• Author / Uploaded
• Delma Carolina ML

• Categories
• México
• America latina
• Tratado de Libre Comercio Norteamericano
• Los Estados Unidos
• Comercio

Citation preview

UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES Y PEDAGOGICAS CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

“EMPRESA KFC” ALUMNOS: Lidet Ayma Choquehuanca Bianca Cuyo Colla Cesar Flores Noguera Yoselin Lopez Choque Lehykiu Mendizabal Montalvo DOCENTE: CPC. Bernardo Baca. CURSO: Negocios Internacionales CICLO: X ILO-PERU

2019

INDICE INTRODUCCION……………………………………………………………………………...3 1.

HISTORIA DE LA EMPRESA .......................................................................................... 4

2.

MISIÓN. ............................................................................................................................... 9

3.

VISIÓN . ............................................................................................................................... 9

4.

VALORES ......................................................................................................................... 10

5.

METAS Y OBJETIVOS ................................................................................................... 10

6.

PRODUCTOS ................................................................................................................... 11

7.

ANÁLISIS FODA .............................................................................................................. 13 a) Fortaleza: .......................................................................................................................... 13 b) Debilidades………………………………………………………………………………11 c) Oportunidades…………………………………………………………………………...11 d) Amenaza…………………………………………………………………………………12 GESTIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 15

8.

a) Estrategia competitiva genérica……………………………………………………….12 b) Estrategia de Posicionamiento………………………………………………………...13 EL MERCADO INTERNACIONAL................................................................................ 16

9.

10. EVALUACIÓN DEL RIESGO PAÍS ............................................................................ 118 a) Factores Potenciales a nivel País………………………………………………………16 b) Factores de la Industria………………………………………………………………...17 c) Factores de la empresa………………………………………………………………….18 11. ESTRATEGIA PARA AMERICA LATINA…………………………………………...19 12. PRIVATIZACION…………………………………………………………………...…..20 13. TRATADO DE LIBRE COMERCIO………………………………………………..…21 14.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES………………………………………………….…24

15.

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………..26

2

INTRODUCCION En la actualidad la forma de realizar negocios internacionales nos lleva a considerar aspectos como los siguientes: la toma de decisión adecuada sobre qué mercado extranjero penetrar; el momento preciso para actuar (cuándo hacerlo) y en qué escala; en conjunto, estos aspectos se traducen en la elección del modo de entrada para abastecer un mercado y el papel de las alianzas estratégicas. Los diversos modos para abastecer los mercados son, por citar algunos: la exportación, proyectos “llave en mano”, la concesión de licencias y franquicias a firmas específicas del país anfitrión, establecer Joint Ventures o una subsidiaria de propiedad absoluta en el país anfitrión, con el fin de abastecer su mercado. Cada una de estas líneas de estudio listadas tiene ventajas y desventajas relacionadas con el modo de entrada a un mercado pues ésta se encuentra determinada por una serie de factores, como son: costos de transportación, barreras de orden comercial, niveles de riesgos políticos, económicos, sociales, culturales, así como la estrategia a seguir por las diferentes firmas. Esta situación varía de acuerdo con la elección óptima de penetración en los diferentes mercados. En definitiva, la idea de toda empresa o firma es encontrar la mejor forma de entrar a un mercado. A continuación, presentamos un caso de estudio particular: “Kentucky Fried Chicken y la industria mundial de comida rápida”. El enfoque de este

3

caso está determinado por el sentido de la elección de la estrategia de la empresa. KFC (KENTUCKY FRIED CHICKEN)

1. HISTORIA DE LA EMPRESA

Kentucky Fried Chicken fue fundada por el Coronel Harland Sanders en Kentucky, Estados Unidos y ha crecido hasta convertirse en una de las cadenas de restaurantes de servicio rápido más grandes del mundo. Cada año, en más de 80 países y territorios del mundo, Kentucky Fried Chicken sirve más de mil millones de órdenes de pollo frito "para chuparse los dedos". Pero alcanzar el éxito no fue una tarea sencilla. Pero cómo se originó ese éxito. En 1896 murió el padre de Harland Sanders y, como consecuencia, su madre se vio obligada a trabajar para mantener a su familia. A la tierna edad de seis años, el joven Harland era responsable del cuidado de sus hermanos menores y se encargaba de preparar muchas de las comidas de la familia. Un año después era casi un experto en la preparación de varios platillos regionales. En el transcurso de los siguientes 30 años, Sanders tuvo diferentes tipos de empleos, desde conductor de tranvía hasta vendedor de seguros, y a pesar de todo nunca perdió su habilidad como cocinero. En 1930, Sanders, con 40 años, trabajaba como operador de una estación de servicio en Corbin, Kentucky, y fue allí donde comenzó a cocinar para los 4

