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• susana del carmen monsivais sanchez

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Si no sabes hacia dónde se diriges, cualquier camino te llevará ahí. Se trata de un proverbio atribuido al Corán, y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos encontramos a nosotros mismos como administradores. ¿Quiénes somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia dónde vamos? son preguntas fundamentales que los administradores necesitamos preguntarnos de tiempo en tiempo para asegurarnos de que nosotros y las empresas de las que somos responsables mantengamos los esfuerzos debidamente enfocados. De hecho, enfoque es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. Una de las críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva. Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos, como se muestra en la Figura 1.1. Su posición en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dónde se encuentre usted en el proceso de planeación. Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeación en tres libros separados es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente. Intuitivo Analítico 1. Pensamiento estratégico 2. Planeación a largo plazo 3. Planeación táctica Figura 1.1 El continuo de la planeación Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la posición y el desempeño. El énfasis de cada uno de los componentes podría describirse como sigue: 1. El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva 2. La planeación a largo plazo lleva a la posición

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3. La planeación táctica lleva al rendimiento Naturalmente, las relaciones no están definidas como se presentan aquí. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comenzar este estudio. Algo que tenemos que reconocer es que la planeación es un proceso humano mucho más que un sistema. Deberíamos estar mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentre en la dirección hacia la que deberían avanzar. Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en función de cuál debería de ser nuestro destino final como en función de lo que necesitamos hacer para llegar ahí. En la Figura 1.2 se presentan los tres componentes y sus elementos. Observe cómo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente para concluir, a final de cuentas, en la aplicación efectiva del plan. Figura 1. 2 El proceso de planeación 1. Valores 2. Misión 3. Visión 4. Estrategia 5. Áreas estratégicas críticas 6. Análisis de aspectos críticos 7. Objetivos a largo plazo 8. Planes de acción estratégicos 9. Áreas de resultados críticas 10. Análisis de aspectos críticos 11. Indicadores clave de rendimiento 12. Objetivos 13. Planes de acción 14. Revisión de planes 15. Implantación de planes y resultados 16. Pensamiento estratégico 17. Planeación a largo plazo 18. Planeación táctica

¿Qué es el pensamiento estratégico y por qué es importante? El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento

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estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que: 1. El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores. 2. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden vean y sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

¿Qué es la planeación a largo plazo y por qué es importante? Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratégico, usted y su equipo de administración serán más capaces de dirigir los puntos críticos que afectarán la ejecución de la misión y la estrategia de su empresa. La planeación a largo plazo implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institución necesita alcanzar. Como se viene manejando, la planeación a largo plazo suele ser una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas. Tal práctica podría ser un plan de

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acción para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados. La planeación a largo plazo debe verse como un proceso dinámico y tan flexible como para permitir y hasta alentar la modificación de los planes como respuesta a las circunstancias de cambio. La planeación a largo plazo traza su viaje para el éxito futuro. Es importante porque éste: 1. 2. 3. 4.

Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente Refuerza los principios adoptados en su misión, visión y estrategia Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado Levanta un puente para su proceso de planeación táctica a corto plazo (donde usted implantará su plan a largo plazo) 5. Motiva a los directores para que observen a la planeación desde una macroperspectiva 6. Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano 7. La planeación a largo plazo es un proceso que reúne al equipo administrativo para transformar la misión, la visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro. ¿Qué es la planeación táctica y por qué es importante? La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles. Es importante porque: Transforma el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición. Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos Es diferente del pensamiento estratégico y de la planeación a largo plazo en que es, en gran medida, analítico con un considerable énfasis en la toma de decisiones basadas en la información. 1. Esta más centrado y es más especifico y detallado que el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo. 2. Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura 3. Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales 4. Es una fuente vital de información ante la preparación del presupuesto

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5. Lo emplean los colaboradores en la planeación así como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa 6. La planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados, a evitar o minimizar sus perdidas y a proporcionar retroalimentación continua para que tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico? Como se señaló antes, el pensamiento estratégico es mucho más un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya congruencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para soñar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no. Para los principiantes, permítanme definir cómo utilizaré los términos valores, misión, visión y estrategia: 1. Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. 2. La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por qué está usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. 3. La visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietario y otros accionistas importantes. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la misión. 4. La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.

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En mi opinión, un máximo de estas tres declaraciones separadas fluirá del proceso del pensamiento estratégico: la declaración de la misión, la declaración de la visión y la declaración de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de vista, tienden a confundir más que a aclarar la posición de la organización. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y la estrategia para ver qué enseñanzas proporciona cada una. Entonces, puede usted decidir si es más ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, usted querrá tener una declaración de misión la cual, en mi juicio, es el documento más importante que usted creará en su proceso de planeación. ¿Dónde encaja el pensamiento estratégico dentro de otros enfoques actuales? Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratégicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya existentes. Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí misma, limita su existencia. Yo lo sé, porque navegué por uno de los conceptos más populares de años recientes: la APO (Administración por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por Administración por Objetivos y Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeación durante cerca de veinte años (mucho más tiempo que muchas otras etiquetas), hasta que cayó en el descrédito. Esto se debió a la pobre o inadecuada aplicación más que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando victorioso con la APO/AOR como su enfoque de planeación, ya sea con una etiqueta específica o no. Se dice que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza. Con un destornillador de precisión se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendaría que se empleara para ello. Las herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse para alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada concepto puede, también, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. Mi observación se debe a que llamar programa a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de su trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta.

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Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. ¿Quién puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El énfasis en años recientes sobre ACT (Administración de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benéfico al despertar la conciencia de la calidad dentro de las organizaciones. La calidad es uno de los valores que tratare en el Capitulo Tres. Aun así, yo me pregunto si la calidad se puede otorgar mejor por medio de la institución de un programa específico. Por ejemplo, años atrás recibí una llamada de un ejecutivo de una reconocida compañía, que indicaba que la compañía esperaba ganar el premio Malcolm Baldridge dentro de los siguientes dos años y preguntaba si yo podría ayudarlos a crear un programa de planeación que los llevará a eso. Yo, respetuosamente, no acepte, pero les sugerí que yo me sentiría mucho más cómodo ayudándolos a implantar un proceso de planeación que hiciera más efectiva la administración de su compañía, lo cual podría, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. Les indiqué, sin embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo válido, pues enviaría señales erróneas al personal de la compañía y a las de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios. Muchos conceptos de administración han aparecido en los últimos años, como la ACT, la dirección múltiple, la marcación fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes, herramientas y técnicas que pueden ayudar a mejorar sus prácticas administrativas. (Yo hago algún comentario sobre distintas publicaciones relacionadas con estas en la sección de Fuentes de consulta de este libro.) Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque sea el último grito de la moda. Más bien, debería estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, además de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atención que éstos merezcan. Así que, póngase su bata de artista y láncese a crear su obra

Capítulo II Hubo un tiempo en que la planeación estratégica particularmente los aspectos del pensamiento estratégico de ésta era considerada como la provincia de la alta administración. (Yo mismo solía creer eso.) Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. Esto es

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esencial tanto para obtener una participación valiosa de aquellos que están en la línea de fuego como tal vez más importante para asegurar su compromiso hacia el producto final. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa. Mi enfoque en este capítulo es sobre las diversas funciones que cada nivel de administración debe desempeñar en el proceso del pensamiento estratégico, con un particular énfasis en la alta administración y en el cuándo y cómo hacer que los otros se comprometan. En capítulos subsecuentes me extenderé sobre los distintos aspectos del proceso. ¿Qué es el concepto de presidente de unidad? El concepto de presidente de unidad ha resultado ser muy útil para destacar la responsabilidad para la planeación. Puede que usted sea director general de su empresa, jefe de división o de departamento, gerente medio, supervisor de primera línea o colaborador dentro de unidad mayor, considérese como el presidente de su propia compañía. Piense en todos con los que usted se relacionar, incluyendo a su jefe, como su consejo de administración. La responsabilidad de un presidente del consejo de administración es identificar claramente una dirección para la empresa y entregar resultados que satisfagan al consejo. Como presidente de la unidad, necesita asegurarse de que su unidad se encamine hacia una dirección que sea compatible con su empresa. Una vez que esa dirección sea clara, tendrá libertad en la manera en que dirija su compañía, siempre y cuando produzca los resultados deseados. Este principio y el resto de los conceptos de este libro son aplicables si usted funciona como director en una empresa de iniciativa privada, de gobierno o en una institución no lucrativa. (Mientras el concepto de presidente de unidad tenga más aplicación en la planeación táctica, es importante tenerlo en la mente a lo largo del proceso de planeación.) ¿Quién hace qué en el pensamiento estratégico? La responsabilidad final por la elaboración y la puesta en marcha de los planes estratégicos y tácticos de la empresa en total reside en su director general (o quienquiera que sea designado como encargado de de la toma de decisiones importantes en su empresa) y el equipo de alta administración, el que abarca a los jefes de departamento principales, uno o dos consejeros de personal y quienquiera que dirija su proceso de planeación. Si usted es miembro del grupo de altos funcionarios, es responsable de verificar que el proceso caiga como en cascada a todos los niveles bajo su liderazgo y de hacer que los empleados generen ideas ascendentes para su posible inclusión en el plan de su empresa. Este proceso de cascada es deseable, ya sea que usted se enfoque en el pensamiento estratégico, la planeación a largo plazo o la planeación táctica. Empecemos por observar,

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específicamente, los papeles de los actores principales en el proceso de pensamiento estratégico. · Su director general debe demostrar un liderazgo firme para que el proceso del pensamiento estratégico reciba la atención apropiada a todo lo largo de su empresa. Este liderazgo incluye estar activamente comprometido en el seguimiento del proceso y asignar el suficiente tiempo para el cumplimiento de los deberes. Ya que el pensamiento estratégico llevará a la identificación de los valores, la misión, la visión y la estrategia (de forma separada o combinada) de su empresa, los resultados de estos empeños deben ser los que su director general pueda apoyar de manera clara y entusiasta. A su director general se le podría requerir tomar una posición firme para asegurar que las decisiones se ejecuten y que el proceso no se empantane cuando parezca que no se haya alcanzado el consenso. · Los miembros del equipo de alta administración desempeñan funciones dobles. Si usted pertenece a este equipo, debe reconocer que sirve como extensión de la oficina de director general. En teoría, su director general podría completar el proceso de manera independiente, pero la mayoría de los ejecutivos reconocen que no pueden hacerlo solos, y la aparición de ideas divergentes proporcionará un resultado más marcado y útil. Necesita entenderse que cuando usted trabaja en este campo representa los intereses de la empresa entera, no los de sus responsabilidades funcionales o de programa. Su segunda función, como se indicó antes, es proporcionar liderazgo comunicando y obteniendo aportaciones de los demás miembros de sus áreas de responsabilidad. · Los miembros de su consejo de administración deben comprometerse en el proceso del pensamiento estratégico entero, o dedicarse a la aprobación y la revisión, dependiendo del tamaño y la estructura del consejo y en el nivel de interés de sus miembros. Los miembros del consejo de organizaciones no lucrativas, como las asociaciones de comercio y profesionales, instituciones educativas o dependencias de servicio comunitario se comprometerán frecuente y activamente en la ejecución del proceso, ya sea como un cuerpo total (si el consejo es de un tamaño operativo), o a través de un comité de planeación estratégica (posiblemente, el comité ejecutivo) que dará el paso inicial, con una revisión del consejo completo. La mayoría de los consejos corporativos, sin embargo, buscaran al director general y al equipo de altos funcionarios para que lleven el liderazgo en el planteamiento inicial del concepto y en la dirección de la empresa. · El coordinador de planeación es alguien dentro de la empresa que sea designado como responsable de asegurarse de que se complete el proceso de planeación. Un miembro del equipo de altos funcionarios, algunas veces el director general, suele asumir esta función. El coordinador de la planeación necesita ser alguien con una buena capacidad administrativa y que esté dispuesto a aceptar la responsabilidad. Quienquiera que el

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encargado de esta función, las desempeñará durante todo el proceso de planeación para asegurarse del seguimiento, además de que podría encargarse de todos o algunos de los siguientes deberes: Establecer y supervisar el calendario de la planeación Coordinar y manejar la lógica simbólica de las juntas de planeación Documentar y distribuir los registros de la reunión · Las responsabilidades del facilitador del proceso de planeación pueden ser llevadas a cabo por un asesor/facilitador, interno o externo, de preferencia, alguien que no tenga un interés personal en el resultado. Aunque alguien del equipo altos funcionarios podría tener la capacidad para desempeñar este papel, no debe hacerlo porque este equipo tiene que estar disponible para tomar posiciones de defensa en ciertos asuntos y para expresar convicciones personales durante los debates. Para ser eficiente, el facilitador debe permanecer neutral durante los debates. El facilitador del proceso de planeación necesita tener tanto el respeto de los ejecutivos participantes como confianza personal porque puede ser necesario confrontar individualmente a los miembros del equipo. Un consejero interno brinda un conocimiento a fondo de la empresa y, generalmente, esta más accesible que un consejero externo. Un consejero externo brinda una experiencia más amplia y diversa y es, regularmente, percibido como más neutral que un asesor interno. Un equipo de asesoría interno /externo brinda lo mejor de ambos mundos. Su ayudante de planeación puede desempeñar todos o cualquiera de los siguientes deberes: Diseñar o modificar el proceso de planeación Entrenar y preparar a los gerentes involucrados en el proceso de planeación Diseñar y facilitar las reuniones de planeación Preparar y asesorar al director general · Otros directores, al adoptar el concepto de presidente de unidad, se los encargan de la elaboración de los documentos apropiados para el pensamiento estratégico de sus respectivas unidades. Por supuesto, si tal proceso lo ha iniciado por administración de un nivel superior, usted necesitará asegurarse de que su proceso propio sustente al de toda la empresa. Si tal proceso no ha sido lanzado por niveles superiores, usted puede proceder con éste a su nivel, aplicando su mejor juicio para asegurarse de que lo que salga de los trabajos de su unidad sea, por lo menos, compatible con los del resto de la empresa. ¿Cuánto tiempo se requiere? El tiempo requerido para completar la parte del pensamiento estratégico del proceso de planeación variará sustancialmente, dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa, de la naturaleza de su negocio y de si se comienza de cero o se viene estructurando de algo que ya probado. Mi

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experiencia al trabajar con una amplia variedad de empresas es que se pueden presentar informes detallados de la misión, la visión y la estrategia en una reunión de dos días fuera de la oficina, siempre que todos los componentes de su equipo de planeación hayan hecho su tarea. Mi recomendación general, sin embargo, es que se combine la fase del pensamiento estratégico con su proceso de planeación a largo plazo, y que se programe una serie de dos o tres reuniones de dos días, con un intervalo entre ellas de treinta o sesenta días. La información y discernimientos generados por la porción de pensamiento estratégico será extremadamente útil mientras usted prosiga con la identificación de sus áreas estratégicas clave, con el análisis de sus asuntos críticos, con la determinación de sus objetivos a largo plazo y con el establecimiento de sus planes de acción estratégica. Además, al programar una serie de reuniones, con asignaciones específicas entre ellas, usted tendrá la oportunidad de obtener una regeneración de sus trabajos iniciales y de hacer las modificaciones procedentes. También, necesita darse cuenta de que cada directivo participante tendrá que invertir varias horas para su preparación individual, de manera que las juntas sean tan productivas como sea posible. Una de las cosas que hay que tener en mente cuando se afronta esto por primera vez es que usted no tiene que producir un plan estratégico completo en su trabajao inicial. La ambición podría resultar abrumadora o superficial. Quizá desee concentrarse en aclarar sus valores estratégicos y en generar un borrador inicial de la declaración de su misión, con la esperanza de modificar tales valores y avanzar hacia otros aspectos del proceso de planeación estratégico más adelante. En otras palabras, utilice un enfoque de incrementos que asegure que va progresando, mucho como un equipo de futbol que se concentra en hacer una serie de pases más que ir por una anotación en cada jugada. ¿Cómo incluimos a otros importantes elementos? Una de las verdaderas fuerzas de este proceso es la oportunidad de incluir a otros que tienen un consumado interés en el resultado de sus esfuerzos de pensamiento estratégico antes, durante y después de sus diligencias iniciales de elaboración. Estos otros podrían incluir a empleados que no participen en la elaboración del proceso, a clientes, a representantes externos, a proveedores, a socios de enlaces estratégicos, a representantes de la comunidad y, tal vez, hasta a alguno de sus competidores, si los empeños de cooperación pueden beneficiar a todos los incluidos. (Esto no significa violar restricciones contra los monopolios, por supuesto.) Antes Cuando menos, tal vez desee informar a ciertos accionistas que usted viene procediendo con el avance o la modificación de su misión, visión y estrategia e invitarlos a compartir sus opiniones. Aunque muchos no responderán a tal invitación, por lo menos, estarán al tanto de lo que usted hace y por

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curiosidad, si no es por otra cosa, es probable que se mantengan interesados. Otros formas para interesar a los accionistas incluyen: · Plantear un cuestionario con preguntas similares a las descritas en los capítulos subsecuentes, el que debe distribuirse a accionistas selectos para su comentario y que lo entreguen antes de las juntas iniciales · Conducir una serie de juntas de grupo de enfoque diseñadas para obtener su respuesta a tales preguntas · Nombrar una fuerza especial con una sección cruzada de partidos interesados que puedan ayudar a destacar los factores que necesitan ser tratados Durante Si programa una serie de encuentros, quizá sea apropiado para los miembros de su equipo de planeación reunirse con personas de sus propias unidades y, tal vez, de otras unidades para obtener retroalimentación sobre el progreso que usted realiza. Esto es importante cuando usted completa el borrador de sus declaraciones iniciales, para asegurarse de que sus palabras transmiten el significado que se pretende. (Capítulos subsecuentes contienen ejemplos de la clase de preguntas que usted podría desear hacer.) Después Una vez que su equipo de planeación esté de acuerdo con las declaraciones apropiadas que proporcionarán la clase de guía que apoyará la futura toma de decisiones, es importante que comunique esas declaraciones a aquellos que serán los más afectados. Haciendo esto, quizá desee señalar que tales declaraciones están todavía sujetas a modificaciones basadas en las reacciones recibidas. He aquí distintas maneras en las que se puede comunicar esta información: · Publique sus declaraciones de misión, visión y estrategia, colectiva o separadamente, junto con cualquier interpretación que usted sienta que es necesaria. (Si ha hecho un trabajo completo en su proceso de elaboración, habrá muy poca o ninguna necesidad de interpretación.) · Reúnase con representantes de distintos grupos de accionistas (empezando, probablemente, con los empleados), ya sea individualmente o en pequeños grupos, y analice las implicaciones de los resultados de sus esfuerzos para ellos, individual o colectivamente, así como para la empresa entera. Mi recomendación es que haga circular los materiales ya sea antes o durante le reunión y pida a los participantes que interpreten el significado de los documentos más que interpretar los documentos para ellos. Al hacer esto, tendrá una mejor oportunidad de obtener reacciones espontáneas sobre la claridad de su mensaje. · Haga circular el borrador de los documentos de estos materiales junto con una serie de preguntas de retroalimentación para que el personal reaccione a ellas. (Véase el final de Capítulo Cuatro para ejemplos de tales

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preguntas relacionadas con la interpretación de la misión.) Este método es, en especial, útil en las organizaciones descentralizadas o aquellas en las que seria difícil o mucha pérdida de tiempo reunir personas para este propósito. Como facilitador, he utilizado este enfoque con organizaciones en las que un grupo reducido elaboró los borradores iniciales y un grupo mayor se reunió después para afinar las declaraciones y proseguir con las siguientes etapas en la planeación a largo plazo o en la planeación táctica. Al darme sus repuestas, fui capaz de identificar preocupaciones específicas o tendencias que necesitaban tratarse en juntas subsecuentes. · Haga circular los borradores de las declaraciones con una carta de presentación que indique que éstas serán revisadas y, posiblemente, modificadas en un determinado tiempo, algo así como en seis meses, por ejemplo. Lo principal que hay que tener en mente es que estos materiales necesitan ser percibidos como documentos vivientes que serán utilizados para guiar la toma de decisiones progresiva. No son registros académicos que deben ser archivados o olvidados o ignorados cuando sea conveniente hacerlo. Puede estar seguro de que algunos de sus accionistas lo retarán cuando sea claro que sus acciones no están en línea con las posturas tomadas en sus disposiciones para el pensamiento estratégico. ¿Sirve el pensamiento estratégico para la estructuración de equipos? ¡Definitivamente! Mi observación es que la participación y la interacción en un empeño de pensamiento estratégico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar un sentido de unidad y apoyo mutuo en su equipo administrativo, ya sea al nivel ejecutivo o de unidad. Mi punto de vista predilecto es: hay un valor más grande de superación en equipo haciendo que los integrantes pasen por este intercambio que mediante actividades puramente interpersonales, las que algunos de mis colegas asesores defienden. Resumen · El pensamiento estratégico necesita el compromiso activo de todas las personas que toman decisiones importantes en la empresa, en varias etapas. · El concepto de presidente de unidad (usted es presidente de su propia compañía sin importar de su puesto en la empresa) es una manera muy útil de destacar la responsabilidad para la planeación. · La responsabilidad final para la elaboración y la puesta en marcha de los planes de su empresa estratégicos y tácticos descansa en su director general y en el equipo de alta administración. · Un ayudante del proceso de planeación que no tenga un firme y consumado interés personal en el resultado ayudará a hacer sus esfuerzos de planeación más productivos y objetivos.

