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INDICE 3.1 DETERMINAR CUÁL ES LA SITUACIÓN ACTUAL

2

3.1.1.ANÁLISIS FODA.

2

3.1.2.AUDITORÍA DE CALIDAD

9

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

12

3.2. DETERMINAR LA RAÍZ DEL PROBLEMA

10

3.2.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

10

3.2.2 CINCO PORQUÉS

17

3.2.3. CICLO PDCA

19

3.3 PLAN DE ACCIONES PARA EVITAR EL INCUMPLIMIENTO

21

3.3.1 ACCIÓN INMEDIATA

21

3.3.2 ACCIÓN PREVENTIVA

22

3.3.3.ACCIÓNCORRECTIVA………………..……………………………………

22

3.4 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA ACCIÓN TOMADA……………….23 3.5 PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA (KAIZEN)……………………………27 CONCLUSIÓN………………………

………………………………………………34

BIBLIOGRAFÍA…………………. ………………………………………………….….35

UNIDAD

III.

MEJORANDO

EL

NIVEL

DE

CALIDAD

INTRODUCCIÓN

Desde el punto de vista empresarial, la calidad es uno de los aspectos más importantes para la competencia del presente y del mañana.

Es quizás una de

las formas más importantes que permiten al administrador agregar valor a los productos y servicios para distinguirse de la competencia.

En este trabajo de investigación se presenta una recopilación de lo que se considera necesario para ir mejorando el nivel de calidad de un producto o servicio.

Una vez que se ha identificado lo que será necesario en el producto o servicio para la entera satisfacción de los clientes el siguiente paso es mejorar el nivel de calidad, entrar en un

proceso de mejora continua de los procesos de la

organización, para lo cual es necesario, primero determinar la situación actual, enseguida determinar la raíz del problema; realizar un plan de acciones para evitar el incumplimiento; llevar a cabo la evaluación de la eficacia de la acción tomada y seguir un programa de mejora continua, en este caso, Kaisen

3.1

DETERMINAR

CUÁL

ES

LA

SITUACIÓN

ACTUAL.

Después de haber decidido en qué negocio se encuentra la empresa, se debe realizar un examen cuidadoso de la situación actual de un negocio particular. Este análisis puede incluir el tamaño y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnología, los reglamentos, los plazos y condiciones, la fijación de precios, la distribución, las barreras de acceso, los puntos fuertes y débiles de sus competidores,

así

como

Selección de las estrategias.

sus

propios

puntos

fuertes

y

débiles.

Una vez concluido el análisis de la situación, se puede proceder a determinar la estrategia para cada negocio, producto o servicio para los próximos tres a diez años. Las estrategias que se presentan a continuación, es una lista parcial de las estrategias

que

se

pueden

utilizar:

▪ Penetración, mantenimiento o abandono de la participación en el mercado. ▪ ▪ ▪

Integración Segmentación

Aplicación

de

▪

▪

vertical. del

la

línea

Fijación Distribución

▪

Costos

▪

anuales

de

ANALISIS

productos. precios. ampliada. comparativos.

en

Gastos

3.1.1

de de

▪ Modificaciones

mercado.

los

productos. promoción. FODA

La excelencia de un programa (institución u organización) se define por su capacidad de mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción de cambio. La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra (autoevaluación), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implementada. El proceso de autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades

que

lo

determinan.

El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se constituye en el insumo básico para construir el plan de acción o plan operativo. El plan de acción integra la decisión estratégica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La implementación de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los responsables que, de una u otra forma, tengan relación con el programa. Dicho plan, además de servir de guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las

diferentes

acciones

a

desarrollar.

Un plan de acción elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento, garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad

I.

de la empresa y la sociedad en general.

Objetivos

del

plan

de

acción

Para la elaboración del plan de acción, se requiere establecer los objetivos que se propone alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos

1.

generales

Asegurar

se

la

pueden

calidad

establecer:

del

programa.

2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en

el

proceso

de

autoevaluación.

3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas en el proceso, en cada uno de

De ▪

manera Identificar

específica, las

causas

un que

plan

provocan

los factores analizados.

de las

acción

debilidades

permite: detectadas.

▪ Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades. ▪

Identificar

▪

Analizar

▪ ▪

las

acciones

la

de

mejoramiento

viabilidad

de

Jerarquizar Definir

un

sistema

de

a

aplicar.

dichas

acciones.

las seguimiento

y

acciones.

control

de

las

mismas.

▪ Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de acción del programa.

Teniendo en cuenta la visión interna del programa evaluado y la visión de los evaluadores externos, el comité de autoevaluación presenta a los administradores de la unidad el plan de acción que deberá implementarse en el programa; las acciones propuestas en él deben ser incorporadas a los planes de acción de la unidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que

conllevan

y

el

tiempo

que

para

su

ejecución

III.

requieren.

