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• madelen goyeneche

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Taller 1 Para la elaboración del taller es fundamental tener en cuenta los siguientes lineamientos: Objetivo del taller: Comprender la dimensión 1 del modelo integrado de planeación y gestión y su desarrollo a través de las políticas de gestión y desempeño institucional mediante un caso práctico. Caso de Análisis Mejorando la gestión de la Alcaldía de SIÓN y la satisfacción de necesidades de sus ciudadanos El Municipio de Sión cuenta con una población de 33.677 habitantes y su distribución por sexo es 49.9% (16.817) hombres y 50.1% (16.860) mujeres, distribuida en el área rural con el 57.1% (19.228) y urbana con el 42.9% (14.449), con la siguiente distribución por grupo poblaciones: Primera infancia (0 a 5 años) 7.4% (2.497), infancia (6 a 11 años) 11.8% (3.981), adolescentes (12 a 17 años) 12.4% (4.169), jóvenes (18 a 26 años) 18.5% (6.244), adultos (27 a 59 años) 43.5% (14.650) y adulto mayor (60 años en adelante) 6.3% (2.136); su actividad económica es la Industria manufacturera que representa el 71.2% y como segunda actividad económica es la construcción con un 9.35%. Como consecuencia de la reestructuración administrativa del año 2017, la nómina del personal de planta de la Alcaldía quedo ostensiblemente reducida y actualmente se cuenta con la siguiente distribución de personal: Nivel

Directivo

Tipo de vinculación

Elección popular Libre nombramiento y remoción / periodo fijo Libre nombramiento y remoción Libre nombramiento y remoción

Aseso r Profesional Libre nombramiento y remoción Carrera administrative Encargo/carrera administrative Provisionalidad Sin proveer Técnic Libre nombramiento y remoción o Carrera administrative Encargo/carrera administrative Provisionalidad Sin proveer asistencial Libre nombramiento y remoción Carrera administrative

Número de funcionari os 1 1 13 2 2 10 17 60 6 0 3 9 36 1 2 16

Encargo/carrera administrative Provisionalidad Sin proveer Trabajador official Total

2 49 1 1 23 2

Sin embargo, después de transcurridos a la fecha casi 9 años, aún no se ha suplido la totalidad de los cargos de Planta. La Alcaldía de Sión cuenta con un área de talento humano conformada por 5 servidores públicos: un jefe, dos profesionales, un técnico y una secretaria, que vienen trabajando hace un año en la Alcaldía y después de ese tiempo de gestión tienen claras varias cosas: El área de talento humano ha elaborado planes de capacitación, de incentivos, de vacantes y de varios temas más, pero no hay un plan unificado. Los planes de talento humano no evidencian su articulación con el plan institucional de acción de la Alcaldía El plan de capacitación existente es muy completo y se ha venido ejecutando, pero realmente no saben si está cumpliendo con los objetivos que se planteó. Existen muchos servidores vinculados mediante provisionalidad y hay varias vacantes sin proveer. Se tiene información de los servidores públicos que conforman la planta de personal en cuanto a su edad, tipo de nombramiento, número de hijos, estudios y experiencia. De resto no hay más información recopilada. El plan de bienestar e incentivos fue muy exitoso el año pasado. No hay implementada ninguna medida en cuanto a seguridad y salud en el trabajo. El sindicato de la Alcaldía presentó un pliego de peticiones y la negociación está pendiente porque se ha aplazado dos veces. Aunque hay un programa para prepensionados con el fin de brindarles apoyo y asesoría para su retiro, no se conserva el conocimiento que ellos generaron. Sólo se hace evaluación de desempeño a los servidores de carrera administrativa Hace dos años que ningún servidor de la Alcaldía actualiza su información en el SIGEP El ambiente de trabajo en la Alcaldía es considerado como bueno, pero algunos servidores comentan que hay un directivo que sabe mucho de

su tema pero es de muy mal genio y a veces no trata bien a su personal a cargo. Los ciudadanos manifiestan estar satisfechos con la rapidez del servicio en la Alcaldía pero poco a poco el nivel de satisfacción ha ido disminuyendo Los nuevos servidores de la Alcaldía reciben inducción a los seis meses de haber entrado. Reinducción no se ha hecho nunca. Los directivos ingresan sin ningún proceso de selección y no han concertado acuerdos de gestión. En Talento Humano se han hecho muchas cosas, pero la única forma que tiene el área de saber si han tenido algún impacto es preguntándole al azar a algunos servidores públicos. El área de Talento Humano de la Alcaldía realizó el ejercicio de diligenciar la Matriz GETH y obtuvo los siguientes resultados:

