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• Luis Alberto Ramirez Huerta

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Dedicatoria: Este trabajo este dedicado a todos aquellos trabajadores de los diferentes Proyectos de IT, que con su trabajo mejoran la productividad en las empresas.

IST COMPUTRONIC TECH INTRODUCCIÓN El área de informática es un elemento común en las organizaciones modernas y ha venido sufriendo un cambio en el rol que representa dentro de la misma. Actualmente, el área de informática o de TI no sólo provee una amplia gama de servicios a la organización sino que también se involucra a nivel de cultura organizacional, plantea estrategias para el cumplimiento de los objetivos globales y busca generar ventajas competitivas dentro del entorno operativo de la organización. Así pues, en éste post se dará una breve introducción a algunos aspectos generales del área de TI y sus criterios de evaluación. No todas las organizaciones tienen un área de TI, sin embargo cada vez son más las que apuestan por éste concepto ya que han visto la necesidad de administrar los recursos (talento humano, hardware, software, presupuesto) de forma tal que sean utilizados eficientemente en beneficio de la organización. Es entonces la administración la principal labor de un departamento de TI y que conlleva

una

serie

de

procedimientos,

políticas

y

estrategias

para

verdaderamente hacer de las TI un valor agregado y no una carga que impida la eficiencia operativa. Desde un punto de vista algo simple, el área de TI es esencialmente un ente encargado de prestar servicios a otras áreas dentro de la organización (o fuera de ésta en algunos casos) tales como correo electrónico, control de usuarios, desarrollo, soporte, instalación y configuración de aplicaciones, mantenimiento de hardware y software, etc. Esta descripción se podría considerar como la “visión clásica” que se tiene del área de TI. Por otro lado, el desarrollo tecnológico, la globalización, la convergencia y el “apetito tecnológico” de todos nosotros como consumidores de información, ha llevado a las organizaciones a considerar las TI como una herramienta con la cual obtener una ventaja competitiva ya sea mejorando sus procesos productivos, su impacto publicitario, sus comunicaciones, sus procedimientos administrativos o cualquier otro aspecto en el que las TI puedan intervenir. Así pues, se hizo necesario involucrar dentro del plan de negocio un conjunto de objetivos y estrategias de TI que se alinearan con la visión general de la

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IST COMPUTRONIC TECH organización trayendo como consecuencia un nuevo horizonte de funciones del área de TI y un nuevo grupo de profesionales en administración de TI encargados de materializar todo esto (el CIO por ejemplo). Algunas de las nuevas funciones del área de TI son:  Crear la visión de TI de la organización y asegurar que ésta sea consecuente con la visión general del negocio. De ésta forma las TI serán una herramienta para la organización y no una carga.  Generar una cultura de apropiación de las TI dentro de la organización.  Desarrollar un plan en el cual las TI representen una ventaja competitiva.  Alinear las TI con los objetivos de la organización.  Administrar el talento humano relacionado con las TI incluyendo procesos como la creación de un organigrama y la delegación de funciones específicas.  Definir y promover estándares para TI.  Fomentar canales de comunicación claros y eficientes con los usuarios de TI.  Gestionar estrategias para el mejoramiento continuo y sostenible de la calidad de los servicios de TI.  Controlar los recursos de TI así como generar requerimientos de recursos nuevos.  Desarrollar controles administrativos y de aplicación que permitan un uso seguro de las TI.  Dar soporte a los usuarios de TI y proveerles información útil y oportuna según la soliciten.

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IST COMPUTRONIC TECH Gestión de Proyectos de Tecnología Informática (TI) LA ORGANIZACION ¿Qué es la Organización? Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Misión. La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico). La misión es una definición global y permanente del área de actividad de la empresa y la organización. Valores. Los valores plantean el marco ético-social dentro de la cuál una empresa lleva a cabo todas sus acciones. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como las empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismo, más allá de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Objetivos. Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. Política de la Calidad. Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general. La política de la calidad forma parte de la política general y debe ser aprobada por la alta dirección.

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IST COMPUTRONIC TECH La Estrategia. Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización. Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

PLANIFICACION ESTRATEGICA ¿Qué es estrategia? Estrategia es un conjunto de acciones coherentes que desplegadas a su debido tiempo y secuencia llevan al logro de un objetivo. Mejores Prácticas.  Conocer el Mercado y el Cliente  Diseñar Servicios y Productos acordes  Producirlos y comercializarlos  Entregarlos sin romper la Cadena  Brindar buen servicio al Cliente  Controlar y medir

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IST COMPUTRONIC TECH Filosofías de Batalla. 1. Ganar y salir ileso: Implica un mínimo de riesgo 2. Ganar a toda costa: Arriesgar el todo por el todo 3. Ganar sin pelear: Hacer que el enemigo pierda 4. Ganar a la defensiva: Evitar que el otro gane 5. Ganar de chiripa: Esfuerzo de última hora, con tal de ganar… Planificación. La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestra, de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detallas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Para la formulación de la estrategia se requiere realizar previamente un análisis del entorno (externo) para identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, que puedan estar presentes en el período considerado, y un análisis interno para identificar las debilidades y fortalezas. Análisis Externo. 

Aspectos económicos, tecnológicos, físicos, sociales, políticos y ambientales.



Espacios geográficos: global, nacional, regional, provincial y local.



Técnicas: Análisis de tendencias, análisis de escenarios, análisis de la industria y el análisis de grupos estratégicos.

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IST COMPUTRONIC TECH Escenarios. Los escenarios son descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuáles podría ubicarse una empresa en el futuro. Los escenarios no son predicciones del futuro, son planteamientos de las variantes que pueden presentar el entorno de la empresa. La realidad futura puede no corresponder con exactitud a ninguno de los escenarios planteados. La función principal de los escenarios es alertar acerca de los posibles eventos que puedan afectar a una empresa. Planificación por escenarios. La planificación de escenarios constituye una serie de métodos que permiten establecer desde las condiciones y circunstancias del presente, las posibles perspectivas futuras de una compañía. ¿Cómo se construyen los escenarios?

Análisis Interno. El análisis interno del negocio nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas,

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IST COMPUTRONIC TECH evaluar nuestra capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Análisis Interno (Técnicas)  Cadena de valor de Porter: Proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier empresa, ya sea aislada o que forme parte de una corporación.  Modelo de las Siete “S” de McKinsey: Permite realizar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de la organización, y de esta forma, compararlos con los correspondientes de los principales competidores. Cadena de Valor. La cadena de valor se basa en los conceptos de costo, valor y margen. Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece. Valor: Es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto con base en la utilidad que éste le proporcione, en una situación de libre mercado. Margen: Es la diferencia entre el valor y el costo. La cadena de valor proporciona: 

Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores.



Un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Valor Agregado: Se agrega valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto o servicio. El margen resultante será positivo si el valor total excede el costo Gestión de Proyectos de TI. 8

IST COMPUTRONIC TECH total resultante de la culminación de todas las actividades de la cadena de valor. Análisis FODA. El análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, es una herramienta básica, de gran utilidad en el análisis estratégico. La matriz FODA permite resumir los resultados del análisis externo e interno y sirve de base para la formulación estratégica. Oportunidades y Amenazas Son factores externos que afectan o favorecen a la empresa y a la industria a las que ésta pertenece Fortalezas y debilidades Las fortalezas son aquellas características de la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. Las debilidades por su parte son las características de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades

o contrarrestar las

amenazas. EL MODELO DE NEGOCIOS Modelo de Negocios. El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripción, Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo de negocio.

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Descripción: 1. Segmento de clientes: Agrupar a los clientes con características homogéneas 2. Propuesta de Valor: Definir el valor creado para cada Segmento de clientes escribiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. 3. Canales de distribución: Para cada producto o servicio definir el canal de su distribución adecuado 4. Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. 5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo 6. Recursos claves: Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes. 7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. 8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. 9. Costo de la estructura: Aquí especificamos los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, I & D, producción, etc.). Evaluación. Terminada la fase de descripción del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo a través de unas preguntas para poder generar un diagrama FODA con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando. 

Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes?



Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta?



Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa?



Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado?



Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad?

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IST COMPUTRONIC TECH 

Actividades claves: ¿Somos eficientes? ¿Utilizamos el OutSourcing?



Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos?



Costo de la estructura: ¿Qué parte de la estructura tiene mayor coste?

Mejora / Innovación Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase más intensiva, mejorar y si es posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular opciones. No es necesario cambiar nuestro modelo negocio actual. El análisis del modelo de negocio nos permite tener un mapa holístico de la empresa, y al mismo tiempo entender que tenemos que modificar el modelo, dependiendo de las variables implicadas. De hecho, lo que funciona para una empresa no necesariamente funcionará para otra. PLANEACION DE PROYECTOS TI ¿Cómo inician los proyectos de software? Las aplicaciones de sistemas de información y de cualquier software en general tienen su origen en cualquier parte de la organización dónde se necesite soporte a los problemas que se presenten, puede estar dirigido a la parte de producción, distribución, administración, recursos humanos, calidad, etc. Razones para proponer proyectos. Las solicitudes de proyectos de software están motivadas por uno de los siguientes tres objetivos: 1. Resolver un problema: Actividades, procesos o funciones que en la actualidad o en el futuro no satisfacen los estándares de desempeño o las expectativas y para lo cual es necesario emprender un proyecto de desarrollo de software. 2. Aprovechar una oportunidad: Un cambio para ampliar o mejorar el rendimiento económico de la organización y su competitividad en el mercado en el cual se desenvuelve.

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3. Dar respuestas a ejecutivos: Proporcionar información en respuesta a órdenes, solicitudes o mandatos provenientes de una autoridad legislativa o administrativa de la organización. Para alcanzar estos objetivos la empresa emprende proyectos por una o más de las siguientes razones: Capacidad: Las acciones que una empresa pueda emprender en un mercado globalizado necesita está influenciado por la capacidad que ésta tenga para responder a las necesidades de cientos, miles o millones de clientes, en este ámbito los sistemas de información mejoran esta capacidad en tres formas: a) Procesamiento acelerado: La capacidad inherente de cómo las computadoras aceleran el procesamiento de información, es una de las razones por la que la organización buscar desarrollar proyectos informáticos. Un sistema bien desarrollado puede ser de gran utilidad si lo que se necesita es procesamiento acelerado, de manera que el sistema debe ser diseñado de forma apropiada y utilizado con eficiencia, aspectos que los analistas deben tener en cuenta. b) Aumento en el volumen: Proporcionar la capacidad para procesar un mayor volumen de operaciones, permitiendo aprovechar nuevas oportunidades de tipo comercial. c) Recuperación

rápida

de

información:

Permitir

recuperar

la

información de forma rápida y confiable. Permitir realizar búsquedas complejas de forma rápida. Control: El control de las operaciones y la administración se relaciona con los sistemas de información de dos formas: a) Mejora de la exactitud y la consistencia: Los sistemas de información permiten llevar a cabo procesos de cómputos y aritméticos de manera exacta y consistente. b) Proveer mejo la seguridad: Salvaguardando los datos importantes y sensibles de forma que sean accesibles para el personal autorizado.

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IST COMPUTRONIC TECH Comunicación: Los sistemas de información amplían la comunicación entre distintas aplicaciones y facilitan su integración. a) Aumento de la comunicación: La mayoría de las empresas amplían las comunicaciones a través de redes de datos, dichas vías pueden abarcar todo el país y cruzar las fronteras integrándose a otras redes en el mundo, permitiendo acelerar el flujo de información dentro de sus oficinas locales y en cualquier otra parte. b) Integración de áreas en las empresas: Permitir coordinar las diversas operaciones de la empresa que se llevan a cabo en diversas áreas de una organización a través de la captura y distribución de información. Costos: Los sistemas de información juegan un papel importante en la vigilancia y reducción de los costos de operación. a) Vigilancia de los costos: Permite llevar a cabo un monitoreo de los costos de producción, servicios y mano de obra de los distintas operaciones de la empresa. b) Reducción de costos: La capacidad de cómputo para procesar mejora con los sistemas de información, logrando reducir costos si el mismo proceso se realiza de una forma manual. Ventaja competitiva: Una organización puede ganar ventaja competitiva a través de sus sistemas de información de cuatro maneras: a) Asegurar clientes: Los clientes son lo más importante para la organización, de manera que es necesario buscar las formas de allegarse a los clientes y retenerlos. Las compañías emplean tres formas para lograrlo: 1) Ofreciendo mejores precios, 2) Proporcionando servicios exclusivos y 3) Presentando productos diferentes, todos estos objetivos se pueden cumplir con el uso de sistemas informáticos de información. b) Dejan

fuera

a

los

competidores:

La

existencia

de

nuevos

competidores puede verse afectado cuando ellos intentan ingresar al mercado y se consiguen con empresas de mayor data que cuentan con

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IST COMPUTRONIC TECH sofisticados sistemas de información, que pudieran provocar que estas nuevas empresas queden fuera del mercado. c) Mejores acuerdos con los proveedores: La importancia estratégica de los proveedores, permite a la compañía utilizar los sistemas de información para favorecer arreglos con los proveedores al ofrecerle mejores precios. d) Formar bases para nuevos productos: Los sistemas de información también sientan las bases para crear nuevos productos y servicios. Metodologías para la planeación de sistemas de información. Los métodos formales de planificación se desarrollan para brindar apoyo a los gerentes y ejecutivos en el proceso de desarrollo de sistemas de información que ayuden a alcanzar las metas de la organización. La finalidad de estos métodos es describir directrices a nivel organizacional para los sistemas de información. Esto incluye la identificación de los elementos claves de los cuales tanto la aplicación como su desarrollo, la descripción de las relaciones entre los elementos y la documentación de las necesidades actuales de información. Las tres metodologías más utilizadas para la planeación de sistemas de información son las siguientes: METODOLOGIA Planeación de sistemas empresariales (BSP) de IBM

OBJETIVO Se concentra en la identificación de los datos necesarios

para

poner

en marcha

una

organización.

Método de planeación estratégica de arquitectura

Enlaza la capacidad actual de la empresa con

de computadoras de Nolan, Norton & Co.

sus necesidades futuras. Busca identificar las áreas que son claves

Métodos de factores críticos de éxito

para la supervivencia de la organización y asegurar su incorporación a los sistemas de información.

Fuentes de solicitudes de proyectos

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IST COMPUTRONIC TECH 1. Gerentes de departamentos 2. Altos ejecutivos 3. Analistas de sistema (usuarios finales) 4. Grupos externos (Entes gubernamentales, proveedores) Manejo del proceso de selección de revisión de proyectos. 1. Métodos de comité directivo: Constituidos por gerentes importantes de varios departamentos de la organización así como miembros del grupo de sistema de información. Este comité no está dominado por los especialistas de sistemas. El comité recibe las propuesta, las evalúa y tiene la responsabilidad de tomar la decisión de cuáles proyectos responden mejor a los intereses de toda la compañía. 2. Método del comité de sistemas de información: Integrado por gerentes y analistas de sistemas de información. Las solicitudes para para servicio y desarrolla se presentan directamente para su revisión, éste rechaza o aprueba y fija prioridades e indica cuáles proyectos son más importantes para llevar a cabo de forma inmediata. Se utiliza para servicios rutinarios o mantenimiento de aplicaciones existentes. Cuando los proyectos son a largo plazo se comparte la responsabilidad con altos ejecutivos quién determina qué proyecto procede. 3. Método del comité de grupos de usuarios: los departamentos forman sus propios comités de selección quienes tienen el control de decidir sobre que se desarrolla y cuando se implementa. Solicitud del proyecto. La propuesta presentada por los usuarios o analistas al comité de selección de proyectos es un elemento crítico para emprender el estudio del sistema. Una solicitud de proyecto debe indicar al menos los siguientes elementos: 

¿Cuál es el problema?



Detalle del problema



Importancia del problema



¿Cuál cree el usuario que es la solución?



