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UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCION DE PERSONAL II

“AUDITORIA E INDICADORES EN LA ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO”

AUTOR: GONZALES BARDALES, OLCEN. ASESOR: ARMAS MOZOBITE, JOSE WILSON.

PUCALLPA – PERÚ 2019

INTRODUCCION

Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de los recursos humanos (RH) dentro de la organización, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste – eficacia. Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección del personal a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal, cuadro, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza. Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos, ante tal situación se encuentran el centro objeto de estudio del presente trabajo

AUDITORIA E INDICADORES EN LA ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO 1. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Auditoria de la Administración de Recursos Humanos Diferentes autores han definido a la auditoria de recursos humanos o también denominados como auditoria de personal: Fernando Arias Galicia, define la auditoria de la administración de recursos humanos como: “Un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos, las políticas, las higienes, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tienen a su cargo administrar los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de gestión”. Agustín Reyes Ponce, menciona que la auditoria de la administración de personal, es: “Un procedimiento que tiene por objeto recabar y comprobar, bajo un método especial todas las funciones y actividades que en materia de personal, se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas de la organización”. 2. ROL E IMPORTANCIA: La importancia de la auditoria de la Administración de los Recursos Humanos (ARH), deviene por su naturaleza de actividad de control, que lo integra al proceso administrativo; con el objetivo de identificar errores o situaciones, que en potencia representen obstáculos gravitantes para la gestión futura. La necesidad y/o interés por la realización de auditorias de la ARH, esencialmente se debe a tres factores: La importancia de la función de personal, por sus efectos legales y cambios en la estrategia de las organizaciones. Los costos que controlan son muy significativos. Las decisiones del área de personal, afectan a la productividad de la organización y la calidad del entorno laboral.

3. PROCESO La metodología nos permite mostrar las diversas etapas, pasos o secuencias que se deben seguir para realizar una auditoría de la administración del potencial humano. 1.1 Formulación del estudio Esta etapa puede considerarse como el génesis del estudio o trabajo de auditoría, pues en ella se establecen las bases y referencias de la situación actual y del futuro en el campo de la administración aplicada a la administración del potencial humano. Algunos de los aspectos a considerar son: 

La contextualización organizacional denominada también como "biografía organizacional' pues consiste en presentar el perfil y una reseña histórica de la empresa. Debe incluir información general sobre las personas relevantes en su proceso, los recursos empleados, su ámbito de acción así como su realidad actual y sus proyectos futuros. Se trata de ofrecer un marco de referencia para entender la organización. En base a la contextualización debe plantearse la situación o situaciones problema que ocurren en el tema de administración del potencial humano y que dan origen a la auditoría a realizarse.  Otro aspecto a definir es el objetivo, es decir, lo que pretende alcanzar con la auditoría. Un objetivo debe ser definido de forma clara, precisa y directa, de modo que apunte a dar solución una situación ineficiente o a superar el desempeño actual.  El tema de alcance se refiere al ámbito organizacional donde se podrá aplicar la auditoría y que implica establecer el acceso a los niveles jerárquicos y áreas de las unidades orgánicas respectivas.  La justificación también se convierte en un aspecto a ser comentado, pues es el conjunto d argumentos que sustentan la necesidad de realizar la auditoría. Obviamente incluye el beneficio esperados para la institución en términos de eficacia y eficiencia. En toda auditoría es conveniente indicar claramente, como medida de precaución, los aspectos que serán tratados parcialmente o que, en definitiva, no serán tratados. Así especificadas estas limitaciones pueden ser de tipo conceptual, referidas a la línea doctrinal que será aplicada o al know-how técnico; de tipo metodológico, en cuanto a las etapas y los procesos; o de tipo operacional, con relación a la factibilidad logística real para ejecutar la auditoría (tiempo, dinero, espacios, etc.). 4. BASES TEÓRICAS. Para poder desarrollar una auditoría administrativa se requiere tener las competencias necesarias de conocimientos, habilidades y actitudes. Se debe tener un background sobre el modelo integrado de administración del potencial humano que presentamos en el Capítulo 1 del presente libro, a saber:  Proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control, aplicados a la administración del potencial humano.  Procesos técnicos especializados: diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, administración de carreras y remuneraciones y compensaciones, de la administración del potencial humano. A estos aspectos le podemos sumar el background necesario sobre fundamentos teórico-prácticos sobre auditoría administrativa aplicada a la administración del potencial humano.

