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Gestión de la Calidad Industrial

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Six sigma Unidad 4. Fase: analizar

Unidad 4. Fase: analizar

Fase: analizar En esta unidad se integrarán con precisión las herramientas y filosofías de la fase “analizar”, dentro del proyecto de Six Sigma. Se revisará a detalle el diagrama de Ishikawa, matriz de causa-efecto, algunas herramientas de capacidad, un análisis de correlación, VSM y las herramientas de lean manufacturing. Diagrama de Ishikawa y matriz de causa-efecto “El diagrama causa-efecto es una herramienta de análisis que nos permite obtener un cuadro, detallado y de fácil visualización, de las diversas causas que pueden originar un determinado efecto o problema” (Universidad de Vigo, s.f., p. 1). Cabe mencionar que el diagrama causa-efecto no es una herramienta para resolver un problema, sino únicamente se encarga de explicarlo y analizar sus causas. Para aplicar el diagrama causa-efecto, es necesario seguir una metodología que a continuación se describe (Universidad de Vigo, s.f.): Previamente a la reunión de análisis: 1. Determinar el problema a analizar. 2. Definir el grupo de personas que deben intervenir en el análisis. 3. Convocar a los integrantes e informarles del problema que se va a analizar, para que se preparen. En la reunión de análisis: 1. El personal da su opinión sobre las posibles causas que cada uno identifica para dicho problema. 2. Una vez agotadas las opiniones, el facilitador del grupo dibuja el diagrama base en un pizarrón para escribir en él todas las causas posibles. Después, se identifican los factores o grupos de causas en que se pueden clasificar, y a cada uno de estos factores se le asigna una flecha que entronca en la “espina” principal del pez. Por lo general, los factores suelen estar predefinidos como las “5 M’s”, dependiendo del contexto: a. Máquinas. b. Mano de obra. c. Método. d. Materiales. e. Medio (entorno de trabajo).

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El diagrama quedaría de dos maneras, como se muestra a continuación:

Diagrama causa-efecto base. Fuente: Universidad de Vigo (s.f.).

Diagrama causa-efecto con causas y sub-causas. Fuente: Universidad de Vigo (s.f.).

Enseguida, el facilitador, con el apoyo de los integrantes del grupo, asigna cada una de las causas identificadas a uno de los títulos de causas definidos, utilizando flechas paralelas a la “espina” central y escribiendo de nuevo la causa al lado de cada flecha. Durante el proceso pueden aparecer causas que a su vez tengan otras causas, en este caso, pueden añadirse “subcausas” con las causas principales, y así sucesivamente. Así, se van generando las ramas en el diagrama conforme a la capacidad del grupo de encontrar causas para el problema planteado. Según el orden de importancia de las causas, se seleccionan las dos o tres causas más votadas, y éstas serán las primeras causas contra las que se actuará.

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Se puede considerar que el diagrama causa-efecto es útil para: a. b. c. d. e.

Determinar las posibles causas de un problema. Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores. Orientar las acciones correctoras hacia las causas identificadas. Proporcionar un nivel común de comprensión (…). Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo (…) (Universidad de Vigo, s.f.).

Al respecto, Hernández y Reyes (2007) señalan los pasos para crear la matriz de causa-efecto. Es importante mencionar que a la matriz de causa-efecto (C-E) también se le conoce como QFD (Quality Function Deployment) y sirve para analizar los requerimientos del cliente. Pasos para elaborar la matriz C-E: 1. Identificar los requerimientos (salidas) del cliente en el diagrama 2. 3. 4.

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de flujo del proceso. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso. Evaluar la relación de cada entrada con cada salida. • Puntuación baja: los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. • Puntuación alta: los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada (Hernández y Reyes, 2007, p. 4).

Es importante revisar los pasos anteriores con la imagen que se muestra a continuación:

Matriz causa-efecto. Fuente: Adaptado de Hernández y Reyes (2007).

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Herramientas de capacidad De acuerdo con Coss (2008), el flujo de manejo de la capacidad incluye la empresa o negocio, los procesos o servicios, la operación y/o actividades, el agrupamiento de tareas y los elementos específicos. Asimismo, el autor define a la medición del trabajo como “el conjunto de estudios y análisis por los cuales se determinan las actividades, su frecuencia y el tiempo que toma realizar las mismas para poder completar una tarea” (p. 8). Entonces, su objetivo es determinar los recursos necesarios para realizar la actividad o labor deseada. Por otra parte, el autor señala diferentes herramientas, las cuales se mencionan a continuación (Coss, 2008): Métodos para calcular el tiempo estándar: 1. Técnico. —— Toma de tiempo directo. —— Establecer tiempo predeterminado. —— Realizar muestreo de trabajo.