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· El pensamiento estratégico requerirá de una modesta inversión de tiempo de su personal que toma decisiones críticas. · Otros accionistas importantes, quienes pueden no ser parte directa de sus empeños de pensamiento estratégico, necesitan ser incluidos antes, durante y/o después de sus actividades formales, con el fin de asegurar su apoyo. · El pensamiento estratégico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los miembros de su equipo administrativo. Ahora, podemos proceder a la evaluación de sus valores estratégicos como precursora del desempeño de su misión, de la concepción de su visión y el planteamiento de su estrategia. Capítulo III. Aunque mi enfoque en este libro reside en la determinación y la aplicación de la misión, la visión y la estrategia, es importante que usted y los demás integrantes de su equipo de administración examinen los valores actuales de su empresa y lo que deberían de ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el reflejo de los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el negocio hacia un recorrido exitoso. ¿Por qué es importante el acuerdo sobre los valores estratégicos? Hay tanto por realizar para lograr el éxito de una empresa que no puede permitirse desperdiciar tiempo y energía trabajando en propósitos cruzados con los otros componentes de su equipo administrativo. Por ejemplo, suponga que un miembro del equipo vea a sus empleados sólo como un recurso desechable; otro los considere como el corazón y el alma de su empresa y cuyo bienestar debe mantenerse a cualquier costo, y que la posición de usted estuviera en un punto en medio de estas dos. (Por favor, tome nota de que yo no tomo estas posiciones como buenas o malas.) ¿Imagina los conflictos que surgirían cuando usted tome decisiones que afectarían tanto la salud financiera de las empresa como la de la dirección productiva? Lo que desconcertaría más, por supuesto, sería si las personas con disposiciones tan opuestas no las reconocieran abiertamente y que operaran sus áreas de responsabilidad con su enfoque particular. No voy a decir que no debe haber conflicto entre los miembros de su equipo administrativo con respecto a la importancia de ciertos valores; después de todo, el conflicto controlado puede llevar al crecimiento productivo. Tampoco creo que tales opiniones conflictivas deban declararse abiertamente y que deba haber entendimiento entre los integrantes de su equipo acerca de qué valores son fijos y cuáles pueden modificarse. Tener acuerdo claro y abierto sobre sus valores estratégicos le ayudara a · · ·

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa Establecer en qué negocios debería usted intervenir y en cuáles no Fijar sus expectativas y cómo comunicarlas a los demás

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· Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa · Determinar cómo se va a administrar el negocio · Establecer prioridades significativas ¿Cuáles son algunos de los valores estratégicos específicos? Hay un número casi infinito de factores que podrían considerarse como valores estratégicos. Recomiendo que se concentre en no más de ocho a diez valores y que éstos sean los que tendrán un impacto mayor sobre el futuro de su empresa. Algunos valores pueden ser determinados y quizá que no necesiten estar en una lista. Otros valores permanecerán fijos mientras usted esté en el negocio, pero tal vez deban mantenerse visibles. Varios más pueden variar de vez en cuando, dependiendo de dónde se encuentra usted en el ciclo de su negocio. Le presentaré una lista de verificación que le ayudará a tomar estas decisiones. Los siguientes párrafos estudian distintos valores que varias organizaciones han encontrado útiles, pero usted necesita elaborar una lista de lo que sea más importante para usted. · Ética. Éste puede ser uno de los valores ya determinados. Me gustaría pensar que cualquier lector de este libro operará de una manera automáticamente ética en los negocios. Atraer la atención hacia los intereses éticos puede levantar preguntas en las mentes de los otros. Por ejemplo, ¿cómo reacciona cuando alguien dice: Para serle sincero...? ¿No le provoca preguntarse si es que no habrá ocasiones en que esa persona pueda ser menos sincera? A la inversa, si opera en un ambiente de negocios en el que la ética de algunos profesionales puede estar en duda (las ventas por teléfono son un negocio que me viene a la mente), expresar lo que usted valora como comportamiento ético puede ayudar a colocar a su empresa aparte. · Calidad. Igual que la ética, esto también debe ser algo determinado. Si elige identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique y, por supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la acción apropiada. · Seguridad. Si usted trabaja en una industria como la productos químicos, la minería o el transporte, será mejor que la seguridad quede en el primer lugar de su lista de valores, o muy cerca de ahí. Si la suya es una industria en la que los accidentes son raros, necesitará mantener la conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratégico. · Ambiente. Como la seguridad, este valor será de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a través de sus productos o procesos, pero tal vez sea de menor interés para otras industrias a menos de que los directivos deseen tomar una postura de colaboración en asuntos ambientales. · Innovación, el punto crítico. Si usted elige la innovación como uno de sus valores estratégicos, por favor, tome en cuenta que tanto el costo como el riesgo están asociados con ella. Estar en el punto crítico implica que usted

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se adelantará a la competencia y que está dispuesto a experimentar con nuevas ideas que podrían no estar comprobadas. Seguirle el paso a la tecnología en su campo es esencial para el éxito de su empresa, pero eso no representa una innovación. · La imagen en su industria. ¿Es importante para su empresa ser identificada como líder en su industria o es preferible que permanezca en el anonimato excepto para aquellos con los que hace negocios? Cualquier posición podría ser apropiada, pero necesita ser clara para todos los implicados. Por supuesto, eso afectará a ciertas acciones futuras. · La imagen en su comunidad. Este valor es similar a la imagen en su industria, pero está diseñado para llegar a un público mucho más extenso. Parte de este valor puede relacionarse con que usted mantenga una imagen pública específica para fines de mercadeo, o tal vez que refleje sus opiniones en una ciudadanía empresarial y liderazgo comunitario. Una vez más, su posición aquí afectará a algunas de sus acciones futuras. · Diversión. Más y más organizaciones vienen encontrando productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. ¿Cómo encaja esto en su negocio? · Responsabilidad con los clientes. Su posición aquí puede ir de la aceptación hasta el compromiso total. En un extremo, los clientes (definidos como individuos, no como organizaciones) serán atendidos por empleados designados, a un paso que no interfiera con las responsabilidades de estos últimos. En el otro extremo, Se esperará que cualquier empleado deje cualquier cosa que esté haciendo para atender los asuntos de un cliente. La naturaleza de su negocio y su propia perspectiva sobre la importancia de la comprensión en relación con ese negocio le ayudará a determinar cómo debe enfocarse este valor. Aunque el compromiso total para servir a los clientes puede ser el distintivo de ciertas operaciones al menudeo, puede no ser práctico o deseable en una empresa de ingeniería. · Recursos humanos. Como ya se propuso antes, este valor podría ir de tratar a los empleados como desechables, en un extremo, hasta atender su bienestar total. en el otro. Un extremo es inhumano y puede resultar contraproducente; el otro extremo tal vez sea prohibitivo en cuanto a los costos. · Rentabilidad. Está determinado que ser productivo es esencial para la supervivencia de cualquier negocio. Hasta las llamadas organizaciones no lucrativas necesitan generar más ingresos que lo que proyectan en gastos o no durarán mucho tiempo. Si la rentabilidad se vuelve uno de sus valores estratégicos, necesita determinar si limitará sus empresas a aquellas que produzcan altos ingresos financieros o si se comprometerá en algunos empeños que representarán utilidades o hasta pérdidas. Si va a haber una mezcla entre pérdidas y ganancias, ¿cuál es un nivel aceptable? (Trataré el asunto del ingreso/ganancia más directamente en el Capitulo Siete, cuando exploremos la estrategia.)

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· Alianzas estratégicas. Tales alianzas proporcionan una oportunidad para asociarse con otras organizaciones independientes que tienen capacidades complementarias o suplementarias. Son otra manera de afrontar las necesidades de expansión, las que se han vuelto cada vez más populares en años recientes. La alianza estratégica es considerablemente más que una típica relación de vendedores o distribuidores. Implica compromisos mutuos basados en la posesión igual o proporcional de las ganancias. Estas alianzas pueden ser temporales, para enfocarse en un particular proyecto mayor, o tener un sentido de permanencia, si se perciben beneficios mutuos progresivos. ¿Presenta esta opción un verdadero valor de asociación para su empresa, o prefiere permanecer independiente? ¿Hay equilibrio entre los dos extremos que haga sentido para usted? · Diversidad del producto/servicio. Aquí usted puede desear concentrarse sobre una sola clase de producto o servicio, como la venta de artículos especiales o proporcionando atención para viajes, o quizá desee estar abierto a cualquier producto o servicio que se pueda producir o proporcionar. Hay muchos ejemplos de empresas que han tenido éxito tanto en cada uno de los extremos como entre ellos. ¿Debería usted buscar oportunidades para un nuevo producto o servicio, o debe quedarse con lo que conoce mejor? · Diversidad de mercado/cliente. En un extremo, este valor representaría un mercadeo nicho para una industria particular, como los bienes raíces, o para un determinado grupo. En el otro extremo, su compañía le daría la bienvenida a las oportunidades para servir a todos. · Productos de línea/sobre pedido. ¿Desea enfocarse en productos o servicios de línea o está más interesado en ofrecer productos o servicios que respondan a necesidades o requerimientos individuales? ¿Hay equilibrio apropiado entre estas dos opciones? · Expansión. ¿Cuál es su posición sobre la expansión? ¿Prefiere permanecer en su tamaño y su estructura actuales (en tal caso la expansión no sería un valor estratégico), o viene considerando una expansión muy rápida durante los siguientes años? Si piensa en expandir su negocio produciendo nuevos productos o servicios, aumentando la capacidad o desarrollando a su personal, ¿se inclina más a generar estas opciones internamente o a adquirir las capacidades de fuentes externas? Generar las opciones internamente, por lo general, tomará más tiempo y puede ser más costoso en fondos operativos que en adquirirlos. La adquisición, por el otro lado, comúnmente, suele lograrse más rápidamente y requerir mucho dinero, pero podría resultar en algunos problemas de control, calidad o morales. En realidad, no es probable que ninguna empresa funcione en cualquier extremo. Si este es uno de sus valores, necesita determinar si su énfasis primario será sobre el desarrollo con la adquisición como su respaldo, o viceversa.

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· Estructura de la empresa. ¿Valora usted el tener una estructura de empresa descentralizada, en la que cada unidad de operación funcione independientemente con un mínimo de servicios y control centrales? ¿Tiene más sentido buscar una estructura más centralizada, con la mayoría de las decisiones importantes tomadas en los niveles superiores de la empresa? ¿Hay un punto medio entre estos dos extremos que funcionaría mejor para usted? ¿Es su posición en este asunto tan importante como para establecerlo como valor estratégico? · Concentración geográfica. Ya sea por preferencias personales o por razones de negocios legitimas, ¿desearía estar localizado en deteminada parte del país o del mundo? ¿Es su enfoque geográfico local, estatal/regional, nacional, hemisférico o global? ¿Hasta qué grado influirá este enfoque en sus acciones futuras? Como se indicó antes, ésta no es una lista exhaustiva de los valores estratégicos potenciales, ni por mucho. Necesita ser selectivo con aquellos que elija como influencias mayores, y debe incluir otros que serían importantes para usted y que no han sido mencionados aquí. La Figura 3.1 es una lista de verificación que incorpora todos los valores estratégicos que he descrito. Se proporcionan líneas adicionales para que añada otros valores que necesite considerar. ¿Cómo determinamos nuestros valores estratégicos? Recomiendo que, para mejores resultados, distribuya copias de esta lista de verificación (el permiso para copiar está otorgado por este medio), o una que haya hecho usted mismo, a todos los miembros de su equipo de administración, con instrucciones para que la terminen por su cuenta, sin analizarla con otros, y que la lleven a una junta donde el análisis de valores sea el tema de la agenda. Si ha designado un facilitador para la junta que no sea integrante del equipo, quizá desee que las listas se le entreguen a él antes de la junta. Al hacer que los integrantes del equipo resuelvan la lista, algunos tendrán la oportunidad de expresarse con respuestas más meditadas y menos espontáneas. La Figura 3.2 es un ejemplo de una lista de verificación completa. Las instrucciones para que los participantes llenen la lista de verificación son las siguientes: 1. Revise las descripciones dadas en este capitulo y verifique aquellos valores estratégicos que considere apropiados para su empresa. Siéntase con la libertad de parafrasear cualquier enunciado que no esté claro o que pudiera ser más útil si se expresara de manera diferente. 2. Además de los valores estratégicos de la lista, añada cualquier otro que considere que debiera ser considerado. 3. Para cada valor que usted haya marcado, redondee el punto que considere apropiado entre los dos extremos.

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4. Escriba cualquier comentario que sienta apropiado para apoyar su posición. Figura 3.1 Evaluación de Valores Estratégicos Comentarios Ética no es importante

lo más importante______________

Calidad no es importante

lo más importante_______________

Seguridad no es importante

lo más importante_______________

Ambiente no es importante

lo más importante_______________

Innovación, punto crítico no es importante

lo más importante_______________

Imagen en su industria no es importante

lo más importante_______________

Imagen en su comunidad no es importante

lo más importante_______________

Diversión no es importante

lo más importante_______________

Comprensión a los clientes no es importante Recursos humanos no es importante Rentabilidad no es importante

muy importante_______________ muy importante_______________ muy importante_______________

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Alianzas estratégicas no es importante muy importante_______________ Diversidad de productos/servicios margen estrecho

margen amplio_______________

Diversidad de mercado/cliente margen estrecho

margen amplio_______________

Productos de línea/sobre pedido oficiales fabricados_______________ Expansión Desarrollo interno adquirir_______________ Estructura de la empresa centralizada

descentralizada_______________

Concentración regional local regional nacional hemisférica global _______________ Otras _________________________________________________________________________ Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on Planning: Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Se otorga la autorización para reproducirlo en el presente. Figura 3.2 Evaluación de valores Estratégicos (ejemplo) Comentarios Ética ... no es importante Calidad no es importante Seguridad no es importante Ambiente no es importante

muy importante Está "determinado" Deben vernos como muy importante empresa de alta calidad muy importante No es factor importante muy importante_______________

Innovación, punto crítico

Necesitamos estar

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no es importante

muy importante alerta contra riesgos

Imagen en su industria Tenemos una buena. no es importante muy importante imagen que cuidar Imagen en su comunidad no es importante muy importante_______________ Diversión

Necesitamos trabajar

no es importante

muy importante en este punto

Comprensión a los clientes

Nuestros clientes

no es importante

muy importante son nuestra sangre

Recursos humanos

Necesitamos invertir

no es importante

muy importante más en el personal

Rentabilidad

Es esencial para el

no es importante

muy importante progreso; no prioritaria

Alianzas estratégicas

Revisar las del

no es importante muy importante el próximo año Diversidad de productos/servicios margen estrecho margen amplio Bien Diversidad de mercado/cliente margen estrecho margen amplio Bien Productos de línea/sobre pedido de línea sobre pedido Bien Expansión El crecimiento será Desarrollo interno adquirir _por adquisicones Estructura de empresa centralizada descentralizada_______________ Concentración regional Se desea expansión local regional nacional hemisférica global

en el extranjero

Otras _________________________________________________________________________

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5. Si se requiere, haga una copia de su lista de verificación y envíela a su facilitador antes de la junta. 6. Lleve consigo su lista de verificación a la junta y esté preparado para compartir sus puntos de vista sobre los valores estratégicos que su empresa requiere. Adelante se muestran las instrucciones para el facilitador de la reunión 1. Si es apropiado y práctico, consiga copias de las listas resueltas antes de la reunión y haga un resumen breve de las respuestas. Puede descubrir que se pueden eliminar algunos de los valores de la lista 2. En la reunión, quizá desee mostrar por adelantado un estado del número de respuestas de cada uno de los valores anotados, así como una lista de se hubieran agregado. O quizá prefiera llevar el conteo durante la sesión misma. Invite a un debate limitado de las implicaciones del resultado antes de entrar en el debate de cualquier valor específico identificado. 3. Invite a un debate de cada uno de los valores verificados, aun si sólo una persona lo verificó (puede se una perspectiva importante que los demás pudieron haber pasado por alto). Apoye la discusión abierta de los puntos de vista conflictivos. Si es posible, llegue a un consenso sobre cuáles de estos valores merecen ser considerados para su lista definitiva. 4. Para aquellos valores que serán eliminados, intente llegar a un consenso sobre la posición de cada valor entre los dos extremos. Asegúrese de permitir el tiempo suficiente para que salgan al aire los puntos de vista diferentes. 5. Llegue a un consenso sobre no más de ocho a diez valores estratégicos (menos podría ser mejor) que guiarán su pensamiento estratégico a través del resto del proceso. 6. Ya sea que usted elija o no publicar la lista resultante de valores estratégicos, cada valor debe ser formulado en una frase breve que establezca la posición de su empresa sobre ese valor. Esto puede hacerlo en la sesión todo el grupo, dos o tres personas del mismo o un individuo, con el fin de que todos los varlores sean presentados para una revisión final en una sesión subsecuente. He aquí algunos cuantos ejemplos de declaraciones de valor: · La seguridad es primero; la producción seguirá. · ¡La calidad es el Número Uno! · No produciremos ningún producto ni nos comprometeremos en ninguna practica que vaya a afectar negativamente el mundo en el que vivimos y trabajamos. · La diversión y la productividad van de la mano. · Nuestra personal es nuestro más preciado bien. · ·

Seremos de primera clase en la satisfacción del cliente. El propósito de las utilidades es ayudar a que crezca nuestro negocio.