viajeros hambrientos que se detenían a cargar gasolina. Como no tenía un restaurante, los clientes regulares comían en el comedor de la humilde vivienda de la estación de servicio. Fue entonces que inventó lo que se conoce como "reemplazo de una comida casera": ofrecer una comida completa a las familias con poco tiempo disponible; servicio que llamó "la cena del domingo, los siete días de la semana". A medida que crecía la reputación de Sanders, en 1935 el gobernador Ruby Laffoon lo nombra Coronel de Kentucky en reconocimiento a su contribución a la cocina local. Casi cuatro años después, su restaurante figuraba en la guía Adventures in Good Eating de Duncan Hines. Como cada vez más gente comenzó a ir sólo por la comida que ofrecía, se mudó enfrente para aumentar la capacidad del lugar. En el curso de la siguiente década perfeccionó su mezcla secreta, la cual consistía en once hierbas y especias, así como la técnica básica de cocción, que todavía se usa actualmente. En 1955, seguro de la calidad de su pollo frito, el Coronel se dedicó a desarrollar el negocio de las franquicias. Casi 10 años después, Sanders ya tenía más de 600 franquicias de KFC en los Estados Unidos y Canadá. En 1964 vendió su participación en la

por un valor de $2 millones de

dólares a un grupo de inversores, entre los que se encontraba John Y. Brown Jr. (quien luego se convertiría en gobernador de Kentucky). Kentucky Fried Chicken Corporation creció rápidamente con sus nuevos dueños. Comenzó a cotizar en forma bursátil en 1966, en la Bolsa de

5

Nueva York en 1969 y, finalmente, en 1986 fue comprada por PepsiCo, Inc. En 1997, PepsiCo, Inc. escindió sus restaurantes de servicio rápido,

incluido KFC, y creó una compañía de restaurantes independientes: Tricon Global Restaurants, Inc. Actualmente, la compañía de restaurantes (ahora conocida como YUM! Brands, Inc.), es la más grande del mundo en cantidad de unidades con casi 32,500 restaurantes en más de 100 países y territorios. Hasta el momento de su muerte por leucemia en 1980, a la edad de 90 años, el Coronel viajaba 250,000 millas por año para visitar los restaurantes KFC alrededor del mundo. Acontecimientos trascendentes relativos a la evolución de Kentucky Fried Chicken. Heublein, Inc., (fabricante de bebidas) y KFC decidieron fusionarse a partir de una serie de negociaciones. Esta operación se originaba, en parte, en el deseo de John Y. Brown (gobernador de Kentucky en 1977) de perseguir otros intereses distintos a los del negocio restaurantero, los cuales incluían una carrera política con grandes oportunidades de crecimiento. Heublein, Inc, empresa dedicada al giro de las bebidas, donde su principal desarrollo se enfocaba a producir vodka, mezclas para cóctel, ginebra seca, cerveza y otras bebidas alcohólicas, tenía poca experiencia en el sector restaurantero, lo que, como era natural, haría que las diferencias se presentaran rápidamente. Fue entonces cuando se modificaron estrategias a seguir implementadas originalmente por el 6

Coronel Sanders, por ejemplo, se aplazaron diversas inauguraciones destinadas a la apertura de nuevos puntos de venta y, adicional a esta situación, los problemas a nivel operativo debían resolverse de manera inmediata. Esta muda de estrategia consistió en implementar un programa para remodelar los restaurantes actuales considerando una mejora contundente enfocada en el servicio y la higiene; esto les dio la oportunidad de nivelar el valor de su estrategia, para perfilarse nuevamente hacia la construcción de nuevos restaurantes, mejorando su expansión en los mercados. • R.J. Reynolds Industries, Inc. Las estrategias de cambio de forma continua llevaron a KFC en 1982 a un nuevo mecanismo de expansión. Debido a una estrategia de diversificación de mercado, R.J. Reynolds Industries, Inc., adquiere a Heublein y a su fusionada KFC, Inc. –una fusión que se llevó a cabo como una figura de subsidiaria 100% de capital, lo que se reconoce como una formalidad de negociación a través de una subsidiaria de propiedad absoluta–. El motivo de la fusión se debido principalmente a que R.J. Reynolds Industries, Inc., cuyo giro estaba en el negocio del tabaco, había visto disminuir considerablemente sus ventas, aun cuando mantenía sus márgenes de rentabilidad, pues el consumo del público norteamericano era menor; esta la baja potencial se debió a que el consumidor desarrollaba un acto de conciencia al dejar de fumar, resultado de las consecuencias negativas del tabaco en la salud. Este planteamiento hacia la diversificación con negocios no relacionados con su giro original (como 7

