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• albert ferney guevara aguilera

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TALLER DE MODELOS GERENCIALES INTERVENIR II

Actividad inicial. Trabajo Individual 1. Leer la lectura que se encuentra a continuación acerca de las Teorías Administrativas y los Modelos Gerenciales. (Calidad Total, Reingeniería, Benchmarking, Empowerment, Outsourcing, Dowsizing, Rightsizing. -Kaizen Mejora Continua-Justo a Tiempo

Actividades de conocimiento, desempeño y Producto

1. Luego de realizar la lectura que se encuentra a continuación acerca de las teorías modernas de la administración, deben elaborar un mapa conceptual con cada una de las teorías. Individual 2. Leer el caso estudio “La Compañía Ataraxis-Tennix” y responder las preguntas que se encuentran al final. 3. Leer el caso estudio “La Compañía Textiles NEXUS y responda las preguntas que se encuentran al final 4. Realice un crucigrama con estos conceptos 5. Con las empresas asignadas identificar cada uno de estos modelos gerenciales.

TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CALIDAD TOTAL Definición de Calidad Total Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio después de la venta. La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo. ¿Qué es Calidad? La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de características que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qué “ 1

grado un producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración, presentación y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho. Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes: • Las características de calidad • Los factores negativos de calidad • Los factores positivos de calidad. Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra. • El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le da el producto y no tanto el producto en sí. • Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente. Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las características que buscamos en él, o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional. Factores Negativos de la Calidad La empresa se puede quedar atrasada y quedarse con el Good Will del pasado. REINGENIERÍA Concepto Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniería es Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona: ● ●

¿Por qué hacemos, lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos de ésta forma?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo. Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. ¿Para qué Sirve la Reingeniería? El objetivo es llevar a la empresa a ser el número uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reducción de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de tiempo en la fabricación de productos. “ 2

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Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa. Comenzar de afuera hacia dentro. Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba. Crear sentido de urgencia.

Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio. ● ● ● ●

Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la que permite su modelo económico. Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos. Índice de fracasos superior al de la competencia. Necesita mejoras intensas.

Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías deben tener la visión de rediseñarse antes de caer en la adversidad. La compañía que está en óptimas condiciones no tiene dificultades ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los competidores. BENCHMARKING Breve Reseña Histórica El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60. Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer servicios de Benchmarking a compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa. Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución y la táctica es donde el Benchmarking resulta importante. ¿Qué es el Benchmarking? Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo: • Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters, el señor Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor Charle y ve un vídeo suyo; no quiere “ 3

malgastar un tiempo precioso haciéndole preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí. Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor Charle, le hace preguntas y le saca toda la información que puede. En el camino de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green, aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el señor Charle. Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido. Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de cada faceta de la dirección de una organización, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de Gestión), y la entrega a los directores de la información necesaria para tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto. Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones. EMPOWERMENT Concepto Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados. Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por: Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar habilidades y tareas que se utilizan. Promover la innovación y creatividad. Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientación al mercado. Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una búsqueda de una relación entre empleados y personas, nueva relación entre gente y la organización. Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento • Es una actitud. • Debe hacer parte de la cultura organizacional. • Practica un liderazgo colectivo. • El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. • La confianza entre el empoderamiento. • Sin valentía no lo vamos a intentar. • Empowerment requiere comunicación. • Tiene visión y principios • El empowerment no es difícil. • El éxito se constituye todos los días.

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OUTSOURCING Historia El Outsourcing es una práctica que data del inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales. Concepto La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como una acción a la agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia de Outsourcing. Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organización recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de información de una empresa externa, contratación de negocios o funciones de sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan los negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En otras palabras, es la práctica de transferir la planeación, la administración y la producción de algunas funciones a terceros independientes.

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KAIZEN: MEJORA CONTINUA A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban día tras día. Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa. ¿QUÉ ES EL KAIZEN? El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones ZEN: Para mejorar El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes. La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de soluciones adicionales. ¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR? En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la tecnología clave de la organización. Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un mínimo de inversión. KAIZEN VS INNOVACIÓN Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora continua.

Innovación: 

Alta inversión “ 6

   

Alto impacto Alta tecnología Media / Baja participación del personal Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua    

Optimización del recurso existente (Baja inversión) Velocidad en implementación de cambios Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora) Pequeños pasos

Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable) Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen. CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes condiciones:      

Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación) Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes Alta disposición de implementar cambios Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso Alta valoración del recurso humano Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)

EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN? En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se lleva a cabo cuando:       

Se pretende redistribuir las áreas de la empresa. Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso. Se requiere mejorar un atributo de calidad. Se pretende optimizar el ciclo total de pedido. Se requieren disminuir los desperdicios. Se requieren disminuir los gastos operacionales. Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la ejecución de un evento Kaizen. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN Para la implementación de una filosofía kaizeno un Proceso de Mejora Continua, deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son: “ 7

1.

Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que pretenden

alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos. 2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución. 3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del personal. 4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con la que convive.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un proceso de mejora continua. Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.

1. Planificar (Plan) Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.   

Situación actual Análisis de información (Datos del objeto) Objetivo

2. Hacer (Do) Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:  

Propuestas de solución Just Do It

Verificar (Check) En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye: “ 8

 

Monitorización Verificación

Actuar (Action) Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.  

Estandarización Búsqueda de la optimización

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La suma de pequeños aportes constituye una gran mejora. JUSTO A TIEMPO- just-in-time (JIT)

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita. Definición La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios. Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente. El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

Origen El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

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Elementos La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a saber: 

Internos 1. 2. 3. 4.

La filosofía Justo a Tiempo en sí misma La calidad en la fuente. Carga fabril uniforme Operaciones coincidentes

5.

Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas 6. Kanban 

Externo 1. Compras Justo a Tiempo -externoEn el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

DOWSIZING Concepto Autor Jofré V. Reducción del Personal. ¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce este fenómeno que conmueve al mundo. Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización la cual se caracteriza por el despido masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos. Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000 plazas. La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra. ¿A quién Afecta? “ 10

Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas. El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero. ¿Por qué es un Ajuste tan Radical? Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo. Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis: •

Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcing.

El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos a veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países. •

Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.

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“Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado “la grasa a la organización”.

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Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal. La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.

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RIGHTSIZING El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos. “ 11

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización. El “Síndrome de los Sobrevivientes” Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido años. La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.

Caso de Estudio La Compañía Ataraxis-Tennix El señor Diego Marín, presidente de La Compañía Ataraxis-Tennix, y su esposa, pasaron unas largas vacaciones durante el mes de enero en San Andrés, isla colombiana. Después de dos semanas, el señor Marín se impaciento y comenzó a pensar en una idea que considero por muchos años pero que estuvo muy ocupado para llevar a cabo: entrar al mercado extranjero. La Compañía del señor Marín, ubicada en una ciudad al noroeste del país, la fundo su padre, finado, hace 50 años. Ésta permaneció como una compañía familiar, con su hermano Daniel a cargo de la producción, su hermano David el controlador y su cuñado Samuel ocupándose del desarrollo del producto. Samuel y Daniel comparten responsabilidades por el control de calidad, y Samuel a menudo trabaja con David en asuntos administrativos y campañas publicitarias. Se emplearon también muchos subalternos competentes. La compañía tiene una de las mejores reputaciones en la industria del calzado. Su integridad de producto y comportamiento es envidiable y esto es de gran orgullo para la compañía. Durante la estancia de Diego en San Andrés, decidió visitar a algunos importadores de zapatos. Hablo con varios y se interesó más en el señor Medina de la Compañía Calzado Blanco & Negro. Después de verificar la cuenta bancaria y referencias personales del señor Medina, confirmo su impresión. El señor Medina dijo que colocaría una orden inicial pequeña si se probaba que la muestra era satisfactoria. Diego telefoneo inmediatamente a su oficina y pidió que despacharan con prontitud muestras de sus mejores modelos al señor Medina. Estas llegaron pocos días antes de que Diego volviera a su ciudad. Poco después de llegar a Bucaramanga, a Diego le dio mucho gusto recibir una orden del señor Medina por 1500 pares de Zapatos. Diego se mantuvo en contacto telefónico con el señor Medina y dos meses después de la orden inicial AtaraxisTennix recibió una orden de 6500 Pares de zapatos adicionales por mes. El negocio continúo a este nivel “ 12