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· Perseguiremos activamente las oportunidades de mercado donde tengamos, o podamos alcanzar el dominio. ¿Cómo debemos utilizar la lista de valores estratégicos? El uso más importante de esta lista será como una consulta a la mano al poner en marcha la misión, la visión y la estrategia de su empresa. Algunos o todos sus valores identificados serán formulados directa o indirectamente en la declaración de su misión. Al repasar la evaluación de sus valores antes de plantear su misión, será capaz de darle a la declaración de su misión el énfasis de los valores. (Trataré el planteamiento de la declaración de su misión más detalladamente en el capitulo siguiente.) La declaración de su visón se elabora después de la declaración de su misión, y es probable que se base enteramente en los valores. Su propósito es proporcionar un cuadro de inspiración y motivación de hacia donde usted avanza como una empresa. Asimismo, sus valores desempeñarán una función importante al definir su fuerza impulsora y colocar sus prioridades estratégicas en su lugar, al tiempo que usted plantea su estrategia o su dirección estratégica. Por lo general, no recomiendo la publicación de su lista de valores, ya que éstos serán tratados en las declaraciones de misión, visión y estrategia, y una declaración de valores es sólo un documento más que podría diluir el efecto de su mensaje. Sin embargo, quizá sea deseable publicar su lista para una distribución limitada entre personas importantes, ya sean clientes, empleados o los propietarios, si su misión, visión y estrategia no proporcionan el tono apropiado. Pero sea cuidadoso acerca de la sobresaturación de material, digamos, esotérico. Asegúrese también de que cada uno de sus valores refleje la manera en la que usted funciona dentro de una base diaria, o perderá su credibilidad. Su lista de valores estratégicos, además, será una obra de consulta útil mientras usted procede al planteamiento de sus planes a largo plazo y los tácticos, así como para la toma de decisiones progresivas. Resumen · Alcanzar un acuerdo sobre sus valores estratégicos es un paso de fundamental importancia para determinar su misión, visón y estrategia. · Algunos de sus valores permanecerán fijos siempre que usted esté en funciones, mientras que otros variarán de vez en cuando, dependiendo de en dónde se halle en el ciclo de su negocio. · Debe concentrarse en no más de ocho a diez valores estratégicos que tendrían un impacto mayor sobre el futuro de su empresa. · Algunos o todos sus valores identificados serán formulados directa, o indirectamente en la declaración de su misión y se tratarán cuando usted plantee su visión y determine su estrategia.

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Ahora que ya ha evaluado sus valores estratégicos, puede proceder con la declaración de su misión, que, a mi juicio, es el documento más importante que resulta de su proceso de planeación. Capítulo IV Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación. Una declaración de la misión efectiva servirá como fundamento para todas las decisiones fundamentales que usted y su equipo administrativo tomarán. De acuerdo con mi definición, una declaración de la misión difiere de una declaración de la visión en que es más completa, y comprende los siguientes elementos, que son de suma importancia: · El concepto de su empresa · La naturaleza de su negocio · La razón para que exista su empresa · La gente a la que usted sirve · Los principios y los valores bajo los que usted pretende operar Una declaración de la visión, que se describirá con más detalle en el Capitulo Seis, es una breve (de una o dos frases) representación filosófica de cómo desea que lo vean sus clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes. En mis trabajos anteriores incorporé la visión como parte de la declaración de la misión. Con base en trabajos más recientes con algunas empresas, mi posición actual es que las dos están relacionadas, pero que sirven a diferentes propósitos. Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. La declaración de misión se plantea para proporcionar una firme guía en la toma de decisiones administrativas importantes. En muchos casos, su visión será una breve adaptación de una parte de su declaración de la misión. En este capitulo me enfocaré sobre la creación y la utilidad de una declaración de misión para toda la empresa. En el Capitulo Cinco mostraré cómo adaptar el proceso para el uso en unidades dentro de la empresa, tales como divisiones, departamentos y secciones. ¿Por qué necesitamos una declaración de misión? Se encontrará con que tener una declaración breve pero completa le ayudará a · Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda su empresa · Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomarán usted y su equipo administrativo, así como las otras unidades de su empresa · Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto del negocio de su empresa

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· Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de su empresa La aplicación principal de la declaración de la misión es como guía interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa, para que todos los planes decididos puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misión total de la empresa. Sin una declaración clara del propósito de su empresa entera, es fácil que los recursos se vuelvan difusos y que las unidades operen con propósitos cruzados. En otras palabras, su declaración de la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propósito general de su empresa. En lo externo, la declaración de la misión de su empresa proporcionará una comunicación a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad financiera, así como a su consejo de administración, sus accionistas y a su casa matriz. Aunque su propósito principal no es el de un documento de relaciones públicas, la declaración de la misión puede servir con ese fin si ha sido preparado adecuadamente. ¿A quiénes se incluyen en la declaración de la misión? Como se mencionó en el Capitulo Dos, la responsabilidad principal para generar una declaración de la misión para toda su empresa reside en el director general (o cualquier titulo que tenga la persona encargada de tomar las decisiones) y en los miembros del equipo de alta administración. La responsabilidad secundaria queda en los otros gerentes importantes de toda la empresa, quienes necesitan revisar el borrador inicial y hacer preguntas y ofrecer sugerencias sobre la forma en la que la declaración puede hacerse más efectiva y útil. (Más adelante, en este capitulo, describiré un proceso para lograr esto.) Así que, permítanme recalcar una posición que asenté en el Capitulo Dos con respecto a las funciones de los miembros del equipo de alta administración, en el sentido de que el planteamiento de una declaración de misión es una extensión de la oficina del director general. Como tal, lo gerentes necesitan funcionar desde la perspectiva de la empresa entera, sin considerar el impacto de las decisiones sobre sus propias unidades o áreas de responsabilidad. Ya que una declaración de la misión es conceptual, completa y con base en lo esencial, los integrantes de su equipo de planeación necesitan efectuar algunos estudios y razonamientos independientes acerca de lo que debería ir dentro de su declaración de la misión, antes de reunirse como grupo a estudiar y elaborar esa declaración. He aquí unas sugerencias para hacer esto: · Lea o examine todo este libro, en particular los capítulos del Uno al Cuatro.

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· Revise otros libros, artículos y materiales escritos que sean relevantes para el futuro de su industria, empresa y los mercados o clientes a los que usted espera servir en el futuro. · Revise las declaraciones de misión y otros documentos relacionados con la futura dirección, aquellos que pudieron haber sido elaborados por una casa matriz o por empresas similares con las que usted debe interactuar. Advertencia: su declaración de la misión no debe ser copia al carbón de tales declaraciones, sino una que sea compatible con ellas. · Usted quizá desee revisar también las declaraciones de misión de otras empresas de su ramo o de industrias relacionadas, en busca de ideas, pero no como alternativa para aplicar su pensamiento creativo. · Escriba sus respuestas a las preguntas que serán analizadas en la siguiente sección, o una versión modificada de ellas. Este ejercicio sirve a dos propósitos. El primero es asegurar que todos los participantes se provean con pensamientos constructivos sobre estos asuntos antes de reunirse como grupo. El segundo es proporcionar una oportunidad para aquellos participantes que prefieran estudiar y reflexionar sobre tales preguntas para participar en su junta sobre una base igual a la de aquellos que tienden ser más espontáneos en sus respuestas. · Llene la Evaluación de los Valores Estratégicos (Figura 3.1) descrita en el Capitulo Tres, tanto individualmente como en grupo. Es importante que los miembros de su equipo lleguen a algún acuerdo sobre los valores de su empresa, ya sea antes de la reunión para la elaboración de la misión o como paso preliminar para tal sesión. ¿Qué preguntas debemos formular? He aquí algunas preguntas genéricas y una muestra de las implicaciones que le ayudarán a identificar los factores por incluir en su declaración de la misión. Aunque no incluirá necesariamente las respuestas a todas estas preguntas en su declaración, responderlas requiere el pensamiento estratégico, y sus respuestas serán útiles en otras partes de su proceso de planeación estratégica. Quizá desee modificar estas preguntas o incluir algunas más para hacerlas más relevantes en su empresa. La hoja de trabajo que se incluye al final de este capitulo como Figura 4.1 contiene las preguntas aquí expuestas. Observe de la primera pregunta tiene cuatro divisiones, diseñadas éstas para examinar todos los aspectos de su negocio tanto en el momento actual como en el futuro. 1a. ¿En qué negocio(s) estamos? Su punto de arranque debe ser expresar hacia dónde se enfocan sus esfuerzos. Tal vez conteste que su empresa es un negocio como las ventas al menudeo, de servicios financieros o una industria manufacturera. Si es apropiado, quizá desee ser más específico acerca de la naturaleza de su negocio; por ejemplo, la venta de ropa al menudeo, la banca o la fabricación de muebles. Si tiene dos o más negocios separados el uno del otro, aunque se relacionen, deben ser identificados de

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igual manera; por ejemplo, venta de ropa al menudeo para hombres, mujeres y niños; banca comercial, banca personal y servicios fiduciarios, o fabricación de muebles para el hogar y la oficina. De existir un servicio particular, como sastrería y arreglos, no se consideraría como negocio separado para apoyar uno o más de los otros negocios y no se sostendría por sí solo con su estructura actual. 1b. ¿En qué negocios podríamos estar? Sacando una conclusión sobre las capacidades y los recursos que tenga o podría adquirir, ¿cuáles serían algunos de los negocios que valdría la pena explorar para una futura expansión? Una persona que vende ropa podría pensar en el calzado, la joyería y los cosméticos, por ejemplo. Un banco quizá explore la inversión, los depósitos y el pago de impuestos. Un fabricante de muebles podría considerar la ebanistería, las alfombras y la decoración de interiores. Deje que su mente corra libre mientras explora las posibilidades, siempre y cuando haya una razón para considerar tales negocios. (Quizá no tendría mucho sentido para una persona que venda ropa ofrecer asesoría sobre el pago de impuestos.) 1c. ¿En qué negocio(s) deberíamos estar? Aquí es donde la realidad necesita su lugar. Tal vez mantener y, posiblemente, expandir su negocio dentro de un futuro previsible tenga más sentido para usted. Quizá haya una amplia oportunidad para la clase de crecimiento que usted desea. Por el contrario, quizá haya un mercado en descenso para su negocio actual y tal vez necesite incursionar de otras áreas para sobrevivir o, por lo menos, sostener la clase de crecimiento adecuado. Una manera de empezar es observando lo relacionado con su ramo o con el que debería estar, y después adentrarse en el nicho al que pertenece su empresa dentro de ese ramo. También, podría especificar lo que su empresa se propone lograr, tanto financieramente como en términos de servicio para el mercado, según su consejo de administración, casa matriz u otros grupos de nivel superior. 1d. ¿En qué negocio(s) no deberíamos estar? Ésta es otra comprobación de la realidad. ¿Podrían presentar riesgos importantes algunos de los negocios que esté usted considerando, los que afectarían adversamente su negocio central? ¿Podría ser mayor la inversión de tiempo y experiencia así como monetaria que tendría que hacer que la probable ganancia que recibiría? Convendría que una persona que venda ropa y que piense añadir un negocio de joyería analizara cuidadosamente el lado negativo de tal empresa, antes de firmar un contrato a largo plazo con algún proveedor. 2. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? Aunque muchas empresas perciben las ganancias y entradas financieras como su razón para existir, rara vez es ésta su única motivación. Además de los propósitos financieros, cuáles son algunos de los fines a los que su empresa debe aspirar? Pueden ser éstos el servicio a una cartera de clientes en particular, el servicio a la humanidad, la contribución a la tecnología, el reconocimiento

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por el logro y la provisión de una salida creativa para sus fundadores y/o empleados, por mencionar unos pocos. 3. ¿Qué es lo distintivo u original de su empresa? Para continuar siendo exitosa, toda empresa necesita tener una o más características que la coloquen aparte de otras organizaciones comprometidas en un negocio similar. Necesita determinar lo que esto es para su empresa para propósitos de mercadotecnia, así como para dar dirección y enfoque a los esfuerzos de su empresa. 4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores? Muchas empresas tienen una serie de clientes cuyas necesidades deben satisfacerse antes de que sus productos o servicios lleguen al consumidor final. Un fabricante de mercancía de consumo, por ejemplo, tiene que depender de un mercado de menudeo (su cliente directo) para llevar los productos hasta los compradores (sus consumidores finales). Un hospital puede atender a un paciente (su consumidor final) sólo si un doctor (su cliente directo) interna al paciente en ese nosocomio. Aunque hay excepciones, la mayoría de los fabricantes de periféricos de computadora reconocen que sus clientes principales son las fabricantes de equipo original, a través de cuyos trabajos sus productos llegan a los consumidores finales. Cuando sea aplicable, es necesario identificar ambos tipos de clientes para poder definir el enfoque de su negocio. He recurrido a palabras como clientes y consumidores; seleccione usted los términos que crea apropiados para su negocio. Es importante, sin embargo, que mantenga presente el concepto de cliente, sin importar la clase de su negocio. Un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por el negocio que usted administra. Al responder esta pregunta, necesita dirigirse a los clientes más que a los mercados, a fin de identificar a los receptores de sus servicios. Tener un cuadro claro de quiénes son sus clientes y del orden en que sus necesidades y deseos deben satisfacerse es un paso crítico para determinar cómo debe proyectarse su negocio. 5. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales, presentes y futuras, de mercado? El paso siguiente es que se necesita identificar los mercados (donde funcionan sus clientes) en categorías generales, no en detalle como se podría esperar de un análisis de mercado. Estas divisiones se definen en términos de categorías, como de tipo geográfico (local, regional, nacional, global), de ramo de industria (automóviles, servicios, bienes raíces), del tamaño y tipo de negocios en su mercados fijos (pequeños, medianos, grandes, pertenecientes a familias, organizaciones públicas o privadas, de gobierno o no lucrativas), de enfoque ocupacional (ingeniería, salud, ventas), de edad (niños, jóvenes, jubilados) y de clase socioeconómica (ingreso medio, desempleado, titulados). 6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos/servicios principales, presentes y futuros? Identifique aquí sus mercancías primarias que sus

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clientes o consumidores esperan recibir. Debería pensar en términos de grupos de productos o servicios, como aparatos especiales, contabilidad o negocio de seguros, más que artículos individuales. Quizá desee identificar ciertos servicios de apoyo, como la capacitación del cliente y el mantenimiento, si éstos producen de ingresos o si representan una cantidad importante de distribución de recursos. Ponga el énfasis sobre los productos y los servicios de la corriente principal, no sobre los que usted tenga disponibles ocasionalmente como respuesta a los requerimientos individuales del cliente (a menos, por supuesto, de que los productos y los servicios de fabricación sean de la corriente principal de su negocio). ¿Qué productos o servicios especiales y adicionales debería ofrecer en el futuro? 7. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuros? ¿Cómo llega usted al consumidor final? ¿Es a través de las ventas directas, de representantes de mercado, de comisionistas o agentes, de distribuidores independientes, del correo directo, del telemercadeo, de las cadenas de ventas casa por casa, de almacenes centralizados o descentralizados y/o de ventas al menudeo (propias o de otros)? ¿Hay mercados o canales que valgan la pena considerar para el futuro que quizá no esté utilizando? 8. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco años? ¿Qué cambios fundamentales se han llevado a cabo en su industria, en los mercados que atiende, en la economía, en el medio ambiente? ¿Qué diferencias hay en la tecnología que utiliza, en su competencia, en la estructura organizacional, en el financiamiento, en la mano de obra y en la combinación producto/servicio? ¿Qué temas principales están aún sin resolver? 9. ¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años? Necesita identificar lo que sea inevitable, como los cambios demográficos y tecnológicos, así como los que usted puede lograr que sucedan y a los que debe prestar una mayor atención, como su posición en el mercado o la capacidad de su producción. Algunos de los factores identificados en la pregunta 8 quizá necesiten ser revisados en términos de sus implicaciones futuras. He aquí su oportunidad de hacer una meditación en un cielo azul, generando ideas que podrían o no ser válidas pero que, por lo menos, deben estudiarse. Estas ideas, también, servirían como punto de partida para algo de inspiración que sea apropiado durante su junta de planeación. 10. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y cómo se medirían? Para sobrevivir y ser exitosa, toda empresa tiene ciertas preocupaciones económicas específicas que deben quedar satisfechas. Si su empresa rinde ganancias, su declaración de la misión debería incluir un compromiso para la productividad y/o el crecimiento. Necesita tener un entendimiento claro y común entre los miembros de su equipo acerca de cómo se medirán las utilidades. ¿Habrá

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beneficios en bienes/equidad/capital invertido, porcentaje de ventas, utilidades brutas o en algún otro indicador financiero? ¿Verá usted el crecimiento en términos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad? ¿Lo medirá usted en cantidades absolutas o como porcentaje de crecimiento? Si su empresa es del sector público o si opera como empresa no lucrativa, tal vez desee considerar un concepto como un uso de costo efectivo de los recursos disponibles o un servicio acrecentado con un bajo o nulo aumento en el costo relativo. 11. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa? La consumación de su evaluación de valores estratégicos será de especial ayuda aquí. Identifique en su declaración de la misión los valores que necesiten ser expresados de una manera especial y conviértalos en afirmaciones claras de mayor confianza que afecten directamente la manera en que su empresa conducirá su negocio. Por ejemplo, si los directores de su empresa tiene firmes preocupaciones acerca del medio ambiente, quizás usted desee afirmar que nosotros no presentaremos ningún producto o proceso que tenga impacto destructivo sobre el mundo en que vivimos. ¿Hay factores que no estén identificados en sus valores, como la productividad o el enfoque administrativo, que deban ser tomados en cuenta mientras se prepara la declaración de la misión? 12. ¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los empleados importantes? · Propietarios/accionistas/inversionistas/personas clave · Consejo de administración · Organización matriz · Cuerpos legislativos/regulatorios · Empleados · Clientes/consumidores · Socios de alianzas estratégicas · Proveedores · Comunidades en las que funcionamos · Público en general · Otros (especificar) El propósito de esta pregunta es asegurarse de que al responder las primeras once preguntas no haya pasado por alto ningún factor importante que afecte a grupos que mantengan un interés definido en el futuro de su empresa. De haber algunos temas particulares que necesite tratar, ya sea en la declaración de la misión o en algún otro punto de su proceso de planeación estratégica, debería identificarlos aquí para que se vuelvan parte de las estudios correspondientes. ¿Cómo preparamos nuestra declaración de la misión?

