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UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE INGENIERIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTO

FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

AUTORES: AUDREY EDILBERTO BARRERA SANCHEZ CAROLINA TABARES GUERRERO CLAUDIA PATRICIA JAIMES CASTRO LUIS MIGUEL MUÑOZ NARVAEZ

PROFESORA: SANDRA XIMENA DIAZ SANCHEZ

BOGOTÁ, FEBRERO 09 DE 2020

Contenido 1. Redactar un resumen ejecutivo que logre sintetizar de manera suficiente e integral cada uno de los numerales trabajados durante esta fase...............................3 2. Identificar y describir de manera general la organización sobre la cual trabajarán y aplicarán las distintas actividades....................................................................................3 3.

Beneficios de la administración estratégica..............................................................5

3.1. A partir de fuentes de información apropiadas para este propósito, por favor identifiquen y definan de manera suficiente los beneficios de la administración estratégica en las organizaciones........................................................................................5 3.2. Establezcan y diseñen un instrumento tipo entrevista que les permita conocer la percepción sobre dichos beneficios en la organización que hayan seleccionado. 6 3.3. Enviar como archivo anexo los resultados de dicha(s) entrevista(s), identificando de manera suficiente al(los) funcionario(s) sujeto(s) de esta actividad. 6 3.4. Sistematizar la información recolectada y establecer elementos a destacar y asuntos por mejorar aplicado al caso real, teniendo como referencia lo identificado y definido en el numeral 3.1. El fin de esta actividad es identificar cuáles de los beneficios son percibidos por los tomadores de decisiones en contexto real y cuáles no; así entonces, el grupo de trabajo deberá hacer énfasis en una serie de propuestas que le permitan a la organización dimensionar de mejor manera la importancia de la administración estratégica en su gestión, y/o resaltar la importancia comprobada como resultado evidenciable en una organización real.........................7 3.5. A través de un párrafo argumentativo, determinar los riesgos en que podría incurrir cualquier organización en el contexto vigente, al decidir no implementar de manera apropiada los conceptos, metodologías, modelos y herramientas que la gerencia estratégica ofrece....................................................................................................7 4. Diseñar de manera completa e integral una propuesta de un modelo básico de administración estratégica y su importancia.....................................................................8 5. En términos de análisis del entorno organizacional, podemos encontrar inequívocamente el modelo de análisis PEEST (Political, Economic, Environmental, Scientific, Technological), el cual de manera integral analiza variables de tipo: económicas, tecnológicas político-legales, y socioculturales. Por tanto, para su abordaje es preciso que el grupo:.......................................12 5.1. Identifique y describa por lo menos cuatro variables para cada uno de los cuatro cuadrantes del modelo PEEST, que tengan directa aplicación y sea posible trabajarles en términos de información y relación con la empresa..................................................................................12 5.2. A partir de las variables escogidas, realizar el análisis aplicado a la organización seleccionada, utilizando el modelo PEEST..................................................................................12 6. Para la empresa seleccionada, se debe desarrollar de manera integral el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter........................................................................................12

7. Diseñe un objeto (cuadro sinóptico, mapa conceptual) que permita evidenciar los componentes y relaciones que debería tener en cuenta una empresa para analizar su entorno externo, ello en complemento al modelo PEEST........................................................................12 8. A partir de la consulta e interiorización de los conceptos relacionados con grupos y tipos estratégicos, el grupo debe determinar a cuál de ellos pertenece la organización analizada, dicha selección debe incluir sólidos argumentos que le respalden.....................................................13 9. En términos de análisis de entorno interno de las organizaciones, se hace necesario desarrollar:................................................................................................................................13 9.1.

Matriz evaluación de factores internos EFE....................................................................13

9.2.

Matriz de evaluación de factores externos EFI...............................................................13

9.3.

Matriz de perfil competitivo MPC...................................................................................13

10. Después de una juiciosa documentación sobre la herramienta estratégica matriz DOFA, se solicita al grupo de trabajo aplicar dicha matriz a la organización seleccionada.......................13 11.