Metodología

Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación de todos los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F) y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de acción es un documento cuya construcción se inicia con la autoevaluación y culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la incorporación de sus recomendaciones. Así, la visión interna y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del programa

(institución

u

organización)

evaluado.

Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:

1. 2.

Identificar Clasificar

las las

debilidades debilidades

en

y áreas

fortalezas. comunes.

3.

Clasificar

las

fortalezas

en

áreas

comunes.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas 5.

Proponer

6.

Jerarquizar

7. 8.

las

las

acciones

Diseñar Llevar

1.

a

cabo

Identificar

acciones de

mejora.

el el

las

seguimiento

de (Plan

plan y

(D)

de

mejoras).

de

evaluación

debilidades

mejora.

y

del

acción. plan

las

de

fortalezas

acción.

(F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluación, el comité de autoevaluación identifica unas debilidades y fortalezas en relación con el entorno en el que se desarrolla el programa. Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación. A modo de ejemplo: Los aspectos cuya calificación no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificación sobrepase el 70% se traten como fortalezas. Se procura que la base de la identificación sean los aspectos definidos en el modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, para enfocar de manera más directa las acciones de

mejora.

Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno de los factores del modelo de autoevaluación CNA y contribuye a realizar la primera aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina plan de mejoras. El plan de acción definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma, el trabajo del comité no termina con la entrega

Tabla

del

1.

Identificación

informe

de

|DEBILIDADES |

| |

final

debilidades

y

de

fortalezas

autoevaluación.

para

|FORTALEZAS |

cada

factor.

| |

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

2.

Clasificar

las

debilidades

en

áreas

comunes

Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades se clasifican en áreas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas áreas comunes correspondan a líneas estratégicas del plan de desarrollo institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el avance del programa

se

articula

con

el

de

la

institución.

Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo con la ponderación de los factores, el Proyecto Institucional y las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redacción que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos.

Tabla

2.

Clasificación

de

las

debilidades

en

áreas

comunes.

|ÁREA COMÚN | |Área J

|DEBILIDADES |

|FORTALEZAS |(que apalancan la debilidad)

|Debilidad 1

| |

|a, b, c, d

|

|

|Debilidad 2

|

|

|

|Debilidad 3

|A

|

|Área H

|Debilidad 1

|A

|

Notas: • Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3.

Clasificar

las

fortalezas

en

áreas

comunes

Dado que el punto de apoyo para la superación de las debilidades son las fortalezas, mal se haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones

que

permitan

su

mantenimiento.

Hasta ahora, es claro que las áreas comunes sirven de recipiente para los paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la característica de contribuir a aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las áreas, tal como se muestra en la Figura 1, pero ¿qué ocurre con las fortalezas?

Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ahí que al clasificar las debilidades en áreas comunes se considera también en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades también

pueden

ser

clasificadas

en

áreas

comunes.

CONCEPTO.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes

con

los

objetivos

y

políticas

formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que

se

poseen,

actividades

que

se

desarrollan

positivamente,

etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que

permiten

obtener

ventajas

competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades

que

no

se

desarrollan

positivamente,

etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar

a

atentar

incluso

contra

la

permanencia

2.

de

la

organización.

Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA

para

exponer

sus

partes

fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1.

Lo

relevante

2.

Lo

externo

3.

Lo

bueno

Parece

de

lo

de

irrelevante lo

de

interno

lo

malo

fácil,

¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno

o

malo

para

mi

empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

del

Pasemos

dibujo

de

arriba.

a

explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad

de

procesamiento

(que

no

es

poca

cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión,

una

decisión

o

donde

sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para

apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está

hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

| |Exterior |Interior

|Positivas |Oportunidades |Fortalezas

|Negativas |Amenazas |Debilidades

| | |

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el controlde un recurso escaso ( petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo). Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios

está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo

es

lo

que

es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de

fuego

de

atención

al

público.

Las

posibilidades

son

muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización

3.1.2

mediante

el

AUDITORIA

Análisis

DE

FODA.

CALIDAD

La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización. Su realización se inicia en una o varias de las situaciones siguientes: - Por solicitud de la Administración: la Administración puede someter a auditoría el sistema de gestión de la calidad de un centro de fabricación como una medida más dentro del

proceso

de

homologación

de

un

producto.

- Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoría del sistema de calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de - Por solicitud a una entidad de certificación: Cualquier organización puede

solicitar la certificación de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado

y,

en

consecuencia,

someterse

a

una

auditoría.