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Un método que funciona bien para empezar el planteamiento de la declaración de misión o para analizar y revisar la que ya exista es programar una junta de planeación fuera de la oficina. Es casi imposible hacer este trabajo en las oficinas de la empresa. Hay muchas distracciones. Para este propósito, suele utilizarse un auditorio de un hotel, un centro de conferencias o algún lugar de recreo. La elaboración efectiva de la declaración de la misión requiere la atención completa y total de los miembros del equipo administrativo. Cualquier cosa menos que eso probablemente producirá una declaración menos importante y útil. (Un tamaño óptimo del grupo para esa tarea es de seis a diez personas, aunque yo he trabajado con grupos de 16. Se necesita concurrencia suficiente para que se logre una interacción efectiva, pero el tamaño del grupo deberá ser limitada para evitar que el proceso se atasque. Es típico que los grupos más grandes requieran más tiempo para completar el proceso.) Antes de la junta de planeación, cada integrante del equipo debe llenar la hoja de trabajo proporcionada en la Figura 4.1, Aclaremos la Misión de la Empresa, o una versión modificada de ésta, siguiendo las instrucciones indicadas. La hoja de trabajo está diseñada para hacer que los integrantes de su equipo observen el panorama de toda la empresa más que concentrarse en sus propias áreas de responsabilidad. Las aclaraciones de la sección anterior pueden ayudar. Como se indicó anteriormente, usted no incluirá todas las respuestas a estas preguntas en su declaración de la misión. Sin embargo, el análisis de éstas es un significativo primer paso en el pensamiento estratégico, y sus respuestas afectarán algunas partes posteriores del proceso de planeación. Considero decisivo que los participantes escriban sus respuestas a las preguntas antes de la junta, como forma de plasmar su propia reflexión. Si el equipo no ha llegado a un acuerdo sobre los valores estratégicos de la empresa, recomiendo que se haga esto en su junta de planeación antes de pasar al proceso de planteamiento de la misión. La expresión de estos valores proporcionará una perspectiva importante que ayudará en el proceso y, también, ayudará a generar el clima para un debate abierto. No puedo dejar de mencionar la importancia de tener un facilitador con experiencia para el proceso de planteamiento de la misión, alguien que no tenga un interés personal en el resultado. Aunque algunos miembros de su equipo podrían tener una capacidad excelente para ayudar, necesitan libertad para tomar posiciones de defensa sobre puntos en los que tengan fuertes convicciones. (Mi inclinación me indica que un asesor profesional que se especialice en la ayuda para la planeación es de lo más útil en este papel, pero los ejecutivos jubilados, los directivos de otras organizaciones, los catedráticos universitarios o de academias o el personal de alguna asociación de comercio pueden funcionar bien en este papel. Su facilitador necesita permanecer neutral sobre los temas a tratar mientras extrae puntos de vista diferentes. Depende de su facilitador asegurar que un pensamiento

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innovador se lleve a cabo, que ningún individuo domine la discusión y que el grupo alcance un consenso sobre los factores clave que serán incluidos en la declaración de la misión. (Consenso, en este caso, significa llegar a un acuerdo sobre una declaración que sea, por lo menos, aceptable, para todos los participantes.) El facilitador comienza proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que lean sus respuestas a las preguntas 1a y 1b. Estas respuestas se anotarán en una lista para que todos las vean. (Yo prefiero un rotafolios; pero otros medios, como material visual generado por computadora, transparencias, un pizarra blanca y tantos otros, también, son útiles para este propósito.) Las respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser registradas con una marca adicional. Las únicas preguntas y comentarios permitidos durante este listado corresponderán a la aclaración del significado, no a la validez de las afirmaciones. Una vez que todas estas preguntas se hayan escrito en la lista, se abre la junta para el análisis de los distintos puntos de vista. Es probable que se presente alguna consolidación de las respuestas durante este debate. Después, se les pide a los participantes que den sus respuestas a la 1c y a la 1d. Pueden modificar sus respuestas escritas basándose en la discusión que se lleve a cabo con relación a las preguntas previas. La discusión que siga después de estas dos preguntas debe llevar al realce de ciertas palabras o frases que necesiten aparecer en algún punto de la declaración de la misión. Este mismo proceso continuará con cada una de las siguientes preguntas, aunque el facilitador puede determinar en algún punto que puede ya no ser necesario ir con cada participante, y que las respuestas abiertas serán igual de productivas y consumirán menos tiempo. (Una opción para este enfoque, en caso limitaciones de tiempo y de que no sea adecuada una controversia, es entregar las hojas de trabajo al facilitador, quien las resumirá y anotará las distintas respuestas en una lista antes de la junta. Nótese, por favor, que esto reducirá en mucho la discusión abierta, que es una de las virtudes de este proceso.) Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas, su equipo necesitará examinar todas las respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las palabras y las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaración de la misión. A menos de que el grupo sea relativamente pequeño (seis o siete participantes cuando mucho), recomiendo que el facilitador se reúna con dos o tres elementos del equipo para hacer un borrador de la declaración inicial para que después lo examine y lo afine el equipo completo en la junta o en cualquier otra reunión subsecuente. Una declaración de la misión planteada mediante este proceso quedará de media a una pagina de longitud. Normalmente, se incluye una afirmación que funcione como base (quince o treinta palabras) y que identifique la naturaleza conceptual de su negocio, tanto ahora como en un futuro

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previsible, así como su razón para existir. Después de eso, tal vez desee utilizar una afirmación que empiece En apoyo a esta misión, estamos comprometidos a seguida de una serie de frases proyectadas (es típico que sean de cuatro seis) de filosofía específica y operación general similar aquellas presentadas en los ejemplos de la siguiente sección. Recuerde, sin embargo, que estas declaraciones de muestra fueron apropiadas para las empresas que las crearon y no necesariamente serán las apropiadas para la suya. Necesita dedicar un mínimo de medio día a esta producción, con el margen de un día completo si hay una amplia diversidad de opiniones de parte de los integrantes del equipo. Debe permitir todo el tiempo que sea necesario para lograr el consenso; acortar este paso perjudicará seriamente su proceso de planeación. Una advertencia: no incluya nada en su declaración de la misión que no esté dispuesto a respaldar con acciones. Si cualquier parte de su declaración de la misión se percibe como que no refleja la manera en que usted hace su trabajo, destruirá la credibilidad de sus esfuerzos de planeación. He aquí el porqué necesita tener un debate adicional entre los elementos de su equipo antes de hacer público el borrador de su declaración para que sea examinado por otros. Cuando su equipo adopte un acuerdo general con el borrador de la declaración, recomiendo que lo haga circular entre algunos de los accionistas: a los miembros consejo de administración, a ejecutivos de la empresa matriz, a empleados seleccionados (o a todos), a clientes seleccionados y a otros cuya perspectiva usted valore. Las siguientes preguntas pueden resultar ser de gran utilidad al obtener una retroalimentación útil. (Se incluye al final de este capitulo una hoja de trabajo de muestra, la Figura 4.2.) Si le parece práctico, puede desear reunirse con los individuos o en pequeños grupos para analizar sus respuestas. Por lo menos, necesita expresarles agradecimiento por sus respuestas y proporcionarles información acerca de cómo se utilizan. · ¿Qué palabras o frases en el borrador de nuestra declaración de la misión no son claras o significativas para usted? De ser posible, explique por qué. · ¿Qué artículos del borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando eficientemente? · ¿Qué falta que debería ser incluido? · ¿Qué está incluido que tenga que ser modificado o eliminado? · ¿Qué otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaración de la misión un documento más significativo y útil? ¿Cuáles son algunos ejemplos de la declaración de la misión de las empresas?

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He aquí algunas declaraciones de la misión formuladas por empresas específicas en una amplia variedad de negocios (las que se publican aquí con el debido permiso). Los términos empleados en cada una son apropiados para estas organizaciones y podrían no ser aplicables para otras entidades similares. American Red Ball Worldwide Movers La misión de American Red Ball es proporcionar servicios de mudanza de calidad y de costo bajo para negocios, dependencias de gobierno y personas de todo el mundo. Ello se logrará a través de un enfoque de compañía unificada basado en una retribución justa para los propietarios, agentes, conductores y empleados. En apoyo a eso estamos todos comprometidos a · Proporcionar un liderazgo activo y comprometido en un mundo cambiante, un liderazgo que sea sensible a las necesidades de nuestros clientes y socios · Ayudar a los agentes, conductores y empleados en su trabajo y crecimiento profesional y reconocer sus logros · Tener la iniciativa de identificar las necesidades, las expectativas y los deseos cambiantes del cliente, para así generar oportunidades de negocio · Hacer de la seguridad una obligación dominante en todas nuestras operaciones · Lograr un crecimiento controlado a través de la reinversión prudente de las utilidades de la compañía Atwood Mobile Products La misión de Atwood Mobile Products es diseñar, perfeccionar, fabricar y vender productos y servicios para la recreación, así como producir vehículos especiales y establecer mercados especializados sobre una base global. Operamos con los más altos niveles de integridad proporcionando una satisfactoria calidad de vida y una retribución justa para nuestros clientes, empleados, propietarios, proveedores y comunidades. En apoyo a esto, nos comprometemos a lo siguiente: · Fomentar y mantener las sociedades con nuestros clientes y proveedores, conduciendo nuestros productos y servicios hacia una alta calidad y un valor superior que satisfagan las necesidades del consumidor · Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superación y el empeño de todos los empleados · Perseguir activamente las oportunidades de mercado donde tengamos o podamos alcanzar el dominio · A ser una empresa visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al mejoramiento continuo · A contribuir activamente a las industrias que servimos y a las comunidades en las que vivimos Auspex Systems Auspex Systems proporciona productos y servicios de alto rendimiento, accesibilidad e integridad para la información de los clientes dentro de la

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industria general de las computadoras. Nuestro propósito es proporcionar de manera oportuna productos innovadores que satisfagan o superen las necesidades de los clientes al tiempo que ofrezcan una retribución justa para los inversionistas y los empleados, y que nos la pasemos bien mientras lo hacemos. Estamos comprometidos a · Tratar siempre a nuestros clientes, a nuestros proveedores, a nuestros socios como queremos que nos traten a nosotros · Ser de primera clase en la satisfacción y calidad para el cliente, así como a ser reconocidos por la industria (clientes, proveedores, empleados y competencia) · Ser un gran lugar de trabajo a los ojos de nuestros empleados, mediante un ambiente abierto y de apoyo · Facultar a todos los empleados para que tomen posesión para un continuo mejoramiento · Ser el proveedor líder en servidores de datos para la estación de trabajo del cliente, así como un proveedor competitivo de servidores de datos en el mercado de las computadoras de uso general The Prudential California Realty Es la misión de proporcionar ventas ejemplares de bienes raíces y servicios con base en los niveles más altos de confianza e integridad. Para sostener está norma de excelencia, la compañía se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el éxito de nuestros clientes, socios, empleados y propietarios. Apoyando esta adherencia a la excelencia, The Prudential California Realty se compromete a · Ser líder en la industria de servicios de bienes raíces en selectos mercados principales y complementarios de toda California · Proporcionar un liderazgo y una administración superiores en toda la empresa · Reconocer el desempeño y los logros en todos los niveles y crear un ambiente profesional que promueva la realización personal y la superación entre socios, directores y empleados de la compañía · Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de los socios y clientes · Mantener servicios internacionales de primera y cadenas de distribución de mercado para apoyar las actividades de la ventas locales y promover una presencia global para la empresa · Seguir siendo la empresa independiente líder en bienes raíces de California American Lung Association of Gulfcoast Florida La misión de la American Lung Association of Gulfcoast Florida es la promoción de la salud pulmonar y la conquista de la enfermedad, por medio de la educación, la investigación y la promoción. En apoyo a esta misión, el

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consejo de administración, los consejos regionales, los voluntarios y el personal se comprometen a · Elaborar y entregar programas innovadores a través de los concejos regionales en respuesta a la evaluación de las necesidades comunitarias · Aumentar la conciencia pública del papel de la Asociación en la promoción de la salud pulmonar y la prevención de su enfermedad · Buscar y mantener las relaciones en la comunidad para fortalecer la entrega de los programas de servicios · Defender las iniciativas que promuevan la salud pulmonar y la calidad del aire tanto en ambientes interiores como externos · Idear maneras innovadoras de aumentar los recursos financieros y otros y administrar prudentemente el uso de esos recursos · Asegurar un ambiente de apoyo para el reclutamiento de los voluntarios y del personal, para la retención y la superación profesional que promueva el orgullo y la cohesión de la organización National Tour Association La National Tour Association es un grupo de compañías que planean y realizan excursiones de calidad en toda América del Norte. La misión de la asociación es ayudar a mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la compañía de excursiones y asegurar el valor de la membresía de inversión de los integrantes de la Supplier and Destination Organization, con un énfasis especial en los servicios que los miembros no pueden proporcionar eficazmente. En apoyo a esto la asociación se compromete a · Continuar y mantener la reputación de excelencia e integridad de la asociación · Transmitir a los miembros la necesidad de conducir sus negocios y a ejecutar los servicios para los clientes de acuerdo con las normas más altas de ética e integridad · Facilitar la comunicación entre todas las categorías de la membresía para proporcionar un producto de viajes superior · Promover los viajes por América del Norte a través de los miembros de la asociación · Representar a los miembros con respecto de los asuntos gubernamentales e industriales · Elaborar información de búsqueda y asistencia de mercadeo para permitir que los miembros permanezcan en la competencia · Proporcionar educación y beneficios de membresía que respondan o rebasen aquellos de las asociaciones comerciales comparables · Explorar en busca de nuevos conceptos de negocio y tecnología para los miembros Recretional Vehicle Industry Association La misión de la Recretional Vehicle Industry Association Industrial del es ser una asociación nacional de alta calidad que represente, promueva y proteja

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los intereses de todos los fabricantes de vehículos para la recreación, de los fabricantes de vehículos de conversión y de los proveedores, con el énfasis en la procuración de la salud y el bienestar de la industria, además de proporcionar servicios que los miembros no pueden otorgar de manera tan efectiva o eficaz. En apoyo a esto, estamos comprometidos a un liderazgo innovador en · Promover un ambiente positivo que motive el compromiso activo de los miembros y el personal y que promueva la unidad y el orgullo en la asociación · Sacar ventaja de las oportunidades que beneficien a la industria · Encadenarse con organizaciones que tengan intereses comunes ·

Mantener la fuerza financiera de la asociación

Resumen La elaboración de una declaración de la misión para su empresa es el primer elemento y, quizás, el más importante en su proceso de planeación. · Constituye un fundamento sobre el que deberán tomarse todas las otras decisiones administrativas. · Requiere una reflexión y preparación cuidadosas de parte del equipo de planeación, al que se concede el tiempo adecuado para la afinación de los distintos puntos de vista que sean expresados. · Necesita ser elaborada con la asistencia de un facilitador experimentado, quien no tenga un interés especial en el resultado. · Necesita ser comunicada a todos los accionistas importantes, tanto para la retroalimentación de su interpretación y para ayudarlos a relacionarse más efectivamente con el negocio a tratar. · Necesita ser reexaminada anualmente, o cada vez que se lleven a cabo cambios importantes, para asegurarse de que siga siendo relevante. Una vez que la declaración de la misión de su empresa haya sido establecida y aprobada con claridad, debe permanecer constante por un periodo de tiempo extenso. Aunque debe ser revisada formalmente por lo menos una vez al año o cada vez que ocurra un cambio considerable en la naturaleza de su negocio, no debe ser cambiada, a menos de que ya no otorgue la guía transparente que se necesita para el futuro. En cualquier caso, recomiendo que pase usted a través del proceso de elaboración de la misión por lo menos cada tres o cuatro años como si no existiera. Recuerde, en el planteamiento de la misión el proceso es más importante que el producto. El Capitulo Cinco muestra cómo este proceso puede ser modificado y utilizado en departamentos o unidades de trabajo. Si ésa no es una preocupación mayor para usted en este momento, quizá desee avanzar directamente hasta el Capitulo Seis, el que le mostrará cómo generar una visión estratégica para su empresa. _________________________________________________________________________

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Figura 4.1 Hoja de trabajo para Aclarar la Misión de su Empresa 1a. ¿En qué negocio(s) estamos? 1b. ¿En qué negocios podríamos estar? 1c. ¿En qué negocio(s) deberíamos estar? 1d. ¿En qué negocio(s) no deberíamos estar? 2. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? 3. ¿Qué es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa? 4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros principales clientes y consumidores? 5. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales divisiones de mercado, presentes y futuras? 6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales productos/servicios, presentes y futuros? 7. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuras? 8. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco años? 9. ¿En qué es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco años? 10. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras preocupaciones económicas principales y cómo se miden? 11. ¿Qué puntos, prioridades y valores filosóficos son o deberían ser importantes para el futuro de nuestra empresa? 12. ¿Qué consideraciones especiales tenemos con respecto a los siguientes accionistas (como sean aplicables)? · Propietarios/accionistas/inversionistas/personas clave · Consejo de administración · Organización matriz · Cuerpos legislativos/regulatorios · Empleados · Clientes/consumidores · Socios en alianzas estratégicas · Proveedores · Comunidades en las que funcionamos · Público en general · Otros (especificar) ____________________ ©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De MorriseyOn Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir otorgado por este medio. ___ Figura 4.2 Hoja de Trabajo para Examinar y Evaluar el Borrador de su Declaración de la Misión (Coloque aquí el borrador de su declaración de la misión, a doble espacio)

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Hoja de trabajo 1. ¿Qué palabras o frases del borrador de nuestra declaración de la misión no son claras o significativas para usted? De ser posible, por favor, explique por qué. 2. ¿Qué puntos en el borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando efectivamente ahora 3. ¿Qué puntos no venimos tratando eficazmente? 4. ¿Qué falta que debería ser incluido? 5. ¿Qué está incluido que debería ser modificado o eliminado? 6. ¿Qué otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaración de la misión un documento más significativo y útil? __ ©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De MorriseyOn Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir otorgado por este medio.