Realizar la matriz IE (interna externa).............................................................................13

12. Redacten un escrito analítico que les permita concluir respecto al análisis interno y externo, así como del entorno, aplicado a la organización seleccionada..................................13 13.

Bibliografía....................................................................................................................14

1. Redactar un resumen ejecutivo que logre sintetizar de manera suficiente e integral cada uno de los numerales trabajados durante esta fase.

2. Identificar y describir de manera general la organización sobre la cual trabajarán y aplicarán las distintas actividades. CENTRASA CARIBE SAS, es una sociedad colombiana, cuyo objeto principal es la explotación, trituración y comercialización de Agregados pétreos de excelente calidad, la cual cuenta con tres plantas: MINA LA ESPERANZA, MINA TOCAGUA, y MINA NILO, ubicadas en el Municipio de La Clemencia (Dpto. del Bolivar), San Juan de Tocagua (Dpto. del Atlántico) y en Vasconia, Municipio del Nilo (Dpto. de Cundinamarca) respectivamente. Centrasa Caribe es una sociedad por acciones simplificadas matriculada el martes 30 de junio de 2015 con domicilio registrado en la ciudad de Cartagena. CENTRASA CARIBE S.A.S. nace como apoyo al sector de la construcción en Colombia, dedicada a la explotación, trituración y comercialización de Agregados pétreos de excelente calidad, cumpliendo con las Normas Técnicas Colombianas NTC. Las plantas cuentan cada una con maquinaria, y equipos propios, especializados en Trituración primaria y secundaria; al igual que con la infraestructura necesaria para brindar un portafolio de productos y servicios de alta calidad; con tiempos y procesos eficientes, además de ser amigables con el medio ambiente. La experiencia y el cumplimiento cuentan con el respaldo de sus socios estratégicos: 

Consultora LHS S.A.S



Bergbau S.A

Para garantizar la calidad de nuestros productos, nuestra planta de trituración cuenta con un laboratorio dotado con los equipos necesarios y el personal idóneo para realizar los ensayos requeridos para asegurar la calidad de los materiales, mediante la implementación de un estricto Plan de Inspección, Medición y Ensayo, en el cual hemos establecido las pruebas de laboratorio con sus frecuencias de realización. Los análisis que desarrollamos en el laboratorio comprende el siguiente alcance: 



Análisis granulométrico



Materia orgánica



Índice de alargamiento



Límites de consistencia



Porcentaje de caras fracturadas



Absorción y peso específico



Equivalente de arena



Índice de alargamiento



Compactación proctor

En cuanto a los demás ensayos necesarios para garantizar la calidad de los materiales, contamos con un laboratorio externo para la realización de estos. La implementación de este sistema de control de calidad garantiza a nuestros clientes la adquisición de un producto que cumple con los estándares impuestos por entidades como el Instituto Nacional de Vías y las Normas Técnicas Colombianas. En este sentido cuando uno de nuestros clientes adquiera uno de nuestros productos, también adquirirá el soporte de las pruebas para que respalde la calidad de estos materiales en las obras que los vaya a utilizar

3. Beneficios de la administración estratégica. 3.1.

A partir de fuentes de información apropiadas para este propósito, por favor identifiquen y definan de manera suficiente los beneficios de la administración estratégica en las organizaciones.