- Por exigencia del sistema de calidad propio: Según cual sea el modelo de gestión de la calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal interno

con

una

regularidad

periódica.

Como se deduce de lo anterior, la auditoría puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la organización, o bien obedecer a pautas «ajenas» en manos de terceros- sea del ente de certificación, de un cliente o de la propia Administración-. En cualquiera de los casos, la alta dirección deberá poner los medios adecuados para su realización, así como para la identificación y mejora de las áreas no conformes

con

el

modelo

exigido.

Por ello es responsabilidad de la dirección establecer un programa de auditorías internas y verificar su adecuada implementación. Desarrollar un programa de auditorías meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equívoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de auditoria, y considerarlo como una imposición formal desprovista de contenido y de posibilidades

de

mejora.

Las auditorías de la calidad se realizan

con

la

finalidad

de

determinar:

- La adecuación del sistema de calidad de una organización a una norma de referencia

específica

o

estándar.

- La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con referencia a los requisitos de su programa de calidad según lo definido en la documentación (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones de

compra,

etc.).

- La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organización, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas. Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los programas de aseguramiento de la calidad está basada en la prevención, más que en la

detección de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a: • • •

Detectar Conocer

Descubrir

pronto la

la

el

problema.

profundidad

causa

del

principal

del

mismo. problema.

Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones basándose

en

3.2.

hechos

DETERMINAR

y

no

LA

RAIZ

en

DEL

hipótesis.

PROBLEMA

En este aspecto se debe definir el problema en forma clara y sintética así como plantear

problemas

manejables.

Un correcto análisis de la causa del problema nos permitirá erradicar definitivamente el mismo. Para esto existen distintas herramientas que nos pueden ayudar

en

la

búsqueda

de

la

causa

de

mayor

importancia.

Para el análisis de la causa se debe entender la estructura del proceso, tomar datos

y

encontrar

la

relación

causa-efecto.

La acción correctiva debe ser llevada a cabo según lo planificado. Una mala interpretación y/o un podrían

3.2.1

quitarle

efectividad

DIAGRAMA

a

incorrecto análisis de la causa la

DE

acción

correctiva.

ISHIKAWA

En el presente trabajo vamos a desarrollar una serie de puntos muy importantes como lo son los diagrama causa-efecto el cual ayuda a los estudiantes y trabajadores a analizar, estudiar y resolver los problemas que se le presente, en cualquier área de su vida, ya sea laboral, social o cultural. Pues su aplicación dentro de las organizaciones, permite tomar decisiones acertadas, por medio de

estudios

ya

dados.

DIAGRAMA

CAUSA-EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles

soluciones,

tomar

decisiones

y,

organizar

planes

de

acción.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según

sea

necesario.

[pic]

DIAGRAMA

CAUSA

-

EFECTO

(ISHIKAWA)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

EL

DR.

KAORU

ISHIKAWA

(PADRE

DE

LA

CALIDAD

TOTAL)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana

de

la

Calidad.

Falleció

el

año

1989.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia

de

la

filosofía

de

los

pueblos

orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo

y

sobre

todo

aplicándola

cada

quien

a

su

propio

entorno.

El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba

que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.

Ishikawa

hizo

muchas

aportaciones,

entre

las

cuales

se

destacan:

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de ishikawa, o en inglés •

"Fishbone

Demostró

•

la

importancia

Trabajó

en

de

las

los

Diagram" 7

herramientas

círculos

de

de

calidad. calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del

problema

y

otras,

con

los

efectos

que

este

produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar

actuando

en

cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los

participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama

Ideado

en

en

forma

1953

se

de

incluye

Espina

en

él

los

de

siguientes

Ishikawa.

elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con

facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa"

o

"grupo

de

causas

del

problema".

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como

puede

Elementos

ser

el

nombre

claves

del

de

quienes

lo

pensamiento

hayan

de

ejecutado,

etc.

Ishikawa:

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación. • El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. •

Hay

que

remover

la

raíz

del

problema,

no

los

síntomas.

• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. •

No

hay

que

confundir

los

medios

con

los

objetivos.

• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. •

El

comercio

es

la

entrada

y

salida

de

la

calidad.

• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero

da

una

opinión

valiosa.

• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. •

Información

sin

información

de

dispersión

es

información

falsa.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos

¿CÓMO

vemos

INTERPRETAR

UN

hoy

DIAGRAMA

DE

día.

CAUSA-EFECTO?

El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de

los

fenómenos

observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo

¿CÓMO

un

gasto

ELABORAR

de

UN

tiempo

DIAGRAMA

DE

importante.

CAUSA-EFECTO?

1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. 2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. 3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º. 5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas. 6. Descender de nivel hasta llegar 7.

a

las

Comprobar

causas la

raíz

validez

(fuente lógica

original de

la

del

problema).

cadena

causal.

8. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos

causas

que

las

demás

o

con

menor

detalle.

A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre

otros

procesos).

El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los

Diagramas

de

Causa-Efecto:

[pic]

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de

Causa-Efecto

se

siguen

los

siguientes

pasos:

Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad

del

producto,

el

porcentaje

de

aceite,

etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica

de

calidad:

[pic]

Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

[pic]

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: • ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se

anota

Materias

Primas

como

una

de

las

ramas

principales.

• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite

como

rama

menor

de

la

rama

principal

Materias

Primas.

• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. • ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento

irregular

de

la

balanza.

Se

registra

la

rama

Balanza.

• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las

causas

posibles

de

dispersión.

[pic]

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente

establecidas

y

en

ese

caso,

el

diagrama

está

terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones

entre

los

Efectos

y

sus

Causas.

Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

3.2.2

CINCO

POR

QUÉS

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto

o

problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos àmbitos, y también se

utiliza

Los

dentro

de

Six

sigma.

Cinco Porqués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la

fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.

Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las acusas principales más probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Porqué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Porqué”, la causa

más

probable

habrá

¿Cuándo

sido

identificada.

se

utiliza?

Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.

¿Cómo

se

utiliza?

1.- Realizar una sesión de lluvia de ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama

de

Causa

y

Efecto.

2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar

“¿Porqué

es

así?”

o

“¿Porqué

está

pasando

esto?”

3.- Continuar preguntando ¿Porqué? Al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “ probadas y

ciertas”

.

4.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces

preguntando ¿porqué?

para

poder obtener las acusas principales.

5.- Durante ese tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas

CONSEJOS

involucradas.

PARA

LA

CONSTRUCCIÓN/INTERPRETACIÓN:

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños(4 a 8 personas). El facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los mienbros del equipo. Durante los Cinco Porqués, existe la posibilidad de que muchas preguntas de ¿Porqué?, ¿Porqué?,etc. Podrían causar molestia entre algunos de los miembros

del

equipo.

EJEMPLO:

MONUMENTO

DE

LINCOLN

1.- Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D. C., -¿Porqué?

2.- Porqué se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos.- ¿Porqué?

3.- Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento

- ¿porqué?

4.- Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa ¿porqué? 5.- Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln –

específicamente

ácaros

-¿porqué?

6.- Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.

7.-

Cambiaron

la

iluminación

y

solucionaron

el

problema.

RELACIÓN CON

La

OTRAS

técnica

de

los

Cinco

o

HERRAMIENTAS:

Porqués

Diagrama

del

Hoja

de

o

o

3.2.3

de

frecuencia

Causa

y

Campo

con:

Efecto.

de

Árbol.

de

Fuerzas.

Revisión(Check

Sheeet).

Cuadrícula

Matriz

con

Diagrama

Análisis

o

relaciona

de

o

o

se

de

Planeación

selección.

de

Acciones.

CICLO

PDCA

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es

una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,

basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral

de

mejora

continua.

Es

muy

utilizado

por

los

SGSI.

Es además una técnica para la mejora y resolución de problemas que actúa como

guía para llevar a cabo la mejora continua lográndolo de una forma sistemática y estructurada. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,

Actuar).

PLAN

(Planificar)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también

parte

de

la

mejora.

DO

(Hacer)

Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

CHECK

(Verificar)

• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,

para

evaluar

si

se •

ha

producido

Documentar

la

mejora

las

esperada

conclusiones

ACT

(Actuar) • Modificar los procesos según las conclusiones del

paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese

necesario • Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior •

Documentar

el

proceso

El

ciclo

Deming

PDSA

(ciclo

PDCA)

El Ciclo Deming, o Ciclo PDSA, es un modelo para el mejoramiento continuo de la calidad. Consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje continuo: Plan, Do, Study (Check) and Act (Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Actúa). El ciclo del PDCA también se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de Deming o como el espiral del mejoramiento continuo. Originado en los años 20 con el inminente estadístico Walter A. Shewhart, quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve. Deming modificó el ciclo

de

Shewart

hacia:

PLANIFICA,

EJECUTA,

ESTUDIA

y

ACTÚA.

El Deming Cycle se relaciona con el pensamiento del pensamiento Kaizen y la producción

Justo

Ventajas

a

del

tiempo.

ciclo

Deming

• Hay una rutina diaria de administración del individuo y/o del equipo, •

Es

un proceso que •

Gestión •

•

Desarrollo Desarrollo

Desarrollo •

Las

4

de

de de

continuo,

del

vendedor,

recursos

humanos,

productos

Ensayos

partes

del

problemas, proyecto,

Desarrollo

• •

soluciona

nuevos,

de

y

procesos.

