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• Alvaro Corimaya Chávez

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CURSO PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DE ACCION

TRABAJO FINAL: AVANCE DE TRABAJO FINAL

PROFESOR: MANUEL EDMUNDO HILLPA CHOQUE

INTEGRANTES: CONDORI CHAVEZ, ALEXANDRO JESUS CORIMAYA CHAVEZ, ALVARO RODOLFO PEREZ CHAMBI, DANIELA ALEJANDRA

AREQUIPA – PERU 2020

INDICE 1.

2.

LA EMPRESA........................................................................................................................................5 1.1

Nombre de la empresa.....................................................................................................................5

1.2

Antecedentes de la empresa............................................................................................................5

1.3

Diagnóstico del sector:......................................................................................................................6

1.4

Descripción del negocio:...................................................................................................................6

1.5

Otros de importancia:.......................................................................................................................7

Formulación de la Visión, misión y valores.......................................................................................8 2.1 Visión.....................................................................................................................................................8 2.1.1 Visión actual de la empresa............................................................................................................8 2.1.2 Análisis de la visión actual...............................................................................................................8 2.1.3 Visión propuesta.............................................................................................................................8 2.2 Misión....................................................................................................................................................8 2.2.1 Misión actual de la empresa...........................................................................................................8 2.2.2 Análisis de la misión actual.............................................................................................................8 2.2.3 Misión propuesta............................................................................................................................8 2.3 Valores...................................................................................................................................................8 2.3.1 Valores actuales de la empresa.......................................................................................................8 2.3.2 Análisis de los valores actuales.......................................................................................................9 2.3.3 Valores propuestos.........................................................................................................................9

3.

Evaluación externa...............................................................................................................................9 3.1

Diagnóstico de análisis externo.........................................................................................................9

3.1.1 Análisis económico.........................................................................................................................9 3.1.2 Análisis sociocultural.......................................................................................................................9 3.1.3 Análisis político-gubernamental....................................................................................................10 3.1.4 Análisis tecnológico.......................................................................................................................11 3.1.5 Análisis ambiental.........................................................................................................................11 3.2

Oportunidades y amenazas.............................................................................................................12

3.2.1 Análisis económico........................................................................................................................12 3.2.2 Análisis Sociocultural....................................................................................................................12 3.2.3 Análisis Político-Gubernamental...................................................................................................13 3.2.4 Análisis Tecnológico......................................................................................................................14 3.2.5 Análisis Ambiental.........................................................................................................................14 3.3

Matriz de evaluación de factores externos.....................................................................................15

3.3.1

Matriz EFE..............................................................................................................................16

3.3.2 Interpretación...............................................................................................................................16 3.4

Matriz MPC.....................................................................................................................................16

4.

3.4.1

Matriz.....................................................................................................................................16

3.4.2

Interpretación........................................................................................................................19

Evaluación interna...............................................................................................................................19 4.1 Análisis interno AMOFHIT....................................................................................................................19 4.1.1 Administración y gerencia (A).......................................................................................................19 4.1.2 Marketing y ventas (M).................................................................................................................20 4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)..................................................................................21 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)............................................................................................................22 4.1.5 Recursos humanos (H)..................................................................................................................23 4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I).............................................................................23 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)...................................................................................24 4.2 Matriz de evaluación de factores internos..........................................................................................26 4.2.1 Matriz EFI......................................................................................................................................26 4.2.2 Interpretación...............................................................................................................................27

5.

Formulación de objetivos estratégicos (matriz EFE y EFI)...........................................................28 5.1

Redacción de objetivos...................................................................................................................28

5.2

Análisis (Justificación) de los objetivos (Justificación).....................................................................29

6.

Matrices de formulación de estrategias...........................................................................................31 6.1 FODA....................................................................................................................................................31 6.1.1. Matriz de fortalezas. Oportunidades, debilidades y amenazas....................................................31 6.1.2. Matriz de Formulación de Estrategias (clasificación de estrategias)............................................33

7.

Matriz PEYEA......................................................................................................................................34 7.1 Matriz..................................................................................................................................................34 7.2 Posición: Competitiva.........................................................................................................................36 7.3 Tipo de estrategias: estrategias competitivas.....................................................................................36 7.4 Enumeración de estrategias................................................................................................................37

8.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)...........................................................................................38

9. MATRIZ INTERNA EXTERNA..............................................................................................................40 8.1 Matriz..................................................................................................................................................40 9.

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA..........................................................................................................41 9.2 Matriz..................................................................................................................................................41

11.

Matriz CUANTITATIVA (MCPE)....................................................................................................43

12.

Definición de Objetivos...................................................................................................................46

13.

Implementación de la Estrategia...................................................................................................47

13.1. Mapa de la Estrategia.....................................................................................................................47 13.1.1.

Perspectiva Financiera...........................................................................................................47

13.1.2.

Perspectiva de los clientes.....................................................................................................47

13.1.3.

Perspectiva de procesos.........................................................................................................47

13.1.4.

Perspectiva del Aprendizaje...................................................................................................47

13.2. Grafico del Mapa estratégico de la empresa..................................................................................48 13.3. Cuadro de Mando Integral ( CMI )..................................................................................................49 ....................................................................................................................................................................... 50 13.4. Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos.................................................................51 13.5. Metas para cada uno de los objetivos específicos..........................................................................51 13.6. Iniciativas (acciones a llevar a cabo cada uno de los objetivos específicos)....................................51 13.6.1.

Perspectiva financiera............................................................................................................51

13.6.2.

Perspectiva clientes................................................................................................................52

13.6.3.

Perspectiva procesos..............................................................................................................52

13.6.4.

Perspectiva Aprendizaje.........................................................................................................53

Bibliografía...................................................................................................................................................54

INDICE DE TABLAS – RECUADROS Tabla 1 Matriz EFE - elaboración propia............................................................16 Tabla 2 Ratios de desempeño - Fuente Nessus Hoteles Casa Andina.............20 Tabla 3 Matriz EFI - elaboración propia.............................................................23 Tabla 4 Matriz FODA - estrategias, elaboración propia.....................................26

1. LA EMPRESA 1.1 Nombre de la empresa NESSUS HOTELES PERU S.A 1.2 Antecedentes de la empresa En el año 2003, Nessus Hoteles Perú S.A inicio sus operaciones bajo la marca Casa Andina, dando a conocer uno de los hoteles más reconocidos en el mercado peruano donde ha ido aumentando su portafolio de huéspedes año tras año, la empresa brinda servicio de hospedaje, gastronomía, actividades, etc. A lo largo de estos años el exitoso trabajo se ha convertido en la cadena hotelera y cuenta con una mayor cantidad de hoteles, habitaciones decoradas, una elegancia única para cada huésped que visite sus instalaciones. En el año 2017, Casa Andina inicio un cambio de marca con la redefinición de agregar valor a su servicio, tributos e imagen; para tener una marca más reconocida a sus clientes. Cuenta con 27 hoteles a nivel nacional en las ciudades de Tumbes, Piura, Talara, Chiclayo, Trujillo, Lima, Chincha, Nazca, Arequipa, Colca, Tacna, Moquegua, Cusco y Puno. Según la memoria anual los logros de Casa Andina son:  Mejor cadena hotelera Latinoamericana: En el 2009 Casa Andina fue reconocida por LATA (Latín American Travel Association).

 En 2015 Casa Andina obtuvo el puesto doce dentro de las empresas con mejor clima laboral en Perú.  Certificación HACCP: HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) – SGS en todos los hoteles de la marca Premium.  Segunda Empresa Innovadora en Latinoamérica: Reconocida en una encuesta realizada por la revista América Economía.  Casa Andina fue líder en el año 2017 en el ranking TripAdvisor en sus hoteles. 1.3 Diagnóstico del sector: a) Diagnóstico: El sector hotelero ha tenido en los últimos años una gran acogida, debido a la alta demanda y crecimiento económico a nivel nacional como internacional. para el 2017 este sector ha crecido en un 65% según estadísticas a diferencias de otros, años, lo que nos indica un aumento en la población y estilos de vida. b) Pronostico: Para el año 2021 se ha pronosticado según INEI un crecimiento de la población de un 2.1%, donde la capacidad oferta y demanda también se verá reflejada en los diferentes sectores, tanto como el de turismo y consumo alimenticio. c) Propuesta: Debido a las circunstancias por las que se vieron afectados distintos sectores, aprovechar las oportunidades de reactivación económica, tanto la de adaptación al cambio, añadiendo valor al ofrecer sus servicios, brindara a esta empresa saber mantenerse en el mercado, como una de las preferidas y más reconocidas. 1.4 Descripción del negocio: NESSUS HOTELES PERU S.A es una empresa que se dedica a ofrecer los servicios de hospedaje y restaurante que se encuentra en el mercado peruano e internacional. a) Servicio de hospedaje:  Casa Andina Select (4 estrellas): - Instalaciones altamente prácticas y eficientes, ambiente cómodo. - Hoteles ubicados en los principales centros de negocios y comerciales. - Servicios para el segmento como salas para reuniones y conferencias. - Conexión Wi-Fi gratuita en áreas comunes. - Restaurante en el hotel, centros de negocios y salas de conferencias.