2. Menos técnico.

—— Obtener datos históricos. —— Realizar entrevistas (tiempo pesimista y tiempo optimista).

Técnicas generales:

—— La recopilación de datos debe ser participativa. —— Entrevistar a los individuos antes, durante y después del proceso de manejo de capacidad. —— Ser objetivo e imparcial al observar todos los movimientos del recurso, sin interferir o entorpecer sus labores. —— Escoger dónde va a redondear valores. —— No comprometa la precisión de su trabajo.

Requisitos para un estudio de medición:

—— Coordinar con la gerencia/cliente el área de mayor necesidad. —— Determinar si el estándar es para un trabajo nuevo o ya establecido, donde parte del método estándar se haya alterado. —— El método debe estar estandarizado. Esto significa que todos los individuos ejecuten la tarea de la misma manera. —— Al realizarse un estudio de medición, se recomienda informar a todas las personas relacionadas directa o indirectamente con el área a evaluarse.

Tipos de elementos:

—— Elementos manuales. Es el tiempo que le requiere a un operador realizar una parte de la tarea, donde se puede identificar un punto de inicio y un punto final. —— Elemento de máquina. Tiempo en el cual una máquina puede operar sin ser atendida.

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—— Los elementos de máquinas se deben mantener separados de los manuales. —— Si la máquina no puede trabajar sola, entonces es una combinación de elemento de máquina y elemento manual. —— Elemento cíclico. Esto es un suceso que ocurre de manera periódica. —— Elemento no cíclico. Esto es un elemento que sucede de forma aleatoria. —— Identificar el punto donde finaliza cada elemento, utilizando sonidos y cambios en movimiento como puntos de referencia. —— Las necesidades biológicas y las fatigas del operador se incluyen en las compensaciones.

Producción estándar. Ts = Tn (1 + % compensaciones). Una vez que se calcula el tiempo estándar (min. /pieza), podemos calcular la producción estándar; es decir, cuántas unidades/actividades se pueden completar en un tiempo predeterminado (unidades/actividades, por minuto, por hora, etc.). Producción estándar (Ps) = 1/ Tiempo estándar. Conclusión: las herramientas de capacidad son proporcionales al elemento que se piensa medir. Análisis de correlación Nieves y Domínguez (2009) señalan que el análisis de correlación es un estudio que se realiza para conocer las relaciones entre variables, y el caso más sencillo es la correlación lineal, la cual consiste en analizar los datos de una muestra para saber el grado de asociación o correlación entre dos o más variables de una población. “El grado de correlación se expresa como un número entre -1 y +1 y se le conoce como coeficiente de correlación” (p. 2). El objetivo del análisis de correlación es establecer la pertinencia para la segunda fase o análisis de regresión, el cual da lugar a una función y = f(x). La intención de la función es calcular las predicciones de una variable cuando se conoce la otra variable. Los datos muestrales suelen estar en parejas como: (x1,y1), (x2,y2),…. (xn,yn). Para calcular el coeficiente de correlación lineal con la muestra de valores (x,y), se realiza una gráfica de dispersión, donde dicha gráfica se divide en cuatro cuadrantes y el punto central o centroide del plano cartesiano se obtiene con las medianas ( x, y ). Después, se cuentan los puntos en cada cuadrante conforme a la ubicación, y se asigna el signo como se describe a continuación: Primer cuadrante n (I) = (+). Segundo cuadrante n (II)= (-).

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Tercer cuadrante n (III) = (+). Cuarto cuadrante n (IV) = (-). A continuación, se calcula el coeficiente de correlación. Donde: n = número de pares ordenados de la muestra (x,y). n(I), n(II), n(III), n(IV) = Puntos ubicados en cada cuadrante.

VSM Un Mapa de Flujo de Valor (VSM) es una herramienta que se usa para mejorar un proceso mediante la identificación de valor agregado y la eliminación de desechos; por lo que es importante realizar: a. Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de creación de valor (revisar el producto/servicio y ver hasta dónde llega). b. Un mapa de proceso al que se le agregan datos. –– Tiempos de procesamiento, de espera y de ciclo. –– Calidad: rechazos. –– Inventario. –– Recursos. • Cantidad de personas. • Espacio. • Distancia recorrida.

–– Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso (Octaviano, s.f.). Pasos para la creación de un mapa de flujo de valor. 3. Definir el valor de cliente y el proceso.

—— “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos. —— Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos.

4. Crear el mapa de flujo de valor del “estado actual”.

—— Reunir datos acerca de los recursos, tiempo y calidad de cada paso.

5. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento.

—— Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo. —— Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor.

6. Crear un mapa del “estado futuro” para visualizar el siguiente estado deseado y realista. 7. Crear planes de acción para moverse hacia el estado futuro (Octaviano, s.f.).