Ciclo

Deming:

• PLAN. Planifique antes del cambio. Analice y prediga los resultados. • HÁGALO. Ejecute el plan, tomando medidas pequeñas en condiciones económicas •

controladas. ESTUDIO

(inspección).

Estudie

los

resultados.

• ACTO. Tome la acción para estandarizar o para mejorar el proceso.

El método

de

gestión

de

Deming

explicado

por

María

Watson

En su libro “El método de Gestión Deming", Mary Watson habla de la vida del gurú de negocios Edwards Deming. El milagro industrial en Japón era un ejemplo típico de qué puede suceder cuando una nación confía en la calidad y en la visión de largo alcance, en lugar de caer en la enfermedad de moda: “Cambiar rápidamente la inversión-itis.” En menos de 50 años, Japón pasó de hacer productos baratos y de bajo valor agregado, a productos manufacturados de la más alta calidad en el mundo. Cuando el Dr. Deming comenzó a hablar primero en América, América estaba aún montada sobre la ola de la victoria de la posguerra. Nadie lo iba a escuchar. Los japoneses le dieron la bienvenida, y los rastros de sus métodos del control de calidad todavía son vistos en el campo del trabajo industrial.

3.3.

PLAN

DE

ACCIONES

3.3.1

PARA

EVITAR

EL

INCUMPLIMIENTO

ACCIÓN

INMEDIATA.

Es una acción tomada a fin de darle una rápida solución al problema. Es responsabilidad la

cual

se

del

dueño

considere

del

la

proceso

de

cada

área,

en

incidencia de una no conformidad potencial,

implementar las acciones inmediatas para evitar la ocurrencia del problema ya sea en

3.3.2

el

servicio,

proceso

ACCIÓN

o

SGC.

PREVENTIVA

Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación

potencialmente

inestable.

La acción preventiva comienza con la consideración y análisis de los datos de todas las incidencias de no conformidades, todas las quejas de los clientes, todos los reclamos sobre el servicio, todos los problemas con los proveedores, lo mismo que cualquier otra fuente de problemas, para ocurrencia de alguna tendencia.

Cuando este análisis muestra que existe el potencial para problemas, entonces la acción preventiva incluye instaurar los pasos necesarios para eliminar estas causas

potenciales.

Las acciones preventivas son un paso, en el ciclo de mejora de la calidad del servicio.

¿Cuando

se

deben

tomar

acciones

preventivas?

a) Cuando detectamos una posible falla en la operación del servicio, en el proceso o

en

el

sistema

(problema

potencial).

b) Cuando sabemos que la operación puede presentar fallas o errores (pérdida de dinero,

tiempo,

¿Cómo

1.-

2.-

3.-

recursos

elaborar

Identificar

Redactar

el

la

Identificar

una

problema

no

materiales,

las

acción

potencial

conformidad

humanos,

causas

preventiva?

(¿Qué

potencial

que

de

etc.)

puede

manera

lo

fallar?).

adecuada.

ocasionan.

4.- Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del problema.

5.-

Asignar

6.-

Implementar

7.-

Evaluar

Algunas

la

fuentes

Procesos

de

responsabilidades.

el

plan

eficacia

información

u

de

para

de

acción.

las

acciones

tomadas.

identificar

acciones

preventivas:

operaciones

de

trabajo

Análisis

FODA

Comentarios

clientes

Resultados

en

los

indicadores

de

éxito

Reuniones

de

Revisión

Hallazgos

de

auditoria

3.3.3

ACCIÓN

CORRECTIVA

La acción correctiva involucra el hallazgo de la causa del problema particular, (averiguar porqué ocurrió la no-conformidad) y la posterior realización de las acciones necesarias para evitar la recurrencia del mismo, (asegurarse de que el problema

no

ocurra

de

nuevo).

Las acciones correctivas son un paso, en

el

¿Cuándo

ciclo

se

de

mejora

deben

de

tomar

la

calidad

acciones

del

servicio.

correctivas?

a) Cuando se presenten inconsistencias en la operación y/ó aplicación de procesos

del

los

SGC.

b) Cuando el incumplimiento con las características del servicio o producto son recurrentes.

c) Cuando haya un incumplimiento con lo planificado (Planes de calidad, programas,

objetivos,

¿Cómo •

elaborar

una

acción

correctiva?

Redactar la no conformidad de manera adecuada, los elementos que debe

de

contener • •

son:

Naturaleza,

Identificar

las

hecho

causas

que

y

evidencia.

lo

ocasionan

Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del problema • • •

3.4.

etc.).