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. La administración estratégica, entendida como el proceso que se sigue para asegurarse de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso; permite a una organización ser proactiva, en vez de reactiva, en la construcción de su futuro, por lo que su propósito principal reside en el manejo efectivo del cambio; el punto de interés se encuentra no sólo en aprobar proyectos de inversión de capital, sino en invertir en estrategias. Por consiguiente, es un proceso sumamente analítico y cuantitativo, los resultados finales son decisiones estratégicas sobre fechas, prioridades y contextos para

desplegar o movilizar los recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos) para asegurar el alcance de los objetivos de crecimiento y utilidades de la organización. Este planteamiento permite deducir la trascendencia que tiene la administración estratégica en las empresas. Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha constituido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. Estos beneficios se pueden dividir de la siguiente manera: Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo, una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias, etc. Otros beneficios: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas. 2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos. 5. Permite la mejora de asignación de recursos. 6. Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas. 7. Constituye un marco para la comunicación interna. 8. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 9. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 10. Fomenta el razonamiento. 11. Ofrece un enfoque cooperativo. 12. Propicia una actitud positiva ante los cambios. 13. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio.

3.2.

Establezcan y diseñen un instrumento tipo entrevista que les permita conocer la percepción sobre dichos beneficios en la organización que hayan seleccionado.

3.3.

Enviar como archivo anexo los resultados de dicha(s) entrevista(s), identificando de manera suficiente al(los) funcionario(s) sujeto(s) de esta actividad.

3.4.

Sistematizar la información recolectada y establecer elementos a destacar y asuntos por mejorar aplicado al caso real, teniendo como referencia lo identificado y definido en el numeral 3.1. El fin de esta actividad es identificar cuáles de los beneficios son percibidos por los tomadores de decisiones en contexto real y cuáles no; así entonces, el grupo de trabajo deberá hacer énfasis en una serie de propuestas que le permitan a la organización dimensionar de mejor manera la importancia de la administración estratégica en su gestión, y/o resaltar la importancia comprobada como resultado evidenciable en una organización real.

3.5.

A través de un párrafo argumentativo, determinar los riesgos en que podría incurrir cualquier organización en el contexto vigente, al decidir no implementar de manera apropiada los conceptos, metodologías, modelos y herramientas que la gerencia estratégica ofrece.

Cuando una Organización decide no implementar de manera apropiada los conceptos, metodologías, modelos y herramientas que la gerencia estratégica ofrece, puede incurrir en múltiples riesgos dentro de los que podemos identificar la falta de compenetración de toda la organización con la dirección que debe tomar y mantener la empresa lo cual dificulta tener una perspectiva sobre el presente y futuro de la organización, dejando poco claro las oportunidades que ofrece el entorno y las competencias de la empresa; una inadecuada gerencia estratégica afecta la toma de decisiones de la gerencia, perjudicando la transformación de la organización que conduzca a la misma por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías e incluso nuevos riesgos, y a nuevos comportamientos y actitudes del capital humano; por eso es de vital importancia que todas las organizaciones poseen una correcta estrategia, que las dirige hacia algún

rumbo, por ello requieren de una estrategia formal, derivada de un análisis del ambiente, de valorar las fortalezas y las debilidades e identificar las oportunidades en donde la organización tuviera una ventaja competitiva. Por tanto, es evidente la necesidad de que las empresas adopten métodos o técnicas acordes a los nuevos tiempos que les permitan sobrevivir e incluso crecer y consolidarse en estos ambientes que son cada vez más turbulentos y complejos. Es aquí donde, sin duda, gerencia estratégica tendrá un papel más preponderante.

4. Diseñar de manera completa e integral una propuesta de un modelo básico de administración estratégica y su importancia. Los modelos de administración estratégica son herramientas que utilizan la dirección de la organización. En este punto, deben relacionarse las principales fortalezas y debilidades encontradas en el análisis interno y en las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis externo para estructurar estrategias que permitan administrar efectivamente la organización, apoyados en los recursos con los que la empresa cuenta actualmente, además de indicadores que den claridad del nivel de avance o culminación de las estrategias para conseguir el mejoramiento continuo. Un modelo gerencial bien planteado debe responder a los siguientes cuestionamientos según Fred R. David: 1. ¿Qué somos? 2. ¿En qué nos queremos convertir? 3. ¿Cuál es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser? 4. ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades especiales? 5. ¿Cuál es la mejor forma de sacar provecho a nuestras fortalezas y de vencer nuestras debilidades? 6. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas importantes en nuestro ambiente? 7. ¿Cuál es la mejor forma de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas? 8. ¿A qué se dedican nuestros competidores? 9. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de nuestra competencia? 10. ¿En qué forma reaccionarán nuestros competidores a nuestras estrategias? 11. ¿Qué tan vulnerables son con respecto a las estrategias de nuestros competidores? 12. ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a nuestras estrategias?