la energía, el transporte, los alimentos y los restaurantes) consistía en reducir su dependencia de la industria del tabaco. Posteriormente, R.J. Reynolds Industries, reconocía en su práctica a nivel de negocio la oportunidad de que KFC decidiera el curso de sus acciones en el contexto del sector restaurantero; esto representó un respiro para KFC, después de la experiencia vivida con Heublein, Inc., pues el panorama cambió en 1985: R.J. Reynolds Industries, Inc. compró Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de dólares, Nabisco (dedicada a la venta de una variedad de galletas, cereales, confituras, botanas y otros productos empacados muy conocidos) representó el fortalecimiento de R.J. Reynolds Industries en su redefinición dentro de la industria alimentaria; sin embargo, esto cambio drásticamente cuando entre sus decisiones contempló la idea de abandonar esta industria y decidió vender KFC a PepsiCo, Inc.

• PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc., representa una de las compañías de alto consumo en el mundo, dentro de sus estrategias centrales se encontraba adquirir una serie de compañías en diversos sectores de negocios. Sin embargo, uno de los problemas trascendentes de esta firma consistió en la falta de experiencia respecto al desarrollo de sus habilidades de orden administrativo, en consecuencia, este hecho la obligó a dividir su estrategia en tres sectores estratégicos: refrescos, frituras y restaurantes. Después de que PepsiCo adquirió KFC, la relación de esta última con su 8

casa matriz cambio dramáticamente. PepsiCo realizó cambios radicales, negoció un nuevo contrato de franquicias para dar a PepsiCo mayor control sobre sus concesionarios, redujo el personal para recortar costos y reemplazó a los administradores de KFC con sus propios administradores. Considerando que los márgenes registrados del sector de la comida rápida caían debido al incremento generalizado de la industria y una competencia aún más intensa, los márgenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron drásticamente de un promedio de 8% en 1990 a un poco más de 4% en 1996. Por esta razón, PepsiCo decidió enfocar sus esfuerzos a los mercados de refrescos y golosinas. Para 1997, reestructura su estrategia reorganizando el negocio restaurantero, a partir de lo cual forma la compañía Tricon Global Restaurantes, Inc

2. MISIÓN Somos el local de comida y servicio rápido por excelencia, ofreciendo un menú apetitoso mediante la elaboración y comercialización de productos y servicios de óptima calidad, que se ajusten a las necesidades de nuestros clientes.

3. VISIÓN Ser la empresa líder en la comercialización, distribución de productos , ofrecer productos y servicios con calidad de punta , que generen valor agregado al cliente y se conviertan en alternativas para el desarrollo económico, social y cultural de clientes empleados y accionistas. 9

4. VALORES

Perseverancia: Somos persistentes, actuamos con decisión y constancia. Lealtad: Respondemos a la confianza que KFC ha depositado en nosotros. Honestidad: Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y actuamos, asumimos nuestros actos. Solidaridad: Cooperamos en el bien común de los miembros de nuestra organización. Respeto: Manejamos constructivamente un ambiente de tolerancia. Sencillez: Somos abiertos a recibir las críticas que nos ayudan a mejorar. Compromiso: Cumplimos con lo que prometemos y cada día somos mejores.

5. METAS Y OBJETIVOS

1. Incrementar la participación del mercado en un 3 por ciento 2. Mejorar la atención del cliente 3. Mejorar la calidad de nuestra materia prima 4. Generar nuevas promociones 10

5. Extender el menú de la franquicia 6. Despojar de la mente del consumidor la mala reputación de la franquicia 7. Hacer remodelaciones en algunos de nuestros establecimientos 6. PRODUCTOS

KFC está especializada en el pollo frito, piezas de pollo crujientes que se preparan mediante un proceso de fritura a presión. Normalmente se comercializan varias unidades en cajas o cubos, y además del pollo tradicional original existen otras variantes como pollo extra crujiente y asado a la parrilla. Junto al pollo frito, hay otras variantes como alitas de pollo, sándwiches, hamburguesas, burritos y chicken fingers.

