crédito de un cliente, los administradores de crédito empiezan con lo siguiente: - CARACTER: Se refiere a la posibilidad de que el cliente trate de hacer honra a sus obligaciones; (referente a lo moral.) - CAPACIDAD: Es un juicio subjetivo de la habilidad del cliente para pagar sus obligaciones. Se evalúa a través de los antecedentes del cliente y de sus métodos de negocios. - CAPITAL: Se mide en la posición financiera general de la empresa tal como la indicaría en análisis de razones financieras, con un énfasis especial sobre las razones de riesgo. - COLATERAL: Esta representado por los activos que ofrezca el cliente en cuestión como garantía del crédito extendido. - CONDICIONES: Se refieren al impacto de las tendencias económicas generales sobre la empresa y a los desarrollos especiales en ciertas regiones geográficas, o sectores de la economía, que puedan afectar la habilidad del cliente para cumplir sus diversas obligaciones. Las cinco C’s del crédito representan los factores mediante los cuales se juzga el riesgo de crédito. Al analizarlas los administradores de crédito tratan de formular juicios acerca de los costos totales esperados, resultantes de la concesión de crédito a un cliente. Estos costos deben ser posteriormente comparados con los incrementos esperados en los ingresos netos.

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CLASES DE RIESGO DE CREDITO La empresa vendedora puede usar su información de crédito para desarrollar diversas clases de riesgos de crédito, o distintos grupos de clientes ordenados según la probabilidad de perdida que se asociara a las ventas hechas a cada grupo.

TERMINOS DE CREDITO Especifican el periodo durante el cual se extiende el crédito y el descuento, si es que lo hay, por pronto pago. Por ejemplo, si los términos de crédito de una empresa para todos los clientes aprobados se estipulan como "2/10, neto 30", entonces se concede un 2% de descuento sobre el precio de venta si el pago se hace dentro de 10 días, o bien, la totalidad del monto se deberá pagar 30 días después de la fecha de factura si no se toma el descuento. PERIODO DE CREDITO El agrandar el periodo de crédito estimula las ventas, pero existe un costo en los fondos invertidos bajo cuentas por cobrar (saldos). Determinar el periodo óptimo de crédito implica localizar el punto en el cual las utilidades marginales provenientes del incremento en ventas quedan exactamente compensadas por los costos de mantener un monto mas elevado de sus saldos. A continuación se mencionaran cuatro funciones principales que toda empresa debe tomar en cuenta dentro de sus políticas: a) Mantenimiento de Límites de Crédito. Es sumamente importante, que la función encargada de los pedidos, conozca los límites de crédito de cada cliente. Por esta razón, la primera obligación del departamento de crédito y cobranza, es establecer líneas de crédito apropiadas para cada cliente y revisarlas periódicamente. Ejemplo de un Listado de Límites de Crédito.

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NUMERO DE CUENTA 684 465 312 789 591 723

CLIENTES IBM GM FMC IH HP BMW

LIMITE DE CREDITO 100,000 100,000 100,000 25,000 100,000 35,000

ESTADO 20,000 10,000 20,000 5,000 50,000 5,000

CREDITO AUTORIZADO 80,000 90,000 80,000 20,000 50,000 30,000

Nótese que las cifras contenidas en la columna Crédito Autorizado, representa el resultado del límite de crédito menos la cantidad que adeuda el cliente. Normalmente, el mantenimiento del listado de límite de créditos comienza cuando un vendedor solicita la otorgación de una línea de crédito para un nuevo cliente o cuando el historial de las transacciones con un cliente, hacen pertinente un ajuste al crédito que se le otorga. b) Cobranza Con el objeto de recibir pagos por las ventas realizadas, departamentos de crédito y cobranza deben interactuar con clientes. POLITICA DE COBRANZA