Existen varios modelos de Administración Estratégica, pero que están pensados en grandes empresas y corporaciones, sin embargo, las pequeñas y medianas empresa casi no lo utilizan, y mucho menos otras entidades como los equipos de trabajo y los individuos. El objetivo entonces, es poder plantear un modelo de unos principios orientadores, de unos objetivos, políticas y estrategias, así como de los diferentes actores, procesos y elementos que lo integran; un modelo gerencial sencillo, flexible y adaptable a las características y condiciones de cada mediana empresa.



Modelo propuesto:

EL Modelo de Administración Estratégica propuesto consta de diversos componentes que responden a las características de las pequeñas empresas y a las orientaciones teóricas de los modelos de gerencia existentes en la literatura organizacional. 1. Los Antecedentes. 2. La filosofía del Modelo 3. Interesados 4. Etapas que comprende el modelo 5. Políticas de calidad 6. Líneas divergentes

A continuación, se muestra el modelo en la siguiente gráfica, donde se observan e ilustran los elementos del modelo

Fuente: Elaboración Propia

o

Los antecedentes: se describe la historia de la entidad, desde su origen hasta el día de ayer, procurando establecer tendencias, tanto en sus factores internos como externos, indicando en los internos cuáles se han comportado como Fortalezas y cuáles como debilidades, de manera similar con los factores externos, indicando cuáles se han manifestado como Oportunidades y cuáles como Amenazas.

o

La filosofía del modelo: La inspiración del modelo sin duda que se asocia al pensamiento de los propietarios, dirigentes y trabajadores de las empresas en las cuales se implementara. En ese sentido, en este componente se deben definir y ajustar los principios orientadores del quehacer, tanto en lo social, económico como en lo ambiental. Los valores empresariales son claves y responderán al proyecto de vida del talento humano que orienta a las empresas, dada su gran importancia en la gestión cualquier empresa.

o

Interesados del modelo: Los interesados que hacen parte del proyecto se refieren a los directivos o propietarios de la empresa; los empleados o trabajadores; los clientes y los competidores.

o

Etapas del modelo:



Diagnóstico estratégico: Se abordarán aquí aspectos como los principios organizacionales, los valores y creencias, estilos de dirección, el pensamiento de los fundadores, la estructura de la empresa, las normas laborales y salariales, el proceso de planeación que se adelanta en la organización, la gente que integra la organización y sus capacidades, las formas y medios de comunicación organizacional, la identificación de las oportunidades y amenazas existentes.



Formulación estratégica: La misión o propósito de cualquier organización es lo que la distingue o diferencia de otra, Por ello, es lo primero que se debe trabajar en un proceso por alcanzar la diferenciación en un mercado. La Visión, imagen futura que los propietarios y directivos desean para su empresa, teniendo en cuenta el pasado y el presente. Corresponde a la dirección de las empresas la definición de los objetivos y estrategias claves, en alineamiento con la misión y visión establecidas.



Ejecución: En esta fase, se estudiarán los elementos referentes a la Dirección de las empresas, como se dirige, estilos de dirección, la motivación, los planes de acción, entre otros.