Capítulo v. Al tiempo que se prepara para elaborar una declaración de funciones y tareas para su departamento o unidad, muchos de los principios fundamentales para la misión de una empresa, vistos en el Capitulo Cuatro, serán también relevantes aquí. Hay, sin embargo, algunas diferencias en el enfoque a la declaración específica de una unidad. Por ejemplo, me refiero a la declaración de unidad como una afirmación de funciones y tareas más que a una misión por sí sola. Este enfoque le ayudará a identificar la variedad de funciones específicas que su unidad puede desempeñar, o las tareas que puede realizar en apoyo a la misión total de su empresa, como el diseño, los cuestionarios, el análisis, la manufactura o las ventas. No es necesario, sin embargo, separar las funciones y las tareas de su declaración, porque se sobreponen y son parte de los compromisos de su unidad. Además, la declaración de cada unidad debe estar separada de las otras. No debe haber funciones y tareas idénticas en dos unidades de una empresa. De suceder esto, la empresa está invitando a la duplicación de esfuerzos o, lo que podría ser peor, a un vacío en el trabajo. (Observe que si su unidad es un negocio separado del de una empresa en sí, como una operación de tarjeta de crédito que es parte de una institución financiera, le recomiendo acercarse a la elaboración de la misión como si la unidad fuera una compañía separada, siguiendo el proceso del Capitulo Cuatro.) ¿Por qué debe haber una declaración de funciones y tareas para cada unidad?

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Hay varias razones por las que cada unidad debería tener su propia declaración de funciones y tareas. Algunos de los factores más importantes son · Asegurarse de que todo el trabajo importante se cumpla y que se establezca el registro de éste, con el fin de evitar los problemas que ocurren cuando todos los demás asumen que alguien más debe hacer determinada labor · Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicación del trabajo · Asegurarse de que los empleados de su unidad vean la relación entre lo que ellos hacen y las razones evidentes de la empresa · Asegurarse de que se realice sobre el trabajo de modo que contribuya al bienestar económico de la empresa · Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las unidades de la empresa Aunque una declaración de las funciones y tareas clara no garantizará que estos distintos factores serán siempre tratados con propiedad, la ausencia de tal declaración inevitablemente llevará a algunas de las consecuencias negativas implícitas. Además, por supuesto, una declaración de funciones y tareas válida es la línea de referencia de la cual serán extraídos todos los objetivos de su unidad. En otras palabras, cualquier objetivo que usted proyecte (ya sea estratégico o táctico) deberá ser en apoyo directo de la declaración de funciones y tareas de su unidad; de otro modo, surgirán dudas muy serias sobre si cualquier empeño significativo debería ser dedicado a ese objetivo. ¿Dónde se origina la declaración de funciones y tareas de mi unidad? De una manera ideal, una declaración de la misión clara, breve y completa para la empresa proporciona la base para las afirmaciones de funciones y tareas de las unidades más pequeñas de la organización. No obstante, de no haber ninguna declaración de la empresa, usted debe crear una, al menos conceptualmente, antes de que se definan las funciones y tareas de su unidad. Quizá se requiera una definición similar si su unidad es parte de una unidad mayor, como una división o departamento que no tenga su propia declaración de misión. La Figura 5.1 contiene una serie de preguntas para aclarar las funciones y tareas de la empresa y de la unidad. Son similares a aquellos para la empresa total (Capitulo Cuatro), pero están enfocados al nivel de unidad. _____ Figura 5.1 Hoja de trabajo para Aclarar los Roles y Tareas de la Unidad 1. ¿Cuál es el negocio de la empresa? ¿Por qué existe ésta? 2. ¿Cuál es el negocio de mi unidad? 3. ¿Por qué existe mi unidad (cuál es nuestro propósito básico)?

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4. ¿Quiénes son los clientes/consumidores principales de mi unidad? ¿Desempeñamos una operación de producción o de apoyo? 5. ¿Cuáles son los principales productos/servicios/funciones de mi unidad? 6. ¿Cómo contribuyen estos productos/servicios/funciones a la misión de la empresa? 7. ¿Qué hay de único o distintivo en el trabajo de mi unidad, en comparación con el de otras unidades de la empresa? 8. ¿De qué manera ha cambiado el trabajo de mi unidad con respecto a tres o cinco años atrás? 9. ¿Qué es probable que cambie del trabajo de mi unidad dentro de tres o cinco años en el futuro? 10. ¿Cuál debería ser el compromiso económico de mi unidad para con la empresa? 11. ¿Qué puntos, valores y prioridades filosóficos son importantes para el futuro de mi unidad (relacionada a la empresa y/o a la imagen departamental, los clientes, los empleados, la seguridad, ambiente, innovación/riesgos, prácticas administrativas y demás)? 12. ¿Qué consideraciones tenemos (si se mencionan arriba) con respecto a · La alta administración? · Los clientes/consumidores? · Los empleados? · Los proveedores? · Las organizaciones asociadas? · El público en general? · Otros (especificar)? ___________________________________________________ ©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De MorriseyOn Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir otorgado por este medio. ¿Como deben prepararse las declaraciones de unidad? recomiendo el siguiente proceso paso-a-paso como método lógico por el que puede definirse la declaración de funciones y tareas de su unidad. El que usted siga con precisión o no cada paso es un asunto de elección y que dependerá de sus circunstancias. 1. Identifique la misión de la empresa total (ya sea por su declaración formal o por su propia evaluación). 2. Identifique las funciones o tareas de la unidad funcional o departamento mayor del cual es usted parte. 3. Determine las respuesta apropiadas para las preguntas, propuestas en la Figura 5.1, que sean relevantes para usted. (Si es usted práctico, comprometa a sus empleados clave en este debate y análisis.)

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4. Prepare un borrador aproximado de su declaración de funciones y tareas. 5. Verifique su borrador de la declaración contra las preguntas clave para evaluar funciones y tareas de la unidad, enumeradas en la siguiente sección. Esfuércese en analizar ese borrador objetivamente. Invite a otros a que lo ayuden en este proceso: 6. Examine el borrador a fondo con su supervisor inmediato, con sus empleados clave y con cualquier director colega a quien le sea relevante. De ser pertinente, modifique el borrador. Preguntas Clave para Evaluar los Roles y Tareas de la Unidad Las siguientes preguntas deberán ser utilizadas para validar o modificar más adelante el borrador de su declaración de funciones y tareas de su unidad, antes de la aceptación final: 1. ¿Incluye la declaración todos los compromisos pertinentes (por ejemplo, económicos, funcionales, de producto, de servicio, de mercado, geográficos)? 2. ¿Existe una determinación clara de la relación de producción o apoyo? 3. ¿Es la declaración única o distintiva de alguna manera? 4. ¿Es consistente, sin duplicar, con declaraciones similares de funciones y tareas? 5. ¿Es clara, breve y concisa? 6. ¿Es la unidad completa de funciones determinadas o autónomas? 7. ¿Proporciona la declaración una conexión clara con otras declaraciones de funciones y tareas correspondientes? ¿Cuáles son algunos ejemplos de declaraciones de funciones y tareas de la unidad? Los siguientes ejemplos son declaraciones de funciones y tareas de unidad de ciertos departamentos de Burger King Corporation y BHP/Minerals The San Juan Mine (utilizados aquí con los permisos correspondientes), así como de otras declaraciones adaptadas de negocios y organizaciones de gobierno. Departamento de Normas Operacionales de Burger King Mediante el establecimiento, manutención y mejoramiento de las normas de operación, el grupo de Normas Operacionales buscará · Salvaguardar la marca Burger King® · Fortalecer la satisfacción del cliente · Simplificar las operaciones del restaurante · Incrementar la consistencia · Mejorar la rentabilidad del restaurante Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King América Latina En apoyo a la misión de Burger King, Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King América Latina proporcionará a las franquicias y restaurantes apoyo de organización y mercadeo. Para cumplir con esto, estamos comprometidos a incrementar el valor

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· Ayudando a levantar las ventas y la rentabilidad en los restaurantes nuevos y ya existentes, para así cumplir o superar las expectativas de las compañía y la franquicia · Proporcionando liderazgo de equipo y una comunicación abierta que aseguren las altas normas que concluyan en la satisfacción del cliente · Siendo sensibles y comprensivos con relación a los valores y necesidades culturales de las comunidades a las que servimos · Estableciendo y fortaleciendo relaciones laborales sólidas con los proveedores y otros socios Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King Europa/Oriente Medio/África (ORM-EMA) ORM-EMA proporcionará la experiencia y el apoyo para permitir que nuestras franquicias y restaurantes ofrezcan la misión de Burger King, mediante un enfoque consistente e innovador tendiente a · Mejorar la satisfacción del cliente · Incrementar las ventas, la rentabilidad y el crecimiento · Asegurar las máximas normas mejorando las operaciones del restaurante ·

Acentuar el trabajo de equipo entre nosotros y nuestros socios

Departamentos de San Juan Mine Departamento de Seguridad. Contribuir a la misión y metas de BHP/Minerals The San Juan Mine sirviendo como recurso experto en seguridad y salud para todos los departamentos de la mina, asegurando el acuerdo con la ASSM (Agencia de Seguridad y Salud de las Minas) y otras dependencias reguladoras pertinentes y coordinando la respuesta de emergencia y los programas de control químico. En apoyo a esto, nos comprometemos a · Proporcionar materiales y recursos, dinámicos y actualizados para su utilización en la capacitación de apoyo a nuestra misión · Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes de una manera puntual · Representar a la BHP/Minerals The San Juan Mine en asuntos de seguridad y salud en las comunidades en las cuales estamos involucrados. Departamento de Suministros. Contribuir a la misión y a las metas de la BHP/Minerals The San Juan Mine asegurando un costo efectivo y una compra y una distribución oportunas de los materiales requeridos por los clientes internos. En apoyo a esto, nos comprometemos a · Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes internos de manera oportuna y efectiva en el costo · Crear y mantener un ambiente de trabajo que apoye el crecimiento y la superación de nuestros empleados · Acceder a todos los requisitos regulatorios y empresariales manteniendo al mismo tiempo las normas más altas de desempeño ético

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Departamento de Ingeniería. Contribuir a la misión y metas de la BHP/Minerals The San Juan Mine proporcionando un liderazgo innovador que cumpla con las necesidades de nuestros clientes mediante la efectividad en el diseño, la planeación y el soporte técnico. Para lograr esta misión, nuestras funciones más importantes son · Proporcionar un diseño de minas y una planeación de soporte para éstas · Proporcionar un diseño y una planeación de soporte como acatamiento a los reglamentos · Proporcionar apoyo estadístico, de reclutamiento y de investigación · Proporcionar apoyo de planeación estratégica para el crecimiento futuro · Colaborar en la superación de la experiencia técnica y profesional del personal · Interactuar con los clientes externos con iniciativa y profesionalismo · Ayudar a hacer de la BHP/Minerals The San Juan Mine un lugar de trabajo agradable Departamento de Producción. Contribuir a la misión y metas de la BHP/Minerals The San Juan Mine produciendo carbón de calidad, efectivo al costo, para nuestros clientes. En apoyo a esto, nos comprometemos a · Lograr, primero, la seguridad; la producción vendrá después · Optimizar todas las funciones de la producción para apoyar la producción de carbón de calidad · Establecer relaciones ganadoras con todos nuestros clientes y proveedores, internos y externos · Acatamiento voluntario de todos los requisitos regulatorios que se apliquen a nosotros · Reconocer y mejorar la experiencia y el rendimiento de todos en el departamento · Crear un ambiente que promueva la innovación y el mejoramiento continuos · Ser sensibles a las necesidades de las comunidades en las que operamos Departamento de Mantenimiento. Contribuir a la misión y metas de la BHP/Minerals The San Juan Mine proporcionando a nuestros clientes un servicio de mantenimiento efectivo al costo y de calidad de dentro de un marco de tiempo aceptable. En apoyo a esto, estamos comprometidos a · Hacer de la seguridad nuestra prioridad · Cumplir con todos los requisitos regulatorios · Establecer y mantener relaciones ganadoras y de confianza con todos nuestros clientes y proveedores, internos y externos

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· Establecer con claridad las expectativas, reconociendo a los individuos y haciéndolos responsables de su desempeño · Proporcionar oportunidades de capacitación y superación para alentar a nuestros empleados a que desarrollen su máximo potencial · Mejoramiento continuo a través de la innovación, el trabajo de equipo, la capacitación, la planeación y la administración de costos Otros ejemplos de funciones y tareas de la unidad Un departamento de mercadotecnia. Las funciones y tareas del departamento de mercadotecnia son contribuir a la rentabilidad y el crecimiento de la empresa ABC a través de la mercadotecnia y ventas efectivas de sus productos y servicios, presentes y futuros. Estas funciones y tareas serán desempeñados en el mercado doméstico, industrial, educacional y de gobierno mediante ventas directas y negociantes de franquicias. Este departamento existe para · Destacar y mantener el contacto con los mercados especializados, ampliamente dispersos en todo Estados Unidos. · Identificar, calificar y mantener el contacto con los actuales compradores de influencia y con las nuevas personas que toman la decisiones en nuestros mercados · Descubrir nuevos usos y mercados para los productos/servicios ya existentes e introducir nuevos productos/servicios efectiva y económicamente · Crear una clientela receptiva para nuestros productos/servicios y para nuestros representantes de ventas Una oficina regional de una dependencia federal. Las funciones y las tareas de la Oficina de Área de Sudoeste es desempeñar la misión de nuestra dependencia en la designada área geográfica al · Evaluar y responder, continuamente, a las necesidades correspondientes de la gentes y comunidades que son atendidas · Interpretar, efectivamente, la misión de la dependencia a aquellos que son atendidos y al público en general · Proporcionar una retroalimetnación constructiva a la dependencia sobre la aceptación local de los programas y la necesidad de servicios nuevos o modificados · Asegurar el uso efectivo en el costo de los recursos disponibles · Proporcionar oportunidades para un servicio significativo y satisfactorio, y para la superación personal y profesional de todos los empleados de área Un departamento de operaciones de un banco. Las funciones y tareas del Departamento de Operaciones son para contribuir a la rentabilidad y crecimiento del Banco Comunitario ABC proporcionando servicios de alta calidad a los clientes en las siguientes áreas:

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Servicios de pagos Servicios de cajeros automáticos

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Servicios bancario por correo Servicios de depósitos Cobros de contratos Nuevas cuentas Contabilidad Mantenimiento general de cuentas Estados de cuenta mensuales Mantenimiento y control de efectivo Pagos de ingresos y egresos y transferencias Compensaciones

Este departamento existe para · Proporcionar a los clientes del banco un servicio rápido, preciso y cortés diseñado para promover la continuación y la expansión de una relación bancaria · Proteger los intereses del banco a través de un abastecimiento, efectivo en el costo, de servicios y asegurar una distribución digna de los cargos apropiados · Promover y mantener una imagen positiva y útil para el banco con sus clientes y el publico, en general · Crear y mantener una relación de trabajo y aprendizaje, de apoyo mutuo, entre los empleados del banco Resumen · Una declaración de las funciones y tareas de la unidad es un documento, especialmente, importante para su desarrollo previo al comienzo del proceso de planeación de su unidad. · Necesita ser de apoyo directo para la declaración de la misión de su empresa total. · Su declaración de funciones y tareas proporciona un fundamento para determinar, claramente, los empeños que serán llevados a cabo en el nivel de su unidad · Tratar las expectativas críticas y progresivas de su unidad, por lo menos, una vez al año, le ayuda a asegurar que las necesidades de la empresa total serán cumplidas El siguiente capitulo le mostrará como crear una visión estratégica para la empresa total y le ayudará a determinar si es que es apropiado crear una para su unidad, de igual manera.

Capítulo VI. 46

¿Qué viene primero, la misión o la visión? Esto es casi el dilema de ¿qué fue primero, la gallina o el huevo? Puedo presentar argumentos igualmente válidos para cualquiera de las dos opciones. Pero ya que muchas de las preguntas asentadas en los capítulos Cuatro y Cinco tienen implicaciones visionarias por estar en relación con la declaración de la misión y puesto que la definición de misión en esta obra tiene una interpretación mucho más extensa que la presentada en otros libros sobre planeación estratégica, he elegido tratar la visión después de la misión. En mis primeros escritos traté la visión como parte de la misión, lo cual puede ser todavía una buena posición para su empresa. No obstante, he llegado a la conclusión apenas recientemente de que para muchas empresas tiene valor el separar las dos, aunque estén relacionadas muy estrechamente. ¿Qué es la visión y por qué es importante? Como se definió en el Capitulo Uno, la visión es una representación de cómo cree usted que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administración. He aquí cómo es una declaración de visión bien formulada: · Es breve; de preferencia, con menos de diez palabras · Es fácil de captar y recordar · Inspira y plantea retos para su logro · Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión · Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes · Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compañia · Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución James Collins y Jerry Porras presentan una advertencia legítima en Built to Last: Succesful Habitsof Visionary Companies: En decenios recientes se ha puesto de moda en las compañías dedicar incontables horas y grandes sumas de dinero dibujando elegantes declaraciones de la visión, valor, misión, propósitos, objetivos y demás. Tales pronunciamientos son todos correctos; en realidad, pueden ser de mucha utilidad, pero no son la esencia de una compañía visionaria. ¡El solo hecho de que una compañía tenga una declaración de visión (o algo parecido) no garantiza de ninguna manera que se convertirá en una compañía visionaria! Si usted se aleja... pensando que el paso más esencial para formar una compañía visionaria es escribir tal declaración, entonces habrá errado todo el punto. Una declaración puede ser un buen primer paso pero es eso, apenas un primer paso.1 En su libro Strategic Readiness: The Making of the Learning Organization, John Redding y Ralph Catanello ofrecen una interesante perspectiva sobre la visión. Afirman que

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las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una dirección estratégica clara que sea lo suficientemente flexible como para permitir la libertad de expresión y la creatividad en la ejecución. Tienen una visión que está emergiendo y desarrollándose constantemente. Una visión que da forma a la esencia de en qué se debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro. Una visión que, cuando sea comparada con todas las realidades de hoy en día, necesite continuar con su búsqueda de mejores caminos. Una visión que demuestre que la empresa no es una víctima indefensa de fuerzas incontrolables, sino un agente activo que tiene cierto poder sobre su propio destino. Una visión que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el tiempo la alteración del curso y el compromiso de la empresa en la creación de la visión.2 En Competing for the Future, Gary Hamel y C. K. Prahalad prefieren el concepto de previsión al de visión. La previsión industrial ayuda a los directores a contestar tres preguntas. Primera, ¿qué nuevas formas de beneficios para el cliente debemos tratar de proporcionar dentro de cinco, diez o quince años? Segunda, ¿qué nueva capacidad tenemos que crear o adquirir para ofrecer esos beneficios a los clientes? Y tercera, ¿cómo necesitaremos reconfigurar la interfaz del cliente durante los próximos años? 3 Su comentario prosigue con la desilusión de algunos ejecutivos con visión: Las visiones que grandiosas pero mal concebidas necesitan ser criticadas, al igual que las compañías que parecen preferir la retórica a la acción. Con frecuencia, la visión no es más que una cortina para el deseo de adquisición egoísta de un director general... Cualquier visión que sea simplemente una extensión del ego del director general es peligrosa. Por el otro lado, es de igual forma simplista y peligroso rechazar la noción misma de la previsión simplemente porque algunos dirigentes empresariales no distinguen entre vanidad y visión.4 Uno de los conceptos de Hamel y Prahalad que a mí en particular me gustan es ése de competencias nucleares: Para competir con éxito en el futuro, una compañía debe ser capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Esto requiere que la alta administración considera a la compañía como una cartera de competencias nucleares más que un portafolio de unidades de negocio. Las unidades de negocio suelen definirse en términos de un enfoque específico de productomercado, en tanto que las competencias nucleares implican una extensa clase de beneficios para el cliente. (como la amigabilidad con el usuario de Apple, la amabilidad con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin límites de Motorola)... Cualquier compañía que se defina en términos de un conjunto específico de mercados de productos terminados limita su destino al de tales mercados en particular. Los mercados maduran pero las competencias se desarrollan.5