los

Se refiere a los procedimientos que la empresa usa para cobrar las cuentas vencidas y no pagadas. Los procedimientos estandarizados de cobranza incluyen el envío de cartas que con severidad creciente requieran el pago, hacer llamadas telefónicas, entregar la cuenta por cobrar a una agencia externa de cobradores, o entablar una demanda civil. El proceso de cobranza puede ser muy costoso en términos de los gastos que se requieran y del crédito mercantil que se pierda, pero se necesita por lo menos alguna firmeza para prevenir una prolongación indebida del periodo de cobranza y para minimizar las perdidas resultantes. El proceso usual de la cobranza involucra los puntos que aparecen a continuación: · La función de cuentas por cobrar turna un Estado de Cuentas de clientes al departamento de crédito y cobranza. · Con los datos incluidos en el Estado de cuenta, el departamento de crédito y cobranza envía Estados de cuenta a todos los clientes deudores y se encarga de cobrarles el día adecuado.

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· De acuerdo a la antigüedad de las cuentas por cobrar y a la importancia de cada una, se deben llevar a cabo ciertas actividades adicionales. Las alternativas seleccionadas en cada caso, deben implementarse de acuerdo a políticas y procedimientos preestablecidos. Hasta 30 días de atraso. Se hace una llamada al cliente, seguida de tres cartas escalonadas, bien pensadas y perfectamente redactadas, firmadas por el funcionario encargado de los cobros. Hasta 60 días de atraso. Un funcionario de mayor importancia debe visitar al cliente previa cita ara tramitar el pago. Hasta 90 días de atraso. El caso deberá transferirse al departamento legal. Insolvencia del cliente. Se cargan a la partida Reserva para Cuentas Incobrables. c) Registro de pagos de clientes. Se encargo de controlar físicamente el dinero efectivo y depositar el efectivo en la cuenta bancaria de la compañía además de turnar a otras funciones ínter compañía, documentos que certifiquen la recepción y el correcto depósito de dinero. d) Registro de ajustes. A causa de errores en la facturación, entrega de cantidades o artículos equivocados, mal estado de los bienes entregados, facturas vencidas y otros problemas, puede ser necesario entregar notas de crédito o de cargo de clientes. Al descubrir una excepción en el estado de cuenta del cliente, los vendedores, los mismos clientes y los departamentos de facturación y cuentas por cobrar deben iniciar un proceso de ajuste. Basándose en las políticas internas y en los factores específicos del caso, el gerente del departamento de crédito y cobranza autoriza una nota de crédito o de cargo y después envía la autorización al departamento de factorización. La función de Crédito y Cobranza comparte información con varios departamentos de toda la empresa. Dicha información se refiere al efectivo recibido, a los ajustes realizados y a los reportes de historial crediticio. Con el siguiente diagrama se puede observar cómo fluye la información entre el departamento de Crédito y Cobranza y otras áreas de un negocio.

ANALISIS DE CARTERA 21

Un análisis de cartera se refiere primordialmente al listado de clientes que toda empresa tiene; el análisis se debe ha saber por medio de técnicas de control sobre los clientes que se pueden clasificar de acuerdo a los límites de crédito que la compañía ha otorgado, cada cliente debe de tener un estado de Cuenta que informe todas las transacciones que se han realizado con el y a si este ha cumplido satisfactoriamente y oportunamente con sus pagos ya que si no se deben de ir desechando aquellos que no han cumplido con lo establecido y esto también de acuerdo a las políticas de control que la empresa tenga ya establecidas. Un análisis se puede hacer al verificar y comparar el límite de crédito aprobado de un cliente, con la suma de las cuentas por pedido actual. Si con el pedido actual se excede el crédito otorgado al cliente, se requiere de una autorización especial de la administración (nunca del agente de ventas).