Seguimiento y evaluación: Es importante que las empresas dispongan de un sistema de monitoreo, control y evaluación que les permita identificar las fallas y resolverlas oportunamente, en la búsqueda de ser mejores cada día.

o

Políticas de calidad: Expresa el compromiso y sus condiciones de los interesados en lograr el cumplimiento de cada uno de los escenarios establecidos en la visión, logrando con ello la plena satisfacción de los beneficiarios de lo expresado en la misión y visión de la entidad.

o

Líneas divergentes: se establecen dos líneas divergentes de izquierda a derecha que indican crecimiento en la izquierda está el origen, mientras que a la derecha se encuentra el futuro, las flechas indican el rumbo del desarrollo, en esa línea del tiempo se pueden apreciar tres momentos de análisis, el pasado, el presente y el futuro.

Las diferencias en la aplicación del modelo, en las diferentes entidades organizacionales, varían en el volumen de trabajo, en la complejidad del análisis de la información, en los factores considerados internos y externos. La decisión de usar o no un modelo de administración estratégica debe ser percibido por quienes toman las decisiones estratégicas de cada una de las entidades antes mencionadas y sobre todo apreciar la relación del costo beneficio que ello implica. Tomando en cuenta que la razón de ser de los estrategas en dichas entidades es la de obtener resultados de excelencia en cada una de las entidades bajo su responsabilidad, a pesar de la competencia, debilidades y amenazas que dificulta ese propósito. En ese orden de ideas, el modelo es de vital importancia para las empresas pues, las dota de instrumentos y herramientas gerenciales para enfrentar con éxito a la competencia, generando ambientes de trabajo que posibilitan el crecimiento de los trabajadores y directivos, ganando en productividad y competitividad.

5. En términos de análisis del entorno organizacional, podemos encontrar inequívocamente el modelo de análisis PEEST (Political, Economic, Environmental, Scientific, Technological), el cual de manera integral analiza variables de tipo: económicas, tecnológicas político-legales, y socioculturales. Por tanto, para su abordaje es preciso que el grupo: 5.1.

Identifique y describa por lo menos cuatro variables para cada uno de los cuatro cuadrantes del modelo PEEST, que tengan directa aplicación y sea posible trabajarles en términos de información y relación con la empresa.

5.2.

A partir de las variables escogidas, realizar el análisis aplicado a la organización seleccionada, utilizando el modelo PEEST.

1. Para la empresa seleccionada, se debe desarrollar de manera integral el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter. 2. Diseñe un objeto (cuadro sinóptico, mapa conceptual) que permita evidenciar los componentes y relaciones que debería tener en cuenta una empresa para analizar su entorno externo, ello en complemento al modelo PEEST. 3. A partir de la consulta e interiorización de los conceptos relacionados con grupos y tipos estratégicos, el grupo debe determinar a cuál de ellos pertenece la organización analizada, dicha selección debe incluir sólidos argumentos que le respalden. 4. En términos de análisis de entorno interno de las organizaciones, se hace necesario desarrollar: 4.1.

Matriz evaluación de factores internos EFE

Se evaluó los factores externos claves de CENTRASA CARIBE SAS, Luego se le asigno los siguientes valores: 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Se asignó una clasificación de uno (deficiente) a cuatro (excelente) para determinar que la eficacia responde a las estrategias actuales de la empresa, Luego se multiplicó el valor de cada factor por su calificación y se determinó un valor ponderado, concluyendo con la sumatoria de estos valores ponderados. Para el caso de CENTRASA CARIBE SAS, la ponderación obtenida es de 3,05, el cual indica que la empresa responde sorprendentemente a las oportunidades y amenazas de su sector, es decir aprovecha eficazmente las oportunidades y minimiza las amenazas del exterior.

FACTOR CRÍTICO

OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACIÓN

Alianzas estratégicas con empresas del sector

0,1

4

VALOR PONDERADO 0,4

Desarrollo de campañas estratégicas de marketing para la comercialización de Agregados pétreos de excelente calidad.