Además de pollo, se venden guarniciones como ensalada de col al estilo estadounidense, patatas asadas o fritas, judías y arroz, así como distintos postres. Dependiendo del país, también existen distintos platos como kebabs de pollo o empanadas.

11

12

7. ANÁLISIS FODA

a) FORTALEZAS: Productos de KFC han conseguido la estandarización e industrialización, tales como papas fritas y las hamburguesas y pollo las cuales tienen estrictos estándares de procesos y especias, para dar en el gusto dela gente, lo que garantiza la calidad del producto. Kentucky tiene una decoración que se distingue de las demás. El servicio es de primera clase, el personal siempre está de buen ánimo, y te atienden a una velocidad más rápida. Kfc siempre está lanzando nuevos productos, nuevos sabores que atraen al público.

13

b) OPORTUNIDADES:

Tratar de conseguir consumidores jóvenes. Es decir tratar de posicionarse fuertemente en este lado del continente. Que sustituya la comida preparada en las casas, por comidas rápidas. Donde te quite menos tiempo.

c) DEBILIDADES:

KFC utiliza métodos de frituras, por lo tanto tiene un alto contenido de grasa, alta en calorías, bajos de vitamina, las características de bajo contenido de fibra, son especialmente vulnerables al plomo a un calor excesivo que resulta en obesidad. En Asia aún no ha podido posicionarse del todo, porque ellos prefieren su gastronomía.

d) AMENAZAS: Uno de ellos es que es una cultura extranjera y aparte de la diversa y fuerte competencia que tienen como por ejemplo McDonald, Pizza hut, Popeyes, etc. El precio que para nuestro país sea elevado, y pierda consumidores que prefieran algo más cómodo.

14

8.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

a) Estrategias competitivas genéricas:

KFC se caracteriza por tener una misma estrategia en todos los locales en los que se encuentra ubicado, ser una de las pioneras en comida rápida y el haber posicionado su marca a través de las franquicias. Ofreciendo al consumidor un mismo producto con muchas alternativas, incluso con un valor agregado de acuerdo a las preferencias de cada país con lo cual se caracteriza de una estrategia de Amplia Diferenciación.

b) Estrategias de posicionamiento:

KFC

logra

el

posicionamiento

al

homogenizar

sus

locales

adaptándolos de manera flexible a la localidad donde se encuentran y la forma de trabajo de cada uno de ellos, también manteniendo el rostro del Coronel Sanders como identificativo de la marca. También con la introducción del eslogan WE DO CHICKEN RIGHT(hacemos el pollo

bien)

en

sus

15

campañas

publicitarias.

9. EL MERCADO INTERNACIONAL

Parte considerable de la expansión del sector de comida rápida se debió en gran medida al crecimiento de los mercados de orden nacional perfilados al crecimiento internacional. De acuerdo con la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en inglés), las ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dólares por los aproximadamente 500,000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que constituían en 1997 la industria estadounidense de restaurantes. La NRA estimó que las ventas del segmento de comida rápida de la industria de servicios de alimentos creció 5.2 por ciento y alcanzó los 104 mil millones de dólares, más que los 98 mil millones de dólares de 1996. Esto constituyó el cuarto año consecutivo en que las ventas de comida rápida igualaban o excedían a las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1 por ciento y alcanzaron 104 mil millones de dólares. El crecimiento en las ventas de comida rápida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que los restaurantes regulares operados de manera independiente, estaban dominados por las cadenas de restaurantes de comida rápida. La industria de los restaurantes de Estados Unidos en su totalidad creció aproximadamente 4.2 por ciento en 1997. Otros factores que se consideraban para determinar el crecimiento de la industria eran, entre los más importantes: de orden geográfico, demográfico, político, económico, social, cultural y riesgos inminentes relacionados con los mercados a nivel 16