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Herramientas de lean manufacturing González (2007) nos recuerda que el concepto de lean manufacturing surge con el Sistema de Producción de Toyota (TPS), y lo define como “un conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y eliminación de desperdicios (mudas), a la mejora en la calidad, a la reducción del tiempo y del costo de producción” (p. 86). Asimismo, el autor menciona que existen siete tipos de desperdicios (mudas) que la herramienta pretende eliminar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Sobreproducción. Inventario. Transportación. Espera. Movimiento. Sobreprocesamiento. Corrección o reproceso.

La primera herramienta de lean manufacturing es la de las 5’s. Según González (2007), esta herramienta la utilizamos de forma diaria y consta de cinco palabras japonesas: 1. Seiri. Clasificar, separar, desechar lo que no se necesita en la estación de trabajo. 2. Seiton. Ordenar e identificar. Consiste en ordenar los elementos necesarios, de modo que resulten de fácil uso y acceso. 3. Seiso. Limpiar el lugar de trabajo y los equipos. 4. Seiketsu. Estandarizar para preservar altos niveles de orden y limpieza en la organización. 5. Shitsuke. Significa evitar que se rompan los procedimientos y normas establecidas. La segunda herramienta de lean es SMED (Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos). El citado autor afirma lo siguiente: Actualmente se exige una producción que pueda adaptarse rápidamente a la demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación de un producto en el mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un plazo de fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se puede descomponer en varios tiempos sucesivos: • Tiempo de elaboración. • Tiempo de espera entre procesos sucesivos. • Tiempo de transporte (González, 2007, pp. 96-97).

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El autor explica que SMED es un proceso enfocado a mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios, e incluye procedimientos técnicos bien documentados. Esta herramienta busca incrementar la flexibilidad y de esta manera estar disponible para reaccionar rápidamente ante las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios. El proceso SMED consta de los siguientes pasos (González, 2007): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Establecer el tiempo actual del cambio. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo. Identificar actividades que pueden ser eliminadas. Distinguir entre actividades internas y externas. Eliminar las actividades innecesarias. Hacer externas todas las actividades posibles. Optimizar las actividades internas y externas. Establecer el nuevo tiempo de cambio.

La herramienta TPM (Mantenimiento Total Productivo): Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las áreas a través de la eliminación de pérdidas que se presentan en el área de trabajo. Es un sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la búsqueda de la perfección de las operaciones de la planta como a través de acciones ordenadas y con metodología específica que permite eliminar las pérdidas de los sistemas productivos (González, 2007, p. 100).

La herramienta TPM está enfocada en eliminar los tiempos muertos de la maquinaria y consta de siete pasos, los cuales González (2007) describe de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Limpieza básica de maquinaria o equipo. Prevención de fuentes de contaminación. Estándares de limpieza y reparación. Capacitación para reparaciones independientes por operadores. Reparación independiente por operadores. Estándares para asegurar procesos. Uso del mantenimiento autónomo.

Por otro lado, Sánchez y Lozada (s.f.) mencionan lo siguiente respecto al TPM: (...) está orientado a maximizar la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. (…). Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.

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Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado; se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. A continuación, se describen las ocho principales actividades que considera el TPM (Sánchez y Lozada, s.f.): 1. Mejoras enfocadas para maximizar la efectividad del equipo, proceso y planta. 2. Mantenimiento autónomo en los equipos, realizando una solución de problema y mejora. 3. Mantenimiento planificado; busca la meta “cero defectos” para la planta. 4. Educación-formación. Desarrollo de habilidades y logro de altos niveles de desempeño. 5. Mantenimiento temprano. Busca mejorar la tecnología de los equipos de producción, flexibilidad de la capacidad y funcionamiento libre de fallos. 6. Mantenimiento de calidad. Establece las condiciones del equipo en “cero defectos”. 7. Mantenimiento en áreas administrativas para reducir las pérdidas por trabajo del área. 8. Gestión de seguridad y entorno. Previene riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Al respecto, la Secretaría de Economía (2007) menciona: “La estandarización del trabajo consiste en establecer un acuerdo acerca de la forma de hacer algo, la “mejor forma” que pueden imaginar quienes están involucrados” (p. 10). Se entiende que siempre es posible mejorar la forma de hacer algo, y cada vez que se encuentre una mejor forma de hacerlo, debe modificarse el estándar, lo cual implica modificar, a su vez, el sistema documentado del negocio. Las herramientas para estandarizar actividades son: diagramas, fotos, formatos, check list, etc.