0,08

3

0,24

Implementación de campañas de Green marketing en los medios digitales para lograr buen posicionamiento como una empresa amigable con el medio ambiente Apertura a mercados internacionales y a créditos externos tras la auditoria de estados financieros Incentivos para atracción de inversionistas Invertir en nuevas tecnologías que reduzcan los costos operativos El servicio especializado en el sector y la experiencia, constituyen una barrera de entrada a posibles competidores. SUMA TOTAL OPORTUNIDADES

0,08

3

0,24

0,06

2

0,12

0,05

3

0,15

0,08

3

0,24

0,1

3

0,3

Aumento de competencia con estandares de calidad bajos y precios bajos Aumento de precios de las materias primas Las comunidades ejercen una alta vigilancia los derechos que pueden ser vulnerados por la actividad ya que este sector económico tiene un porcentaje considerable de empresas con bajos

0,55

 

1,69

AMENAZAS 0,08

3

0,24

0,1

4

0,4

0,05

3

0,15

4.2.

Matriz de evaluación de factores externos EFI.

Mediante la matriz EFI se evaluaron los factores internos de CENTRASA CARIBE SAS, Luego se le asigno los siguientes valores: 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Se asignó una clasificación de uno (deficiente) a cuatro (excelente) para determinar que la eficacia responde a las estrategias actuales de la empresa, Luego se multiplicó el valor de cada factor por su calificación y se determinó un valor ponderado, concluyendo con la sumatoria de estos valores ponderados. Para el caso de CENTRASA CARIBE SAS, la ponderación obtenida es de 2.27, menor al promedio de 2,5, el cual indica que la empresa es débil internamente. Sin embargo, la calificación ponderada de las fortalezas es 1.34, es mayor a 0.93 de las debilidades lo que es favorable.

MATRIZ EFI FORTALEZAS VALOR

FACTOR CRÍTICOS DE ÉXITO

Producto, calidad y confiabilidad del producto

0,07

CALIFICACIÓ N 4

Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos

0,06 0,04

3 2

0,18 0,08

Los productos necesaria

la acreditación

0,02

2

0,04

Es posible desarrollar productos mercados con base a productos secundario, directamente del yacimiento o como productos de varo agregado

0,04

1

0,04

Se cuenta con un marco legal y normativo adecuado

0,06

2

0,12

La producción actual de material pétreo es suficiente para satisfacer las necesidades del mercado actual.

0,04

3

0,12

La mayor parte de la demanda proviene de la industria de la construcción, el cual presenta crecimiento constante en el país.

0,04

3

0,12

tienen

VALOR PONDERADO 0,28

Cuenta con personal altamente calificado en los procesos de extracción, triturado y clasificación.

0,08

2

0,16

Uso te equipos especializados para la extracción, trituración y clasificación del material pétreo.

0,06

2

0,12

Capacitación constante a empleados en medidas de seguridad y optimización de procesos de producción.

0,08

1

0,08

SUMA TOTAL FORTALEZAS

0,59

 

1,34

1 1 2

0,02 0,05 0,08

DEBILIDADES Inversión mínima en tecnología 0,02 Déficit de mano de obra calificada 0,05 La carencia de controles e indicadores 0,04 limitan el acceso al crédito

Falta de control de costos de producción y administración de insumos, influye a no conocer el precio real del producto, lo que afecta la competitividad.

0,08

2

0,16

Selección de equipo y maquinaria inadecuada, siendo común una baja estandarización y el sobre dimensionamiento.

0,07

3

0,21

Carencia en el estudio de mercados, estrategias de comercialización y plan de negocios para la empresa.

0,07

3

0,21

Inexistencia de un plan de mantenimiento y conservación, así como de planeación de la reposición del equipo, maquinaria e infraestructura en general.

0,04

2

0,08

Dificultad para el cumplimiento de la normatividad y los requisitos relativos a la operación de la empresa.

0,04

3

0,12

SUMA TOTAL DEBILIDADES

0,41

 

0,93

Suma total FD

4.3.