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Con eso en mente, he aquí unos ejemplos de competencias nucleares que pueden tener una particular promesa para su futuro. Su mejor lista, sin embargo, es una que genere usted mismo, permitiendo que su imaginación creativa corra libre. Reacción rápida Conocimiento tecnológico (específico) Adaptabilidad Medios financieros Amigabilidad con el usuario Acceso instantáneo Confiabilidad Primero en el mercado Servicio personalizado Mercadotecnia en red Uno de los problemas de fijar una etiqueta genérica como visión es que llevará sin remedio a su mal uso por parte de algunas personas. Con todo el debido respeto a las perspectivas de Hamel y Prahalad (las cuales son justificadas), yo pronostico que, si previsión se convierte en el término de la industria para un punto de vista futuro, no será mucho antes de que aparezcan algunos ejemplos evidentes del mal uso de ese término. Así pues, mientras tanto, yo continuare usando visión. ¿Cómo generamos la visión por separado de la misión? Abordaré el tema de la gestación de la visión como una actividad completamente separada de la misión. Después, le mostrare como puede usted desarrollarlo como una derivación de su misión. El punto de partida de su visón, al igual que su misión, es la evaluación de los valores estratégicos vista en el Capitulo Tres. Si ha terminado con esa actividad, revise las prioridades que ha colocado sobre estos valores y determine cuáles necesitan ser tratados en su visión. Si usted no ha realizado esa evaluación, deberá entonces hacerlo antes de continuar. He aquí algunas preguntas diseñadas para hacer que cada integrante de su equipo de administración piense cómo debería ver el futuro: 1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa? 2. ¿Qué contribución única deberemos hacer en el futuro? 3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro? 4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados? 5. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de competencia de nuestra empresa? 6. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y demás? 7. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra empresa? Para que este empeño sea efectivo, usted y su equipo de administración necesitan liberar que sentimientos. Como en la elaboración de la misión este proceso necesita llevarse a cabo lejos del ámbito de su empresa, en un lugar

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donde las ideas creativas puedan fluir libremente. El planteamiento de una misión es un proceso intuitivo y creativo. Por principio, necesita responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos posibles. Asuma que nada es imposible. Es mucho más fácil nivelar una declaración poco práctica o realista que expandir una que sea ultraconservadora. Recuerde, usted crea una visión sobre cómo le gustaría que llegara a ser su empresa en el futuro, no una imagen de lo que es ahora. Una vez más, le recomiendo que utilice un facilitador experimentado en este proceso, que será muy similar al proceso seguido al generar la misión de su empresa. Ello incluye: 1. Hacer que los miembros del equipo escriban independientemente sus respuestas a estas preguntas (o una versión modificada de ellas) antes de su junta, sin discutir sus respuestas con los otros miembros del equipo. Esto capacita a los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores espontáneos y alienta a que se compartan diferentes puntos de vista. 2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas a una pregunta a la vez, en una junta programada para ese propósito, con las respuestas listadas en un rotafolios o otros instrumento de registro visible. La regla fundamental es, por supuesto, que no se exprese ningún juicio por las respuestas, hasta que todas hayan sido presentadas, aunque están permitidas las preguntas de aclaración. 3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el objeto de alcanzar un consenso (o lo más cercano a éste) sobre palabras o frases clave que reflejen la perspectiva del futuro de la empresa sobre esa pregunta en particular. Esta puede ser una de la discusiones más creativas que su equipo podría tener mientras usted se concentra en los factores que lo estimularán a alturas aún mayores. 4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su declaración de la visión. 5. Trazar una declaración de la visión que satisfaga el criterio identificado al principio de este capitulo. Es probable que logre esto con su equipo completo, ya que es mucho más breve que la declaración de la visión. Cuando el tiempo es limitado, una opción es pedir que unos cuantos miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisión y la modificación de parte del equipo completo. 6. Revisar el borrador con otros accionistas clave, como se hizo con el análisis de recomendaciones para la declaración de su misión, a fin de asegurarse de que los otros lo ven de la misma manera que el equipo que lo generó, y hacer las modificaciones apropiadas.

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La Figura 6.1 contiene unos cuantos ejemplos de declaraciones de la visión, los que se elaboraron mediante un proceso similar a éste. Algunos de estos ejemplos son versiones parafraseadas de las declaraciones de compañías existentes mientras que otros son especulativas. La suya debe ser original y una representación clara de sus compromisos presentes y futuros. ___Figura 6.1 Muestra de la Declaración de la Visión Seremos vistos como el proveedor de máximo valor en cada mercado que sirvamos. Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria. Seremos la mejor compañía en nuestra ramo en términos de · satisfacción del cliente · rentabilidad por tienda Nos convertiremos en una presencia global importante en nuestro ramo. Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y la satisfacción del cliente. Experimentaremos la alegría que procede del avance, la aplicación y la innovación de la tecnología que beneficia a la humanidad. Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho mejores mañana. En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano. ¡Queremos ser ¡Podemos ser LOS MEJORES! ¡Seremos __________________________________________________ ¿Cómo plantearemos la visión a partir de la misión? Si usted ya ha pasado por el proceso de generar su misión y ya sea que tenga un borrador de la declaración o esté en el proceso de realizar una, entonces, quizá sea deseable utilizar el proceso del pensamiento estratégico que siguió al crear la declaración de su misión para plantear la visión, sin tratarla como un empeño separado. Una vez más, necesita empezar con la revisión de las prioridades que aplicó sobre sus valores estratégicos. Después, necesita regresar a las respuestas que usted o el grupo concluyeron con las preguntas sobre la aclaración de la misión de su empresa presentadas en la Figura 4.1 y/o las preguntas acerca de las funciones y tareas de la unidad presentadas en la Figura 5.1. Algunas de sus respuestas tal vez no estén incluidas en la declaración de la misión, pero pueden proporcionar ciertas reflexiones acerca de lo que debería de ser su visión del futuro. Las preguntas de la Figura 4.1 que serán más útiles son 1c, 1d, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, y 11. Revise el borrador de la declaración de su misión y concéntrese en los aspectos que se enfocan claramente en el futuro más que en el presente.

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Una declaración de la visión propuesta junto con la declaración de la misión se verá muy similar a una creada por separado, pero deber elaborarse con menor esfuerzo, puesto que usted habrá pasado ya a través de mucho del proceso de pensamiento estratégico. ¿Cómo comunicar la visión? Puesto que es importante que todos los accionistas se familiaricen con su declaración de la misión, con el propósito de la toma de decisiones, es la declaración de la visión la que ellos deben recordar y por la que deben sentirse inspirados. Esto se debe conformar según el criterio mencionado al principio de este capitulo. He aquí una lista de compras de distintas maneras en que una declaración de la visión puede ser ya sea comunicada o exhibida: · · · · · · · · · · · · · · ·

Membretes Literatura de ventas Informes anuales Publicaciones internas (boletines) Orientación a nuevos empleados Manuales para empleados Placas en la pared Tarjetas de visita Letreros acrílicos para mesa Carteles Pisapapeles Juntas de personal Criterio para la determinación de nuevos proyectos Criterio para el reclutamiento y selección de personal Base para los empeños de colaboración entre equipos

Resumen · Su visión estratégica es una representación de lo que usted cree que deba ser el futuro para su empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes. · Su declaración de la visión debe ser breve, fácil de recordar, estimulante y un reto para su logro. · Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora. · Puede generarse por separado o como una derivación de la declaración de su misión. · Su visión debe ser comunicada o exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo a los funcionarios importantes. El Capitulo Siete muestra cómo formular su estrategia para asegurarse de que se avanza en la dirección estratégica correcta, a fin de apoyar la visión y la misión.

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Notas 1. James C. Collins y Jerry l. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Nueva York: HarperCollins, 1994), p. 201. 2. John C. Redding y Ralph F. Catalanello, Strategic Readiness: The Making of the Learning Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1994), p. 179 3. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Crating Markets of Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994), p. 73 4. Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p. 75 4. Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p. 83

Capítulo VII. El término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Algunas veces los directores hablan de sus estrategias para abrir mercados o estrategias para mejorar la calidad. Yo nunca he entendido muy bien el ese uso del término, ya que es contrario a mi percepción de estrategia como aquello que define hacia dónde se dirige una empresa en el futuro, en vez de cómo va a llegar ahí. Yo emplearé estrategia en este libro como un proceso para determinar la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta opinión ve a la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. Me concentraré mucho más sobre el cómo llegar ahí en los libros sobre planeación a largo plazo y planeación táctica. ¿Qué es la estrategia y por qué es importante? La estrategia es un complemento natural para la misión y la visión. En principio, necesita determinar el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio en el que está comprometido, el porqué está usted allí, a quién sirve, los principios y los valores bajo los que debe funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Después, necesita evaluar la dirección en la que avanza para determinar si ésa será la ruta más efectiva para desempeñar la misión y la visión. ¿Qué cambios de dirección pueden ser los indicados ahora? ¿Cómo y cuándo tomará decisiones futuras con respecto a su dirección estratégica? Será rara la empresa que sobreviva al próximo siglo y más allá mientras continúe funcionando de la misma manera que ha venido funcionando hasta el presente. El impacto de la acelerada tecnología de cambio, la comunicación mundial, consumidores más exigentes y el incremento en la competencia (hasta en el sector público) hace de la necesidad para el cambio continuo una obligación en la mayoría de las empresas. Tal cambio podría ser, en un extremo, una salida radical de las prácticas pasadas, como cambiarse a un negocio diferente. En el otro extremo, podría significar hacer un modesto giro de cinco grados en la dirección.

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El planteamiento de una estrategia clara es importante por que ésta · Le proporciona de una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrán enfocado en la dirección adecuada · Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino · Refuerza la misión y la visión · Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa · Ahorra tiempo y esfuerzo · Incrementa el ingreso sobre la inversión · Aumenta el interés de parte de los depositarios de acción/equidad · Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes Hamel y Prahalad proporcionan algunas perspectivas interesantes relacionadas con la estrategia. Para competir exitosamente en el futuro, los altos funcionarios deben entender por principio de cuentas de qué manera la competencia del futuro será diferente de la actual. Las diferencias son profundas. Ponen a prueba las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. Veremos que competir en el futuro no sólo requiere una redefinición de la estrategia, sino una redefinición del papel de la alta administración al crear la estrategia.1 Estos autores también han introducido un penetrante concepto relacionado con la estrategia, el que ellos llaman espacios blancos. Cuando se concibe una compañía como un cartera de competencias, se abre todo un nuevo campo de oportunidades. Empleamos el término espacios blancos para referirnos a las oportunidades que residen entre o alrededor de las definiciones existentes de los negocios basados en el producto. Un ejemplo de una oportunidad de espacio blanco fue la tableta de video arte que Sony produjo para los niños. La tableta de arte es, en esencia, un deshilvanado bloc de dibujo para estaciones de trabajo. Con él, los chicos pueden utilizar un televisor como un libro para colorear... La mayoría de las compañías trabajan arduamente para delinear, precisamente, la posesión unidad por unidad del espacio de mercado existente, pero, ¿no debería prestársele una igual atención a la asignación de la responsabilidad para los espacios blancos? Con frecuencia, los espacios blancos son huérfanos.2 ¿Qué oportunidades tiene usted que podrían quedar justo afuera de los limites de lo obvio? ¿Cómo debemos enfocar la estrategia? Henry Mintzberg, uno de los pensadores más originales y brillantes de nuestros tiempos, escribió un provocativo libro publicado en 1944, llamado The Rise and Fall of Strategic Thinking. En él destaca a la vez que rechaza algunos de los enfoques más populares de la estrategia y la planeación estratégica. Su postura es que la planeación estratégica, como la presentan

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muchos autores, es principalmente un proceso analítico, en tanto que la estrategia, para ser efectiva, necesita ser mucho más intuitiva. Comenta que según suele describirse, la jerarquía de la estrategia fluye desde las estrategias empresariales (las intenciones con respecto a la cartera de negocios) hasta las estrategias de negocio (las intenciones con respecto a la mercadotecnia, la producción, las fuentes, etc.). La hipótesis evidente en el modelo de planeación estratégica es que todo esto se cuestiona cada vez que se inicia el ejercicio fiscal cada año, por lo regular sobre un plan bien definido, comenzando con las estrategias de la empresa y trabajando, de arriba hacia abajo. No hay, sin embargo, ninguna razón para creer que las estrategias deban, puedan o cambien en un plan regular, sin mencionar uno anual. En realidad, todas las pruebas... indican lo contrario: el cambio estratégico verdadero es ad hoc e irregular, sin alterar las estrategias durante largos periodos, hasta que, finalmente, cambian repentinamente, todas a la vez.3 Los discernimientos de Mintzberg son una de las razones por las que yo decidí separar en esta serie al pensamiento estratégico de la planeación a largo plazo. Aunque podría poner en tela de juicio unas cuantas de las posiciones Mintzberg, estoy sinceramente de acuerdo en que uno no puede aplicar procedimientos estrictos para el pensamiento estratégico, así como tampoco es posible legislar a la moralidad. No obstante, creo que hay estructuras que le permitirán a usted y a su equipo administrativo ser más creativos al establecer su dirección futura, sin que se pierda la capacidad para reaccionar con eficacia ante las circunstancias de cambio. Compartiré dos enfoques para crear estas estructuras. La primera es una versión actualizada del enfoque de la fuerza impulsora que mis colaboradores Patrick Below y Betty Acomb y yo presentamos en nuestro libro de 1987, The Executive Guide to Strategic Planning. El segundo enfoque se simplificará como interrogatorio ampliado con base en las respuestas a las preguntas planteadas acerca de la misión y la visión en los capítulos Cuatro, Cinco y Seis. Si está interesado en explorar otros enfoques, consulte por favor algunos de los libros enlistados en la sección de Fuentes de consulta, al final de este libro. El enfoque de la fuerza impulsora Me topé por primera vez con el concepto de fuerza impulsora en el libro de Benjamin Tregoe y John Zimmerman, Top Management Strategy, de 1980. Encontré que este concepto era una contribución importante para ayudar a que mis clientes se concentraran en determinar su dirección estratégica. Mis colaboradores y yo presentamos después un enfoque similar en The Executive Guide to Strategic Planning, basados en las perspectivas de Tregoe y Zimmerman (con el permiso de ellos) y con la aportación de algunas propias. El concepto ha evolucionado, cómo debía ser, basado en mi experiencia con mis clientes. El enfoque que compartiré aquí contiene

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algunas de las mismas perspectivas incluidas en los libros, a los que me he referido, aparte de algunas variaciones que han funcionado con algunos de mis clientes. (Tregoe y Zimmerman, junto con dos de sus colegas, Ronald Smith y Peter Tobia, también, terminaron una versión actualizada del enfoque de la fuerza impulsora en su libro de 1989, Vision in Action, el que se describe en Fuentes de consulta.) El planteamiento de la estrategia es un precursor necesario para la planeación a largo plazo, para impedir que esa parte del proceso de planeación sea casi exclusivamente una extrapolación de la historia. Sin una estrategia en su lugar, los administradores suelen terminar tomando decisiones basadas en perspectivas de operación o tácticas más que estratégicas. Según el primer libro de Tregoe y Zimmerman, De ser toman por sí solas, las operaciones paliativas resultan una medicina peligrosa para tratar una crisis o un cambio que pudiera amenazar la sobrevivencia del negocio. Si una empresa yerra la dirección, lo que menos necesita es llegar al fin del camino. Y si una empresa avanza en la dirección correcta, no necesita que le cambien esa dirección por acciones de operación llevadas a cabo en un vacío estratégico.4 Tomar este enfoque le ayudará a 1. Definir y determinar los factores estratégicos discretos que afectan la dirección de su empresa 2. Establecer estos factores en un orden de prioridad 3. Determinar la fuerza impulsora de su empresa, tanto en el presente como en el futuro 4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva dirección 5. Plantear una declaración de estrategias que establezca una dirección clara para su empresa Permítame definir cómo emplearé el término fuerza impulsora antes de continuar con la descripción del proceso. El concepto de la fuerza impulsora, según Tregoe y Zimmerman, ha sido una contribución importante para el planteamiento de la estrategia. Ellos definen a la fuerza impulsora como el determinante principal del alcance de los productos y los mercados futuros. Yo he ampliado ligeramente este concepto, definiéndolo como el factor principal que afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de su empresa. Otros factores representaran consideraciones importantes, pero, cuando se toma la decisión final, se necesita un factor que sea el más decisivo. Ésta es su fuerza impulsora. 1. Definir y determinar los factores estratégicos, aquellos que podrían tener un impacto importante en cómo se tomarán las decisiones futuras en su negocio, es un vital primer paso. Al tiempo que evalúa los productos y servicios que tendría que ofrecer al mercado y los mercados a los que tendría que servir en el futuro, necesita determinar qué factores importantes