Asignar

Implementar

Evaluar

EVALUACIÓN

la

DE

eficacia

LA

responsabilidades

el

plan

de

EFICACIA

las

DE

LA

de

acción

acciones

tomadas

ACCIÓN

TOMADA

Cómo la organización determina las no conformidades potenciales y sus causas.

Los

ejemplos

típicos

incluyen:

• El análisis de la tendencia para el proceso y las características del producto (salida del proceso de análisis de datos). Una tendencia del empeoramiento podría indicar que si ninguna acción se toma, una no conformidad podría ocurrir. • Las alarmas en el proceso para proporcionar advertencia de acercarse a una condición

"fuera-de-control".

• Controlando la percepción del cliente, a través de sistemas de retroalimentación formales

o

informales.

• El análisis de tendencias en la capacidad del proceso, usando técnicas estadísticas. • El análisis de modo y efecto de la falla para los procesos y productos. • La evaluación de las no conformidades que han ocurrido en circunstancias similares, pero para otros productos, procesos u otras partes de la organización, o incluso en otras organizaciones. • A través de la planificación de actividades para ambas situaciones predecibles (ej. Debido a la expansión, mantenimiento o cambios de personal – ver también la NC ISO 9001, Cláusula 5.4.2b) y para las situaciones impredecibles (ej. que ocurre problemas naturales como huracanes, intensas lluvias, inundaciones, etc.) • La NC ISO 9004:2001 cláusula 8.5.3 Prevención de pérdida proporciona otros ejemplos

(Nota:

esta

guía

NC

ISO

9004

no

es

obligatoria).

acción

preventiva.

•

Una

evaluación

de

Los

métodos

usados

•

El

enfoque

la

necesidad

para

en

evaluación

la del

la

análisis

podrían de

incluir: riesgo

• El análisis de modalidad y efecto de falla, como se mencionó anteriormente en el punto

(a).

(Nota: ninguno de estos enfoques específicos o metodologías son requisitos de la

NC

ISO

9001:2001.)

Cómo la organización determina qué acción se requiere, y cómo se lleva a cabo. • La organización ha analizado las causas de las no conformidades potenciales (el uso de diagramas de causa y efecto y otras herramientas de la calidad que puedan

ser

apropiadas

para

esto).

• Las acciones requeridas se despliegan en todas las partes pertinentes de la organización,

y

de

una

manera

oportuna.

• Hay definiciones claras de las responsabilidades para la identificación, evaluación,

Los

aplicación

archivos

•

de

y

los

revisión

resultados

¿Qué

de

de

acciones

las

archivos

acciones

se

preventivas

tomadas guardan?

• ¿Son ellos apropiados, y son ellos una imagen verdadera

de

los

resultados?

• ¿Están controlándose de acuerdo con la cláusula 4.2.4 de la NC ISO 9001:2001?

Una

revisión

de

las

acciones

preventivas

realizadas

• ¿Fueron las acciones eficaces (Por ejemplo: se evitó la ocurrencia de una no conformidad

y

hubo

algún

beneficio

adicional)?

• ¿Hay una necesidad para continuar con las acciones preventivas de la forma como •

¿Se

fue deben

cambiar

o

es

necesario

establecida? planificar

nuevas

acciones?

Hay a menudo una discusión significante "filosófica" entre el auditor y la organización en relación a donde la acción correctiva termina, y donde la acción preventiva comienza. Por ejemplo, si una no conformidad se detecta en el proceso "A", se toman acciones preventivas para evitar futuras no conformidades en los

procesos "B", "C" y "D", o simplemente dentro del alcance de las acciones correctivas

tomadas

MATRIZ

para

el

proceso

DE

"A".

DECISIONES

La matriz de decisión sirve para evaluar y priorizar una lista de opciones. El grupo elabora una lista de criterios y luego evalúa cada opción contra este criterio. Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse, para priorizar cuando existe una gran lista de problemas,

cuando se

tiene

una

gran lista

de

soluciones potenciales

o después de un brainstorming para reducir el número de opciones a una lista manejable.

Cómo

se

usa?

Realizamos un brainstorming para definir el criterio de evaluación . Puede ser de gran ayuda incluir opiniones de clientes para definir dichos criterios. Los criterios generalmente

utilizados

son •

Efectividad

•

Capacidad

• Factibilidad

• •

Tiempo

Costo requerido

Discutimos acerca de los criterios para definir aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan importantes. Convenientemente no trabajar con más de 5 o 6 criterios. Para esto se puede utilizar otras herramientas tan sencillas como la “Reducción

de

lista”

o

por

“Multivoting“.

Asignamos la importancia relativa a los diferentes criterios adoptados. Esta asignación puede hacerse evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso

del

grupo.