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En ocasiones, es conveniente formalizar los estándares con información como: –– Quién lo elaboró. –– Quién lo aprobó. –– Número de versión. –– Fecha a partir de la cual entra en vigencia el documento. También, hay que definir: –– Objetivo. –– Restricciones. –– Actividades básicas para realizar el trabajo (Secretaría de Economía, 2007). La Secretaría también señala que el objetivo del estándar es el siguiente: Proporcionar instrucciones precisas para la ejecución de tareas. Es conveniente utilizar el formato más sencillo que pueda cumplir con los requerimientos mínimos de información. Es conveniente utilizar imágenes, dibujos o diagramas. Si algo puede quedar claro en una hoja, con pocas letras y algunas imágenes, es mucho mejor que una explicación detallada en varias hojas (Secretaría de Economía, 2007, p. 13).

Pasos para la estandarización. 1. Involucrar al personal operativo. 2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso. 3. Documentar con fotos, diagramas, breve descripción. 4. Capacitar y adiestrar al personal. 5. Implementar formalmente el estándar. 6. Checar los resultados. 7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación; si no, analizar la brecha y tomar una acción correctiva. De acuerdo con Hernández y Vizán (2013), además de las herramientas 5’s, SMED, TPM y trabajo estandarizado, también existen otras: a) Control visual. Técnica de control y comunicación visual que tienen por objeto facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora. Un segundo grupo está formado por técnicas que aplican a cualquier situación, y exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas.

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1. Jidoka. Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores. 2. Técnicas de calidad. Técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía de calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos. 3. Sistemas de participación del personal (SPP). Sistemas organizados de grupos de trabajo de personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema lean. El último grupo considera técnicas más específicas que cambian la forma de planificar, programar y controlar los medios de producción y la cadena logística. Son técnicas más avanzadas que requieren de recursos especializados para llevarlas a cabo y suponer la máxima aplicación del paradigma JIT. • Heijunka. Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de clientes, en volumen y variedad, durante un periodo y que permiten a la producción lograr un flujo continuo. • Kanban. Sistema de control y programación sincronizada de la producción, basado en tarjetas. Más allá del poder de estas técnicas, las acciones para su implementación deben centrarse en el compromiso de la empresa en invertir en su personal y promover la cultura de la mejora continua. El pensamiento lean implica una transformación cultural profunda, de manera que empezar con un planteamiento modesto de pocas técnicas o incluso una, para generar un mini-éxito, es la manera correcta de iniciar el conocimiento e implantación de las otras técnicas lean (Hernández y Vizán, 2013, p. 35).

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Referencias: • Coss, E. (2008). Herramientas y Técnicas para el Manejo de Capacidad. Recuperado de http://prltap.org/eng/wp-content/ uploads/2013/03/Herramientas_Tecnicas_Manejo_Capacidad_ Ing_Ervin_Coss.pdf • González, F. (2007). Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales Herramientas. Revista Panorama Administrativo, 1(2), 85-112. Disponible en https://www. researchgate.net/publication/46531895_Manufactura_Esbelta_ Lean_Manufacturing_Principales_Herramientas • Hernández, H., y Reyes, P. (2007). Matriz de Causa Efecto. Recuperado de http://www.icicm.com/files/MATRIZ_CAUSA_ EFECTO.doc • Hernández, J., y Vizán, A. (2013). Lean manufacturing. Conceptos, técnicas e implantación. España: Fundación EOI. Recuperado de https://www.eoi.es/es/file/19633/ download?token=VL6T1iHz • Nieves, A., y Domínguez, F. (2009). Análisis de correlación y regresión. En Probabilidad y Estadística para Ingeniería. Un enfoque moderno. México: McGraw-Hill. Recuperado de http:// www.mcgraw-hill.com.mx/pye01e/cap13/13analisis_de_ correlacion_y_regresion.pdf • Octaviano, A. (s.f.). Value Stream Mapping, un enfoque de sistemas en el mundo empresarial. Recuperado de http://www. ingenieria.unam.mx/sistemas/PDF/Avisos/Seminarios/Value_ Stream_Mapping_Octaviano.pdf • Sánchez, D., y Lozada, J. (s.f.). Mantenimiento Productivo Total TPM como Herramienta de Mejoramiento Continuo. Colombia: Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Disponible en http://webcache.googleusercontent.com/ s e a r c h ? q = c a c h e : h t t p : / / w w w. u d i s t r i t a l . e d u . c o : 8 0 8 0 / documents/138588/3159125/Articulo%2Bde%2BTPM.pdf&gws_ rd=cr&ei=CeONWa3IOMSW0gKp2oGwAw

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• Secretaría de Economía. (2007). Estandarización de Procesos. Recuperado de http://www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/ archivos/metodologias/FP2007-1323/dos_presentaciones_ capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf • Universidad de Vigo. (s.f.). El Diagrama Causa-Efecto. Recuperado de http://gio.uvigo.es/asignaturas/gestioncalidad/ GCal0405.DiagramaCausaEfecto.pdf

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