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afectarán más sus decisiones. Los clientes con los que yo he trabajado han identificado seis factores principales que aparecen en la mayoría de sus listas, además de muchos otros que son relevantes para algunos. Describiré brevemente cada uno de estos factores para que usted determine cuáles son de mayor importancia para su empresa y le mostraré un proceso para que les dé prioridad. Factores primarios · Productos ofrecidos. Este factor estratégico es importante en una empresa que produce productos y/o servicios, los que, por consiguiente, ofrece a los mercados que sirve. Puede extenderse a otros mercados interesados en tales productos y ofrecer algún tipo de fabricación sobre pedido para atraer clientes. Sin embrago, una empresa con este factor como su fuerza impulsora concentrará la mayor parte de sus esfuerzos en continuar fabricando los productos que representan su negocio nuclear, actualizándolos regularmente para sacar ventaja de la tecnología de cambio y para responder a las demandas del cliente. Es típico que las compañías en la industria automovilística se vean influidas por este factor. · Necesidades del mercado. Una empresa que se enfoca sobre este factor tiene establecido o está en el proceso de establecer relaciones sólidas con mercados y nichos de clientes específicos. Evalúa constantemente sus necesidades para determinar cómo remediarlas mejor, lo que podría incluir la creación de nuevos productos y servicios con características bastante diferentes de aquellas que la empresa ha producido y que van a expandir el negocio hacia esos mercados. Las compañías de desarrollo de sistemas suelen poner mucho énfasis en este factor. · Rendimiento/utilidad. Todas las empresas, ya sean del sector privado o del público, deben generar más ingresos que egresos, o no permanecerán en el mercado durante mucho tiempo. Ya sea que esa diferencia positiva sea llamada utilidad, rendimiento, reservas o algún otro término apropiado, es esencial para la subsistencia de la empresa. Esa importancia, sin embargo, no la vuelve la fuerza impulsora de la empresa. Una empresa con el rendimiento/utilidad como fuerza impulsora es aquella que se dedica a casi cualquier cosa dentro de un amplio espectro de negocios que produzca un mínimo del rendimiento preestablecido estratégicamente. A la inversa, con unas pocas excepciones, abandonará cualquier negocio que no proporcione consistentemente ese rendimiento preestablecido. Aunque todas las organizaciones deben tener un motivo de rendimiento/utilidad, para la mayoría otros factores estratégicos tendrán un mayor impacto sobre las decisiones futuras. Es probable que enormes compañías de valores de financiamiento, más que cualquier otro negocio, tengan el concepto rendimiento/utilidad como su factor estratégico o su fuerza impulsora, principal. · Tamaño/Crecimiento. Al estar relacionado con el concepto rendimiento/utilidad, el factor estratégico del concepto tamaño/crecimiento

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se enfoca sobre el deseo de una empresa de alcanzar un tamaño o sostener un porcentaje de crecimiento para fortalecer su posición en el mercado, para llegar a una masa crítica que le otorgue una ventaja sobre su competencia o para apropiarse de una oportunidad durante el cambio en la industria. Las compañías que busquen una posición, ya sea para hacer una oferta bursátil pública o para ser un candidato para una fusión o para la adquisición de alguna empresa, podrían también seleccionar el concepto tamaño/crecimiento como su fuerza impulsora. Por lo general, una estrategia tamaño/crecimiento es una estrategia temporal que desempeñará un papel menor una vez que las metas primarias de la empresa hayan sido alcanzadas. · Tecnología. El punto central aquí esta sobre la empresa que ve su ventaja de competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder rápidamente a los avances tecnológicos importantes y/o para ser percibidos como líderes tecnológicos en su campo. Una empresa así es la que esté dispuesta a hacer la inversión y tomar los riesgos requeridos para alcanzar y mantener esa posición. Ciertas compañías en la industria farmacéutica son ejemplos de empresas con la tecnología como su factor o fuerza impulsora principal. · Recursos humanos. Muchas organizaciones observan a sus recursos humanos como su factor más valioso. En consecuencia, buscarán oportunidades futuras para capitalizar los conocimientos de su personal o que fortalezcan su capacidad para atraer y retener el calibre de personas que desean tener. Las empresas que seleccionan esto como un factor principal podrían incluir a ciertas compañías con una alta tecnología, así como algunas empresas especializadas en la asesoría. Otros factores potenciales · Servicios ofrecidos. Ésta es una variación sobre el factor de los productos ofrecidos para aquellas empresas cuyos disponibles principales para sus clientes sea el esfuerzo humano, incluidas, pero no limitada por, cosas como los servicios financieros, los servicios médicos y legales, el mantenimiento y la reparación, la capacitación y otras por el estilo. Los productos que se surten, sí es que hay alguno, son incidentales a los servicios proporcionados. Es éste un factor importante que tiene impacto sobre mi práctica de asesoría. · Necesidades del cliente. Es ésta una variante sobre las necesidades de mercado, que es aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y finito, y para la que la expansión de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. La expansión del negocio depende en gran medida del incremento de las ventas de nuevos productos y de servicios disponibles, en respuesta a las necesidades de la base particular de clientes. · Capacidad de servicio. Se identifica éste como un factor estratégico cuando los productos o servicios que una empresa ofrece dependen en gran

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escala de los servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de éstos son limitadas. Cualquier expansión dentro de mercados o productos nuevos estaría comprometida, a menos de que las capacidades de infraestructura, humanas y técnicas estuvieran listas para proporcionar ese apoyo. Por lo contrario, una empresa con exceso de esa capacidad quizá busquen oportunidades de expansión donde esa capacidad pueda ser de influencia. Un ejemplo de una empresa para la que esto podría ser un factor importante es una cadena de restaurantes. (¿Dónde estaría sin un suficiente número de cocineros gastronómicos?) · Capacidad de producción. Similar a la capacidad de servicio, este factor sería importante para una empresa con una considerable inversión en equipo, procesos o sistemas capitales. Tal empresa puede desear limitar cualquier expansión a lo que podría manejar con la capacidad existente, buscar maneras de hacer un uso más productivo de esta capacidad o evaluar el rendimiento potencial sobre la inversión capital adicional. Una compañía como una compañía fabricante de metal es probable que se concentre sobre este factor. · Método de venta/distribución. Las compañías con capacidades de venta o distribución, únicas o distintivas, podría desear buscar mercados o productos adicionales para lo que eso fuera una ventaja. Esta consideración es importante para las cadenas de ventas a domicilio y para las empresas con membresía de bodega. · Recursos naturales. Es éste un factor útil para las organizaciones que sean propietarias de controlen ciertos recursos naturales, o que tengan control sobre ellos. Estas organizaciones buscan maneras de aprovechar esa ventaja. Las empresas petroleras y las de administración de tierras son ejemplos de compañías que tratarían este factor. · Imagen organizacional. Algunas organizaciones han trabajado muy arduamente en establecer y mantener una imagen específica en el mercado, en el ramo o en las comunidades en donde vienen operando. En consecuencia, les gustaría asegurarse de que cualquier mercado o producto nuevo que vengan considerando que se fortalezca, más que disminuya, esa imagen. Mi propio negocio es un ejemplo clásico de uno en el que esto es un factor importante. Mi decisión de enfocarme en proporcionar experiencia de un alto nivel en el campo de la planeación estratégica y la planeación táctica evita que me comprometa en otro tipo de negocios que puedan debilitar esa imagen. 2. Establecer sus factores estratégicos en orden de prioridad puede realizarse mediante un proceso de comparaciones pareadas. El propósito de este proceso es determinar que factores estratégicos tendrán una mayor influencia sobre las decisiones que afectan el futuro de su empresa y, específicamente, cuál será su fuerza impulsora, el factor que será el determinante máximo de si se debe proceder en una dirección estratégica en particular.

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El método para determinar su fuerza impulsora es relativamente sencillo, pero es muy poderoso como medio para reunir diferentes puntos de vista, de una manera constructiva, con la esperanza de que se alcance un consenso. Es especialmente importante tener un facilitador con experiencia que no tenga una sólida inclinación personal hacia ningún factor, a fin de que guíe al equipo hacia el consenso. · El primer paso es que los miembros de su equipo lleguen a un acuerdo sobre que factores estratégicos necesitan ser considerados. Recomiendo empezar con los factores primarios identificados anteriormente en este capitulo, determinando si todos son aplicables o si algunos podrían ser eliminados por no ser relevantes para su negocio. Después, observe los otros factores potenciales y determine cuáles de éstos necesitan ser tomados en cuenta y cuáles tendrán muy poco o ningún impacto sobre sus decisiones. Pueden existir también algunos factores estratégicos adicionales que tengan que ser incluidos en su lista. Este proceso de selección debe de avanzar, regularmente, rápido ya que el debate en esta etapa es limitado a si cada factor pertenece a la lista para ser tomado en cuenta y no incluye consideración de su relativa importancia comparada con las de los otros. Eso viene más adelante. · Una vez que su equipo alcanza el consenso sobre qué factores necesitan ser tomados en cuenta, éstos se registran en las líneas horizontales sobre una matriz de decisión, como la que se muestra en la Figura 7.1 (la que incluye los factores principales, aunque deben añadirse otros factores relevantes). Estos factores se registran una vez más en la líneas verticales, bajo los mismos números de la parte superior de cada columna. Esta matriz puede prepararse y distribuirse entre los miembros del equipo antes de su junta de planeación, con instrucciones para que lo llenen por su cuenta antes de su participación en los trabajos de consenso. La matriz también puede mostrarse en una pizarra, en una proyección de diapositivas, en una pantalla de computadora o en cualquier otro medio donde la vea el grupo completo mientras se procede con el análisis de consenso. (Nota: aunque la matriz de decisión es un instrumento con derechos de autor, usted tiene mi permiso para sacarle copia, siempre y cuando se incluya la identificación de los derechos de autor.) · Su facilitador establecerá el criterio por el que el debate de los factores estratégicos procederá. Comparará dos factores a la vez y emitirá un juicio sobre la importancia relativa de cada uno, según el criterio establecido. La norma que yo utilizo en este punto es el impacto sobre las decisiones que afectan la dirección futura de la empresa. Otros criterios, como los relacionados con el producto o el desarrollo del mercado, podrían ser más apropiados para su empresa. Una vez que se hayan puesto de acuerdo en el criterio, compararán a la vez un factor horizontal con un factor vertical y harán una selección como equipo

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con respecto a cuál de los dos es más importante, según el criterio seleccionado. Por ejemplo, si se comparan los productos ofrecidos con necesidades del mercado y se llega al consenso de que productos ofrecidos debería tener un mayor impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la empresa, colocará usted una X en el cuadro sobre la matriz donde converjan estos dos factores. Si usted decide que necesidades del mercado debería tener un mayor impacto, dejará ese cuadro en blanco. (Una X en el cuadro indica que el factor horizontal es más importante; un cuadro en blanco indica que el factor vertical es más importante.) Cuando se llega a una decisión sobre una comparación, usted avanza comparando el mismo factor horizontal con el siguiente factor vertical y continúa hasta el final de la primera línea, y luego avanza al segundo factor horizontal. (El área sombreada sobre la matriz evita que se compare un factor contra sí mismo, así como comparar dos factores más de una vez.). Cuando llegue al final de la última línea horizontal, habrá comparado cada factor en su lista con todos los otros factores una vez y habrá hecho una selección. Si ha sido consistente en la aplicación de su criterio, el resto es aritmética simple. Suma el número de X marcado en cada línea horizontal y el número de cuadros en blanco en cada línea vertical; entonces, suma los dos totales y sus factores estratégicos se pondrán en línea en orden de importancia. Si dos o más factores terminan con el mismo total, esto indica una ligera inconsistencia en su aplicación del criterio. La manera más fácil de corregir eso es hacer una sencilla disposición de rango de tales artículos. La Figura 7.2 ilustra una matriz de decisión lleno utilizado con uno de mis clientes. (Sus razones para seleccionar un factor sobre otro no son importantes para la ilustración.) El orden del rango actual de los factores es mostrado en la parte inferior de la figura. Aunque esto puede parecer ser un proceso un tanto mecánico, le puedo asegurar que no lo es. En equipo, los estudios por comparación de dos factores pueden ir de una decisión rápida, por llegar todos a un acuerdo obvio, hasta una extensa participación de diferentes puntos de vista antes de que se haga una selección. Es importante permitir el tiempo suficiente para tal análisis, que puede ser muy productivo para aclarar la perspectiva de su equipo, ya que usted se concentrará en comparar sólo dos factores a la vez. Si la discusión se atora cuando una o dos personas se resistan al consenso, el facilitador podría forzar una decisión para que el proceso continúe avanzando. Figura 7.1 Matriz de Decisión de las Áreas Estratégicas Líneas horizontales y verticales 1. 2. 3. 4.

Productos ofrecidos Necesidades de mercado Rendimiento/utilidad Tamaño/crecimiento

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5. Tecnología 6. Recursos humanos Total de Xs Verticales (cuadros en blanco) Horizontales (Xs) Total Orden de rango Instrucciones 1. Revise la lista de áreas y elimine aquellas que no se apliquen; añada cualquier otra que pueda ser apropiada sobre las líneas en blanco, repitiendo cada una bajo el número correspondiente en la parte superior. 2. Evalúe la #1 contra la #2. Si la #1 es más importante escriba una X bajo el cuadro #2. Si #1 es menos importante, déjelo en blanco. Repita con cada uno de los números restantes. Prosiga en la línea siguiente; Repita. 3. Sume las Xs horizontales para cada numero; anote el resultado en el cuadro Horizontal de la parte inferior; sume los cuadros en blanco hacia abajo para cada uno; registre en el cuadro Vertical de la parte inferior; sume tanto los verticales como los horizontales para el Total. 4. El número mayor bajo el Total será el #1 del Orden de rango; el siguiente número mayor será el #2, y así sucesivamente. Si dos o más tienen el mismo Total, compárelos subjetivamente contra los otros. _____ ©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De Morrisey On Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir otorgado por este medio. _____ Figura 7.2 Matriz de Decisión de Áreas Estratégicas (Ejemplo) Líneas verticales y horizontales 1. Productos ofrecidos 2. Necesidades de mercado 3. Rendimiento/utilidad 4. Tamaño/crecimiento 5.Tecnología 6. Recursos humanos 7. Necesidades del cliente 8. Capacidad de servicio 9. Imagen de organización Total de Xs Verticales (cuadros en blanco) Horizontales (Xs) Total Orden de rango

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1. Tecnología 6.Tamaño/crecimiento 2. Necesidades de mercado 7. Productos ofrecidos 3. Recursos humanos 8. Imagen de organización 4. Necesidades del cliente 9. Capacidad de servicio 5. Rendimiento/utilidad _________ 3. El siguiente paso es determinar la fuerza impulsora de su empresa, tanto presente como futura. Habiendo identificado los factores estratégicos de su empresa y al haberlos colocado en el orden de rango correspondiente a su impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la empresa (o cualquier criterio que haya usted seleccionado), puede usted, ahora, poner a prueba la validez del proceso por el que acaba de pasar con el matriz de decisión. El factor número uno en su lista se convierte en la fuerza impulsora futura de su empresa, con los siguientes tres o cuatro factores representando a los influyentes de las decisiones más importantes. Usted necesita estar alerta a una consideración mayor al alcanzar el acuerdo. Muchos directores empiezan creyendo que Rendimiento/utilidad es la fuerza impulsora de su empresa. Mi experiencia al trabajar con clientes indica que esto rara vez es cierto. Aunque ya se mencionó que toda empresa sea del sector público o el privado debe generar más ingresos que gastos para permanecer en el negocio, ese hecho no hace a éste la fuerza impulsora de toda empresa. Con la posible excepción de las compañías de valores financieros, uno o más de los otros factores casi siempre suministran un mayor impacto sobre la toma de decisiones futura de la mayoría de las organizaciones. Al aceptar el hecho de que un rendimiento positivo es esencial para sobrevivir, podemos avanzar hacia el examen de la relativa importancia de estos otros factores. Sugerir que el rendimiento/utilidad o cualquier otro factor estratégico no es la fuerza impulsora no significa relegarlo a una posición de poca importancia. Es colocarlo en una perspectiva apropiada con los otros factores considerados. 4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva dirección establece una base de las estrategias de desarrollo para el futuro. Habiendo determinado su fuerza impulsora futura y sus otros factores de alto impacto, usted necesita determinar si estos últimos son de verdad muy diferentes de la fuerza impulsora y de otros factores que hayan intervenido en sus decisiones hasta ahora. Quizá desee repasar la matriz de decisión utilizando el impacto sobre las decisiones importantes actuales como su criterio. Una conclusión posible puede ser que el curso estratégico que ha venido siguiendo consciente o intuitivamente es el apropiado para el futuro. (Advertencia: cuídese de no caer en esta conclusión demasiado fácilmente o podrían encontrarse, a sí mismos, rezagados en cambios que necesitan llevarse a cabo.) Es más probable que usted, sin embargo, llegue a una

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conclusión de que una dirección diferente es necesaria para optimizar el viaje de su empresa hacia el futuro. Aplicando los discernimientos ganados a través de sus esfuerzos al definir su misión y su visión, así como al fijar prioridades sus factores estratégicos y al determinar su fuerza impulsora, su respuesta individual o colectiva a las siguientes preguntas le ayudará a plantear su estrategia: · ¿Cuál debe ser nuestra fuerza impulsora futura? ¿Por qué? · ¿Qué otros factores estratégicos deben tener un impacto sobre las decisiones importantes que afectan nuestro futuro? ¿Por qué? · ¿Cómo difieren estos factores de nuestra fuerza impulsora actual y/o de los factores estratégicos que afectan nuestras decisiones estratégicas actuales? · ¿Qué cambios necesitan ser tratados para cumplir con los requisitos de nuestra fuerza impulsora futura? · ¿Cómo son compatibles estas conclusiones con nuestra misión y visión? · ¿Qué elementos de nuestra misión y visión necesitan ser tratados en nuestra estrategia? 5. Plantear una declaración de estrategia que establezca una dirección clara para su empresa es una consecuencia natural de este proceso. El formato de su declaración de estrategia puede ser similar al formato recomendado para la declaración de su misión. Sin embargo, sirve a un propósito, de alguna manera, diferente. He aquí un formato sugerido para la declaración de su estrategia, aunque las palabras pueden variar, como lo demuestran los dos últimos ejemplos: · Declaración de estrategia propuesta · Para que esto suceda, necesita llevarse a cabo lo siguiente: Es posible llegar a la conclusión de que la declaración de su misión trata debidamente la estrategia y proporciona así un enfoque firme para la dirección futura. Sin embargo, recomiendo que pase por el proceso de planteamiento de la estrategia antes de llegar a esa conclusión. Al igual que con todos los elementos del pensamiento estratégico, el proceso es más importante que el producto. He aquí un ejemplo de una declaración de estrategia para Auspex Systms, una empresa pública de Santa Clara, California, que utilizó una variación del enfoque de la fuerza impulsora (la declaración de misión de Auspex se muestra en el Capitulo Cuatro): La fuerza impulsora Necesidades del cliente/satisfacción de sistemas Auspex establece que las decisiones futuras sobre nuevos productos y/o mercados en los que hay que invertir estarán basadas en el siguiente criterio, en un orden descendiente de importancia: · Nuestra capacidad para lograr un reconocimiento mundial en la calidad y la satisfacción al cliente

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· Nuestra capacidad para apoyarnos en los productos actuales, las familias de productos y el uso de nuestra base tecnológica central o la contribución que hagamos para ella · Nuestra reacción a las necesidades identificadas dentro de nuestras divisiones de mercado · Nuestra capacidad para cumplir con nuestros objetivos de rentabilidad El enfoque inquisitivo Este enfoque es muy útil cuando usted no anticipa ninguna controversia significativa alrededor de los factores estratégicos como los descritos en el enfoque de la fuerza impulsora. También se basa sobre la hipótesis de que usted ha terminado sus trabajos correspondientes a los valores estratégicos, de la misión, la visión o está en el proceso de hacerlo. El propósito del enfoque inquisitivo es expandirse sobre las discusiones mantenidas en relación con estos empeños previos, resultando en un consenso sobre las conclusiones o las estrategias que ayudarán a preparar un fundamento para sus esfuerzos de la planeación a largo plazo o la planeación táctica. Como en los trabajos anteriores, un facilitador experimentado contribuirá a que el proceso avance. Al preparar la sesión del planteamiento de la estrategia, recomiendo se den respuestas a las siguientes preguntas. Naturalmente, estas preguntas pueden ser modificadas, añadir algunas y suprimir otras para hacerlas más relevantes para su empresa. Algunas de las preguntas son similares a aquellas tratadas en la elaboración de la misión y la visión. Al igual que en los primeros procesos de preguntas, yo recomiendo que los participantes contesten sus respuestas individualmente, antes de la junta de planeación. Esto asegurará que los participantes estarán mentalmente preparados para la junta y que aquellos que prefieran reflexionar sobre su concepto sean capaces de contribuir sobre una base igual que aquellos que son más espontáneos en sus juicios. 1. ¿Qué ve usted como las tendencias más importantes en las industrias o sectores en los que nosotros servimos, o en los que deberíamos servir en el futuro? 2. ¿Quiénes son los clientes a los que es probable que sirvamos en el futuro? ¿Cómo se diferenciarían de los clientes de hoy? 3. ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes en el futuro? 4. ¿Quién sería nuestra competencia en el futuro? 5. ¿Qué aspectos de nuestro negocio cree usted que tengan el mayor potencial de crecimiento en el futuro? 6. ¿En qué aspectos del negocio que no venimos trabajando mucho debemos dedicarnos dentro de cinco o diez años? 7. ¿Qué aspectos de nuestro negocio actual deberían reducirse o eliminarse en los siguientes cinco o diez años?