1

 

2,27

Matriz de perfil competitivo MPC

Se escogieron tres empresas con el mismo objeto social, competencia directa de CENTRASA CARIBE SAS, empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá. Al realizar la matriz de perfil competitivo MPC notamos que PETREOS VILLAMOSQUERA S A S obtiene y valor ponderado de 2.59 en comparación con 2,52 de CENTRASA CARIBE SAS. Por diferentes factores que influyen en el resultado, por innovación y tecnología en sus procesos, relaciones públicas e infraestructura adecuada de producción. El perfil competitivo de CENTRASA CARIBE SAS alcanzó un (2,52), es decir (0,2) puntos por encima del promedio, lo cual representa una posición competitiva mediadamente fuerte en relación a sus competidores, principalmente se apalanca en la calidad de sus productos, la óptima de la materia prima para productos secundarios, el servicio de transporte y embalaje que brinda a sus clientes; sin embargo, la empresa cuenta con algunos puntos débiles en relación a su competencia, principalmente infraestructura adecuada, además no ha implementado estrategias de publicidad y promoción de sus productos y la mano de obra a nivel promedio. CENTRASA CARIBE SAS FACTOR CRÍTICOS DE ÉXITO Control de Calidad del producto Innovación y tecnología Marketing, RRPP y Publicidad Productos secundarios , directamen te del yacimiento o como productos de valor agregado Optimizació n de

VAL OR

CALIFICACI ÓN

0,1

MINERALES Y AGREGADOS PETREOS DE COLOMBIA S A

PETREOS Y DERIVADOS LA ESPERANZA LTDA CALIFICACI ÓN

4

VALOR PONDERAD O 0,4

CALIFICACI ÓN

3

VALOR PONDERA DO 0,3

0,08

2

0,16

2

0,07

1

0,07

0,05

3

0,1

3

PETREOS VILLAMOSQUERA S A S CALIFICACI ÓN

3

VALOR PONDERA DO 0,3

4

VALOR PONDERA DO 0,4

0,16

2

0,16

2

0,16

1

0,07

1

0,07

3

0,21

0,15

1

0,05

2

0,1

3

0,15

0,3

2

0,2

2

0,2

3

0,3

procesos amigables con el medio ambiente Capacidad de producción Logística y distribución Servicio de transporte y embalaje Mano de obra calificada Infraestruct ura adecuada Precios competitivo s Total

0,1

3

0,3

3

0,3

3

0,3

3

0,3

0,07

3

0,21

2

0,14

3

0,21

3

0,21

0,07

3

0,21

3

0,21

2

0,14

2

0,14

0,18

3

0,54

1

0,18

2

0,36

2

0,36

0,1

1

0,1

2

0,2

2

0,2

2

0,2

0,08

2

0,16

2

0,16

2

0,16

2

0,16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

2,6

 

1,97

 

2,2

 

2,59

5. Después de una juiciosa documentación sobre la herramienta estratégica matriz DOFA, se solicita al grupo de trabajo aplicar dicha matriz a la organización seleccionada. FORTALEZAS Producto, calidad y confiabilidad del producto

OPORTUNIDADES Alianzas estratégicas con empresas del sector

DEBILIDADES Inversión mínima en tecnología

Capacidad de entrega directa

Desarrollo de campañas estratégicas de marketing para la comercialización de Agregados pétreos de excelente calidad. Implementación de campañas de Green marketing en los medios digitales para lograr buen posicionamiento como una empresa amigable con el medio ambiente

Déficit de mano de obra calificada

Mejoras continuas a los productos

La carencia de controles e indicadores limitan el acceso al crédito

AMENAZAS Aumento de competencia con estándares de calidad bajos y precios bajos Aumento de precios de las materias primas

Las comunidades ejercen una alta vigilancia los derechos que pueden ser vulnerados por la actividad ya que este sector económico tiene

Los productos tienen la acreditación necesaria

Apertura a mercados internacionales y a créditos externos tras la auditoria de estados financieros

Es posible desarrollar productos mercados con base a productos secundario, directamente del yacimiento o como productos de valor agregado Se cuenta con un marco legal y normativo adecuado

Incentivos para atracción de inversionistas

La producción actual de material pétreo es suficiente para satisfacer las necesidades del mercado actual.