- Gimnasio y sauna.  Selección de habitaciones:  Habitaciones Tradicionales: - 1 cama Queen o 2 camas individuales. - Electrodomésticos básicos: escritorio, refrigeradora, kit cafetero y caja de seguridad.  Habitaciones Superiores: - 1 cama Queen o 2 camas individuales. - Electrodomésticos básicos. - Rincón o área adicional: sala de estar.  Habitaciones Suite: - Habitaciones más espaciosas. - 1 cama King. - Sala de estar separada con sofás-camas de 2 plazas.  Habitaciones Suite Imperial: - Mismas comodidades que habitaciones suites. - Comodidades adicionales que varían según el hotel (por ejemplo: bañera privada de hidromasaje, área con patio privado).

b) Servicios de Restaurante:  Servicio de restaurante completo “La Plaza Bar&Grill” (servicio de desayuno buffet continental desde las 6:00 am hasta las 10:00 am, pedidos a la carta para el almuerzo o cena; el desayuno incluye una opción de alimentos calientes como huevos a la carta por cargo adicional).  Para el almuerzo y cena, el restaurante ofrece servicio de bar durante todo el día; también ofrece una cocina informal peruana en ambiente moderno e informal.  Servicio de 24 horas para la venta de alimentos y bebidas fáciles de llevar como sándwiches, bocadillos y gaseosas que se colocan en las minirefrigeradoras en todas las habitaciones.  No se cuenta con servicio a la habitación. c) Servicio de Catering de Alimentos y Bebidas:

 En los hoteles Casa Andina Select y Casa Andina Prívate Collection que ofrecen instalaciones para reuniones y eventos orientados a huéspedes de negocio. 1.5 Otros de importancia: a) Representante legal:  JUAN STOESSEL: Director Manager - CEO Casa Andina Hoteles  RENZO TEMOCHE: Director de Administración y Finanzas - CFO Casa Andina Hoteles [ CITATION Cas20 \l 2058 ]  Tipo de empresa: Sociedad Anónima  Fecha Inicio Actividades: 02 / Enero / 2003 2. Formulación de la Visión, misión y valores 2.1 Visión 2.1.1 Visión actual de la empresa “Ser la cadena hotelera peruana referente en el mundo gracias a nuestros colaboradores, excelencia en el servicio y resultados extraordinarios. 2.1.2 Análisis de la visión actual Es relativamente Motivadora, inspiradora, realista, donde puede ser más atractiva, positiva y contando con tener un desafío. 2.1.3 Visión propuesta Para el año 2024 ser una de las cadenas hoteleras con mayor prestigio a nivel nacional e internacional, siendo la preferida para nuestros clientes, con el apoyo de nuestros colaboradores. 2.2 Misión 2.2.1 Misión actual de la empresa Creamos experiencias auténticas que van más allá de lo que el viajero espera. 2.2.2 Análisis de la misión actual Es sencilla y precisa, muestra lo que hace la empresa, a que se dedica, en público objetivo serían los viajeros, sin embargo, en el ámbito geográfico no especifica. 2.2.3 Misión propuesta Somos una cadena hotelera peruana que crea experiencias auténticas de alojamiento y hospedaje a clientes nacionales e internacionales, generando un

ambiente único, de comodidad, manteniendo un compromiso de calidad y servicio. 2.3 Valores 2.3.1 Valores actuales de la empresa  Vocación de servicio  Trabajo en equipo  Atención al detalle  Integridad  Espíritu de superación 2.3.2 Análisis de los valores actuales Centrados a la atención y calidad de servicio que brinda una cadena de hoteles. 2.3.3 Valores propuestos  Atención al detalle  Integridad  Trabajo en Equipo  Compromiso  Respeto  Espíritu de Superación 3. Evaluación externa A través del análisis del entorno en las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, y ecológicas, se identifican los factores para lograr éxito de la industria a través de nuevas oportunidades o amenazas.

3.1 Diagnóstico de análisis externo 3.1.1 Análisis económico Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el PBI crecería 3.6% para 2018, explicado por la recuperación de la demanda interna e impulsado por la inversión pública de 17.5% y un mayor crecimiento de la inversión privada de 4.5% (MEF, 2018). El PBI del sector turismo muestra una participación respecto al PBI total de 3.8% en los últimos años y generó 1.3 millones de trabajos en 2017 (OTP, 2018).[ CITATION Min15 \l 2058 ] Las proyecciones de crecimiento de la economía mundial han sido revisadas al alza tanto para 2018 como 2019, situándose en 3.8% y 3.7%, respectivamente.

Ello implica, un recupero del comercio global, así como un mejor performance del entorno internacional (BCRP, 2018b). Sin embargo, para el presente año 2020, por la situación de la pandemia, ha visto más afectado al sector turístico por motivos de restricción fronteriza y distanciamiento por lo cual se estimó una decaída de gran consideración en este sector a nivel mundial. 3.1.2 Análisis sociocultural Se estima que la población mundial tiene 7,586 millones de habitantes, 60% de la población mundial vive en Asia (4,400 millones), un 16% en África (1,200 millones), un 10% en Europa (738 millones), un 9% en Latinoamérica y el Caribe, [CITATION INE18 \l 2058 ] paro lo cual podemos ver gran concentración económica en

continentes extranjeros, y la capacidad y necesidades socioculturales como turismo, trabajo, políticos, lo que permite incrementar el sector del turismo. Así mismo la consideración de tener en nuestro país una gran variedad cultural para ofrecer al mundo, así mismo como experiencias demográficas e y culinarias, lo cual hace al Perú como un atractivo turístico. Se evidencian nuevas tendencias de los turistas extranjeros, las cuales son: (a) búsqueda de ofertas personalizadas que maximicen tiempo y dinero; (b) viajes a destinos exclusivos (i.e., exóticos y únicos); (c) destinos inclusivos que sirvan para todos considerando factores como discapacidad, mascotas, mujeres solas, o diferentes idiosincrasias culturales; (d) conexión a partir de la tecnología; (e) incremento del sector de viajeros equilibrados en búsqueda de naturaleza y relajación; y (f) destinos sostenibles , (g) y ahora lugares que cumplan con las medidas y protocolos de bioseguridad, así mismo con las certificación de la vacunación para el covid-19 (MINCETUR, 2019)

3.1.3 Análisis político-gubernamental La República del Perú se organiza bajo un Estado conformado a partir de la Constitución Política aprobada en 1993, cuyo presidente a 2018 es Martín Vizcarra. En este período se observa mayor estabilidad política, teniendo como objetivos económicos a corto plazo de: una menor incertidumbre política, la aceleración de la inversión pública, la facilitación de la inversión privada, y una mejor capacidad de gestión (Saavedra, 2018). El Estado peruano designa un presupuesto al sector turismo. El presupuesto de 2017, correspondiente al sector turismo fue ejecutado al 92.3% (MINCETUR, 2017b). Para 2018, el presupuesto asignado al sector turismo es de S/.527

millones (0.3% del total). Se están presupuestando S/.76.4 millones en mejoras en la pavimentación de las vías nacionales en un 88% en 2018, lo cual impulsaría positivamente al turismo. Por otro lado, los conflictos y políticas en los países emisores como EE. UU., China, y Brasil afectarían el turismo receptivo en el Perú, ya que las expectativas de los viajeros tienden a decaer, al ver un futuro incierto en su propio país. Temas como el caso Lava Jato afectó profundamente no solo la política en Brasil, sino redujo en 2016 el consumo y gastos en turismo.

3.1.4 Análisis tecnológico En el ámbito mundial, se está aumentando la inversión y desarrollo de las TIC con el fin de incrementar los ingresos económicos y mejorar la calidad de vida de las personas a partir de innovación digital. A partir del ranking del Informe Global de Tecnología de Información 2016, se evidencian los esfuerzos por mejorar y analizar el impacto de las TIC en el proceso de desarrollo y competitividad de 143 economías del mundo. Perú alcanzó el puesto 90 en dicho ranking, teniendo como aspecto positivo el contar con una buena cobertura de red móvil; sin embargo, el Perú tiene aún que enfrentar una baja calidad del sistema

educativo

(principalmente en matemáticas y ciencias) [CITATION Jor \l 2058 ]

3.1.5 Análisis ambiental El cambio climático genera altos impactos a la industria del turismo receptivo, sobre todo en el patrimonio cultural, los ecosistemas naturales y la diversidad biológica, así como en la infraestructura arqueológica; por lo que es necesario desarrollar instrumentos de gestión e identificar medidas de reducción del riesgo. En el Perú, la importancia de la sostenibilidad de la industria del turismo receptivo se puede reflejar a través de los siguientes organismos y leyes: 1. Política ambiental del sector turismo: Define los propósitos y principios que rigen el desempeño ambiental de los actores y establece la definición y el logro de los objetivos y metas ambientales, que contribuyen a la sostenibilidad y competitividad del turismo en el Perú [CITATION MIN16 \l 2058 ] 2. El MINCETUR en conjunto con el MINAM han fortalecido la evaluación del impacto ambiental de los proyectos y actividades con fines turísticos, otorgando a la fecha 59 certificaciones ambientales a proyectos de inversión públicoprivados y actividades en curso con fines turísticos (Resolución Ministerial No

157-2011-MINAM, 2011). 3. Políticas de gestión ambiental en el PENTUR: (a) fortalecer la gestión ambiental turística, (a) impulsar la aplicación de buenas prácticas ambientales para la gestión eficiente de los recursos naturales, y (c) desarrollar lineamientos para la formulación de los proyectos e inversión de cambio climático y gestión de riesgo de desastre.[ CITATION MIN16 \l 2058 ] 3.2 Oportunidades y amenazas 3.2.1 Análisis económico Factores

Variable

Oportunidad/amenaza

Inflación

Amenaza

Caída del PBI

Amenaza

Tipo de cambio

Amenaza

Demanda turismo

Amenaza

Económic o

del

Aumento del gasto promedio del sector Oportunidad turismo Enel ámbito internacional Cuadro 1 Análisis económico - fuente propia

Sustento (debe ser especifico) La inflación de Perú se incrementó 0.20% lo cual representó un incremento de precios para bienes de primera necesidad lo cual nos afecta debido a que Nessus hoteles cuenta con importantes restaurantes a nivel nacional. La economía peruana tuvo un retroceso debido al covid-19 retrocediendo 16% en el mes de marzo lo cual representa menos turismo interno para el sector turismo. El tipo de cambio tuvo un incremento donde se representó la caída de la moneda peruana. Debido a la pandemia generada en el Perú se paró el sector turismo. Es uno de los sectores con mayor crecimiento es el sector turismo debido a que a nivel internacional ya se reaperturaron los viajes internacionales

3.2.2 Análisis Sociocultural

Sociale s

Inseguridad ciudadana Nivel pobreza

Amenaza de

Amenaza

Debido a la gran inseguridad que registra el país afecta directamente el negocio para lo cual se debe incrementar cámaras de vigilancia mayor presencia policial en la ciudad. El nivel de pobreza en el Perú es una amenaza debido a que por la pobreza existe los

Cultura

Oportunida d

Parálisis y pánico en la Amenaza actividad turística

mendigos que afectan cuando los turistas vienen a visitar nuestro país. Debido a las costumbres peruanas tenemos gran afluencia del sector turismo en el Perú como por ejemplo fiestas costumbristas y patronales. Debido al pánico que se generó debido a la pandemia el sector turístico se paralizo.