cerca de dos años hasta que el señor Medina visito la planta. Se impresiono y aumento su orden mensual de 6500 a 13000 pares. Esto precipito una crisis en la compañía Ataraxis-Tennix, y la familia llevó a cabo una junta. Tenían que decidir si aumentar su capacidad con una inversión de capital considerable o renuncia a algunos de sus clientes. No les gustaba la idea de eliminar a sus clientes leales pero no querían hacer una inversión mayor. Daniel sugirió que introdujeran un segundo turno para resolver el problema. Un año después el señor Medina volvió a visitarlos y dejo ordenes por 16000 pares de zapatos al mes. Les informo que ahora también requería más esfuerzo y gasto de su parte para una amplia distribución de ellos. Además de su 5% por comisión regular, pidió a Diego una comisión adicional del 1% por par de Zapatos. Cuando Diego Dudo, Medina le aseguro que Ataraxis-Tennix podría aumentar su precio de venta en unos $1000 y nada se perdería. A fines del año siguiente, Medina pedía ordenes por 22500 pares al mes y pidió que Ataraxis-Tennix ofreciera surtir botas para toda fuerza policiaca de la capital de San Andrés. Ataraxis-Tennix recibió el contrato y en el transcurso de un año estaba surtiendo también al ejército y a la marina de San Andrés y a las necesidades de otras 6 ciudades del país. Nuevamente, a varios de los antiguos clientes de Ataraxis-Tennix no les cubrieron sus órdenes. Otros empezaron a reclamar por las entregas retardadas. Ataraxis-Tennix también pareció estar menos dispuesto a aceptar devoluciones a fines de temporada, a ofrecer concesiones de reducción de precio o a invertir dinero en publicidad. Ninguno de estos era necesario con su negocio de exportación. Sin embargo, Ataraxis-Tennix decidió perseverar con su mayor cliente nacional, la mayor cadena de órdenes por correo de Servientrega – Colombia. En el mes de junio del siguiente año, Medina viajo a Ataraxis-Tennix, informo a Diego que además de su $1000 por par, sería necesario dar también al Ministro de asuntos Fiscales $1000 por par si iba continuar otorgando licencias de importación. Además, los ministros de defensa aprovecharon las órdenes, del ejército y de la marina en cada isla cercana a San Andrés donde había expandido su negocio, también querían su 1% por par. Por lo tanto los precios de venta se podrían aumentar nuevamente. Medina informo a Diego que los fabricantes de zapatos de Venezuela y otros países estaban muy ansiosos por tener este negocio a cualquier precio, Diego pidió 10 días para discutir esto con sus socios. Medina accedió y volvió a su casa a esperar la respuesta. La mañana de la junta del Consejo de Directores de la compañía Ataraxis-Tennix recibió un telegrama de la cadena nacional más grande indicando que en la siguiente temporada no comprarían a Ataraxis-Tennix. Diego llamo a la junta al orden. 1. Luego de leer y analizar el caso, plantea aciertos y desaciertos de las directivas de la Compañía, frente a la toma de sus decisiones. 2. Plantea algunas opciones para cambiar los desaciertos que encontraste, teniendo en cuenta los Modelos Gerenciales “ 13

Caso Textiles NEXUS NEXUS es una empresa de textiles la cual confecciona sus propios productos. Posee una dotación de 500 empleados, de los cuales 200 trabajan en las oficinas centrales, mientras que el resto trabajan en la planta de producción.

El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones. Directamente al presidente reportan cuatro gerentes: el Gerente comercial, el Gerente Financiero, el Gerente de administrativo, el Gerente de Producción y el Gerente de Talento Humano. La Producción del año 2015 en general fue buena pero no fue satisfactoria para el Presidente de la organización, pues las ganancias que dejo la producción no suplieron del todo las satisfacciones de los socios de la organización. Presentada esta situación la junta directiva le exigió al presidente aumentar la producción en un 70% para el año 2016. Con el fin de cumplir lo exigido por la Junta Directiva el Señor Roberto Mondino le pidió a cada uno de sus gerentes una nueva Propuesta para cada uno de sus departamentos, en donde el Objetivo General es Aumentar la Producción de la Compañía, pero sin descuidar la calidad de los productos. El grupo deberá responder a lo siguiente: 1. Con base al objetivo general propuesto por la Junta Directiva, ¿cuáles serían los objetivos específicos de cada departamento para llegar al resultado? 2. El Objetivo General para el año 2016 es Aumentar las Producción de la empresa en un 70%, para lograr este objetivo que Modelos Gerenciales implementaría en cada Departamento? ¿Cómo los implementaría? ¿Por qué los implementaría? 3. ¿Por qué cree usted que la Implementación de los Modelos Gerenciales es importante para cumplir el objetivo General? Argumente. 4. Qué Modelo Gerencial es el más indispensable dentro de la Organización y como lo implementaría. 5. Con base a lo anterior y para finalizar la Propuesta ante la Junta Directiva, Explique Por qué los Modelos Gerenciales son importantes para el aumento de la producción y para el crecimiento de la Empresa.

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