1. Política de Gestión Estratégica de Talento Humano Actividades a realizar:

Actividad 1: Con base en la información aquí descrita, a). Expliquen cuál es el estado de la Gestión Estratégica del Talento Humano en la Alcaldía de Sión. b). Identifiquen en qué nivel de madurez de encuentra, y c). Cuáles son las rutas y subrutas de creación de valor en las que el Jefe de Talento Humano de la Alcaldía debería enfocar su gestión. a). para nuestro concepto el estado actual de la Gestión Estratégica de Talento Humano de la Alcaldía de Sion, según los lineamientos de la política permite ubicarse y su nivel madurez es nivel básico operativo, pues arrojo una valoración total de 55.1 lo que demuestra que la entidad cumple los requisitos básicos de la gestión. Teniendo en cuenta b). De acuerdo a la matriz GETH se puede afirmar que se necesita de intervención a inmediata respecto a el desarrollo del personal ya que obtuvo una calificación de 50,8% retiro de personas con 40,8% logrando un porcentaje que los ubica en nivel de calificación de 68,5 70,5 lo cual indican que están en proceso de mejora. c). resulta fácil perder de vista lo que realmente impulsa el bienestar de los empleados Por lo anterior, es necesario que desde lo institucional se genere conciencia sobre la importancia de la satisfacción de los empleados, pues: “los mejores líderes son capaces de hacer una pausa y mantener un toque humano en el entorno laboral al inspirar a los empleados para crear el valor, el Jefe de talento humano debe de enfocarse en las siguientes rutas y subrutas: “Ruta de la felicidad”, y se compone de las siguientes subrutas: - Ruta para mejorar el entorno físico del trabajo para que todos se sientan a gusto en su puesto: El ambiente físico, las condiciones de salud y de seguridad deben propiciar un entorno sano y agradable para que el trabajador se sienta cómodo y en plenas facultades para dar el máximo de su rendimiento. - Ruta para facilitar que las personas cuenten con el tiempo suficiente para tener una vida equilibrada: para poder tener la atención y la motivación necesarias, el trabajador debe percibir que la entidad respeta y valora en su justa medida las otras dimensiones de la vida del servidor. La entidad debe ser consciente de que la persona necesita esparcimiento, espacios y tiempos para poder realizar sus actividades particulares y sobre todo, para compartir con su familia, para su crecimiento personal o profesional, o incluso para actividades de ocio. Si el trabajador siente que la entidad respeta estos tiempos y espacios sentirá mayor compromiso e interés por avanzar en el cumplimiento de sus responsabilidades. Ruta para implementar incentivos basados en salario emocional: más allá de la retribución salarial, el empleado espera ser recompensado por su contribución al logro de los objetivos de diversas maneras. Una palabra de felicitación o un evento público en donde se reconozca su aporte o su tiempo de vinculación pueden ser elementos que contribuyan de manera importante a la motivación y al compromiso de un servidor.

- Ruta para generar innovación con pasión: las personas valoran mucho cuando sus ideas y aportes son escuchados y adoptados por la entidad. La creatividad y la innovación, más en el entorno actual, son un insumo fundamental que proviene del empleado motivado y comprometido con lo que hace. Por esto, desde el área de talento humano deben propiciarse todos los elementos que permitan que las ideas se expresen y que la innovación surja. Temáticas relacionadas con esta ruta: seguridad y salud en el trabajo, clima organizacional, bienestar, promoción y prevención de la salud, Programa “Entorno laboral saludable”, Teletrabajo, ambiente físico, plan de bienestar, incentivos, Programa “Servimos”, horarios flexibles. Inducción y reinducción, movilidad, mejoramiento individual. 2. Ruta del crecimiento: liderando talento El rol de los líderes es cada vez más complejo y requiere tener claro que para poder lograr las metas organizacionales es necesario contar con el compromiso de las personas. Para lograr ese compromiso, desde el liderazgo se deben propiciar espacios de desarrollo y crecimiento. Es así como “el aprendizaje y las oportunidades profesionales son los principales impulsores de la disposición de los empleados a recomendar su empresa como un lugar de trabajo ideal a personas menores de 40 años” (párr. 2) (Bersin, 2016) De la relevancia de estos aspectos surge la segunda ruta de creación de valor, la “Ruta del crecimiento”, que se compone de las siguientes subrutas: - Ruta para implementar una cultura del liderazgo, el trabajo en equipo y el reconocimiento: es necesario que los líderes adquieran conciencia de su participación en la formación de su personal, así como de la importancia que se vinculen con la obtención de resultados en equipo y con la motivación constante de los servidores a través del reconocimiento de sus logros y avances. - Ruta para implementar una cultura de liderazgo orientado hacia el bienestar del talento orientado al logro: el líder está siempre enfocado en conseguir los objetivos que se ha propuesto para su gestión, pero no puede perder de vista que el elemento fundamental para alcanzar las metas es el talento humano. El liderazgo y las orientaciones deben estar enmarcadas y deben partir de que la gente vinculada a estas iniciativas se encuentre motivada y sienta el bienestar necesario para concentrarse en su trabajo.