Se estima que la población mundial tiene 7,586 millones de habitantes, 60% de la población mundial vive en Asia (4,400 millones), un 16% en África (1,200 millones), un 10% en Europa (738 millones), un 9% en Latinoamérica y el Población Oportunida Caribe, paro lo cual podemos ver gran mundial d concentración económica en continentes extranjeros, y la capacidad y necesidades socioculturales como turismo, trabajo, políticos, lo que permite incrementar el sector del turismo. Se evidencian nuevas tendencias de los turistas extranjeros, las cuales son: (a) Oportunida tendencias búsqueda de ofertas personalizadas que d maximicen tiempo y dinero; (b) viajes a destinos exclusivos (i.e., exóticos y únicos); etc. Cuadro 2 Análisis Sociocultural – elaboración propia 3.2.3 Análisis Político-Gubernamental Políticas

Inestabilidad política

Amenaza

Estructura gubernamental

Amenaza

Apoyo en el Oportunida fraccionamiento d del IR Conflicto político Amenaza

Actualmente el Perú está inestablemente políticamente debido a los nuevos audios que el congreso La estructura gubernamental se caracteriza por tener 3 poderes del estado sin embargo es inestable debido a que muchas veces toman decisiones en base a preferencias personales y no piensan en el pueblo. Debido al inicio de la pandemia el estado tuvo que tomar medidas para apaciguar las perdidas monetarias que el mismo género. los conflictos y políticas en los países emisores como EE. UU., China, y Brasil afectarían el turismo receptivo en el Perú, ya que las expectativas de los viajeros tienden a decaer, al ver un futuro incierto en su propio país.

El Estado peruano designa un presupuesto al sector turismo. El presupuesto de 2017, correspondiente al sector turismo fue ejecutado al 92.3% (MINCETUR, 2017b). Oportunida Para 2018, el presupuesto asignado al Inversión publica d sector turismo es de S/.527 millones (0.3% del total). Se están presupuestando S/.76.4 millones en mejoras en la pavimentación de las vías nacionales en un 88% en 2018, lo cual impulsaría positivamente al turismo. Cuadro 3 Análisis Político-Gubernamental - fuente propia 3.2.4 Análisis Tecnológico Mayor dinamismo de los canales online, así como de los sistemas de Oportunida información que exponen d el turismo en el ámbito mundial. (TIC)

El dinamismo en los canales online se ha incrementado a pesar de la crisis mundial debido a la pandemia.

La innovación En el sector Oportunida hotelero es importante para Innovación d presentar una buena calidad de atención al cliente. Las redes sociales se han convertido en un verdadero fenómeno mundial debido a que Tecnológica Redes sociales oportunidad todas las generaciones s empiezan a utilizarlas de manera más fluida. El Instituto Tecnológico Hotelero Desarrollo de está evaluando tecnologías herramientas oportunidad como la inteligencia artificial tecnológicas para el estudio de modelos predictivos, geolocalización En cuanto a mercadeo y comercialización: La reserva onOportunida line es la más utilizada en la Pagos electrónicos d empresa, la tarjeta de crédito y débito han sido los medios de pago más utilizados Cuadro 4 Análisis Tecnológico - elaboración propia 3.2.5 Análisis Ambiental Ambienta l La ley 30884 regula el Oportunida consumo de bienes de d plástico Certificaciones y ISOS

Oportunida d

Facilita a que nuestros clientes se sientan mucho más conformes debido a que ahora se ofrece todos nuestros productos en envases biodegradables. Debido a las certificaciones se logró obtener la iso 9001 que posiciono a casa andina como el único hotel en el país que cuente con esta

Cambio climático

Amenaza

Políticas ambientales

Oportunida d

Políticas de gestión

Oportunida d

certificación. El cambio climático genera altos impactos a la industria del turismo receptivo, sobre todo en el patrimonio cultural, los ecosistemas naturales y la diversidad biológica, así como en la infraestructura arqueológica; por lo que es necesario desarrollar instrumentos de gestión e identificar medidas de reducción del riesgo. Define los propósitos y principios que rigen el desempeño ambiental de los actores y establece la definición y el logro de los objetivos y metas ambientales, que contribuyen a la sostenibilidad y competitividad del turismo en el Perú (MINCETUR, 2006). fortalecer la gestión ambiental turística, impulsar la aplicación de buenas prácticas ambientales para la gestión eficiente de los recursos naturales, y desarrollar lineamientos para la formulación de los proyectos de inversión de cambio climático y gestión de riesgo de desastre.

Cuadro 5 Análisis Ambiental - elaboración propia

3.3 Matriz de evaluación de factores externos Factor determinante de éxito Oportunidades O1 O2 O3 O4 O5

Crecimiento de la demanda del turismo en el ámbito internacional. Aumento del gasto promedio del turismo extranjero. Perú ubicado dentro de los destinos top mundiales. Tendencias mundiales orientadas a segmentos de turismo cultural, gastronómico, de naturaleza, y de lujo. Mayor dinamismo de los canales online, así como de los sistemas de información que exponen el turismo en

PESO CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

10%

4

0.40

12%

4

0.48

10%

4

0.40

12%

4

0.48

9%

3

0.27

el ámbito mundial. (TIC) Subtotal Amenazas A1

Mejora de oferta de valor turística de países competidores de la región. A2 Deterioro y afectación de los destinos turísticos debido a la pandemia mundial, cambio climático, desastres naturales, enfermedades, y daños colaterales. A3 Acelerado crecimiento del narcotráfico, inseguridad ciudadana, inseguridad jurídica y desocupación laboral de sectores profesionales e intelectuales. A4 Nuevos descubrimientos de mayor impacto turístico e histórico en otros países. A5 Tendencia a precios bajos. La exigencia de altos costos fijos ha generado que las empresas hoteleras estén orientadas a trabajar al máximo de su capacidad TOTAL 3.3.1 Matriz EFE

PESO CALIFICACIÓN

2.03 PESO PONDERADO

10%

4

0.40

12%

3

0.36

12%

4

0.48

9%

2

0.18

8%

4

0.32

100%

3.77

3.3.2 Interpretación Antes de brindar las conclusiones de la matriz EFE, es importante conocer la lectura de los resultados obtenidos, en base al siguiente detalle:  Puntaje 4; la respuesta del proyecto hotelero es superior al promedio.  Puntaje 3; la respuesta es mayor al promedio.  Puntaje 2; la respuesta es igual al promedio.  Puntaje 1; La respuesta es deficiente. El análisis realizado con la matriz EFE ha permitido revisar las principales oportunidades y amenazas del proyecto hotelero, teniendo como resultado de la evaluación una puntuación de 3,77. Dicho resultado indica que existe una condición externa favorable para considerar la posibilidad de incursionar en el mercado peruano. Adicionalmente, se cuenta con las capacidades para la gestión eficiente de las oportunidades y amenazas existentes en la industria hotelera en el país. En este sentido, con una correcta gestión de por medio, las estrategias que utilizaría Casa Andina podrían aprovechar correctamente las oportunidades

existentes y minimizar los posibles efectos negativos de las amenazas externas en el país de destino. 3.4 Matriz MPC 3.4.1 Matriz Esta matriz es una herramienta que permite identificar a los principales competidores de la industria del turismo receptivo en el Perú. Para ello, estamos considerando hacer una comparativa con los países considerados atractivos turísticos en el ámbito continental. Asi como los países de México, Chile, Argentina, y Brasil. Puesto los factores por los que se eligieron estos destinos son por: (a) ubicación; (b) principales competidores en Latinoamérica según el Índice de Competitividad de Viajes y Turismo del FEM (2017); y (c) principales competidores del segmento objetivo. Perú, tuvo una calificación por debajo de México, Chile, Argentina, y Brasil, explicado mayormente por los temas de servicios, infraestructura, y seguridad.