¿En qué forma sería de ayuda el software?

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IST COMPUTRONIC TECH 

¿Qué otras personas conocimiento de este problema y si se puede contactar?

Investigación preliminar. 1. Ámbito de estudio. a. Entender en qué consiste la solicitud de proyecto. b. Determinar la complejidad del proyecto. c. Evaluar los costos y beneficios de diversas opciones. d. Determinar la factibilidad técnica y operacional de las distintas opciones. e. Reportar

a

la

administración

los

hallazgos

y

formular

recomendaciones. 2. Conducción de la investigación. a. Revisión de documentos de la organización. b. Conducción de entrevistas. 3. Pruebas de factibilidad del proyecto. a. Factibilidad operacional. b. Factibilidad técnica. c. Factibilidad financiera y económica. Selección de la estrategia para el desarrollo. Aplicaciones por pate de los usuarios finales: Aplicables a sistemas pequeños, cuya información producida permanece dentro del departamento o unidad de trabajo que la genera; orienta a la emisión de reportes utilizando paquetes de trabajo que ya están desarrollados. Incluye consultas esporádicas, reportes simples, cambios menores a los reportes, ejecución de consultas existentes, presentación de datos de distinta forma, etc. Aplicaciones institucionales: Afectan a varios departamentos o procesos básicos de la organización, proporcionan datos o facilidades para cambiar virtualmente todos los datos almacenados en las bases de datos corporativa. Salvaguardar los datos y preservar la seguridad son aspectos muy importantes junto con la administración eficiente del proceso de desarrollo.

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IST COMPUTRONIC TECH ¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS DE TI? El investigador estadounidense Henry Lucas Jr. cita algunas causas del fracaso de proyecto informático:  Tecnología desconocida que se va a utilizar.  Dirección deficiente del proyecto.  Participación inapropiada de personal interno o externo a la empresa.  Débil apoyo de gerentes y de la dirección general.  Urgencia del problema.  Filosofía y cultura de la empresa.  Experiencia de participantes y usuarios hacia el nuevo sistema.  Pérdida de poder en algunos puestos al administrar la información de forma distinta. En muchas empresas los proyectos de TI fallan por problemas relacionados con: Tiempo y costos: Los proyectos se completan con mucho retraso, por lo general los costos llegan a niveles muy por encima de los estimados. Requerimientos: Los proyectos que logran finalizar a tiempo no satisfacen los requerimientos de los usuarios. Planificación: Los proyectos que terminan de forma exitosa lo hacen a costa de generar un gran estrés en el personal técnico y los usuarios y de haber requerido gran cantidad de horas de sobre tiempo. Algunas recomendaciones para evitar fallas de los proyectos de TI  Para evitar que un proyecto enfrentar problemas se debe atacar proactivamente las situaciones que lo producen antes que puedan generar una crisis.  Es importante lograr una buena comunicación entre los integrantes del grupo, que sufrir conflictos causados por falta de información.  Es necesario gerencia el alcance del proyecto, antes de que el alcance se maneje sin disciplina.

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IST COMPUTRONIC TECH  Es preferible construir un producto de calidad desde el principio, que ir corrigiendo fallas sobre la marcha. Barrera al éxito de los proyectos de TI. Algunas razones por la que la empresa no han formalizado sus métodos de conducción de proyectos:  Una buena gerencia de proyectos requiere gran inversión de tiempo.  No existe en la empresa una cultura de planificación y seguimiento de proyectos.  No existe conocimiento ni experticia en gestión de proyectos.  Existe miedo o reacción a los controles. Una buena gerencia de proyectos permitirá hacer frente a las barreras que normalmente enfrentas los proyectos de TI. 1. Requerimientos

mal definidos o cambiantes: Una buena gestión del

alcance será imprescindible para evitar retrasos y asegurar el cumplimiento de los requerimientos funcionales. 2. Expectativas no razonables: Una buena disciplina de estimación permitirá fijar metas viables, que sirven de base para establecer acuerdos realistas sobre los alcances, los presupuestos y los riesgos. 3. Falta de información: La inversión de tiempo en reuniones de comunicación, el apoyo de la alta gerencia y el liderazgo funcional son imprescindibles. 4. Resistencia al cambio: El proyecto debe verse como en proceso de cambio, por lo tanto los líderes funcionales del área deben dar un apoyo continuo al proyecto. 5. Gerencia del alcance: Es necesario ajustar las expectativas: lo que el proyecto entregará y lo que no entregará, los costos, el esfuerzo y la duración.

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IST COMPUTRONIC TECH ¿QUÉ ES UN PROYECTO? “Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana” (Gabriela Baca Urbina). Características de un proyecto. 

Tiene un objetivo definido: Debe ser realizado dentro de ciertas especificaciones (Tiempo, Costo, Calidad, Seguridad).



Tiene recursos asignados: Dinero, equipos, personal, etc.



Tiene una organización (formal o informal) temporal.



Único: Tiene una identidad propia (Particularidades físicas propias, etc.).



Temporal: Tiene fecha de inicio y terminación.



Multidisciplinarios: Trabaja personal de distintas disciplinas.



Normas y regulaciones: Cada proyecto se rige por estándares, normas técnicas y calidad.



Influencias culturales: En cada proyecto se debe tomar en cuenta las costumbres típicas e idiosincrasia del lugar donde se realiza.



Negociaciones y soluciones: En el aspecto contractual y negociaciones de cada proyecto es diferente, tanto las garantías como las cláusulas del contrato que da soluciones en caso de conflicto.

Identificación de un Proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Gerencia de proyectos. La gerencia de proyecto se basa en el uso integrado de una serie de áreas de conocimientos y que garantiza el éxito del proyecto mediante la planificación y control de los parámetros de Costo, Tiempo y Desempeño. Funciones de la Gerencia de Proyectos.

Planificar: La planificación es un conjunto de planes para cada una de las fases y niveles, o versiones y grupos de trabajo. Dentro del proceso de planificación se pueden definir tres grandes áreas:  Definir los productos.  Definir la estructura de trabajo del proyecto.  Definir el calendario del proyecto. Organizar: Organizar un proyecto consiste en definir la forma en que el equipo de desarrollo se integrará e interactuará con el medio que lo rodea. Dirigir: Dirigir es, fundamentalmente comunicar. Esta función engloba el manejo de todas las funciones interpersonales del equipo de trabajo, con el fin de obtener el mejor desempeño posible de cada uno de sus miembros. Controlar: La planificación y el control siempre van de la mano, un continuo control del plan va a permitir al gerente del proyecto conocer dónde está el proyecto y hacia donde va. La función de control debe concebirse más en términos de prevención que de cura. La función de control se relaciona tanto con la calidad de los productos como de su cantidad y oportunidad.

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IST COMPUTRONIC TECH Participantes de un Proyecto.  Involucrados en el proyecto, afectados positiva o negativamente.  Requerimientos opuestos o contradictorios.  El gerente del proyecto debe influenciar a los stakeholders. STAKEHOLDERS

Participantes de un Proyecto. Dueño: Desea usufructuar el bien (mueble o inmueble). Clientes: Si el dueño y cliente

no son la misma persona, su interés será

obtener un producto que cubra sus expectativas. Contratistas Y Consultores: Obtener ganancias y reputación. Suplidores: Colocación de equipos y materiales con pagos tempranos. Financistas: Obtener ganancias a través del cobro de intereses y recuperación temprana del capital. Sindicatos: Bienestar de los sindicalizados. Estado: Cumplir las ordenanzas y cobro de impuestos. Comunidad: El proyecto puede verse afectado debido a la influencia de la comunidad.

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IST COMPUTRONIC TECH PROCESOS SEGÚN LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO.

Procesos medulares y facilitadores.

Gerencia del Alcance. Comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y solamente el trabajo necesario, para completar el

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IST COMPUTRONIC TECH proyecto con éxito. Está relacionado principalmente con la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

Gerencia del Tiempo. La dirección de plazos del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar la conclusión del proyecto en los tiempos establecidos.

Gerencia del Costo. Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se finalice dentro del presupuesto aprobado.