El servicio especializado en el sector y la experiencia, constituyen una barrera de entrada a posibles competidores.

La mayor parte de la demanda proviene de la industria de la construcción, el cual presenta crecimiento constante en el país. Cuenta con personal altamente calificado en los procesos de extracción, triturado y clasificación.

 

Invertir en nuevas tecnologías que reduzcan los costos operativos

 

Falta de control de costos de producción y administración de insumos, influye a no conocer el precio real del producto, lo que afecta la competitividad. Selección de equipo y maquinaria inadecuada, siendo común una baja estandarización y el sobre dimensionamiento. Carencia en el estudio de mercados, estrategias de comercialización y plan de negocios para la empresa.

Inexistencia de un plan de mantenimiento y conservación, así como de planeación de la reposición del equipo, maquinaria e infraestructura en general. Dificultad para el cumplimiento de la normatividad y los requisitos relativos a la operación de la empresa.  

un porcentaje considerable de empresas con bajos estándares de técnicos, empresariales. Conflictos con las comunidades por el bloqueo por el uso de vías de vehículos pesados se presenta deterioro de vías terciarias. La corrupción y los conflictos sociales en el país generan un ambiente de inseguridad Incremento de hidrocarburos, especialmente el diésel, gasolina y lubricantes aumentando los costos de producción Infracción cierre o clausura de debido a normatividad aplicable, especialmente en temas ambientales o seguridad social.  

 

Uso te equipos especializados para la extracción, trituración y clasificación del material pétreo. Capacitación constante a empleados en medidas de seguridad y optimización de procesos de producción.

 

 

 

 

 

 

6. Realizar la matriz IE (interna externa) 7. Redacten un escrito analítico que les permita concluir respecto al análisis interno y externo, así como del entorno, aplicado a la organización seleccionada.

8. Bibliografía Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica. México, D.F. McGraw-Hill. 2009 Stephen P. Robbins,Mary Coulter. Administración de empresas emprendedoras.  Pág 328 Thompson, Arthur A., Strickland, Alonzo J. Administración estratégica: textos y casos (2003) Ansoff, Declerck y Hayes (2003); El Planteamiento Estratégico: Nueva tendencia de la Administración; Ed. Trillas; México. David F R (2003); Conceptos de Administración Estratégica; Ed. Pearson / Prentice Hall; México 2003. Hill y Jones (2005); Administración Estratégica: Un enfoque integrado; Ed. Mc Graw Hill; México. Miklos y Tello (2002); Planeación Prospectiva: Una estrategia para el diseño del futuro; Ed. Limusa; México. Mintzberg, Quinn y Voyer (2004); El Proceso Estratégico: Conceptos, contextos y casos; Ed. Prentice Hall; México. Steiner (2003); Planeación Estratégica: Lo que todo director debe saber; Ed. CECSA; México. Thompson y Strickland (2005); Administración Estratégica: Textos y Casos; Ed. Mc Graw Hill; México. Saavedra, Juan. (2005). Administración estratégica: evolución y tendencias. Revista Economía y Administración. Extraído de: http://www2.udec.cl/~rea/REVISTA %20PDF/Rev64/art3rea64.pdf . consulta: 12/08/2018.

Senge, Peter. (2009). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Editorial Profit. España. Steiner, George. (1983). Planeación estratégica: lo que todo director debe saber. Compañía editorial continental S.A. México. Thompson, Arthur y Strickland, A.J (2004).Administración Estratégica. Undécima edición. McGraw-Hill. México Administracion Estrategica. (10 de March de 2010). Recuperado el 17 de septiembre de 2012, de www.buenastareas.com:http://www.buenastareas.com/ensayos/AdministracionEstrategica/160060.html