Tabla 1 Matriz MPC Factor clave de éxito

Peso

1. Productos turísticos de valor 2. Infraestructura adecuada de los atractivos turísticos 3. Servicios turísticos de calidad (hoteles, restaurantes, operadores turísticos y afines) 4. Seguridad ciudadana

0.2 0 0.15

5. Desarrollo de conectividad y TIC´s (internet, celulares y afines) 6. Accesibilidad (infraestructura terrestre, aérea y portuaria) a los atractivos turísticos 7. Adecuado marco legal de protección al turismo 8. Apertura internacional y presencia en ferias internacionales TOTAL

Turismo Perú Valor Ponderació n 4 0.80

Turismo México Valor Ponderació n 4 0.80

Turismo Argentina Valo Ponderación r 3 0.60

Turismo Brasil Valo Ponderació r n 4 0.80

2

0.30

2

0.30

3

0.45

3

0.45

3

0.45

0.12

2

0.24

3

0.36

3

0.36

3

0.36

3

0.36

0.10

1

0.10

1

0.10

4

0.40

3

0.30

3

0.30

0.10

2

0.20

2

0.20

3

0.30

3

0.30

3

0.30

0.15

2

0.30

3

0.45

3

0.45

3

0.45

3

0.45

0.08

3

0.24

3

0.24

3

0.24

3

0.24

3

0.24

0.10

4

0.40

3

0.30

3

0.30

2

0.20

2

0.20

1.00

2.58

2.75

Tabla 2 Matriz MPC - elaboracion propia, fuente Sector Turismo Perú

18

Turismo Chile Valor Ponderaci ón 2 0.40

2.90

2.90

3.10

3.4.2 Interpretación En la tabla de matriz MPC nos muestra una comparativa con los países que ofrecen servicio similar a nivel Latinoamérica, mostrando al Perú y Casa Andina con un ponderado de 2.58, el cual es relativamente menor a los demás países en comparación, lo que significa que los criterios de evaluación están en un promedio considerable, sin embargo no es suficiente para hacerle frente a la competencia de países más desarrollados en este sector del turismo y la los distintos servicios que este conlleva como lo es del hospedaje y estadía. Para ello se debe establecer un consenso en la industria para el desarrollo del turismo receptivo. Las inversiones tienen que estar enfocadas en el desarrollo del sector y no solamente en una determinada industria. Al enfocarse en el sector, se establecen conexiones estratégicas con cada industria que permita el desarrollo en conjunto. 4. Evaluación interna 4.1 Análisis interno AMOFHIT 4.1.1 Administración y gerencia (A) El principal objetivo de la administración y gerencia es aumentar la productividad y generar mejores indicadores de rentabilidad. Asimismo, debe manejar no solo aspectos operacionales sino estratégicos definiendo una visión, misión, y valores. [ CITATION Ale15 \l 2058 ] Nessus Casa Andina, está conformado por dos accionistas que decidieron independizarse, que a su vez tienen el cargo de Gerente General y Administrador, en la cual se obtuvo la siguiente información:  El

personal

que

lidera

la

Gerencia

y

Administración,

son

profesionales que cuentan con la experiencia y conocimiento del rubro del negocio.  Los socios tienen el interés en establecer estrategias para aumentar el nivel de ventas.  Consideran la formalidad como parte del crecimiento la empresa.

19

 El prestigio de la empresa es bueno, por lo que algunos clientes los contactan por referencia de otro cliente. La administración y la gerencia se manejan por el Estado a través del MINCETUR, quién establece el plan estratégico y sus proyectos a través del PENTUR y el plan COPESCO. La Contraloría de la República y el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) son los encargados de revisar el seguimiento de estos proyectos [ CITATION Ale18 \l 2058 ] En cuanto a la dirección de la actividad del turismo receptivo como promoción cultural, promueve, orienta, y regula la actividad turística, procurando su desarrollo sostenible e incluyendo de manera transversal la promoción, orientación, y regulación de la artesanía. [CITATION Arc18 \l 2058 ]

4.1.2 Marketing y ventas (M) En esta área se evalúan y analizan cuáles son los tipos de producto que se generan en el sector

turismo receptivo en el Perú aplicando las 4P

del marketing (producto, precio, promoción y

plaza), además de los

mercados y, cómo y dónde se ofrecen servicios similares. a) Producto. Se define como producto para la industria del turismo receptivo, el “servicio” que se brinda a los turistas extranjeros, y huéspedes nacionales, siendo los servicios a brindar: la hospitalidad, la atención de recepción, alimenticio con sus restaurantes

y

alojamiento , además de la experiencia inolvidable, de prestigio y la calidad de conocer los atractivos turísticos en donde los principales productos a ofrecer son la cultura, naturaleza, y aventura, aparte de los asuntos de negocios y conferencias que se realizan en el país . En este contexto, se identifican tres tipos de producto: (a) Perú (diversidad de patrimonio cultural, natural, y riqueza histórica); (b)

20

gastronomía peruana: tradición, fusión, y sabor único; y (c) destinos vivenciales. b) Precio. Los precios que oferta Nessus Casa Andina son para un público del sector A, es decir de solvencia económica estable y por encima del promedio, esto influye por el prestigio de la empresa y el tipo de servicio que ofrece, la ubicación, políticas de seguridad, según el rubro del cliente, así como, los suministros. Según perspectiva del cliente, u huésped los precios que maneja la empresa por lo general se encuentra dentro del promedio, pero que en algunos casos se encuentran muy elevados los precios de las cotizaciones en comparación con la competencia. c) Promoción. En relación a la promoción del sector turismo receptivo, PROMPERÚ se encarga de promover y difundir la imagen del Perú en materia turística y de elaborar campañas publicitarias del país en el extranjero a través de medios digitales y ferias internacionales. En 2005 surgió la marca Perú, que inició el boom gastronómico y que actualmente se sigue consolidando en el ámbito interno, mediante las ferias nacionales conocidas como Mistura y que atrae importante cantidad de turistas solo por el tour gastronómico. En 2018 se inauguró la Casa Perú en las olimpiadas de invierno de Corea del Sur, en el 2019 los juegos Panamericanos, donde conjuntamente los servicios de hospedaje y alimentación los brindaba está reconocida empresa a las autoridades y otros visitantes. d) Plaza. Con respecto a plaza, se cuenta con plataformas virtuales como puntos de venta (e.g., Booking, Airbnb, Tripadvisor, entre otros), que facilitan la comunicación con los turistas extranjeros. Los beneficios de las TICs , la globalización y comercialización han promovido varios sectores dentro de los países, donde el turismo y hotelería se ven muy favorecidos. Asimismo, los viajeros prefieren las recomendaciones de otros viajeros sobre sus destinos, teniendo

21

como medios de uso: las redes sociales, los foros de viaje, los operadores turísticos, y las críticas de portales de opinión. 4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) La gestión óptima de recursos es controversial, ya que para conseguir que el Perú llegue a convertirse en una potencia turística que involucre una cadena amplia de servicios, que incluya centros de hospedaje, restaurantes, operadores turísticos, entre otros. La experiencia vivida durante la permanencia del turista es trascendental para que él decida volver y sobre todo recomiende al Perú como destino turístico, el trabajo estratégico y de logística fue implementar y ser innovadores de calidad y prestigio don se planteó en cuanto su infraestructura: a) Solo servicio, donde solo suministra de mano de obra, en la cual la empresa se encarga del desplazamiento del personal y la atención al cliente (huésped). b) Servicios y materiales, donde se considera el suministro de materiales, se planifica la compra, recepción y distribución de los materiales, es decir los utensilios, los accesorios que son renovables las toallas, jabón, productos de limpieza, en si los productos que necesitan de una cadena de renovación constante, así mismo como los alimentos en el sector del restaurant. 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) El Perú ocupó la posición 51 en el Índice de Competitividad de Viajes y Turismo 2017, presentando una mejora de siete posiciones con respecto a 2016. [CITATION FEM15 \l 2058 ] La situación financiera de la empresa, correspondiente al año 2016, según ratios financieros:  Liquidez: la empresa muestra una relativa estabilidad financiera para las obligaciones a corto plazo.

22

 Grado de endeudamiento: la empresa tiene un nivel relativamente alto de dependencia de terceros, Asimismo que cuenta con apoyo de MINCETUR.  Rentabilidad sobre patrimonio: es de 45%, esto por lo que la inversión de los accionistas es baja.  El Rendimiento sobre activos: la inversión de los activos ha generado 6%

En el presente cuadro se muestran las ratios de desempeño de los principales miembros del sector turismo y demanda de servicios de hospedaje y atención para el año 2018, lo cual, según estadísticas de años cercanos, se ve un aumento en este sector donde a los resultados económicos, en especial a la inversión privada aún tiene mayor potencialidad de crecimiento. 4.1.5 Recursos humanos (H) El turismo es una actividad económica de servicios; por ende, el recurso humano es y será un componente principal en dicho sector. Su formación técnica, sus competencias, y la gestión de personas tienen que ser el referente permanente de investigación y desarrollo. La empresa al realizar servicios especializados, contrata al personal

calificado y especializado según los trabajos a realizar es por ello que su costo es alto y las contrataciones son temporales de acuerdo a la cantidad de trabajos aprobados en su oportunidad. Se

viene

considerando procedimientos para la contratación del personal en su capacitación en seguridad y calidad. Tabla 2 Ratios de desempeño – Fuente Nessus Hoteles Casa Andina.gob

23

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) En cuanto a sistemas de información y comunicaciones, MINCETUR, con la finalidad de facilitar diversos trámites administrativos, puso a disposición la Ventanilla Única de Turismo (VUT), La VUT integra en una sola plataforma electrónica los trámites para la obtención de permisos, certificaciones, licencias, y demás autorizaciones que exigen las entidades competentes.  Restaurantes. Los sistemas de gestión en restaurantes son aplicaciones que permiten a este tipo de establecimientos optimizar sus pedidos y mejorar la relación entre los trabajadores, los clientes, y los encargados.  Hoteles. En los hoteles se suelen utilizar los Property Management Systems (PMS) o sistemas de gestión hotelera, que son los sistemas de información basados en tecnologías de la información, para la reservación anticipada de habitaciones.  Transporte

aéreo.

Para

las

aerolíneas,

las

tecnologías

de

información cumplen un rol importante para la reducción de costos y la mejora de la productividad, además de incrementar la seguridad.  Transporte terrestre. Por el lado de transportes, la incorporación de las TIC a los automóviles proporciona nuevas soluciones para incrementar la seguridad vial y permitir un uso más eficiente del combustible. 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) Las herramientas tecnológicas son parte importante del desarrollo de un proyecto, incluso antes de su puesta y luego de ello también. En la industria del turismo receptivo es aprovechado como medio que lo acerca a su mercado objetivo a través de aplicaciones móviles y páginas web. Se realizó mejoras en los procesos de las áreas de recursos humanos, operaciones, logística y ventas para lograr la igualdad como proveedores de servicios en instalaciones eléctricas por la entidad, cabe

24

mencionar que ello mejoró la calidad del servicio que se ofrece, así como también se requiere una inversión adicional para el mantenimiento del sistema de gestión. Las plataformas y página web han tenido importante éxito debido a la existencia de un público que va en aumento y las necesita. La capacidad de respuesta a sus necesidades de último momento o imprevistos constituyen una oportunidad para estos portales que siguen mejorando para que el usuario los prefiera al ofrecer servicios completos a su medida.