Gerencia de la Calidad. Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades para las que se ha llevado a cabo. Ello incluye “todas las actividades de la dirección que determinan la política de la calidad, objetivos y responsabilidades así como su desarrollo por medios tales como planificación

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IST COMPUTRONIC TECH de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de la calidad.”

Gerencia de los Recursos Humanos. Incluye todos los procesos necesarios para aprovechar más efectivamente al personal relacionado con el proyecto, incluye a todas las entidades involucradas

en

el

proyecto

(patrocinadores,

clientes,

contribuyentes

individuales y otros).

Gerencia de la Comunicación. Comprende los procesos necesarios para, en el momento y manera adecuada, asegurar la elaboración, recopilación, distribución, archivo y disposición definitiva de la información del proyecto. Proporciona las conexiones claves entre personas, ideas e información, que son necesarias para el éxito del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Gerencia del Riesgo. Incluye los procesos relacionados con la identificación, análisis y respuestas a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar los efectos positivos de los distintos eventos y minimizar las consecuencias de sus efectos negativos.

Gerencia de la Procura (o Adquisiciones - Logística) Incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios en el exterior de la organización ejecutora.

Gerencia de la Integración. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados adecuadamente. Se ocupa de encontrar el equilibrio entre los objetivos posibles y sus alternativas, con el fin de satisfacer o sobrepasar las necesidades y expectativas de los stakeholders.

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IST COMPUTRONIC TECH Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables.

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Fases de un proyecto. Fase Inicial. Fase conceptual: Es la etapa donde nace la idea, se formula el proyecto al analizar los puntos clave, se toma la decisión favorable de iniciar actividades del proyecto, se establecen las metas, se hacen los principales nombramientos y asignaciones de recursos. Consumo de Recursos: 5% Producto: Acta de inicio, enunciado del alcance. Fases Intermedias. Fase organizacional: Contempla el período de planificar e idear la mejor forma de hacer realidad lo planteado en la fase conceptual. Se diseña la organización y constituye el equipo de proyecto, se buscan los recursos y se hace el plan maestro y detallado de actividades. Consumo de Recursos: 15% - 20% Producto: Plan integral del proyecto. Fase ejecutiva: En esta etapa es donde se ejecutan los trabajos principales del proyecto como el desarrollo de los programas, la construcción de las instalaciones, las pruebas, las entregas, etc. Fase Final.

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IST COMPUTRONIC TECH Fase de completación: Es el período donde se terminan las actividades, se cierran los contratos se transfieren los recursos y compromisos a otras organizaciones, se hace la puesta en marcha, etc. Consumo de Recursos: 15% Producto: Acta de cierre del proyecto. Características de los ciclos de vida de un proyecto. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: 

Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar el trabajo del diseñador web?).



Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable.



Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los analistas estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño).



Cómo controlar y aprobar cada fase.

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes. En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos. El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto. El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.

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El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI Elementos que integran un ciclo de vida: Fases: Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo

del

proyecto.

Se

construye

agrupando

tareas

(actividades

elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos temporales

correspondientes a

la

asignación

de

recursos

(humanos,

financieros o materiales).

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IST COMPUTRONIC TECH Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación).

Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.

Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes,

equipos)

o

inmateriales

(documentos,

software).

Los

entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones

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IST COMPUTRONIC TECH de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto. Ciclo de desarrollo de productos de TI Ciclo de vida se refiere al período de tiempo que comienza cuando se concibe la idea de generar el programa hasta que finalmente se retira. La ISO, International Organization for Standardization, en su norma 12207 define al ciclo de vida de un software como un marco de referencia que contiene las actividades y las tareas involucradas en el desarrollo, la explotación y el mantenimiento de un producto de software, abarcando desde la definición hasta la finalización de su uso. La metodología para el desarrollo de software es un modo sistemático de realizar, gestionar y administrar un proyecto para llevarlo a cabo con altas posibilidades de éxito. Ciclo de vida del proyecto de TI. Desde el punto de vista general puede considerarse que el ciclo de vida de un software tiene tres grandes etapas claramente diferenciadas, las cuales se mencionan a continuación:

Tipos de modelos de ciclos de vida Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:

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IST COMPUTRONIC TECH El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado. Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo). La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipos, o en espiral. Veámoslo con más detalle: Ciclo de vida lineal.

Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en etapas separadas que son realizadas de manera lineal, es decir, cada etapa se realiza una sola vez, a continuación de la etapa anterior y antes de la etapa siguiente. Ventajas: La sencillez de su gestión y administración tanto temporal como económica, ya que se acomoda perfectamente a proyectos pequeños. Es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).

Gestión de Proyectos de TI. 32

IST COMPUTRONIC TECH Desventajas: Difícil implementar en proyectos donde las especificaciones no están bien definidas, ya que es muy costos retroceder de una etapa anterior al detectar una falla. Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla. Ciclo de vida de prototipos. Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iníciales para hacer un prototipo. La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluación deben permitir la definición de las especificaciones más completas y seguras para el producto definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipos repite las fases de definición, diseño y construcción dos veces: para el prototipo y para el producto real.

Gestión de Proyectos de TI. 33

IST COMPUTRONIC TECH Ciclo de vida en espiral. Es un modelo de proceso de software evolutivo que conjuga la naturaleza iterativa de construcción de prototipos con los aspectos controlados y sistemáticos del modelo lineal secuencial. En el modelo espiral, el software se desarrolla en una serie de versiones incrementales. Durante las primeras iteraciones, la versión incremental podría ser un modelo en papel o un prototipo. Durante las últimas iteraciones, se producen versiones cada vez más completas del sistema diseñado.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de planificación, diseño, construcción y adaptación, y evaluación (o conceptos y términos análogos). En cada vuelta el producto gana en “madurez” (aproximación al final deseado) hasta que en una vuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda abandonarse. Objetivo de cada fase. Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan. Fase de planificación (¿Qué hacer?) 

Estudio de viabilidad.

Gestión de Proyectos de TI. 34

IST COMPUTRONIC TECH 

Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto).



Asegurar que los requisitos son alcanzables.



Formalizar el acuerdo con los usuarios.



Realizar una planificación detallada.

Fase de diseño (¿cómo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad) 

Identificar soluciones tecnológicas para cada una de las funciones del sistema.



Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.



Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.



Establecer métodos de validación del diseño.



Ajustar las especificaciones del producto.

Fase de construcción y adaptación. Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto. Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente. Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseño previamente definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseño para corregir posibles lagunas, errores o inconsistencias. Fase de evaluación (Operación y mantenimiento) Operación: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido. Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averías o desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un programa no cabe hablar de averías o de desgaste). Dentro de la fase de mantenimiento se encuentran cuatro tipos de cambios: 

Corrección. Incluso llevando a cabo las mejores actividades de garantía de calidad, es muy probable que el cliente descubra los defectos en el

Gestión de Proyectos de TI. 35

IST COMPUTRONIC TECH software. El mantenimiento correctivo cambia el software para corregir los defectos. 

Adaptación. Con el paso del tiempo, es probable que cambie el entorno original por ejemplo: CPU, el sistema operativo, las reglas de empresa, las características externas de productos) para el que se desarrolló el software. El mantenimiento adaptativo produce modificación en el software para acomodarlo a los cambios de su entorno externo.



Mejora. Conforme se utilice el software, el cliente/usuario puede descubrir funciones adicionales que van a producir beneficios. El mantenimiento perfectivo lleva al software más allá de sus requisitos funcionales originales.



Prevención. El software de computadora se deteriora debido al cambio, y por esto el mantenimiento preventivo también llamado reingeniería del software, se debe conducir a permitir que el software sirva para las necesidades de los usuarios finales. En esencia, el mantenimiento preventivo hace cambios en programas de computadora a fin de que se puedan corregir, adaptar y mejorar más fácilmente. PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. A principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 260.000 miembros en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son: 1. Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos. 2. Generar conocimiento a través de la investigación. 3. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

Gestión de Proyectos de TI. 36

IST COMPUTRONIC TECH

PMBOK (Project Management Body of Knowledge.) Es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto. En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la gestión de proyectos El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc. El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos de dirección de proyectos. 