Estos aspectos señalados nos servirán de base en las etapas posteriores, ya que los instrumentos que se preparen en la recolección de la información deben conceptualizarse a partir de estas bases teóricas. Igualmente, el análisis de la información es el contraste de la realidad con estos aspectos teóricos. Y, finalmente, los resultados se formulan también con base en los objetivos propuestos y sustentados en las bases teóricas. 5. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. En esta etapa se plantean los aspectos metodológicos necesarios para orientar y ejecutar la investigación de campo que dará sustento, validez y confiabilidad a la auditoría. Algunos aspectos metodológicos serían: el tipo de estudio, la determinación de la muestra, las fuentes de información, las técnicas de recolección de datos, el procesamiento de los datos y la elaboración de cronogramas y presupuestos.  Tipo de estudio: El tipo de estudio define el enfoque metodológico que se seguirá. Puede ser cuantitativo, cualitativo o una combinación de ambos. Las auditorías de tipo cuantitativo se caracterizan por tener una base positivista con sesgo numérico y de cuantificación que incluye el uso de procedimientos estadísticos con el fin de generalizar los resultados a una población predeterminada. Supone la objetividad y la imparcialidad de quien realiza el estudio. Las auditorías de tipo cualitativa se basan en criterios personalizados y flexibles para conocer situaciones particulares que deben ser analizadas en sus propios contextos y que no son generalizables. En estos casos el auditor se convierte en un instrumento participante fundamental para comprender de forma integrada los mecanismos formales e informales de la realidad auditada.  Determinación de la muestra Consiste en definir qué cantidad de unidades de la población será materia de estudio. La población es el conjunto de elementos que poseen una característica común. La muestra es un subconjunto extraído de la población siguiendo reglas claras y precisas. Si el estudio incluye todas las unidades, significa que participará el 100% o el integro de la población. Cuando sólo un porcentaje de las unidades es incluido en el estudio, se dice que se trata de una muestra. Para elegir las unidades que estarán comprendidas en una muestra se realiza el muestreo, un proceso de selección de una parte de los elementos de la población, de modo que las características de la población pasan a ser estudiadas a través de la muestra seleccionada. Se pueden emplear métodos probabilísticos o métodos no probabilísticos.  Fuentes de información Las fuentes de información son aquellas bases de referencia que sirven para conseguir datos e información que sustenten la auditoría. Las fuentes pueden ser primarias, cuando son elaboradas a propósito para el estudio; o secundarias, cuando se toman fuentes ya existentes.  Técnicas de recolección de información Las técnicas de recolección de información más empleadas son la revisión documentaria, la observación, los cuestionarios y las entrevistas. La revisión documentaria consiste en examinar una serie de documentos, los de la propia organización y otros de fuentes externas, que pueden proporcionar datos importantes.  Procesamiento de la información Se trata de explicar con cierto detalle cómo se procesó toda la información recolectada, como se ordenaron o categorizaron los datos, si se emplearon medios manuales o informáticos. Por ejemplo en análisis de informaciones de corte cuantitativo, para procesar datos numéricos o estadísticos, se

podrían emplear software como el SPSS. En caso de informaciones cualitativas, como discursos entrevistas, se podría utilizar el software SPHINX. Sobre la base de este procesamiento el consultor podrá realizar análisis inferencial, inductivo o deductivo, para interpretar los resultados de la auditoría 6. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. Una vez recolectada la información por medio de todas o algunas de las técnicas anotadas en la etapa anterior, es necesario proceder al análisis de las mismas. Con ese objetivo la base de análisis debe ser el modelo teórico de auditoría que contienen los temas, factores, elementos y/o variables que serán objeto de dicha auditoría. En este caso se debe tener un profundo y detallado conocimientos de un lado en los elementos del proceso administrativo, de otro lado, de los procesos técnicos aplicados a la administración del potencial humano el cual será contrastado con la información recolectada para observar así las posibles discrepancias o igualdades entre teoría y práctica 7. RESULTADOS FINALES. En esta etapa se trata de mostrar un diagnóstico detallado, válido y confiable de los hallazgo encontrados en la auditoría: problemas detectados, manifestaciones de los mismos, causas posible que han producido dicha situación, pero también alternativas, opciones, propuestas de mejoras con sus pro y contra respectivos y elección de aquellas que son las mejores opciones.