25

4.2 Matriz de evaluación de factores internos 4.2.1 Matriz EFI

Factor determinante de éxito Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5

Diversidad de patrimonio cultural, natural, y riqueza histórica como principales atractivos. Alto potencial de inversión privada en la industria. Marca Perú entre las más valiosas de Latinoamérica y reconocida en el mundo. Capital económico estable y amplio respaldo financiero a través del Grupo Intercorp. Premios por logros y reconocimiento de la calidad (Great Place to Work, Budget Travel, Studiosus, National Geographic Traveler) Subtotal Debilidades

D1 D2

D3

D4

26

Empresa joven, en aprendizaje y desarrollo.

proceso

PESO CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

12%

4

0.48

10%

4

0.40

9%

3

0.27

12%

4

0.48

10%

3

0.30

2.03 PESO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

de 12%

Poca preocupación por ofertar sus servicios complementarios (restaurante, 10% bar, etc.) en marketing. Falta de control eficaz para la conservación y protección del patrimonio 9% cultural, así como de investigación. Precios moderadamente elevados.

8%

4

0.48

3

0.30

3

0.27

2

0.16

D5

La organización aún se encuentra integrando procesos internos y reestructurando posiciones y 8% responsabilidades. TOTAL

100%

3

0.24 3.77

4.2.2 Interpretación Antes de brindar las conclusiones de la matriz EFI, es importante conocer la lectura de los resultados obtenidos, en base al siguiente detalle:  Puntaje 4; la respuesta del proyecto hotelero es superior al promedio.  Puntaje 3; la respuesta es mayor al promedio.  Puntaje 2; la respuesta es igual al promedio.  Puntaje 1; La respuesta es deficiente. Donde se ha ponderado cada una de dichas fortalezas y/o debilidades para efectos de brindarle una valoración respecto al grado relevancia en los resultados de desempeño y productividad. Adicionalmente, se ha clasificado cada una de ellas de acuerdo con el grado de impacto entre el total de fortalezas o debilidades, según corresponda. De esta manera, se tienen: Debilidades mayores = 1; Debilidades menores = 2; Fortaleza menor = 3; Fortaleza mayor = 4. La combinación de la ponderación inicial y la clasificación de impacto respecto a cada segmento dan una puntuación ponderada total de 3,77. La media resultante de los Tabla 3 Matriz EFI - elaboración propia

12 factores utilizados para el

análisis y sus respectivos puntajes de clasificación es 3,77. La puntuación ponderada total se encuentra en la media general, lo cual muestra un nivel adecuado de eficiencia interna.

27

5. Formulación de objetivos estratégicos (matriz EFE y EFI) 5.1 Redacción de objetivos

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

1. Aumentar la participación en el mercado peruano en un 40% en los tres próximos años.



2. Incrementar porcentualmente el número de clientes en los próximos 3 años.







 3. Ampliar y abastecer la infraestructura de los hoteles Casa Andina en los 5 próximos años. 4. Lograr la sistematización constante de todas las sedes

28

 



para Ya que, la demanda de nuevas tendencias en remodelación y ampliación de nuevos cuanto al servicio de hospedaje está siendo ambientes. más exigente, crear más Mejorar la calidad de los huéspedes ambientes, mejorar la calidad de servicio, añadir con espacios y habitaciones diferenciación es lo más conveniente. Impulsar campañas por redes sociales La globalización ha impulsado nuevas Generar más vuelos para sitios tendencias en el uso de redes sociales, marketing internacionales digital, adecuar nuevos destinos internacionales beneficiara a sector de hoteles. Fomentar la participación en el El sector hotelero en el país tanto como el turismo mercado nacional. ha tenido una gran Incrementar asociaciones con consideración en el mercado y con la pronta conventos internacionales. reactivación económica Incentivar el turismo, promociones y mundial se debe estar preparado. afiliaciones con empresas, Contratar

especialistas

Aplicar y fomentar las nuevas medias de salubridad, cultura sanitaria.



JUSTIFICACIÓN

Adaptarse a la reactivación

Dada la progresiva reactivación en los diferentes sectores se debe apartarse a las

casa andina en los próximos 4 años

29

económica, aplicar promociones nacionales, de estadías y turismo en diferentes puntos estratégicos.

nuevas medidas, cambios, protocolos, en cuanto a su infraestructura y servicio al cliente, considerando que ya para el 2023 haya más tranquilidad mundial.

5.2 Análisis (Justificación) de los objetivos (Justificación)

ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS OBJETIVOS LIDERAZGO EN COSTOS Aumentar la participación 1. en el mercado peruano en un 40% en los tres próximos años.

Tipo liderazgo: Abastecer la infraestructura de los hoteles.

Incrementar 2. porcentualmente el número de clientes en los próximos 3 años.

3.Ampliar y abastecer la

30

DIVERSIFICACIÓ N

Tipo diversificación: la empresa debe hacerse conocida en diferentes países por los clientes internacionales con el fin de tener nuevos ingresos. Tipo: Liderazgo en costos

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS Y ESPECIFICAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTEGRADO

•Plantear la construcción de nuevos hoteles más accesibles para tener competitividad ante el nuevo incremento de la oferta hotelera. D (4) A (4)

• Ampliar la infraestructura de sus hoteles para así lograr abastecer la demanda de nuestros canales online. D (4) O (4)

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DIVERSIFICADO •Fomentar los estándares de calidad y seguridad para los huéspedes dentro de las infraestructuras del hotel. F (1) A (1)

ESTRATEGIA S INTERNAS Y ESPECIFICAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Aumentar espacios y ambientes en nuevos hoteles para la calidad y estabilidad de los clientes.

•Incrementar el marketing de la empresa para las nuevas etapas y reactivación del turismo. F (2) a (2)

Fomentando el desarrollo y reactivación de los sectores, atraer nuevamente turistas y ofertar en el mercado.

•Aprovechar el respaldo

Dada a la situación y

infraestructura de los hoteles Casa Andina en los 5 próximos años.

4.Lograr la sistematización constante de todas las sedes casa andina en los próximos 4 años

31

económico de Intercorp para colocar más hoteles para los turistas que lleguen a lugares arqueológicos. F (3) O (3)

Esto debido a que se busca reducir los precios con el fin a aumentar la participación en el mercado. Tipo diversificación: la empresa debe acoplarse a las nuevas medidas de salubridad y protocolos para mantenerse en el sector y seguir siendo prestigiosa por su calidad.

•Fomentar los estándares de calidad y seguridad para los huéspedes dentro de las infraestructuras del hotel. F (1) A (1)

•Desarrollar planes de contingencia ante la inseguridad y nuevos estándares que se vienen a futuro. D (1) A (1)

crisis económica, la participación y prestigio de la marca, se debe mantener y volver a aumentar la participación activa. Adecuarse a los protocolos y nuevas medidas de salubridad para mantenerse en el ámbito de calidad como empresa reconocida en el mercado.

6. Matrices de formulación de estrategias 6.1 FODA 6.1.1. Matriz de fortalezas. Oportunidades, debilidades y amenazas Fuerzas internas

Fuerzas externas

Fortalezas 1. Es la cadena hotelera que abarca 3 grandes segmentos del mercado. 2. Directores y gerentes con experiencia en el sector turismo. 3. Son parte del grupo Intercorp, uno más grandes del país, es un buen respaldo económico. 4. Premios por logros y reconocimiento de la calidad.

Oportunidades 1. Crecimiento de la  demanda del turismo en el ámbito internacional. 2. Tendencias mundiales orientadas a segmentos de turismo cultural,  gastronómico, de naturaleza, y de lujo. 3. La condición de factores, arqueológicos y paisajes naturales ofrece un fuerte potencial turístico por aprovechar. 4. Mayor dinamismo de los canales online, así como  de los sistemas de información que exponen el turismo en el ámbito mundial. 

32

Estrategias (FO) Impulsar las reuniones entre gerentes y directores para mejorar el sector del turismo a nivel mundial. F (2) O (2) Desarrollar e impulsar ferias gastronómicas, como MISTURA, con la participación de destacadas empresas en el rubro, fomentando el turismo nacional y extranjero. . F (1) O (1) Aprovechar el respaldo económico de Intercorp para colocar más hoteles para los turistas que lleguen a lugares arqueológicos. F (3) O (3) Mejorar el plan de marketing de la marca Perú, además de posicionar al país como destino top entre los

Debilidades 1. Es una empresa joven, en proceso de aprendizaje y desarrollo. 2. Registra alto índice de rotación de personal. 3. La innovación aún no es gestionada como subproceso paralelo en cada una de las áreas de la empresa. 4. Pocas habitaciones para los tres tipos de servicios.

 





Estrategias (DO) Adecuarse a las nuevas tendencias en el sector turismo. D (1) O (1) Mejorar las capacitaciones de los colaboradores para mejorar la calidad de la atención a los huéspedes. D (2) O (2) Considerar en cada área de la empresa un proceso de innovación para así lograr dar una mejor atención aquellos turistas que lleguen a las instalaciones dentro de lugares arqueológicos. D (3) O (3) Ampliar la infraestructura de sus hoteles para así lograr abastecer la demanda de nuestros canales online. D (4) O (4)

países. F (4) O (4). 1.

2.

3. 4.

33

Amenazas Acelerado crecimiento del narcotráfico, inseguridad ciudadana, inseguridad jurídica y desocupación laboral de sectores profesionales e intelectuales. Deterioro y afectación de los destinos turísticos debido a la pandemia, restricciones territoriales, cambio climático, desastres naturales, enfermedades, y daños colaterales. Tendencia a precios bajos. Incremento de la oferta hotelera en Perú.