Ingresamos los datos en una matriz, de tal forma que en la parte superior figuren los

criterios

y

la

Evaluamos

cada

Multiplicamos

cada

columna

izquierda

opción

respecto

valor

por

la

los

ítems

de

a

evaluar.

cada

ponderación

dada

criterio. al

criterio.

De las opciones con mayor puntaje relativo se puede obtener por consenso la opción

más

|CRITERIOS[pic]

acertada

|INDISPENSABLE

|DESEABLE AMIGOS

|INDISPENSABLE

|DESEABLE ENTRETENIMIENTO

|PROYECTOS

|COSTO

|

|ASISTENCIA

|

| |MAR

|

|+

|+

|+

|+ |

|SIERRA

|+

|+

|-

|+ |QUINTA

|

|+

|+

|-

||

|EXTERIOR |-

|-

|-

Lista

|+

|

de

Consiste

en

una

serie

de

reducción técnicas

para

reducir

una

lista

de

opciones.

Se

utiliza:

•

Para

reducir

una

lista

de

opciones

obtenida

un •

•1º

partir

de

brainstorming, Cuando

una

Cómo Esta

a

lista

posee

ideas

se herramienta Filtro:

posee Pasa

irrelevantes

usa? 3

etapas:

no

pasa

•2º

Filtro:

•3

Combinación

Filtro:

•1º

de

ideas

Utilizando

Filtro:

criterios

Pasa

no

pasa

Ponemos las lista con todas las ideas en “post” o escritas de forma tal que sean visibles

a

todos

los

integrantes

del

grupo.

Para cada ítem haremos una votación para determinar si queda o no. Marcamos con un paréntesis o cualquier otro símbolo aquellas ideas que no hayan obtenido una mayoría para quedar en la lista. Una vez realizado esto previo a eliminarlas consultamos con todos los integrantes si están de acuerdo. Cualquier ítem que sea mencionado por lo menos por un integrante debe ser reincorporado a la lista para

pasar

a

2º

Filtro:

la

siguiente

Combinación

etapa.

de

ideas

Tomamos ítem por ítem y evaluamos cuales pueden ser unificados como una sola idea

y

•3

se

Filtro:

enumeran.

Utilizando

criterios

El grupo sugiere criterios a fin de otorgarle distintos grados de importancia. Ordenamos los criterios según su importancia. Este paso debe realizarse por consenso

del

grupo.

Evaluamos idea vs criterio anotando la cantidad de votos de los integrantes del grupo

que

piensan

que

esa

idea

se

ajusta

a

ese

criterio.

De acuerdo a todo esto tomamos por consenso del grupo los ítems que deben quedar. Multivoting Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere ¿

frente

al

Cómo

voto se

directo. usa?

Tomamos la lista obtenida del brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan

ir

juntas.

Se

numeran

todos

los

ítems.

Se definen cuantos ítems votará cada integrante (debe ser por lo menos 1/3 del total

)

Cada

integrante

escribe

los

Contamos Eliminamos

ítems

los los

ítems

con

votos

menor

número

Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida lista

donde

seleccionados

todos

los

ítems

de

votos.

hasta que llegamos a una

tengan

el

mismo

peso.

Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.

3.5

PROGRAMA

DE

¿QUÉ

MEJORA

CONTINUA

ES

(KAIZEN).

KAIZEN?

Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con

su

potencial

verdadero.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".

Pilares

del •

kaizen

Equipos •

de Ingeniería

trabajo Industrial

El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas

teorías

de

Maslow.

Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes

revolcones.

Los

1.

diez

de

Kaizen

El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para

eliminarlo

2.

mandamientos

es

preciso

ensuciarse

las

manos.

Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura

puntual.

3. de

4.

Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o los

cuadros

intermedios,

sea

personal

de

base,

no

es

elitista.

Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad

sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.

5.

Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6.

Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los

procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean

7.

visibles

a

los

ojos

de

todos.

Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en

japonés).

8.

Se

orienta

hacia

los

procesos.

9.

Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal

de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de

10.

calidad

2.

práctica

de

sugestiones

individuales

o

de

grupo).

El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Principios

1.

y

básicos

para

Descartar

Pensar

en

la

iniciar

idea

como

la

de

hacerlo,

no

implantación

hacer

en

de

arreglos

porque

no

Kaizen

improvisados

puedo

hacerlo

3.

No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

4.

No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5.

Si

6.

No

gastes

7.

La

sabiduría

8.

cometes

un

dinero

error

en

surge

del

corrígelo

Kaizen,

rostro

inmediatamente

usa

de

tu

la

10.

adversidad

Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces

¿Por

9.

sabiduría

qué?

La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno

Las

ideas

de

Kaizen

son

infinitas

IMPLEMENTANDO

EL

MEJORAMIENTO

CONTINUO

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica

de

manera

clara

el

rumbo

de

la

empresa.

Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación. "Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa". Pasos

para

Paso

1.

implantar

Selección

del

Kaizen

tema

de

estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: •

Objetivos

superiores

•

Problemas

de

calidad

• •

Posibilidades

de

de

la y

dirección entregas

al

Criterios replicación

en

otras

industrial cliente

organizativos áreas

de

la

planta

•

Relación

con

otros

procesos

de

mejora

continua

• Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta •

Paso

2.

Factores

Crear

la

innovadores

estructura

para

y

el

otros

proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de

Paso

calidad.

3.

Identificar

la

situación

actual

y

formular

objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

Paso

4.

Diagnóstico

del

problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el

funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica

realizar

actividades

de

mantenimiento

autónomo

en

las

áreas

seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio

son:

• Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué. •

Análisis •

•

Método •

•

Modal

de

Análisis

de

función Técnicas

Análisis

de

Fallos

y

Efectos

de los de

(AMFES)

causa

principios

físicos

Ingeniería

de

primaria de del

la

avería Valor

dados

• Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas • Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a

Tiempo,

SMED,

etc.

Paso

5.

Formular

plan

de

acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores,

auxiliares,

Paso

6.

etc.

Implantar

mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso

7.

Evaluar

los

resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos

de

mejora.

Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas

de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar

como

catalizadores

en

la

toma

de

Cultura

decisiones.

Kaizen

Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan

en

mejores

procesos

y

productos.

El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. |COMPARACION

INNOVACION

KAIZEN |INOVACION

vs. |

|KAIZEN |

|Creatividad

|Adaptabilidad. |

|Individualismo |Trabajo en equipo. |Orientada al especialista sistema. |Orientada a la tecnología detalles. |Información: cerrada personas.

| |Orientada al | |Atención a los | |Orientada a las |

|Buscar nueva tecnología

|Información:

abierta.

|

|Línea más personal

|Tecnología

existente.

|

|Retroalimentación limitada

|Retroalimentación

amplia.

|

LOS

EVENTOS

¿Qué

es

KAIZEN

el

evento

Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de

algún

proceso

Objetivo

productivo

del

seleccionado.

Evento

Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios

basados

Beneficios

en

el

estimulo

y

de

capacitación

Evento

del

personal.

Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son

los •

Aumento

siguientes: de

la

productividad

• •

•

Reducción

Mejoras

en

la

calidad

del

inventario

•

Reducción

del

tiempo

•

Reducción

del

uso

el

manejo

Reducción •

Se

Un

evento

proceso fabricación montacargas

la

producción producción

la

rentabilidad

el

servicio

Mejora

la

flexibilidad

el

clima

organizacional

el

concepto

de

responsabilidad

Aclara

realiza se

en

de

de

Mejora

Kaizen

productos

de

costos

•

se

los

de

Mejora

desarrolla

utilizado

del

control

Aumento

• •

y de

•

•

de

Reducción

•

Como

espacio

•

Mejora

•

del

un realiza

roles

evento

generalmente

en

Kaizen una

semana

• Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar

desperdicios

en

el

área

de

trabajo

• Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y

técnicos • Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy

sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo

con

TPM

• Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el

objetivo,

se

analizan

las

ideas

de

los

participantes

• Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

CONCLUSIÓN

En la actualidad la búsqueda del mejoramiento

de la calidad es indispensable

para lograr la competitividad. Este proceso, que se necesita seguir para ir mejorando la calidad,

enfoca a todas las áreas de la organización para garantizar y

asegurar

resultados.

Se hace hincapié en que este proceso se debe aplicar a todas las funciones de la empresa. Utiliza el proceso PDCA ó PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles; la calidad corresponde a toda la organización, a cada división, a cada área

y a cada sección.

La finalidad es obtener la participación de todas las áreas de la empresa, comenzando

con

los

compromisos

de

los

altos

directivos.

El mejoramiento de la calidad se logra cuando toda la cultura de la organización se enfoca hacia la calidad y la satisfacción de los clientes por medio de un sistema integral

de

herramientas,

técnicas

y

capacitación.

El compromiso de la alta dirección y su liderazgo son necesarios para alcanzar y sostener

porcentajes

revolucionarios

de

mejoras

a

la

calidad.

Delegar facultades a los empleados –darle a los empleados facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus trabajos, así como valoraros – contribuye a crear calidad dentro de una organización.

BIBLIOGRAFIA

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James

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”ADMINISTRACIÓN”.

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Prentice

Gilbert

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6a.

Jr.,

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Hill,

1998.

Jesús Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999

Harrington, "ADMINISTRACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw Hill, 1997

Béranger, Pierre. En busca de la excelencia i