8. INDICADORES Un indicador puede conceptualizarse como un parámetro numérico que busca cuantificar el grado de eficacia y/o eficiencia de una actividad programada y/o ejecutada. Puede afirmarse que si no hay indicadores no podrá existir un control formal, válido y confiable. Los indicadores puede aplicarse a diversos tipos de atributos, siendo los más empleados: 

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Indicadores de calidad Tratan de medir el grado de cumplimiento de especificaciones o requisitos técnicos de calidad por ejemplo: resistencias de un carro ante un eventual choque, un potaje preparado en u restaurante, etc. Indicadores de cantidad Tratan de medir el número, volumen o cantidad de unidades o actividades realizadas, pc ejemplo: lotes de producción, número de atenciones realizadas a clientes. Indicadores de costo Tratan de medir los egresos financieros económicos en que se ha incurrido para producir un producto, o servicio final, por ejemplo: cuánto cuesta un producir un televisor. Indicadores de tiempo Tratan de medir el período de tiempo que se ha tomado para producir un bien o servicio, por ejemplo: cuántos días demora realizar un tratamiento odontológico. Indicadores de espacio Trata de medir las distancias o espacios geográficos, entre estaciones de trabajo dentro de un cadena de producción o servicio, lo cual influirá en los movimientos y plazos para realizarle por ejemplo: dimensiones de un almacén de productos industriales.

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Indicadores de satisfacción Trata de medir las reacciones emocionales de satisfacción de una persona en relación a la empresa, al servicio o producto final, por ejemplo: encuestas de clima laboral que permiten conocer el nivel de satisfacción de un empleado en relación a la empresa donde trabaja. En los tiempos recientes, se nota una tendencia a la definición de indicadores de todo "tipo color", y en cantidades muchas veces exageradas ("indicadoritis"). Siendo bueno recordar que n. todos los indicadores son recomendables, apropiados o adecuados. Algunas de las características generales para definir un buen indicador son:

Claridad, que sea fácil de entender y comprender.     

Precisión, que sea exacto al establecer el resultado a obtener. Significatividad, que valga la pena, que sea importante. - Pertinencia, que sea adecuado y necesario. Congruencia, que sea coherente con los fines previstos. - Factibilidad, que sea viable de ser alcanzado. Oportunidad, que se emplee en el momento adecuado. Confiabilidad, que su ejecución no genere dudas en sus resultados. Economicidad, que consiga generar valor económico.

Las formas universales para definir un indicador son: a) En forma de porcentajes Muestra el valor relativo de una parte en relación al todo (100%), por ejemplo: hay una taza de turnover de 3% anual. b) En forma de promedio Es la media aritmética de un conjunto de datos divididos entre el número de datos. Ejemplo: hay tres gerentes, uno gana 10,000, el segundo gana 9,000 y el tercero gana 8,000, se suman los datos y se divide entre 3, obteniéndose como resultado el promedio de sueldo a nivel gerencial es de 9,000. c) En forma de ratios (razones) Es la división que se produce entre una cantidad denominada numerador y una cantidad denominada denominador. Sirve para interpretarla bajo contexto particular, del sector, o de tendencias históricas, etc. d) En forma de índice Se formula en forma de escalas de grados o intensidades sobre variables específicas, debiendo elegirse una en base a la experiencia vivida y sentida. Ejemplo: una encuesta de clima laboral con escalas de 1 al 5, donde 1 significa muy insatisfecho y 5 altamente satisfecho, donde a la pregunta; ¿está satisfecho con sus remuneraciones? Alguien responde 2, lo que significa que su nivel de satisfacción es baja. A modo de ilustración presentamos ejemplos cuantitativos sobre cada uno de los procesos técnicos especializados en la administración del potencial humano.

CONCLUSIONES La información suministrada por el informe de auditoría, la dirección de Recursos Humanos puede tener una visión general de cómo se encuentra la función de de recursos humanos en su organización. Los puntos fuertes y los débiles, y podrán actuar en consecuencia. La evaluación de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo (por lo menos tres meses después) se vuelve a realizar una evaluación para saber si el ajuste fue efectivo.

CITAS BIBLIOGRAFICAS. Ballester, F. M. (1982). Gestión de Recursos Humanos. Estudios Empresariales, México: Grenwell editoriales. Barranco, F. J. (1989). Planificación de Recursos Humanos. El sistema de información. Revista Capital Humano. España. Nr 144. P.21-32. Beer, E. A. (1989). Gestión de Recursos Humanos. España. Editorial al Ministerio de Trabajo. Besseyre D. H. (1990). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Madrid. Ediciones Deusto. 222 p.