La recepción oportuna, identificación y control de dinero en cualquiera de sus formas, es responsabilidad del departamento de Crédito y Cobranza. COSTO BENEFICIO Un costo es un gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus actividades productivas, este esta determinado por la cantidad de trabajo incorporada a la mercancía. El beneficio entra en el costo de transformación de la mercancía que son todos aquellos egresos que hacen posible tener mercancía para poderla convertir en cuentas por cobrar a clientes y a su vez en dinero y este en utilidades ya que este es el fin primordial que toda empresa debe de tener. A continuación se mencionan los costos y beneficios en que incurre la empresa al otorgar crédito. Costos Los costos principales asociados con las cuentas por cobrar son: (1) los de cobranza, (2) los de capital, (3) los de morosidad en pagos (4) los de incumplimiento. Costos de cobranza Si la política de la empresa es vender estrictamente al contado, no tendrá costos de cobranza porque todos los clientes harán sus pagos al recibir las mercancías, pero si comienza a extender crédito esperando que atraerá más negocios incurrirá en costos de cobranza porque tendrá que contratar a un gerente de crédito con ayudantes y contadores dentro del departamento de finanzas, conseguir fuentes de información de crédito que le ayuden a decidir cuáles clientes son confiables y sostener y operar de modo general un

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departamento de crédito proveyéndolo de elementos papelería, gastos de correo y tiempo de computadora.

esenciales

como

Costo de capital Una vez que la empresa decide otorgar crédito, tiene que obtener recursos para financiarlo. Debe pagar a sus empleados, a sus proveedores de materias primas y a todos aquellos que fabrican y distribuyen el producto mientras espera a que el cliente pague por él mismo. La diferencia de tiempo implica que tendrá que conseguir recursos por fuera (o utilizar los generados internamente, que se podrían invertir con más provecho en otra parte) para cumplir con sus pagos mientras espera los de sus clientes. El capital es caro y la empresa tiene que soportar el costo. Costos de morosidad. La empresa incurre en costos de morosidad cuando el cliente se demora en pagar. El hecho de que no pague a tiempo aumenta otros costos a los que van asociados con al cobranza normal. Habrá que pagar el costo de los recordatorios que se envían por escrito, de las demandas por vía legal, de las llamadas telefónicas y de otros medios que se emplean para cobrar. Si la empresa se ve en el caso de pasarla cuenta a una agencia de cobros como pago por los servicios de la agencia. La morosidad en los pagos inmoviliza recursos que podrían esta generando beneficios en otra parte, lo cual viene a crear un costo de oportunidad por el tiempo adicional en que los recursos están inmovilizados después de transcurrido el periodo de cobro normal. Costo de incumplimiento. La empresa incurre en costos de incumplimiento cuando el cliente no paga definitivamente. Además de los costos de cobranza, de capital y de morosidad en que incurrió hasta ese momento, la empresa pierde el costo de los artículos vendidos y no pagados. Tendrá que cancelar la venta en cuanto decida que la cuenta morosa se ha vuelto incobrable. Beneficios. La empresa obtiene de su política de cuentas por cobrar beneficios que se deben comparar con los costos para determinar la conveniencia de una política determinada. Los beneficios consisten en el aumento de las ventas y las utilidades que se esperan de una política más liberal. Descuentos En Efectivo. Los efectos de cambiar la política de descuentos en efectivo puede ser analizado en forma similar. Pueden atraer clientes que consideren tales

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descuentos como un tipo de reducción de precio y aumentar de este modo sus ventas brutas. El periodo promedio de cobranza se vera acortado, ya que algunos clientes antiguos pagaran mas rápidamente para aprovechar el descuento. El descuento optimo se establece en el punto en el que los costos y los beneficios se compensan exactamente entre si.

BIBLIOGRAFÍA:  Steven E. Bolten, Administración Financiera, Editorial Limusa, Mexico,  Lawrence J.Gitman, Administración Financiera Básica, Editorial Harla, Mexico,  James C. Van Horne, Fundamentos De Administración Financiera, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.  Instituto Mexicano De Contadores Públicos, Normas de información financiera. Boletín C-3.

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