Estrategias (FA) Fomentar los estándares de calidad y seguridad para los huéspedes dentro de las infraestructuras del hotel. F (1) A (1) Incrementar el marketing de la empresa para las nuevas etapas y reactivación del turismo. F (2) a (2) Generar ofertas en temporadas bajas con el apoyo del grupo Intercorp para atraer más clientes. F (3) A (3). Utilizar los logros de la empresa como referencia de la calidad de atención para amortizar el incremento de la oferta hotelera del Perú. F (4) A (4)









Estrategias (DA) Desarrollar planes de contingencia ante la inseguridad y nuevos estándares que se vienen a futuro. D (1) A (1) Concretar alianzas de personal capacitado adecuado a los nuevos protocolos y medidas de salubridad. D (2) A (2) Contra restar la tendencia a los costos y precios, con la innovación de procesos y planes directivos. D (3) A (3) Plantear la construcción de nuevos hoteles más accesibles para tener competitividad ante el nuevo incremento de la oferta hotelera. D (4) A (4)

6.1.2.

Matriz

de

Formulación

de

Estrategias

(clasificación

de

estrategias)

 Estrategias genéricas competitivas - Aprovechar los reconocimientos de la empresa publicando en las redes sociales para atraer mayor cantidad de turistas. - Mejorar las capacitaciones de los colaboradores para mejorar la calidad de la atención a los huéspedes. - Generar ofertas en temporadas bajas con el apoyo del grupo Intercorp para atraer más clientes.  Estrategias externas alternativas y especificas - Plantear la construcción de nuevos hoteles más accesibles para tener competitividad ante el nuevo incremento de la oferta hotelera. - Incrementar el marketing de la empresa para las nuevas etapas y reactivación del turismo. - Impulsar las reuniones entre gerentes y directores para mejorar el sector del turismo a nivel mundial.  Estrategias internas y especificas - Fomentar los estándares de calidad y seguridad para los huéspedes dentro de las infraestructuras del hotel. - Concretar alianzas de personal capacitado adecuado a los nuevos protocolos y medidas de salubridad. - Desarrollar planes de contingencia ante la inseguridad y nuevos estándares que se vienen a futuro. 

34

MATRIZ PEYEA - CASA ANDINA

7. Matriz PEYEA

PROMEDIO FF = 4.00

7.1 Matriz

2.00

POSICION ESTRATEGICA INTERNA FORTALEZA FINANCIERA 1 2 FI 3= PROMEDIO VC = (-6) - 0 PROMEDIO Retorno de la inversión ROE Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital X PROMEDIO EE = (-6) disponible Flujo de caja X Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio X Rotación de inventarios Economías de escala y de X experiencias PROMEDIO FF= VENTAJA COMPETITIVA Participación de mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor Utilización de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnológico Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos PROMEDIO VC=

0 1 X

2

3

4 5 X X X

6

EVAL 4 4 4 2 3 5 3 4 3

X X

3.55 4

5

6

X X X X X X

EVAL 1 3 3 4 3 5 3 1 1

X X

2.67

Tabla 3 Matriz Peyea - elaboración propia

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL ENTORNO 0 1 Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos

35

2 3 X

4

5 X

X X

6

EVAL 2 5 3 5

competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad y/o presión competitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos

X X X

2 2 5

X

5

PROMEDIO EE= FORTALEZA DE LA INDUSTRIA Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad y/o utilización de la capacidad Poder de negociación de los productores PROMEDIO VC=

3.63 0 1

2

3

4

5 6 X X

EVAL 5 5 4 2 2 4 4 5

X X X X X X X = FI + VC YX= FF + E E

4

VECTOR 0.56 1.18

3.89

PR OME DIO FF = PROMEDIO FF = PROMEDIO EE = (-6) PROMEDIO VC = (-6) PROMEDIO FI =

3.56 3.89 3.63 2.67

7.2 Posición: Competitiva Dado los resultados la ubicación estratégica de la empresa Nessus Hoteles Casa Andina indica una tendencia a la posición Competitiva, lo que significa que se conoce el desempeño competitivo actual y a futuro de toda organización, así como también es una herramienta útil en el análisis de la misma, Tabla 4 Ubicación estratégica - elaboración propia Excel

sobre

es la

decir

saber

importancia

y

valoración de sus recursos y el servicio que ofrece al mercado, la situación frente la alta competencia formal e informal en el país y que se debe tomar medidas para reducir los riesgos, tales como reducción del posicionamiento

36

del mercado, demanda en cuanto al precio, servicios sustitutos, prolongación del estado de emergencia, entre otros factores que atenten contra este sector.

7.3 Tipo de estrategias: estrategias competitivas Ya que la empresa cuenta con ventajas competitivas importantes en industria con alto crecimiento y además que está compitiendo bastante bien en una industria inestable, se plantean seguir las estrategias genéricas en este campo:  Integración atrás hacia

hacia Integración

delante

y

Horizontal: aliarse y conseguir convenios

más con

el

estado, alojamiento y servicio de hospedaje, trabajando conjuntamente

con

hoteles reconocidos y de altos estándares de calidad, asi mismo con empresas que ofrecen servicios particulares como limpieza, atención a huéspedes, de catering, entre otros.  Penetración del Mercado: Casa Andina lleva en el mercado más de 15 años, y ha logrado mantenerse estable con su buen renombre y prestigio, consolidando a la empresa en el sector hotelero y con altos estándares de calidad y lujo.  Desarrollo de Mercado: Se ha ido desarrollando y tomando más importancia al turismo y convenios internacionales, lo que genera la

37

demanda de recurrir a servicios de alojamiento y hospedaje, consolidando el progresivo aumento del mercado. 7.4 Enumeración de estrategias.  Desarrollo del Servicio: la empresa Casa Andina, debería mejorar la calidad o los estándares de calidad de sus servicios con las siguientes estrategias propuestas: - Dar seguimiento al índice de satisfacción de los huéspedes. - Analizar criterios de satisfacción de los clientes, y aplicarlos en su próxima visita. - Acoplar plan de salubridad y brindar seguridad en la estadía de sus huéspedes. - Mejorar la atención personalizada, con capacitaciones semanales a los colaboradores de la empresa. - Incorporar nuevas tendencias en el servicio de comidas y bebidas para su distinguida clientela, dependiendo de la zona y cultura donde se encuentre el establecimiento de la empresa.  Integración hacia atrás: Formar alianzas con el proveedor de insumos, productos, servicios que ofrece, esto permitirá a la empresa tener facilidades en los pedidos por cantidad y previo aviso, aplicando las estrategias: - Establecer vinculas de asociación con sus proveedores leales. - Mejorar la coordinación de los insumos con nuevas tendencias en el mercado. - Brindar

asesoría

y

gestionar

recursos

de

proveedores

establecidos.  Integración Horizontal: Formar alianzas con sus allegados, la competencia, para focalizar tendencias y sensibilidad en el precio, con las siguientes estrategias:

38

- Fomentar asociación con sus competidores cercanos, ofertas en su próxima visita a algún centro en específico. - Gestionar procesos de enfoque y mercadotecnia con el mercado emergente. - Gestionar la creación de empresas, marcas subsidiarias, como por ejemplo elaboración de toallas, enseres, jabones, productos de manufactura en general, así mismo empresas con servicios especializados a la atención y recreación. 8. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Figure 6 Matriz BCG - elaboración propia

Productos/

 Servicios a.

Servicio

de

hospedaje estándar b. Habitaciones Suite c. Habitaciones Suite Imperial d.

Servicio de restaurant

e.

Servicio de catering

 Interpretación

39

a) Servicio de hospedaje: Ubicado en el sector estrella, vaca ya que es el servicio de hospedaje estándar, más demandado y recurrido, por nacionales y extranjeros, genera ingresos y es altamente demandado dentro de los servicios que ofrece. b) Habitaciones Suite: Este servicio genera ingresos financieros son elevados; sin embargo, la correspondiente generación de flujos de caja es baja debido a su escasa participación relativa en el mercado, es decir es poca su demanda, sobretodo poco continuo. c) Habitaciones Suite Imperial: Este servicio genera ingresos financieros elevados; pero es de los servicios más costosos, y su demanda es escasa o poco frecuente. d) Servicio de restaurant: ubicada es en sector interrogante, perro, porque si bien es conocido por sus huéspedes frecuentes, no impulsan su marketing hacia el mercado, genera rentabilidad, pero es poca frecuente. e) Servicio de catering: ubicada en el sector perro, ya que no promociona, este servicio.  Estadística en Porcentaje PRODUCTO / % SERVICIO INGRESOS a. Servicio de 75% hospedaje estándar

55%

PARTICIPACIÓN TASA DE CREMIENTO 55 % 15%

b. Habitaciones 19 % Suite

15%

15 %

5%

b) Habitaciones 9 % Suite Imperial c) . Servicio 5 % de restaurant

9%

10 %

3%

5%

10 %

2%

d) Servicio de catering

2%

10 %

-5%

40

2%

UTILIDADES

9. MATRIZ INTERNA EXTERNA 8.1 Matriz

TOTAL, PONDERADO EFE

MATRIZ INTERNA EXTERNA TOTAL, PONDERADO DE LA EFI FUERT PROMEDI E O DEBIL 1.0 A 3.0 A 4 2.0 A 2.99 1.99 ALTO 3.0 A 4.0

I

II

III

MEDIO 2.0 A 2.99

IV

V

VI

BAJO 1.0 A 1.99

VII

VIII

IX

 INTERPRETACIÓN Se puede decir que dentro el ámbito externo y interno tiene una fuerte acogida debido a que sus ponderados de sus fortalezas externas es 3.77 y interna es de 3.77 ubicándose en el primer cuadrante de la matriz la cual indica la prescripción es crecer y construir. Matriz de la gran estrategia muestra casa andina está ubicado en el cuadrante II, debido a que la posición competitiva es débil y el crecimiento del mercado en la industria del turismo es rápido.