- Ruta para implementar un liderazgo basado en valores: el fundamento básico del liderazgo que apunta al crecimiento, al desarrollo y al bienestar del equipo de trabajo debe ser la ética. El líder no solamente enseña a través de la formación, sino principalmente a través de sus actuaciones y de su ejemplo. - Ruta de formación para capacitar servidores que saben lo que hacen: la formación del líder debe asegurar que el conocimiento se transmite de forma clara y asertiva para garantizar que la prestación del servicio siempre se hace bajo parámetros de calidad. Un

principio básico es que el servidor es competente para realizar sus actividades; y el líder juega un papel clave para garantizar el cumplimiento y el desarrollo de esas competencias. Temáticas relacionadas con esta ruta: capacitación, gerencia pública, desarrollo de competencias gerenciales, acuerdos de gestión, trabajo en equipo, clima laboral, integridad, inducción y reinducción, valores, cultura organizacional, estilo de dirección, comunicación e integración, revisión de desempeño de los gerentes.

Actividad 2: Una vez identificadas las rutas y subrutas hacia las que debe enfocarse la gestión, defina qué actividades puntuales va a realizar para la ruta y las tres subrutas priorizadas, enmarcadas en cada uno de los Componentes (Planeación, Ingreso, Desarrollo y Retiro). Es decir, debe definir al menos 5 acciones prioritarias. Como resultado de este análisis, establezca un plan de trabajo para el área de Talento Humano. Planeación: PLANEACIÓN: ACCIONES:  Identificar y reconocer el objetivo, la competencia y el tipo de entidad que se va a analizar, examinar el ámbito laboral e incluir de manera fundamental los diseños de distribución del área establecida.  Analizar y conocer todo el reglamento interno que se implementa en el área de talento humano.  Identificar y Conocer los diferentes procesos de selección para los directivos y concertar los acuerdos de gestión. INGRESO:  Efectuar como primera medida la respectiva inducción a todo aquel funcionario público que ingrese a la entidad.  Suplir todas las vacantes de manera inmediata y pertinente siguiendo el conducto regular del plan anual de vacantes.  Recordar de manera oportuna a los servidores públicos la actualización de datos en la plataforma del SIGEP. DESARROLLO:  Analizar el ambiente laboral para identificar posibles cargas de stress y lograr el mejoramiento de esta.  Implementar las medidas concernientes en cuanto a seguridad y salud en el trabajo.  Realizar periódicamente la re inducción y capacitaciones a los funcionarios para que su desempeño sea más eficiente. RETIRO:  Conocer e identificar con entrevistas los motivos por las que los servidores se retiran de la entidad.  Elaborar un informe acerca de las razones de retiro y se genere un plan estratégico para el plan de previsión de talento humano.  Mantener vigente el plan de bienestar e incentivos para los funcionarios. PLAN DE TRABAJO:

 implementar fines estratégicos que logren alcanzar los objetivos propuestos derivados de los subcomponentes anteriormente nombrados y que hacen parte de la política de GETH para enriquecer, fortalecer y mantener el estado de madures de la entidad.  Generar un ambiente de trabajo armonioso en donde los logrando así que los funcionarios laboren de forma eficaz y eficiente y por lo tanto el servicio y el desempeño de sus labores se vean reflejados en la calidad del servicio y la competitividad de la entidad.  Permitir que las capacitaciones y re inducciones sean de manera constante para el buen desempeño de la entidad, así mismo motivar a los servidores a la actualización de sus datos en las páginas oficiales como lo es el SIGEP para cumplir con los parámetros que exige la ley.

Actividad 3: Plantee ideas acerca de cómo evaluar la eficacia del área de Talento Humano y cómo podría esa evaluación mejorar la gestión del área: Lo evaluaríamos de acuerdo al Desempeño, de las actividades realizadas ya que es una gran herramienta para medir y mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización y así alcanzar diversos objetivos, las cuales son: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

Idoneidad del individuo para el puesto. Capacitación. Inducción y Reindcuccion, para los servidores públicos de la entidad., Incentivo Salarial por buen desempeño. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. Desarrollo personal del empleado Información básica para la investigación de recursos humanos. Estimación del Potencial del desarrollo de los empleados Estimulo para una mayor productividad Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización. que permita mejorar el Nivel actual de Madurez de dicha política.