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• Dino Dino Bambino

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La estrategia de McDonald’s en la industria de restaurantes de comida rápida En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar de la contracción económica global y una reducción de la confianza de los consumidores en Estados Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visitaron uno de los 32 000 restaurantes de McDonald’s en 117 países, lo que permitió que la compañía regis- trara ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil millones y $6.8 mil millones de dólares estadounidenses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Sto- res, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese a la turbulencia económica. Las ventas de la compa- ñía se sostuvieron bien durante la incierta situación económica de principios de 2010, cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se incrementaron más de 4% en el primer trimestre. Su margen operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la compañía fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas básicas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las siguientes:

• Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las mejoras en las operaciones globales de los restaurantes McDonald’s incluyeron programas de capacitación de los empleados, desde capacitación en el puesto para nuevos miembros del personal hasta cursos de administración de nivel universitario en la Hamburguer University de la compañía. Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados de alto potencial a su Leadership Institute para que adquiriesen las habilidades de liderazgo necesarias para la siguiente generación de altos administradores. El compromiso de McDonald’s con el desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la lista de las 25 máximas compañías globales para líderes de Fortune en 2010. La compañía también capacitó a sus gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los costos laborales, de comidas y de servicios.

• Precios accesibles. Además de abordar los cos- tos de operación en todos sus restaurantes, McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante la revisión estricta de costos administrativos y otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la difícil situación económica de Estados Unidos una oportunidad para renegociar sus contratos de publicidad con periódicos y redes de televisión a principios de 2009. La compañía también comenzó a reemplazar sus vehículos con modelos más efi-

cientes cuando el precio de la gasolina se elevó de manera drástica en Estados Unidos durante 2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrifi- car la calidad de su producto con el fin de ofrecer precios más bajos. La compañía aplicó extensos programas de supervisión de proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones de su producto en aras de la reducción de costos. Por ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso de las pechugas de pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores. El amplio enfoque de la compañía de reducir los gastos que no agregaban valor le permitió ofrecer más artículos en su Dollar Menu en Estados Unidos, su menú Ein Mal Eins en Alemania y su menú 100 Yen en Japón.

• Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú. McDonald’s amplió su menú: además de sus populares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y supersándwiches de pollo en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al limón en Alemania y camarones capeados Ebi en Japón. La compañía agregó también una extensa línea de cafés de alta calidad, con expresos, capuchinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Unidos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre de 2008, los redactores especializados en gastronomía y banquetes de Chicago Tribune consideraron el latte de McDonald’s “igual de bueno o mejor que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”. (continúa)

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• Comodidad y ampliación de oportunidades para comer. La adición de los McCafés permitió a McDonald’s incrementar las ventas por establecimiento al ampliar las horas normales de comida. La clientela que deseaba un café a media mañana o un bocadillo a media tarde contribuyó a mantener un tráfico pesado en las tiendas después de que McDonald’s había vendido su último McMuffin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes de que llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La compañía también amplió su horario de atención a los automovilistas a 24 horas en más de 25 000 sitios en ciudades alrededor del mundo en que los consumidores tendían a comer a cualquier hora del día

o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en Estados Unidos, se agregó una segunda fila para atender con mayor rapidez a los automovilistas.

• Inversión continua en restaurantes y expansión internacional. Con más de 14 000 restaurantes en Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades concentrándose en mercados emergentes de rápido crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La compañía también rehabilitó unos 10 000 sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su programa McCafé de modo que fueran sitios agradables tanto para que los clientes fueran a comer como para que sus empleados trabajaran.

Fuentes: Janet Adamy, “McDonald’s SeeksWay to Keep Sizzling”, Wall Street Journal Online, 10 de marzo de 2009; varios infor- mes anuales; diversos boletines de prensa de la compañía.

ACTIVIDAD: Con base en lo que sabe de la industria de comida rápida, ¿la estrategia de McDonald’s descrita en la cápsula ilustrativa 1.1 se ajusta bien a la industria y a las condiciones de la competencia? ¿Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una oferta de ca- racterísticas diferenciadoras, atender las necesidades específicas de un nicho estrecho de mercado o ser el proveedor de mejores costos? ¿Qué hay de los elementos de acción de la estrategia de McDonald’s que sean congruentes con su enfoque de ventaja competitiva? De la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una estrategia ganadora pasaría la estrategia de McDonald’s?