41

9. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA 9.2 Matriz

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICION COMMPETITIVA DEBIL

CUADRANTE I CUADRANTE II CUADRANTE CUADRANTE III IV LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICION COMMPETITIVA FUERTE

De acuerdo con el análisis realizado, las estrategias convenientes son las siguientes:  Estrategia 1: Crear nuevos servicios de atención y asesoría basados en las necesidades de los nuevos mercados y las tendencias mundiales.  Estrategia 2: Realizar un benchmarking de los principales referentes del turismo en España con el fin de elaborar nuevos productos en Perú.  Estrategia 3: Identificar nuevos nichos de mercado.  Estrategia 4: Realizar alianzas estratégicas con organismos de apoyo y segmentos complementarios al turismo nacional.  Estrategia 5: Entablar convenios con diferentes instituciones y organismos nacionales e internacionales del sector.

42

10.

Matriz de la DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE) Matriz Estrategia

1 2 3 4 5

6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6

FODA

Impulsar las reuniones entre gerentes y directores para mejorar el sector del turismo a nivel mundial. Incrementar la imagen corporativa de la empresa con el renombre y la demanda del mercado. Aprovechar el respaldo económico de Intercorp para colocar más hoteles para los turistas que lleguen a lugares arqueológicos. Aprovechar los reconocimientos de la empresa publicando en las redes sociales para atraer mayor cantidad de turistas. Desarrollar e impulsar ferias gastronómicas, como MISTURA, con la participación de destacadas empresas en el rubro, fomentando el turismo nacional y extranjero. Mejorar las capacitaciones de los colaboradores para mejorar la calidad de la atención a los huéspedes. Mejorar el plan de marketing de la marca Perú , además de posicionar al país como destino top entre los países. Ampliar la infraestructura de sus hoteles para así lograr abastecer la demanda de nuestros canales online. Fomentar los estándares de calidad y seguridad para los huéspedes dentro de las infraestructuras del hotel. Incrementar el marketing de la empresa para las nuevas etapas y reactivación del turismo. Generar ofertas en temporadas bajas con el apoyo del grupo Intercorp para atraer más clientes. Utilizar los logros de la empresa como referencia de la calidad de atención para amortizar el incremento de la oferta hotelera del Perú. Desarrollar planes de contingencia ante la inseguridad y nuevos estándares que se vienen a futuro. Concretar alianzas de personal capacitado adecuado a los nuevos protocolos y medidas de salubridad. Contrarestar la tendencia a los costos y precios, con la innovación de procesos y planes directivos. Plantear la construcción de nuevos hoteles más accesibles para tener competitividad ante el nuevo incremento de la oferta hotelera.

Matriz de la Decision Estratégica - elaboración propia

43

PEYEA BCG

I E

GE Total

X

X

x

X

X

X

3

X

X

X

3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

2

X

X

2

X

X

X

X

2

X

X

2

X

X

4

X

5 2

X

X

X

X

1 X

X X

5

3

X X

3

2 X

X

X

2 X

4

11. Matriz CUANTITATIVA (MCPE)

Factores clave Oportunidades

Peso  

 

Crecimiento de la demanda del turismo en el ámbito internacional. Tendencias mundiales orientadas a segmentos de turismo cultural, gastronómico, de naturaleza, y de lujo. La condición de factores, arqueológicos y paisajes naturales ofrece un fuerte potencial turístico por aprovechar. Mayor dinamismo de los canales online, así como de los sistemas de información que exponen el turismo en el ámbito mundial. Amenazas

0.18

    O 1 O 2 O 3 O 4   A1 A2

Estrategia 1: Desarrollar e impulsar ferias gastronómicas, como MISTURA, con la participación de destacadas empresas en el rubro, fomentando el turismo nacional y extranjero. Valor Ponderación

Acelerado crecimiento del narcotráfico, inseguridad ciudadana, inseguridad jurídica y desocupación laboral de sectores profesionales e intelectuales. Deterioro y afectación de los destinos turísticos debido a la pandemia.

Estrategia 2: Mejorar el plan de marketing de la marca Perú, además de posicionar al país como destino top entre los países.

Estrategia 3: Aprovechar los reconocimientos de la empresa publicando en las redes sociales para atraer mayor cantidad de turistas.

Valor

Ponderación

Valor

Ponderación

 

 

 

 

 

4

0.72

4

0.72

4

0.72

0.15

4

0.60

3

0.45

3

0.45

0.08

2

0.16

2

0.16

2

0.16

0.10

3

0.30

3

0.30

3

0.30

 

 

 

 

 

 

 

0.14

2

0.28

2

0.28

2

0.28

0.10

4

0.40

2

0.20

3

0.30

A3

Tendencia a precios bajos.

0.17

3

0.51

3

0.51

3

0.51

A4

Incremento de la oferta hotelera en Perú.

0.16

4

0.64

3

0.48

4

0.64

 

 

 

 

 

 

 

 

44

Fortalezas Es la cadena hotelera que abarca 3 grandes segmentos del mercado. Directores y gerentes con experiencia en el sector turismo. Son parte del grupo Intercorp, uno más grandes del país, es un buen respaldo económico

0.14

3

0.42

2

0.28

3

0.42

0.11

3

0.33

3

0.33

2

0.22

0.14

3

0.42

2

0.28

2

0.28

0.12

3

0.36

3

0.36

3

0.36

 

 

 

 

 

 

 

Debilidades Es una empresa joven, en proceso de aprendizaje y desarrollo.

0.13

3

0.39

3

0.39

3

0.39

D2

Registra alto índice de rotación de personal.

0.09

2

0.18

1

0.09

2

0.18

D3

La innovación aún no es gestionada como subproceso paralelo en cada una de las áreas de la empresa.

0.10

2

0.20

2

0.20

3

0.30

D4

Pocas habitaciones para los tres tipos de servicios.

0.09

2

0.18

2

0.18

3

0.27

TOTAL

2.00

 

6.09

 

5.21

 

5.78

F1 F2 F3 F4

  D1

Premios por logros y reconocimiento de la calidad.

 

1 = No atractivo (no aceptable), 2 = Algo atractivo (algo aceptable), 3 = Razonablemente atractivo (aceptable), 4 = Altamente atractivo (muy aceptable).

45

 INTERPRETACIÓN: la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico permite evaluar y decidir las mejores estrategias a partir de la evaluación del atributo de cada una de ellas. Para la elaboración de la matriz, se procedió a listar las oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades, las cuales se detallaron en la MEFE y MEFI, asignándoles un peso a cada factor crítico y considerando que la suma de estos debe ser igual a dos. Luego se asigna un puntaje a cada estrategia dentro de un rango de uno a cuatro (número entero). Para finalizar, se multiplica el puntaje obtenido con los mismos pesos indicados en la MEFE y MEFI para contar con el total de puntaje obtenido de cada estrategia en atractivo, lo cual ayudará a decidir qué estrategias generan mayor valor para el turismo receptivo para Casa Andina. Por lo expuesto en la presente tabla nos indica los valores de 6.09 en la primera estrategia, lo que significa que es la estrategia elegida para aplicar, en segunda opción tendríamos la estrategia número 3, con una puntuación de 5.78 aspecto que es importante porque saber aprovechar el reconocimiento de la marca y la empresa es favorable para lograr sus objetivos como organización, finalmente tenemos la estrategia número 2 con una puntuación de 5.21 que esta considera importante dentro del promedio de aceptación para aplicar, siguiendo los lineamientos dirigidos a los objetivos de corto plazo y luego a los de largo plazo.

46

12. Definición de Objetivos Visión

Para el año 2024 ser una de las cadenas hoteleras con mayor prestigio a nivel nacional e internacional, siendo la preferida para nuestros clientes, con el apoyo de nuestros colaboradores .

47

Objetivos de LP

Objetivos de CP

Aumentar la participación en el mercado peruano en un 40% en los tres próximos años.

Fomentar la participación en el mercado nacional para el 2022.

Incrementar porcentualmente el número de clientes en los próximos 3 años.

Ampliar y abastecer la infraestructura de los hoteles Casa Andina en los 5 próximos años.

Lograr la sistematización constante de todas las sedes casa andina en los próximos 4 años

Incrementar asociaciones con conventos internacionales para el 2023. Incrementar en un 30% de nuevos clientes internacionales para el 2022. Desarrollar planes de marketing dirigidos a clientes nacionales dentro de los años 2020-2022. Contar con el presupuesto financiero para crear nuevos hoteles más accesibles al público para el 2023 Mejorar la calidad de las habitaciones con espacios y remodelación para el 2022.

Estrategias Desarrollar e impulsar ferias gastronómicas, como MISTURA, con la participación de destacadas empresas en el rubro, fomentando el turismo nacional y extranjero. Mejorar el plan de marketing de la marca Perú, además de posicionar al país como destino top entre los países. Plantear la construcción de nuevos hoteles más accesibles para tener competitividad ante el nuevo incremento de la oferta hotelera.

Creación del área de innovación tecnológica para el sector hotelero. Adaptarse a la innovación tecnológica, incrementar porcentualmente la inversión en sistemas tecnológicos.

Capacitar a ingenieros de sistemas, para la creación de nuevos sistemas que cumplan con la satisfacción del cliente.

13. Implementación de la Estrategia 13.1.

Mapa de la Estrategia

13.1.1.

Perspectiva Financiera

Dentro de la perspectiva financiera, se miden aquellos OCP que están alineados con el incremento del gasto promedio de los visitantes extranjeros y nacionales, así como la mejora de los ingresos. 13.1.2.

Perspectiva de los clientes

En la perspectiva del cliente, se evalúa qué tan satisfechos se encuentran los clientes objetivo a partir de la propuesta de valor que se les ofrece (D’Alessio, 2015). En este caso, los principales indicadores se basan en el objetivo de incrementar el número de clientes. 13.1.3.