Se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas.



Son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto.



Es un proceso repetitivo



El director del proyecto y el equipo del proyecto son los responsables

Gestión de Proyectos de TI. 37

IST COMPUTRONIC TECH 

El equipo del proyecto es el que está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos: o Procesos de dirección de proyecto o Procesos orientados a los productos



Grupos de procesos repetitivos



La dirección de proyectos es una tarea integradora



Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el del Ciclo planificar-hacer-revisar-actuar



Los cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto.



Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria.

Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los procesos que los componen también pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos. Los cinco Grupos de Procesos son: 1. Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. 2. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. 4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 38

IST COMPUTRONIC TECH 5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Iniciación. 

Autorizar formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo.



Se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir.



Se elegirá al director del proyecto.



Se documentarán las restricciones y asunciones iniciales.



El grupo de procesos de iniciación permite al comienzo de cada fase.



Se evalúan y se decide si el proyecto está o no listo para continuar, si debe ser pospuesto o cancelado.



Durante cada una de las fases posteriores del proyecto se realizan verificaciones con respecto al alcance del proyecto para esa fase.



La repetición del proceso de iniciación en cada fase permite detener el proyecto en cualquier momento si dejara de ser viable para los objetivos de la organización.



Se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir.



La aprobación y finalización se realiza fuera de los límites de proyecto.

Grupo de Procesos de Iniciación. El Grupo de Procesos de Iniciación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: El acta de constitución del proyecto se refiere a la autorización del proyecto o a la autorización de una fase de múltiple proyectos. Es el proceso necesario para documentar las necesidades del negocio y del nuevo producto o servicio que se busque conseguir que satisfaga esos requerimientos.

Gestión de Proyectos de TI. 39

IST COMPUTRONIC TECH 2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Este proceso producir a una definición preliminar de alto nivel del proyecto, aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance de alto nivel. Grupo de Procesos de Planificación. 

Se utilizan para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la organización.



Ayuda a recoger información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza.



Ayudan a desarrollar el plan de gestión del proyecto.



Identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto



A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.

El Grupo de Procesos de Planificación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: 1. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. 2. Planificación del Alcance: Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del alcance del proyecto que documente cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura desagregada del trabajo. 3. Definición del alcance: Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto. 4. Crear el EDT (WBS): La estructura desglose de trabajo es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto

Gestión de Proyectos de TI. 40

IST COMPUTRONIC TECH y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar. 5. Definición de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos productos entregables del proyecto. 6. Establecimiento de la secuencia de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del cronograma. 7. Estimación de los recursos de las actividades: Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 8. Estimación de la duración de las actividades: Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma. 9. Desarrollo del cronograma: Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 10. Estimación de Costes: Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 11. Preparación del presupuesto de Costes: Es el proceso necesario para sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste. 12. Planificación de la Calidad: Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. 13. Planificación de los Recursos Humanos: Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como para crear el plan de gestión de personal.

Gestión de Proyectos de TI. 41

IST COMPUTRONIC TECH 14. Planificación de las Comunicaciones: Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto. 15. Planificación de la Gestión del Riesgo: Es el proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. 16. Identificación del Riesgo: Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y documentar sus características. 17. Análisis cualitativo del Riesgo: Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. 18. Análisis cuantitativo del Riesgo: Es el proceso necesario para analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. 19. Planificación de la respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 20. Planificar las Compras y Adquisiciones: Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. 21. Planificar la Contratación: Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y para identificar a los posibles vendedores. Grupo de Procesos de Ejecución. 

Completar las actividades definidas en el Plan de Gestión de Proyecto con el objeto de cumplir con las metas del proyecto.



Comprende la coordinación de personas y recursos, igualmente la realización e integración de las actividades enmarcadas en el Plan de gestión del proyecto.



Incluye el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.

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IST COMPUTRONIC TECH El Grupo de Procesos de Ejecución incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: 1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. 2. Realizar el aseguramiento de la Calidad: Es el proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos. 3. Adquirir el equipo del proyecto: Es el proceso necesario para obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. 4. Desarrollar el equipo del proyecto: Es el proceso necesario para mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto. 5. Distribución de la Información: Es el proceso necesario para poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda. 6. Solicitudes de respuestas de vendedores: Es el proceso necesario para

obtener

información,

presupuestos,

licitaciones,

ofertas

o

propuestas. 7. Selección de vendedores: Es el proceso necesario para analizar ofertas, seleccionando entre los posibles vendedores y negociando un contrato por escrito con el vendedor. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. 

Incluye los procesos para observar la ejecución del proyecto



Observar y medir el rendimiento del proyecto



Controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas.

El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:

Gestión de Proyectos de TI. 43

IST COMPUTRONIC TECH 1. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. 2. Control integrado de cambios: Es el proceso necesario para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los cambios aprobados. 3. Verificación del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la aceptación de los productos entregables terminados del proyecto. 4. Control del Alcance: Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto. 5. Control del Cronograma: Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto. 6. Control de Costes: Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. 7. Realizar el control de Calidad: Es el proceso necesario para supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con los estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. 8. Gestionar el equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto. 9. Informe del rendimiento: Es el proceso necesario para recoger y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del avance y previsiones. 10. Gestionar a los interesados: Es el proceso necesario para gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos. Gestión de Proyectos de TI. 44

IST COMPUTRONIC TECH 11. Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. 12. Administración del contrato: Es el proceso necesario para gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre. 

Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto,



Entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado.

El Grupo de Procesos de Cierre incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: Cierre del proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto. Cierre del Contrato: Es el proceso necesario para completar y aprobar cada contrato, incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 45

IST COMPUTRONIC TECH GESTION DE LA INTEGRACION La metodología de la Gerencia de Proyectos, tal como lo visualiza el Project Management Institute (PMI), establece un proceso denominado Iniciación para reconocer la existencia de un proyecto. Comúnmente un proyecto aparece en consecuencia de: 

Requerimientos del mercado.



Requerimientos para operar un negocio.



Requerimientos de un cliente.



Avances tecnológicos.



Adaptación a regulaciones.

Áreas generales para la aplicación de la metodología de la evaluación de proyectos: 

Instalación de una planta totalmente nueva.



Elaboración de un nuevo producto de una planta existente.



Ampliación de la capacidad instalada o creación de una sucursal.



Sustitución de maquinarias por obsolescencia o capacidad insuficiente.

En proyectos informáticos, podríamos mencionar: 

Desarrollo de un nuevo software.



Actualización o migración de un software ya implantado.



Instalación de una nueva red de voz y datos.



Actualización de una red de voz y datos existente.

Métodos de Evaluación. La evaluación de proyectos debe verse de forma integral, lo cual implica hacer mediciones que dependen del punto en que se encuentre el desarrollo de la idea. Los principales métodos a emplear son los siguientes: Evaluación general

Gestión de Proyectos de TI. 46

IST COMPUTRONIC TECH Una primera evaluación que se puede realizar a este nivel, es una revisión muy general donde se establecen una serie de criterios que permiten medir la conveniencia de un proyecto en los siguientes aspectos: 

Comercial: Se evalúa el efecto que tiene el nuevo proyecto sobre los productos que actualmente existen en el mercado, la posibilidad de hacer la venta a los clientes tradicionales de la organización, el monto total de las nuevas ventas o de los ahorros estimados al hacer el proyecto, la participación del producto a desarrollar en el mercado, la cantidad de clientes necesarios para alcanzar el equilibrio de los costos, el tiempo necesario para consolidar el mercado, la estabilidad de la demanda y los precios, las tendencias de crecimiento futuro, los requisitos necesarios para entrar a competir en el mercado, las características de los competidores, las ventajas del proyecto frente a otras alternativas, etc.



Técnico: La disponibilidad de materia prima clave del proyecto, lo complicado que puede ser el sistema constructivo o los equipos y maquinarias a ensamblar, la familiaridad que tiene la organización con la tecnología a emplear, las facilidades de mantenimiento futuro que ofrece el proyecto, la flexibilidad del sistema para adaptarse a los cambios, el tiempo

de

producción

necesario

para

obtener

mercancías

comercializables, la velocidad de obsolescencia de la tecnología, el impacto ecológico posible, etc. 