internacional. Los objetivos centrales se enfocaban al logro de los objetivos corporativos: altos niveles de ganancia y crecimiento, lo que hacía que dicha industria favoreciera a este sector con múltiples oportunidades, superando sus estrategias previstas en el orden nacional y expandiéndose rápidamente. La sólida posición de KFC en el negocio de la comida rápida, la colocó como una de las 10 cadenas más prominentes. Para el año 2000, y aprovechando su expansión a nivel internacional, gran parte de sus operaciones, más de 50%, se encontraban fuera de Estados Unidos. La mayor parte del crecimiento internacional de KFC se debió a las franquicias, aunque algunos restaurantes se dieron en concesión a operadores, o se operaron junto con un socio local. El crecimiento mediante franquicias fue una estrategia importante para penetrar los mercados internacionales, porque las franquicias pertenecían y eran operadas por empresarios que entendían la lengua, la cultura y las costumbres, así como la ley los mercados financieros y las características de marketing locales. Las franquicias fueron de particular importancia para el crecimiento hacia países más pequeños como República Dominicana, Canadá, Bermuda y Surinam, que sólo podían dar cabida a un restaurante pues los costos de operación de un restaurante propiedad de la compañía en estos mercados más pequeños eran muy altos. De los 5,117 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados Unidos en 1997, 68 por ciento eran franquicias, mientras que 22 por ciento eran propiedad de la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en concesión o alianzas estratégicas. En mercados como Japón, China y México, hubo un énfasis 17

más marcado en la construcción de restaurantes propiedad de la compañía. Coordinando la compra, el reclutamiento, la capacitación, el financiamiento y la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un gran número de restaurantes y negociar precios más bajos por productos y servicios. En consecuencia, KFC también pudo controlar mejor la calidad de sus productos y su servicio. El hecho radica totalmente en elegir el potencial de su desarrollo, por ejemplo: MacDonald’s siguió la estrategia desarrollada por KFC, por haber sido el primero en actuar, respecto a la elección de la estrategia de expansión a nivel internacional, manteniendo aún su presencia en diversos países.

10. EVALUACIÓN DEL RIESGO PAÍS Algunas compañías estadounidenses y canadienses reconocieron la preeminencia que representa América Latina para domiciliar sus capitales, ya que esta región está compuesta por 50 países y en casi todos se habla español; Brasil resulta ser la excepción pues su idioma oficial es el portugués. La fe católica, la principal religión, así como una historia en común; y aun cuando las prácticas políticas muchas veces varían de un país a otro significativamente, surgen frecuentes cambios de gobierno y dan lugar a una gran inestabilidad económica que aumenta la incertidumbre de las actividades comerciales en la región. Sin embargo, acuerdos tan importantes como el TLCAN, que había eliminado los aranceles sobre bienes enviados entre Canadá, México y 18

Estados Unidos. Un acuerdo de unión aduanal firmado en 1991 (MERCOSUR), entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminaban las tarifas arancelarias entre estos cuatro países, y otros, como Chile y Argentina, habían establecido políticas de libre comercio que iniciaban el estímulo hacía el crecimiento. Esto consolidó la idea de invertir en América Latina, pero la tarea principal sería para las diferentes firmas: evaluar con precisión los distintos riesgos de realizar actividades comerciales. En 1992 Miller planteó un marco conceptual para analizar el riesgo de los países, un instrumento muy útil para analizar el atractivo de un país para invertir en un futuro. En él establece que las empresas debían diseñar un marco de estudio sobre los factores a nivel país, de la industria y de las empresas para poder evaluar plenamente el riesgo-país; estos se relacionaban con los cambios en el entorno político y económico del lugar, como factores potenciales que podrían afectar la capacidad de la empresa al realizar actividades comerciales. a) Factores potenciales a nivel país: 1. Riesgo político, guerra, revolución, golpe de Estado, control de precios, tarifas arancelarias y otras restricciones para el comercio, expropiación de activos, reglamentos gubernamentales y limitación para la repatriación de utilidades. 2. Riesgo económico, inflación, tasas de interés muy altas, volatilidad del tipo de cambio, movimientos de la balanza comercial, alteraciones sociales y terrorismo.