Perspectiva de procesos

La evaluación de la perspectiva de los procesos internos busca implementar medidas básicamente operativas para cumplir con los estándares de calidad de los clientes (D’Alessio, 2015). Dentro de la perspectiva de procesos, se consideran los OCP3.1 y OCP3.2, los cuales necesitan de una mejora o reingeniería de procesos y un análisis constante de la cadena de valor para reducir el gasto operativo de la industria. 13.1.4.

Perspectiva del Aprendizaje

El aprendizaje interno se refiere al aprendizaje y crecimiento de la organización a través de iniciativas que potencian el capital humano, quienes se encargan de implementar las actividades para conseguir los objetivos de la industria (D’Alessio, 2015). En esta perspectiva, la industria del turismo mide los indicadores del empleo alineados con el OLP de generación de empleo.

48

13.2. Grafico del Mapa estratégico de la empresa

Incrementar ingresos

Financiera

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

49

Satisfacción a los clientes

Calidad del servicio hotelero

Capacitación continua al personal

Incrementar clientes nuevos

Fidelización de clientes

Brindar una buena atención al cliente

Mayor comunicación con los empleados

13.3. Cuadro de Mando Integral ( CMI )

Figure 7 Tablero de Gestión Estrategica - CMI

50

Figure 8 Tablero de Gestión Estrategica - CMI

51

13.4. Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos Ver Tabla 7 pág. 49 13.5. Metas para cada uno de los objetivos específicos Ver Tabla 7 pág. 50

13.6. Iniciativas (acciones a llevar a cabo cada uno de los objetivos específicos)

13.6.1.

Perspectiva financiera

Lograr un menor costo unitario, se logrará un menor costo implementando planes de bajo costo como la reducción de actividades que realizan el personal como por ejemplo la limpieza de habitación se puede realizar solo una vez por toda la reserva del cliente, eliminar el desayuno. Reducir costos variables, estos los podremos reducir comprando los productos a precio de por mayor, realizando alianzas estratégicas con los productores directos, se dividirá las tareas de los empleados. Reducir desperdicios, estos se reducirán implementando la segmentación de basura, implementando campañas de concientización para que los clientes puedan segmentar la basura por color. Realizar campañas de marketing, para ello se designará un presupuesto exclusivo para nuevas estrategias de marketing y se solicitará a cada trabajador una idea donde a la mejor idea se le premiará con un bono atractivo. Aumentar la cartera de clientes actuales, esto lograremos implementando un programa de fidelización de clientes donde se premiará a aquellos clientes con mayor recurrencia a nuestros hoteles. Aumentar la productividad de la empresa, se logrará implementando programas

de

capacitación,

bonos,

reconocimientos

colaboradores con mayor eficiencia y desempeño laboral.

52

a

aquellos

Apertura nuevos hoteles en zonas estratégicas, esta se logrará localizando terrenos en zonas céntricas de cada ciudad, se implementará una serie de procesos para la apertura de nuevos hoteles casa andina donde el objetivo sea que estos hoteles sean implementados en las mejores zonas de cada ciudad Aumentar las ventas futuras de la empresa, se implementarán promociones limitadas por temporada, es decir que en cada temporada se tendrán ofertas distintas para todos nuestros clientes. 13.6.2.

Perspectiva clientes

Mejorar la relación con los clientes, en los procedimientos de casa andina buscaremos la satisfacción del cliente mediante la buena atención por parte de todo el personal de la empresa. Reducir el número de clientes Perdidos, se implementarán procesos de retención de clientes, es decir a todos los clientes de casa andina se les ofrecerá descuentos exclusivos luego de su primera reserva. Mejorar el Servicio Post Venta, se propone implementar un sistema digital donde el cliente pueda resolver sus dudas o inconvenientes que tenga durante su estadía así mismo se incentivara al cliente a realizar una próxima reserva. Captación de nuevos clientes, esto se logrará con la implementación de campañas de marketing hacia nuestro público objetivo. Conocer las necesidades de nuestros clientes, para ello se implementará una breve encuesta al cliente, para que de esta manera podamos conocer las necesidades del cliente de igual manera al final de la estadía el cliente podrá recomendar que nos hace falta para ser mejores. Mejorar el sistema de atención al cliente y el servicio de habitación, esto se logrará con las capacitaciones constantes que se dará a los colaboradores.

53

13.6.3.

Perspectiva procesos

Reducir el número de defectos de los servicios (hotelero, restaurante y catering), implementar mapas de procesos para cada actividad. Mejorar la calidad y ambiente de las habitaciones, se implementará hojas de control de calidad para cada habitación antes de ser entregadas. Mejorar el proceso productivo, está la lograremos con la implementación de medición de proceso producto del colaborador. 13.6.4.

Perspectiva Aprendizaje

Disminuir la cantidad de reclamos por parte de los clientes, implementación una línea de ayuda al cliente y así mismo implementar en la página una pestaña de ayuda las 24 horas del día. Disminuir el tiempo de atención en el servicio hacia los clientes, esta se logrará con las capacitaciones que se brindará a nuestros colaboradores. Aumentar la satisfacción del personal, se implementará como proceso interno que el personal pueda llenar una encuesta semanal para poder ayudar a mejorar su satisfacción personal. Reducir Rotación externa personal clave, implementación de un proceso de contratación para evitar la rotación de personal. Contribuir con la eficacia en la toma de decisiones, para ello se implementará un programa de incentivar el compromiso del colaborador donde cada toma decisión que involucre a los colaboradores, ellos puedan opinar. 13.7. Responsable para cada una de las iniciativas  P.

Financiera:

Área

de

Finanzas,

con

aprobación

del

área

administrativa y de gestión, para dar seguimiento a las inversiones propuestas.  P. Clientes: Área de ventas, conjunto al área de marketing, porque generan relación directa e indirecta con los clientes.

54

 P. Procesos: Área de producción con gestión de los procesos, administrativos conjuntos a la gestión de recursos.  P. Aprendizaje: Recursos Humanos, Gestión y trabajo social donde generaran identificación y aprendizaje con los colaboradores. 13.8. Presupuesto y Cronograma para cada una de las iniciativas

Áreas Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Aprendisaj e

Objetivos Específicos Analizar gestión económica y de asociaciones para los paquetes de viaje Lograr el pleno conocimiento de los productos que el área de reserva está ofreciendo al cliente. Conseguir la realización del trabajo con eficiencia, calidad y productividad Comprometer a los colaboradores con sus funciones para una mejora continua

Actividades Taller de capacitación a los del área de proyectos Taller de capacitación sobre compromiso empresarial

Presupuesto Metas Periodo Responsable S/. 3200 15 Diciembre Jefe de hospedaje participantes 2021 – casa Andina diciembre 2022 2200

Taller de 3200 capacitación sobre niveles de productividad y eficiencia Taller de 3800 capacitación sobre el desarrollo de habilidades en el comportamiento del empleado

10 Febrero participantes 2021 – diciembre 2021

Jefe de hospedaje casa Andina , ventas, marketing

15 Enero participantes 2021 – enero 2022

Jefe de hospedaje casa Andina

30 24 agosto participantes 2021 – diciembre 2021

Jefe de hospedaje casa Andina

14. Conclusiones

 De los resultados obtenidos del análisis podemos afirmar que el clima organizacional influye en la calidad de los servicios del Hotel Casa Andina Select de la ciudad de Arequipa. La dimensión de la cultura organizacional respecto a la variable dependiente y en la medición con los indicadores.

55

 La utilización y alineamientos de las mejoras de proceso del modelo CMMI ( Capability Maturity Model Integration y se refiere a los modelos que contienen las mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos.) al área de tecnología de casa andina ayudará a alinearse a los objetivos estratégicos de la organización no solamente para los futuros años de crecimiento.  La aplicación de métodos ágiles puede ser adaptado en entornos sin programación.  El entendimiento del proceso ayuda a mejorar la definición del alcance y especificación de requerimientos.  La aplicación de metodologías, herramientas de procesos y prácticas son indispensables en el escenario planteado como Casa andina. Triplicar la empresa no será posible sin el uso de estos.  CMMI nos ayuda a mejorar nuestros procesos en los proyectos y gestionar a los proveedores a cargo de los procesos de desarrollo

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Bibliografía Alessio. (Marzo de 2015). Planeamiento estrategico. Obtenido de https://sisbib.unmsm.edu.pe/BIBVIRTUAL/Publicaciones/administracion/v05_n10/importancia. htm Andina, C. (2020). Pagina web Casa Andina. Obtenido de https://www.casa-andina.com/es/home Carbajal, J. (Setiembre de 2017). TIC Oportunidad para el desarrollo. Obtenido de https://www.eldiario.es/ayudaenaccion/tic-oportunidad-desarrollo_132_2671974.html FEM. (2017). Gestion- Turismo peruano. Obtenido de https://gestion.pe/economia/turismo-peruanopuesto-51-competitividad-mundial-mejorar-133631-noticia/ INEI. (2018). Estimacion de la poblacion Mundial. MINCETUR. (Octubre de 2016). Lineamientos de politoca ambiental. Obtenido de https://www.senace.gob.pe/wp-content/uploads/2016/10/NAS-4-2-03-ANEXO-195-2006MINCETUR-DM.pdf Ministerio. (Octubre de 2015). Convencion Nacional de Cultura y Turismo. Obtenido de http://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/eventos-taller/CONVENCION-NACIONALOPI-19-Y-20-OCTUBRE-2015/DIA-1/PDF/15-Turismo-y-Cultura_Manuel-Aparicio.pdf Montero, A. J. (Agosto de 2018). Universidad Catolica del Perú. Obtenido de http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12678/MONTERO_JARA_ PLANEAMIENTO_RECEPTIVO.pdf?sequence=1 Sanchez, A. (Agosto de 2018). Ministerio Cultura y Turismo. Obtenido de https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/presu_sect/2_TomoII_I1.pdf

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