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8. ¿Qué competencias humanas o técnicas necesitan crearse o expandirse para cumplir con los retos del futuro? 9. ¿Qué haría de esta una empresa estimulante y atractiva dentro de cinco o diez años? 10. Si estuviera empezando su carrera ahora, ¿qué lo haría desear ser parte de nuestra empresa en el futuro? 11. ¿Cuál de nuestros valores estratégicos requerirá un esfuerzo concentrado de nuestra parte en los próximos años, si es que vamos a continuar creciendo como una empresa viable? El valor principal al pasar por este proceso reside en la oportunidad para los integrantes de nuestro equipo de administración de compartir sus sueños sobre el futuro de su empresa en un medio estructurado. Las preguntas están enfocadas hacia dónde se dirige usted, más que en dónde está. De no haber una estructura para producir el pensamiento estratégico, es demasiado fácil permanecer inmerso en las operaciones diarias hasta que es demasiado tarde para hacer los cambios necesarios. He aquí un ejemplo de una declaración de estrategia trazada, en gran medida, utilizando el enfoque inquisitivo para Atwood Mobile Products, una compañía de iniciativa privada y cuyas oficinas centrales están en Rockford, Illinois (la declaración de misión de Atwood se muestra en el Capitulo Cuatro): La estrategia de Atwood Mobile Products es aspirar a nuevos productos y mercados donde podamos dominar, mismos que nos llevarán a un crecimiento y una productividad incrementada. Para que esto suceda nosotros vamos a · Desarrollar nuevos productos que cumplan con las necesidades de nuestros mercados actual y futuro, mediante una mayor participación del cliente · Aumentar el reconocimiento por los clientes del nombre Atwood y los clientes como norma de excelencia para la calidad y la comodidad · Mejorar continuamente nuestra comprensión de las necesidades del cliente · Promover una posición de dominio en Europa · Generar equipos administrativos del producto y campeones internos · Buscar nicho mercados adicionales · Promover el estilo de vida de la recreación ¿Cuándo cambiamos nuestra estrategia? Usted cambia de estrategia cuando determine la probabilidad de que la actual ya no lo lleva en la dirección apropiada, o cuando surge una nueva estrategia con mayor potencial para llevar a cabo la misión y la visión. Una vez que usted haya determinado una estrategia adecuada, habrá realizado una inversión significativa tanto de recursos tangibles como de compromiso emocional. Por lo tanto, la estrategia no debería cambiarse a la ligera

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(encontrará el proceso analítico de los problemas críticos descrito en el libro sobre planeación a largo plazo, muy útil al evaluar si es apropiado algún cambio en la estrategia.) Haciendo eco de mi cita anterior de Mintzberg, la estrategia no cambia con horario regular. Usted necesita estar alerta a las oportunidades y las amenazas que puedan afectar su estrategia y estar preparado para enfrentarlas cuando aparezcan. No obstante, recomiendo que revise su estrategia por lo menos una vez cada trimestre, a fin de determinar si sigue siendo valida o si necesita ser modificada o cambiada totalmente, en caso que la nueva información y las circunstancias lo justifiquen. Como parte de su proceso de planeación estratégica anual, necesita revisar formalmente su estrategia para ver qué cambios podrían ser apropiados. Resumen · La estrategia es un proceso para determinar la dirección en la que su empresa necesita avanzar para satisfacer su misión. · Comprende la dirección hacia donde se dirigirá en el futuro, no cómo va a llegar ahí. · Requiere que busque más allá de lo obvio maneras nuevas y creativas de cumplir con los desafíos competitivos que enfrentará en el futuro. · Puede determinarse mediante una evaluación y el establecimiento de los factores estratégicos que afecten todas las decisiones importantes relacionadas con el futuro de su empresa. · También, puede determinarse mediante una serie de preguntas abiertas diseñadas para ampliar su reflexión acerca de hacia dónde debería dirigirse su empresa. · Debe ser reexaminada regularmente para determinar si sigue siendo valida o requiere cambios más adelante. · Es un precursor necesario para que la planeación a largo plazo mantenga esa parte del proceso de planeación de ser casi exclusivamente una extrapolación de la historia. · Es el paso final en la porción de pensamiento estratégico del proceso de planeación. El siguiente y último capítulo de este libro le mostrará cómo poner a trabajar en armonía sus empeños de pensamiento estratégico, con el fin de que pueda usted proceder con más eficacia con sus procedimientos de planeación a largo plazo y de planeación táctica. Notas 1. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Compiting for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994), p. 30. 2. Hamel y Prahalad, Compiting for the Future, P. 84.

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3. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning (Nueva York: Free Press, 1994), pp. 74-75. 4. Benjamin B. Tregoe y John Zimmerman, Top Management Strategy: What It is and How to Make it Work (Nueva York: Simon y Schuster, 1980), p. 19. 5. Tregoe y Zimmerman, Top Management Strategy, p. 40.

Capítulo VIII. El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo. Por sí solo, es poco más que un interesante ejercicio intelectual. Aunque sin éste sus futuros trabajos de planeación carecerán del enfoque necesario para volverlos en verdad eficaces. El pensamiento estratégico proporciona el fundamento sobre el que usted puede tomar decisiones de planeación esenciales. Establece una marca fija contra la que estas decisiones deban ser evaluadas antes de precipitarse en lo que podría ser actividad sin dirección. Es, también, un poderoso proceso para unir más a su equipo de administración al tiempo éste ayuda a crear el futuro de su empresa. ¿Qué hacemos con los resultados de nuestro pensamiento estratégico? Los resultados de su pensamiento estratégico incorporarán las decisiones que usted haya alcanzado correspondientes a los valores estratégicos, a la misión, a la visión y a la estrategia de la empresa o de su unidad. Quizá desee declaraciones separadas para cada uno de estos cuatro elementos, aunque yo lo encuentro un tanto pesado. En el otro extremo, quizá sea capaz de combinarlos en una sola declaración de la misión. Necesita decidir qué formato le servirá, más eficazmente a sus propósitos. Sus declaraciones deben ser fácilmente accesibles y entendidas para todos aquellos que tengan que relacionarse con ellas. Sin importar que disponga de una, dos o más declaraciones separadas, recomiendo que se incluyan en una sola hoja de papel. Hay dos razones principales para esto: primera, obliga a la brevedad; entre más cortas y claras sean sus declaraciones, más útiles serán; segunda, una sola hoja de papel es más fácil de consultar para que sirva de guía para la toma de decisiones. En todo el proceso de pensamiento estratégico se le ha alentado para que comparta sus esfuerzos del anteproyecto con otros, invitando a sus entradas y retroalimentación. Esta colaboración necesita continuar después de terminados sus esfuerzos iniciales. Probablemente no estará del todo satisfecho con sus resultados iniciales y tal vez esté tentado a mantener el documento en secreto hasta que haya acabado de afinarlo. Desde mi punto de vista, esto sería un error. Yo creo que sería mejor presentar un documento que sea de un 90 a un 95% satisfactorio, con el entendimiento de que queda sujeto a la revisión y posible modificación en un designado tiempo en el

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futuro, algo así como seis meses. Permita que su personal entienda su pensamiento estratégico y utilice el documento como guía durante un corto tiempo. Asegúrese de que todos entienden que el documento formula la manera en la que usted pretende funcionar en un futuro previsible, pero que puede ser modificado según las experiencias al utilizarlo. La verdadera prueba de su eficacia ocurre cuando sus empleados y otras personas importantes ven que usted practica lo que aconseja y que ellos hacen lo mismo. ¿Estamos listos para proceder con la planeación a largo plazo? La planeación a largo plazo se enfoca principalmente a su posición futura. Lleva a las perspectivas que usted haya generado a través de su pensamiento estratégico y las traduce en una perspectiva de dónde necesita estar usted en algún punto en el futuro para cumplir con su misión. Aunque un horizonte de tres a cinco años es típico para muchas organizaciones, este periodo podría ser significativamente más largo o, de alguna manera, más corto para usted, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Lo irónico es que si usted ha planteado una proyección de cinco años, yo pronostico con una casi absoluta certeza que terminará en una posición diferente en cinco años. Esto no anula el proceso de planeación a largo plazo. Es probable, que las circunstancias provoquen que usted extienda, acorte o cambie las posiciones que ha proyectado. El valor de tener un plan a largo plazo es proporcionarle un modelo que puede utilizar para evaluar aquellas circunstancias que interfieran y hacer un juicio acerca de si se justifica un cambio. Para responder más apropiadamente a un mercado cambiante, a la nueva tecnología, a las fluctuaciones en la economía y otras consideraciones, necesita tener libertad para perseguir opciones adicionales mientras mantenga su visión estratégica. Ésta es la razón por la que recomiendo el establecimiento de un plan a largo plazo rodante que sea actualizado por lo menos una vez al año o siempre que sea indicado un cambio de dirección. El segundo libro en esta serie, Una Guía para la Planeación a largo plazo proporciona una estructura para elaborar y poner en marcha un plan a largo plazo. El proceso de la planeación a largo plazo es una mezcla de intuición y análisis. Usted podría realizar algunos proyectos acerca de en dónde le gustaría estar sin saber necesariamente cómo va a llegar ahí. Parte del propósito de la planeación a largo plazo es tomar algunos de los sueños generados a través de su pensamiento estratégico y traducirlos en las deseadas posiciones futuras. Este sueño estará templado por cierto análisis que le ayudará a enfocarse sobre áreas y puntos que tendrán el mayor impacto sobre la creación del futuro de su empresa. La planeación a largo plazo tiene cuatro elementos principales: 1. Las Areas Estratégicas Críticas le ayudan a dividir las posiciones futuras en amplias categorías tales como mercados del futuro, productos del futuro, capacidades humanas y expansión capital. Esto le permite centrar su

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atención sobre esos puntos estratégicos que tendrán el mayor impacto para el futuro de su empresa. 2. El Análisis de Puntos Críticos le ayuda tanto a validar como a analizar sus puntos estratégicos para aumentar la probabilidad de que los esfuerzos que usted aplique lo seguirán llevando en la dirección correcta. 3. Los Objetivos a Largo Plazo representan posiciones futuras que usted desea lograr. Suelen describir lo que usted quiere tener o llegar a ser en un designado tiempo del futuro para llevar a cabo su misión, visión y estrategia. También, incluyen sus proyectos financieros. 4. Los Planes de Acción Estratégica se concentran en los bloques mayores de esfuerzo que se necesitan para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Estos planes requieren un trabajo de función cruzada y son progresivas por naturaleza. Son su puente principal hacia sus planes tácticos. Sus trabajos de planeación a largo plazo, por lo general, se concentrarán en el primero o segundo trimestres de su año fiscal y será una consecuencia natural de sus esfuerzos de pensamiento estratégico. Sin embargo, quizá necesite dirigir su plan a largo plazo en todo su año fiscal, ya sea a través de un proceso de revisión normal o cuando un hecho relevante ocurra que requiera de una reconsideración de su plan. ¿Estamos listos para proceder con la planeación táctica? La planeación táctica toma las perspectivas determinadas mediante su pensamiento estratégico y las posturas proyectadas en su planeación a largo plazo y las traduce en un rendimiento a corto plazo. ¿Necesita terminar con su pensamiento estratégico y su planeación a largo plazo para seguir adelante con su planeación táctica? ¡No! ¿Será su planeación táctica más eficaz si usted ha acabado antes con éstos? ¡Sí! ¿Es aconsejable pasar por el proceso de pensamiento estratégico antes de realizar la planeación táctica, aun si uno no piensa elaborar su plan a largo plazo inmediatamente? ¡Sí! La planeación táctica es mucho más analítica que intuitiva, con acento sobre los resultados prácticos y mensurables. Muchas empresas razonablemente exitosas se desempeñan muy bien poniendo la mayor parte de sus trabajos en un proceso de planeación táctica a corto plazo. El problema con esto, por supuesto, es que sus esfuerzos de planeación tienden a ser más reactivos a lo que se esta llevando a cabo que innovativos hacia donde se debería estar avanzando. La planeación táctica es un proceso progresivo, aunque puede ubicar la mayor parte de su esfuerzo formal en el último periodo de su año fiscal, mientras se prepara para el siguiente año. La planeación estratégica continúa diariamente cuando usted trata puntos de corto plazo, tanto nuevos como recurrentes. Un fundamento estratégico firme, sin embargo, volverá a ese proceso progresivo mucho más productivo.

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El tercer libro en esta serie, Una Guía para la Planeación Táctica le mostrará cómo funcionar mediante seis elementos principales: 1. Las Areas de Resultados Críticas representan esas áreas dentro de las que usted necesita alcanzar resultados durante el periodo de planeación proyectado, incluyendo áreas como resultados financieros, rendimiento en ventas, servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos. En un nivel de unidad podrían incluirse cosas como el mejoramiento de la calidad, la productividad, el control de costos y la moral de los empleados. 2. El Análisis de Asuntos Críticos le ayuda a validar y a analizar temas de corto plazo sacados de tres fuentes principales: El plan estratégico o a largo plazo de su empresa Su plan y rendimiento del año corriente sobre puntos que se trasladaran a su siguiente año de planes. Otros puntos, problemas actuales, o oportunidades que, es probable, afecten a su empresa durante el año proyectado para planes. 3. Los Indicadores de Desempeño Críticos son factores mensurables dentro de cada una de sus áreas de resultados clave sobre las que usted quizá desee especificar los objetivos. 4. Los objetivos representan los resultados mensurables específicos alcanzados dentro del periodo de tiempo de su plan. 5. Los Planes de Acción representan las acciones requeridas para alcanzar cada objetivo, incluyendo los marcos de tiempo específicos, requisitos del recurso, y contabilidad para cada paso. 6. La Revisión del Plan cierra el circuito en el proceso de planeación asegurando que lo que usted trata de consumar se traduzca en acción que lleve a resultados. ¿Cuándo y cómo reconsideramos nuestro pensamiento estratégico? Hay tres periodos principales cuando resulta importante reconsiderar su pensamiento estratégico: 1. Siempre que enfrente oportunidades o amenazas importantes, o un cambio vital en la estructura (como una fusión o adquisición), usted debe asegurarse de sus acciones proyectadas sean consistentes con su filosofía. Si parece haber alguna discrepancia importante entre las dos, necesita reconsiderar sus acciones proyectadas o modificar el planteamiento de su filosofía para armonizarlas. 2. Anualmente al principio de su ciclo de planeación, necesita reconsiderar sus valores estratégicos, su misión, visión y estrategia para cerciorarse de que su filosofía y sus acciones sean compatibles y si se requiere algún cambio importante en la perspectiva. Si el cambio es lo indicado, necesita prepararse para hacer las modificaciones necesarias. La estrategia necesita una revisión profunda por lo menos una vez al año, así como las modificaciones pertinentes cuando sea apropiado. Los valores, la misión y la visión necesitan revisión para asegurarse de que son actuales. Recomiendo que pase por el proceso de determinar sus valores y desarrollar

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su misión y su visión por lo menos una vez cada tres años, como si tales declaraciones no existieran ya. El proceso mismo es un valioso ejercicio en la formación del equipo y proporciona una oportunidad para pensar creativamente acerca de quién es usted y hacia dónde se dirige. Recuerde, el proceso es más importante que el producto. 3. En tiempos designados a lo largo del año, por lo general una vez cada trimestre, para mantener fresco el planteamiento de su filosofía y para asegurarse de que sus acciones progresivas sean consistentes con su misión, visión y estrategia. Resumen · Los resultados de su pensamiento estratégico incorporarán las decisiones que usted haya alcanzado en relación con los valores estratégicos y la misión, la visión y la estrategia de la empresa o unidad. · Estos resultados pueden combinarse en una declaración única, o en dos o separadas. · Deben ser incluidas en una sola hoja de papel para obligar a la brevedad y para volverlas fáciles de consultar como guía para la toma de decisiones. · Proporcionan las perspectivas de las que usted puede determinar las posiciones futuras que desea lograr como una parte de su planeación a largo plazo. · Proporcionan el fundamento que le permitirá tomar sólidas decisiones correspondientes al rendimiento a corto plazo requerido en su plan táctico. La Figura 8.1 reitera el proceso de planeación completo, incluyendo los tres componentes y sus elementos. Aunque cada componente se sostiene por sí mismo, cada uno se fortalecerá al integrarlos en un proceso total. Con su pensamiento estratégico aclarado, usted puede, ahora, proceder con el balance de su esfuerzo de planeación estratégica, el que será descrito en el segundo libro de esta serie, Una Guía para la Planeación a largo plazo; o, si su necesidad de planeación es más inmediata, quizá desee proceder con un trabajo de planeación a corto plazo como el descrito en el tercer libro de esta serie, Una Guía para la Planeación Táctica. Si usted no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevará ahí es el axioma con el que empecé este libro. Confío en que he tenido éxito al proporcionarle un proceso para determinar su dirección estratégica para que se asegure de que va por el camino correcto hacia un viaje exitoso. Figura 8.1 El Proceso de planeación Pensamiento Estratégico Valores Misión Visión Estrategia Planeación a largo plazo

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Areas estratégicas críticas Análisis de asuntos críticos Objetivos a largo plazo Planes de acción estratégicos Planeación Táctica Areas de resultados críticas Análisis de asuntos críticos Indicadores de rendimiento Objetivos Planes de acción Revisión del plan = Puesta en marcha del plan y resultados

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