19

3. Riesgo natural, tormentas, huracanes, terremotos y actividad volcánica. b) Los factores de la industria se refieren a los cambios de estructura de ésta que impiden que la empresa pueda competir con éxito en su área. Algunos son: 1. Riesgo de proveedores, cambios en la calidad, alteraciones en la oferta y cambios en el peso de los proveedores. 2. Riesgo de mercado de productos, cambios en los gustos de los consumidores y existencia de productos sustitutos. 3. Riesgo de la competencia, competencia entre los rivales, empresas

nuevas

entrando

al

mercado,

innovaciones

de

productos.

c)Factores de la empresa se dirigen a la capacidad de la empresa para controlar sus operaciones internas: 1. Riesgo de mano de obra, problemas laborales, ausentismo, rotación de empleados y huelgas. 2. Riesgo de proveedores, escasez de materias primas y cambios impredecibles en los precios. 3. Riesgo del secreto comercial, protección de los secretos comerciales y los activos intangibles.

20

4. Riesgo de crédito, problemas generados en la recuperación de las cuentas por cobrar. 5. Riesgo del comportamiento, control de las operaciones de las franquicias, calidad y consistencia de los servicios e higiene de los restaurantes.

11. ESTRATEGIA PARA AMÉRICA LATINA KFC decidió su expansión en el mercado de América Latina durante los años ochenta; en esa época, México, Puerto Rico y el Caribe eran los lugares donde radicaba su mayor presencia. La elección de realizar esta expansión a través de franquicias, utilizadas como un método de penetración a nivel internacional tuvo gran éxito. Con base en estos resultados seleccionó otros países para establecer subsidiarias, como en las Islas Vírgenes, Venezuela y Brasil, donde había proyectado su expansión mediante la propiedad absoluta; sin embargo, un inconveniente fue la subsidiaria en Venezuela pues cerrada por los altos costos de operación. Su posición era exitosa enormemente, ya que tenía liderazgo sobre MacDonald’s en México y el Caribe. Su experiencia en América Latina le permitió afianzar sus estrategias con estos mercados, lo que potencializó su crecimiento rápidamente y le permitió expandirse a América del Sur. Para el año 2000 ya operaba con 438 restaurantes en América Latina. La tabla siguiente muestra la suma de restaurantes KFC en Latinoamérica (hasta el 31 de diciembre de 1997). 21

¿Por qué elegir al mercado mexicano? México se había convertido en un atractivo para la inversión pues el crecimiento de su mercado era cada vez mayor, a lo que se sumaban factores como su proximidad a Estados Unidos, el nivel de crecimiento de la inversión extranjera directa en ese país, el cambio del rumbo económico

(tras experimentar eventos

relacionados con la privatización), la reestructuración de la economía mexicana, el impulso dirigido a la gran apertura económica –relacionado con el Tratado de Libre Comercio–, así como la gran oportunidad perfilada a la apertura de otras expectativas de mercado potenciales, como lo era tomar a México como la puerta de alto crecimiento que ofrecía hacia Latinoamérica. 22

México era el mercado más fuerte de KFC en América Latina. A pesar de que McDonald's había establecido muchos restaurantes en México desde 1990, KFC mantuvo la posición líder en el mercado. Por su proximidad con Estados Unidos, México era una ubicación

atractiva

para

el

comercio

y

la

inversión

estadounidenses. Además, la población de 98 millones de habitantes en México constituía casi un tercio de la estadounidense y

representaba

un

gran

mercado

para

las

compañías

estadounidenses; caso contrario el de Canadá, pues en comparación su población de 30.3 millones de habitantes apenas representaba un tercio de la de México. La proximidad geográfica entre México y Estados Unidos significaba que los costos de transportación entre ambos países eran mucho menores que aquellos entre Estados Unidos y Europa o Asia; este fue un factor que

incrementó

la

competitividad

de

los

productos

estadounidenses sobre los europeos o los asiáticos, que tenían que transportarse a México a través del Océano Pacífico a un costo muy alto. Estados Unidos era, de hecho, el principal socio comercial de México pues más del 75 por ciento de las importaciones de México venían de Estados Unidos y el 84 por ciento de sus exportaciones se dirigían a Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses invertían en México para aprovechar las bajas tasas de los salarios, lo que significaba que los productos hechos en México podían enviarse a Estados Unidos o a otros mercados para su venta a un costo más bajo.