Financiero: Se analiza el monto global de la inversión, se estima el rendimiento más probable, el tiempo necesario para recuperar el capital invertido, las disposiciones legales y fiscales vigentes para el proyecto, las facilidades para conseguir financiamiento, el comportamiento del proyecto frente al riesgo, etc.

Evaluación económica. Consiste en construir el flujo de dinero que entra y sale del proyecto, calculando indicadores que permitan visualizar la conveniencia del proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 47

IST COMPUTRONIC TECH Usualmente contempla el punto de equilibrio, la tasa de retorno, el período de recuperación del capital, la sensibilidad del modelo, etc. Estudio de factibilidad. El principal estudio metódico es el estudio de factibilidad, usado en las técnicas de formulación y evaluación de proyectos de inversión. Este estudio contempla identificar un problema a ser resuelto o una oportunidad de negocio, enmarcada en la visión del proyecto, luego se realizan los siguientes estudios: 

Estudio del mercado.



Estudio técnico.



Estudio financiero. ESTUDIO DEL MERCADO.

Mercado: Lugar y momento donde confluyen entidades que pueden ser personas o instituciones, reflejando sus intereses, necesidades y deseos en actitud de ofrecer y demandar bienes y/o servicios de diferente naturaleza estableciendo un sistema de intercambio concertado. Clasificación. Por el uso del producto: 

Mercado de bienes de consumo.



Mercado de bienes de capital.

Por criterio geográfico: 

Mercado local o regional.



Mercado Nacional.



Mercado de Exportación.

Por el grado de especialización: 

Mercado de materias primas.



Mercado de productos semi-terminados.

Gestión de Proyectos de TI. 48

IST COMPUTRONIC TECH 

Mercado de productos terminados.

Dominancia de la acción de mercadeo:

Estudio de Mercado Objetivo: El objetivo general del estudio de mercado es verificar la posibilidad del producto, ya sea un bien o un servicio, de penetrar un mercado para determinar así la capacidad y perspectivas de generación de ingresos en el período bajo estudio, como también los riesgos concurrentes a los que se expone el inversionista. Objetivos Específicos: 1. Identificar posibles cambios en el medio ambiente que rodeará el proyecto. 2. Definir las características básicas del mercado objetivo. 3. Conducta y comportamiento de nuestros consumidores potenciales. Etapas de un estudio de mercado.

Al hacer un estudio de mercado debemos preguntarnos:

Gestión de Proyectos de TI. 49

IST COMPUTRONIC TECH 

¿Qué producir? ¿Cómo escoger entre las diversas opciones de producción de bienes y servicios?



¿Cómo producir? ¿Qué tecnología se utilizará para producir los bienes o servicios?



¿Cuánto producir? ¿Qué cantidad de bienes y servicios producir y quienes lo consumirán una vez producidos?

Estructura del mercado y definición del producto. 

Estructura del Mercado.



Definición del consumidor.



Caracterización de Producto y Segmentación del Mercado.

Estimación de la Demanda. Demanda: Cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado 

Cantidad de demandantes.



Técnicas de Proyección.



Tipos de demanda.

Estimación de la Oferta. Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de productores (oferentes) están dispuestos a poner a disposición del mercado aun precio determinado. 

Tipos de Oferta



Caracterización de los productores u oferentes

Formación de precios y políticas de ventas. Precio: Es la cantidad monetaria a que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio. 

Métodos de fijación de precios

Gestión de Proyectos de TI. 50

IST COMPUTRONIC TECH Distribución y comercialización. La selección del canal o canales de distribución y comercialización dependerá del tipo de producto y del mercado que se quiera cubrir. 

Canales de Distribución



Cadena de comercialización

Promoción y Publicidad. 

Actividades Promocionales



Publicidad

Estudio Técnico. Una vez que se ha cuantificado la necesidad del producto o servicio y que se ha determinado que existe una demanda insatisfecha del mismo, lo cual constituye una justificación en sí para llevar a cabo el proyecto, lo que sigue consiste en realizar un estudio técnico. Tomando en cuenta tres tipos de proyectos de TI. 

Desarrollo de una red de cómputos.



Diseño de un sistema de información (software).



Automatización o actualización de un sistema de procesamiento de información.

Cualquier tipo de desarrollo de software requiere diversos insumos, en este caso requiere de dos recursos básicos, dinero y recursos humanos altamente calificados. Esta parte del estudio se debe mostrar por medio de diagramas de flujo todas las actividades que habrá de realizar a fin de obtener el producto o servicio deseado. Como las actividades se realizan en el tiempo, el estudio técnico habrá de incluir un cronograma de Gantt que incluya la fecha de inicio y terminación. Recursos económicos. 

Hardware.



Software.

Gestión de Proyectos de TI. 51

IST COMPUTRONIC TECH 

Mobiliario y equipos de oficina.



Oficinas y espacios físicos.

Recursos humanos. 

Personal de la empresa.



Contratación de personal.



OutSourcing.

Gestión de la Integración. El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de los procesos entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, que son necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro de los procedimientos definidos de una organización. La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos puede comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto. Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto podrían ser: 

Analizar y comprender el alcance.



Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto.



Comprender cómo tomar la información identificada



Preparar la estructura de desglose del trabajo.



Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan



Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto.



Analizar los riesgos del proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 52

IST COMPUTRONIC TECH ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. El acta de constitución del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. El director del proyecto debe ser identificado y nombrado lo antes posible El director del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de constitución del proyecto. Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado para la financiación del proyecto, emite el acta de constitución del proyecto. Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de la organización del proyecto. El acta de constitución del proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, debe comprender la siguiente información: 

Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados



Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar



Finalidad o justificación del proyecto



Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad



Resumen del cronograma de hitos



Influencias de los interesados



Organizaciones funcionales y su participación



Asunciones de la organización, ambientales y externas



Restricciones de la organización, ambientales y externas



Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversión



Presupuesto resumido.

Gestión de Proyectos de TI. 53

IST COMPUTRONIC TECH Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Contrato (cuando corresponda): Un contrato es una entrada si el proyecto se realiza para un proyecto externo. Un contrato es un documento firmado entre dos partes, donde una ofrece realizar un trabajo y la otra se compromete a pagar por el trabajo realizado. Enunciado del Trabajo del Proyecto: Es una descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto. El enunciado indica: 

Una necesidad de negocio



Una descripción del alcance del producto



Un plan estratégico

Factores Ambientales de la Empresa. Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros conceptos: 

Cultura y estructura de la organización o empresa



Normas gubernamentales o industriales



Infraestructura



Recursos humanos existentes



Sistema de autorización de trabajo de la compañía



Condiciones del mercado



Tolerancia al riesgo de los interesados

Gestión de Proyectos de TI. 54

IST COMPUTRONIC TECH 

Bases de datos comerciales



Sistemas de información de la gestión de proyectos

Activos de los Procesos de la Organización. Al desarrollar el acta de constitución del proyecto y la documentación posterior del proyecto, todos y cada uno de los activos que se usan para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto pueden extraerse de los activos de los procesos de la organización. 

Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo: Procesos estándar de la organización, como normas, políticas, ciclos de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad, guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, guías y procedimientos para la gestión de proyectos, etc.



Base de conocimiento corporativa de la organización: Base de datos para la medición de procesos,

archivos de proyectos, información

histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas, base de datos sobre la gestión de polémicas, etc. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnicas. Métodos de Selección de Proyectos. Los métodos de selección de proyectos se usan para determinar qué proyecto seleccionará la organización. Metodología de Dirección de Proyectos. La metodología de dirección de proyectos define un conjunto de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, sus procesos relacionados, y las funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado. Sistema de Información de la Gestión de Proyectos: El equipo de dirección del proyecto usa el PMIS para respaldar la generación de un acta de constitución del proyecto, facilitar la retroalimentación a medida que se refina el

Gestión de Proyectos de TI. 55

IST COMPUTRONIC TECH documento, controlar los cambios en el acta de constitución del proyecto y publicar el documento aprobado. Juicio de Expertos: Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas con conocimientos o formación especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluidas: 

Otras unidades dentro de la organización



Consultores



Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores



Asociaciones profesionales y técnicas



Grupos industriales.

Alcance preliminar. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar). El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) aborda y documenta las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del alcance. El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información suministrada por el dueño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto durante el proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del proyecto preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del proyecto. Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar).

Gestión de Proyectos de TI. 56

IST COMPUTRONIC TECH El enunciado del alcance del proyecto incluye: 

Objetivos del proyecto y del producto.



Requisitos y características del producto o servicio.



Criterios de aceptación del producto.



Límites del proyecto.



Requisitos y productos entregables del proyecto.



Restricciones del proyecto.



Asunciones del proyecto.



Organización inicial del proyecto.



Riesgos iniciales definidos.



Hitos del cronograma.



EDT inicial.



Estimación de costes de orden de magnitud.



Requisitos de gestión de la configuración del proyecto.



Requisitos de aprobación.

Plan de gestión. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El contenido del plan de gestión del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del proyecto. Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 57

IST COMPUTRONIC TECH

El plan de gestión del proyecto documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación del Grupo de Procesos de Planificación e incluye: 

Los procesos de dirección de proyectos



El nivel de implementación de cada proceso seleccionado.



Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán.



Cómo se utilizarán los procesos seleccionados.



Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos.



Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.



Cómo se realizará la gestión de la configuración.



Cómo se usarán las líneas base para la medición del rendimiento.



La necesidad y las técnicas para la comunicación.

El plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes. Estos planes subsidiarios pueden incluir, entre otros: 

Plan de gestión del alcance del proyecto



Plan de gestión del cronograma



Plan de gestión de costes



Plan de gestión de calidad



Plan de mejoras del proceso



Plan de gestión de personal



Plan de gestión de las comunicaciones



Plan de gestión de riesgos



Plan de gestión de las adquisiciones

Gestión de Proyectos de TI. 58

IST COMPUTRONIC TECH 

Lista de hitos



Calendario de recursos



Línea base del cronograma, de coste y de la calidad



Registro de Riesgos.

Norma IEEE 1058.1. La Norma IEEE 1058.1especifica el formato de los planes para la gestión de proyectos de software. No especifica técnicas exactas que puedan ser usadas en el desarrollo de los planes de proyectos, no ofrece ejemplo de los planes de gestión de proyectos. Esta norma se aplica a todo tipo de proyecto de software; la aplicación no está limitada a los proyectos que desarrollan versiones operativas de nuevos productos. La aplicación de esta norma no está limitada por el tamaño de los proyectos. Norma IEEE 1058.1: Plan de Gestión de Proyectos de Software A continuación se mencionan cada uno de los elementos esenciales para la planificación de la Gestión de proyectos de software: Página de título. Hoja de revisión. Prefacio. Tabla de contenidos. Lista de figuras. Lista de tablas. 1 Introducción. 

Visión general del proyecto.



Productos finales.



Evolución del plan de proyecto.



Documentos de referencia.

Gestión de Proyectos de TI. 59

IST COMPUTRONIC TECH 

Definición y acrónimos.

2 Organización del proyecto. 

Modelos de procesos.



Estructura organizativa.



Fronteras e interfaces organizativas.



Responsables.

3 Procesos de gestión. 

Objetivos y prioridades de Gestión.



Suposiciones, dependencias y restricciones.



Gestión de riesgos.



Mecanismos de supervisión y control.



Plan de personal.

4 Proceso técnico Metodologías, técnicas y herramientas. 

Documentación software.



Funciones de soporte al proyecto.

5 Plan de desarrollo. 

Paquetes de trabajo.



Dependencias.



Recursos.



Presupuestos y distribución de recursos.



Calendario.

Componentes adicionales. Índice. Apéndice. Dirigir y Gestionar. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Consiste en las acciones que el director del proyecto y el equipo del proyecto deben ejecutar en el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son: Gestión de Proyectos de TI. 60

IST COMPUTRONIC TECH 

Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del proyecto



Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al proyecto



Obtener presupuestos y seleccionar los vendedores



Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos e instalaciones



Implementar los métodos y normas planificados



Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto



Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo



Dirigir a los contratistas



Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto



Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto



Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar las proyecciones



Recoger y documentar las lecciones aprendidas

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas 

Acciones Correctivas Aprobadas Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 61

IST COMPUTRONIC TECH 

Acciones Preventivas Aprobadas Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas que reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.



Solicitudes de Cambio Aprobadas Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas también pueden modificar políticas, planes de gestión del proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas.



Reparación de Defectos Aprobada La reparación de defectos aprobada es la solicitud documentada y autorizada de la corrección en un producto de un defecto detectado durante la inspección de calidad o el proceso de auditoría.



Reparación de Defectos Validada Notificación

de

si

los

elementos

reparados

e

inspeccionados

nuevamente han sido aceptados o rechazados. 

Procedimiento de Cierre Administrativo El procedimiento de cierre administrativo documenta todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas. 

Productos Entregables

Un producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para prestar un servicio identificado en la documentación de planificación de gestión del proyecto, y debe producirse y suministrarse para completar el proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 62

IST COMPUTRONIC TECH 

Solicitudes de Cambio Implementadas

Las solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el equipo de dirección del proyecto durante la ejecución del proyecto. 

Reparación de Defectos Implementada

Durante la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto ha implementado correcciones aprobadas a los defectos del producto. 

Información sobre el Rendimiento del Trabajo

Se recopila información sobre el estado de las actividades del proyecto que se están llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta información incluye, entre otros: o Avance del cronograma. o Productos entregables. o Actividades del cronograma. o Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad. o Costes autorizados e incurridos. o Porcentaje de completado de las actividades del cronograma. o Lecciones aprendidas documentadas registradas. o Detalle de la utilización de recursos. Supervisar y Controlar. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto. El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre. El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto está relacionado con: 

Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan del proyecto



Evaluar el rendimiento



Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto



Mantener una base de información precisa y actualizada

Gestión de Proyectos de TI. 63

IST COMPUTRONIC TECH 

Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual y del cronograma actual.



Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a medida que éstos se produzcan.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas Solicitudes de Cambio Rechazadas: Las solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de cambio, su documentación de apoyo y el estado de la revisión del cambio que muestra la disposición de las solicitudes de cambio rechazadas. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas Técnica del Valor Ganado: La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La metodología de gestión del valor ganado también proporciona un medio para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento pasado. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas Proyecciones: Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la información y el conocimiento disponible en el momento de la proyección.

Gestión de Proyectos de TI. 64

IST COMPUTRONIC TECH Las proyecciones se actualizan y se vuelven a emitir basándose en la información sobre el rendimiento del trabajo que se proporciona a medida que se ejecuta el proyecto. Control Integrado de Cambios. El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El proceso de Control Integrado de Cambios incluye entre otras, las siguientes actividades de gestión de cambios: 

Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.



Garantizar que solamente se implementen los cambios aprobados.



Revisar y aprobar los cambios solicitados.



Mantener la integridad de las líneas base.



Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.



Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados.



Documentar el impacto total de los cambios solicitados.



Validar la reparación de defectos.



Controlar la calidad del proyecto según las normas.

Cierre del Proyecto. El proceso de Cierre del Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestión del proyecto.

Gestión de Proyectos de TI. 65

IST COMPUTRONIC TECH El proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto: 

Procedimiento de Cierre Administrativo.



Procedimiento de Cierre del Contrato.

Cerrar Proyecto: Salidas. Procedimiento de Cierre Administrativo: Este procedimiento comprende todas las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los miembros del equipo del proyecto involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o servicios del proyecto a producción y/u operaciones. Este procedimiento suministra una metodología paso a paso para el cierre administrativo, que comprende: 

Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobación de los interesados para los cambios y todos los niveles de productos entregables



Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha cumplido con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los

Gestión de Proyectos de TI. 66

IST COMPUTRONIC TECH demás interesados, verificar que se han suministrado y aceptado todos los productos entregables y validar que se ha cumplido con los criterios de conclusión y salida. 

Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de conclusión o salida del proyecto.

Procedimiento de Cierre del Contrato: Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y también para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa información para su uso futuro). Producto, Servicio o Resultado Final: La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir. La aceptación incluye la recepción de una declaración formal en la que se establece que se ha cumplido con los términos del contrato. Activos de los Procesos de la Organización. 

Documentación de Aceptación Formal.



Archivos del Proyecto.



Documentos de Cierre del Proyecto.



Información Histórica. CONCLUSIONES

Un proyecto de TI comienza cuando se detecta o se plantea una necesidad (oportunidad) y termina cuando se tiene usuarios satisfechos (éxito) tanto con la solución que se le dio como con la forma en que se desarrolló el proyecto. El nivel de satisfacción del usuario no es una cuestión opinable sino algo verificable.

Gestión de Proyectos de TI. 67

IST COMPUTRONIC TECH RECOMENDACIONES Asegurar la formulación adecuada de proyectos de Tecnología de la Información, de tal manera que sea posible un seguimiento eficaz y que garantice el desarrollo y conclusión exitosa del proyecto y se reduzca de riesgo como: 

Vaguedad.



Visibilidad.



Tamaño y alcance.



Complejidad técnica.



Tiempo asignado.



Habilidades requeridas.



Apoyo Gerencial y del usuario.



Subcontratación de terceros.

Siempre monitorear el avance en cada fase: 

Verificar el avance y proyectarlo.



Medir el estado actual.



Analizar resultados de las fases de prueba.



Revisar actividades de migración y sus resultados.



Analizar situaciones de riesgo y proponer soluciones.



Reformular el plan cuando sea necesario.



Informar de la situación del proyecto periódicamente.



Documentar el avance.

Gestión de Proyectos de TI. 68

IST COMPUTRONIC TECH LINKIOGRAFIA  bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf  http://cioperu.pe/articulo/4622/gestion-de-proyectos-ti/  http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/  http://www.slideshare.net/NFiguerola/principales-causas-de-fracasos-enproyectos-it  http://www.informationweek.com.mx/columnas/como-lograr-proyectos-itmas-exitosos/  http://www.it.aut.uah.es/enrique/docencia/it/proyectos/index.htm  http://www.aqs.es/files/gestion_proyectos_con_exito.pdf  http://en.wikipedia.org/wiki/Information_technology

Gestión de Proyectos de TI. 69

IST COMPUTRONIC TECH INDICE Introducción .................................................................................................................................. 2 LA ORGANIZACION ....................................................................................................................... 4 ¿Qué es la Organización? .......................................................................................................... 4 Misión. ....................................................................................................................................... 4 Valores. ...................................................................................................................................... 4 Objetivos. .................................................................................................................................. 4 Política de la Calidad. ................................................................................................................ 4 La Estrategia. ............................................................................................................................. 5 PLANIFICACION ESTRATEGICA ...................................................................................................... 5 ¿Qué es estrategia? ................................................................................................................... 5 Mejores Prácticas. ..................................................................................................................... 5 Filosofías de Batalla. .................................................................................................................. 6 Planificación. ............................................................................................................................. 6 Análisis Externo. ........................................................................................................................ 6 Planificación por escenarios. ..................................................................................................... 7 Análisis Interno. ......................................................................................................................... 7 Análisis Interno (Técnicas) ......................................................................................................... 8 EL MODELO DE NEGOCIOS ........................................................................................................... 9 Modelo de Negocios. ................................................................................................................ 9 Evaluación. .............................................................................................................................. 10 Mejora / Innovación ................................................................................................................ 11 PLANEACION DE PROYECTOS TI ................................................................................................. 11 ¿Cómo inician los proyectos de software? .............................................................................. 11 Razones para proponer proyectos. ......................................................................................... 11 Metodologías para la planeación de sistemas de información. .............................................. 14 Manejo del proceso de selección de revisión de proyectos. .................................................. 15 ¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS DE TI? ................................................................................ 17 Algunas recomendaciones para evitar fallas de los proyectos de TI ....................................... 17 Barrera al éxito de los proyectos de TI. ................................................................................... 18 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? ............................................................................................................ 19 Características de un proyecto. ............................................................................................... 19 Identificación de un Proyecto.................................................................................................. 19 Gerencia de proyectos............................................................................................................. 20

Gestión de Proyectos de TI. 70

IST COMPUTRONIC TECH Funciones de la Gerencia de Proyectos................................................................................... 20 STAKEHOLDERS ........................................................................................................................ 21 PROCESOS SEGÚN LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO. .................................................................. 22 Procesos medulares y facilitadores. ........................................................................................ 22 Gerencia del Alcance. .............................................................................................................. 22 Gerencia del Tiempo. .............................................................................................................. 23 Gerencia del Costo. ................................................................................................................. 23 Gerencia de la Calidad. ............................................................................................................ 23 Gerencia de los Recursos Humanos. ....................................................................................... 24 Gerencia de la Comunicación. ................................................................................................. 24 Gerencia del Riesgo. ................................................................................................................ 25 Gerencia de la Procura (o Adquisiciones - Logística) ............................................................... 25 Gerencia de la Integración. ..................................................................................................... 25 Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto. ........................................................... 26 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI .......................................................................................... 26 Fases de un proyecto............................................................................................................... 27 Características de los ciclos de vida de un proyecto. .............................................................. 28 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI .......................................................................................... 29 Elementos que integran un ciclo de vida: ............................................................................... 29 Ciclo de desarrollo de productos de TI .................................................................................... 31 Ciclo de vida del proyecto de TI. ............................................................................................. 31 Tipos de modelos de ciclos de vida ......................................................................................... 31 PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS ............................................................................ 36 Project Management Institute. ............................................................................................... 36 PMBOK (Project Management Body of Knowledge.) .............................................................. 37 Los procesos de dirección de proyectos.................................................................................. 37 Grupo de Procesos de Iniciación. ............................................................................................ 39 Grupo de Procesos de Planificación. ....................................................................................... 40 Grupo de Procesos de Ejecución. ............................................................................................ 42 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control......................................................................... 43 Grupo de Procesos de Cierre................................................................................................... 45 GESTION DE LA INTEGRACION.................................................................................................... 46 Evaluación económica. ............................................................................................................ 47 Estudio de factibilidad. ............................................................................................................ 48 ESTUDIO DEL MERCADO. ............................................................................................................ 48

Gestión de Proyectos de TI. 71

IST COMPUTRONIC TECH Clasificación. ............................................................................................................................ 48 Dominancia de la acción de mercadeo: .................................................................................. 49 Estudio de Mercado ................................................................................................................ 49 Objetivos Específicos: .............................................................................................................. 49 Estructura del mercado y definición del producto. ................................................................. 50 Estimación de la Demanda. ..................................................................................................... 50 Estimación de la Oferta. .......................................................................................................... 50 Formación de precios y políticas de ventas............................................................................. 50 Distribución y comercialización. .............................................................................................. 51 Promoción y Publicidad. .......................................................................................................... 51 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. .................................................................................. 53 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. ................................................................... 53 Factores Ambientales de la Empresa. ..................................................................................... 54 Activos de los Procesos de la Organización. ............................................................................ 55 Alcance preliminar. .................................................................................................................. 56 Plan de gestión. ....................................................................................................................... 57 Norma IEEE 1058.1. ................................................................................................................. 59 Dirigir y Gestionar. ................................................................................................................... 60 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas .......................................................... 61 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas. ............................................................ 62 Supervisar y Controlar. ............................................................................................................ 63 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas ....................................................... 64 Control Integrado de Cambios. ............................................................................................... 65 Cierre del Proyecto. ................................................................................................................. 65 Cerrar Proyecto: Salidas. ......................................................................................................... 66 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 67 RECOMENDACIONES................................................................................................................... 68 LINKIOGRAFIA ............................................................................................................................. 69 INDICE ......................................................................................................................................... 70

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