23

A continuación listamos algunos aspectos relacionados con los criterios de elección al decidir por el mercado mexicano: 12. PRIVATIZACION. A finales de 1992 en México se experimentaba un cambio radical es su exposición de orden político, ya que se enfrentaba a la reestructuración de su economía mediante la privatización de algunas industrias protegidas por largo tiempo, como la del acero, la eléctrica y el petróleo. Esta reestructuración generó grandes cambios sistemáticamente; un gran porcentaje de los activos gubernamentales fue vendido y el aparato gubernamental fue desarticulándose gradualmente. Un dato importante es que para finales de 1992 más de 800 de las alrededor de 1,200 compañías propiedad del gobierno ya habían sido privatizadas; entre estas operaciones se incluía la venta de los 18 bancos principales del país y de las dos aerolíneas de mayor tamaño en México: Mexicana y AeroMéxico.

Los efectos inminentes del proceso de crecimiento respecto al fenómeno que desarrolla la globalización, iniciaron formalmente para México con el Tratado de Libre Comercio, que entró en vigor el primero de enero de 1994. Este tratado –que establecía el apego en las relaciones con sus principales socios comerciales: Estados Unidos y Canadá– representaba una línea a seguir para las firmas internacionales que decidieran invertir sus recursos en México. Al 24

afiliar sus operaciones al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) en 1986, México estaba obligado a aplicar sus sistemas de aranceles a todos los países miembros por igual, y, por tanto, redujo sus tasas arancelarias en una variedad de bienes importados; además, los requerimientos de licencia fueron eliminados para todas las importaciones. Al aprobarse el TLCAN, estaba programado que todos los aranceles sobre los bienes comercializados

entre

los

tres

países

se

eliminaran

progresivamente, y se generaría una desgravación arancelaria. esperando que el TLCAN fuera en especial benéfico para los exportadores mexicanos, porque la reducción de aranceles daba mayor competitividad a sus bienes en Estados Unidos, en comparación con los bienes exportados a Estados Unidos desde otros países. En 1995, un año después de que el TLCAN entrara en vigencia, México registró el primer superávit en seis años en su balanza comercial, parte de este superávit se atribuyó a la reducción de aranceles resultado del TLCAN. Sin embargo, la crisis del peso mexicano en 1995 desestabilizó la economía mexicana y fue hasta el año 2000 cuando la situación mejoró. Pero la situación política y social era un elemento de estudio para los grandes analistas económicos, ya que México pasaba por un mal momento.

25

13.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES Uno de los aspectos más importantes en este apartado se dirige al estudio en donde se señala que, aquellos restaurantes que operaban propiedad de la compañía le permitían en su momento tener un mejor control de los mismos, en relación con la calidad, precio, producto e higiene, ya que los requerimientos de capital superaban

sus

expectativas

más

que

el

desarrollo

e

implementación de franquicias. Incluso cuando KFC seguía teniendo gran fuerza de presencia en los mercados, en México la competencia en el sector crecía fuertemente pues cadenas como McDonald’s, Burger King, The Crazy Chicken, por ejemplo, diseñaban su expansión y abarrotaban los mercados. Otro riesgo a considerar se relaciona con el ritmo desalentador de los tipos de cambio: por ejemplo, cuando el peso registró una crisis en el año de 1995 acompañada de una fuerte recesión económica, lo que incluyó la fuga inesperada de capitales y generó altas tasas de interés, situación que finalizó con la aplicación de un plan de austeridad total por parte del gobierno federal. La inestabilidad económica, los problemas políticos, las restricciones sobre la elección de la inversión extranjera directa, son aspectos relevantes que afectaron significativamente la elección estratégica por parte de Kentucky Fried Chicken. Se afrontaban adversidades y la firma debía retomar el curso de sus decisiones a nivel estratégico, decidiendo conservar su liderazgo en el sector, sin embargo, sus recursos limitados y los bajos niveles de liquidez no ofrecían 26

grandes expectativas, su estrategia de alto riesgo se centró entonces en conservar su posición, principalmente en México y el Caribe, invirtiendo más en mercados grandes para enfrentar a la competencia. Otra estrategia era considerar la expansión a través de las franquicias, para obtener la mayor eficiencia en el manejo de los recursos.

27

14. BIBLIOGRAFIA https://es.investing.com/equities/kfc-ltd-balance-sheet http://gc.initelabs.com/recursos/files/r144r/w243w/caso3/descargable_caso2.pdf

https://www.clubensayos.com/Espa%C3%B1ol/Negocios-InternacionalesDe-KFC/1389870.html https://es.wikipedia.org/wiki/Kentucky_Fried_Chicken#Productos https://www.monografias.com/docs/Monografia-Kfc-P34RCAZBY

28