• Author / Uploaded
• Rosa Mariia Quezada Arteaga

• Categories
• Histograma
• Business
• Negocios (general)
• Ciencia (general)
• Ciencia

Citation preview

Las siete herramientas de la calidad son: 1. DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTO  Ejercicio 01: El Ing. Raúl Ramírez acaba de ser contratado como gerente de control de sistemas de comunicación en la empresa donde usted labora como Subgerente de Producción de una de las 5 plantas que existen en el país, que en los últimos dos meses no han podido lograr las metas de producción. El ingeniero Ramírez fue contratado por que la empresa enfrentaba graves problemas de comunicación en donde sólo 70 de los 100 equipos de cómputo funcionaban correctamente, no funcionan las redes internas de dos plantas, y no existen redes externas entre las 5 plantas por lo que se venía trabajando con correos electrónicos. Sólo cuenta con 5 personas que saben reparar equipos y cada uno está en diferente planta por lo que la compostura de los equipos es demasiada lenta y esto ha provocado que la mayoría de departamentos tengan problemas. La subgerencia que usted dirige ha enfrentado varios problemas de comunicación (correos perdidos, correos que se retrasan y comunicación escasa con sus similares de las otras 4 plantas) uno de los cinco equipos no funciona, sin embargo usted ha notado que aunque no funciona un equipo en su departamento que es del área de empaquetado, esta área ha funcionado bien, porque se encuentra junto a la subdirección Usted el día de mañana tiene su reunión de círculo de calidad en donde estará el nuevo ingeniero y el Director General y deberá generar propuestas de solución. A continuación se presenta el Diagrama de Ishikawa o de Pescado utilizando el Método de las 6 Ms; en el cual utilizamos como espinas, los siguientes conceptos:     

Maquinaria o Equipo Mano de Obra Medio Ambiente Método de Trabajo Mantenimiento

En donde identificamos que existe carencia en el equipo de comunicación, ya que de 100 equipos, solo 70 están funcionando, la reparación de estos 30 equipos está siendo rebasada por la operatividad y el personal de mantenimiento es insuficiente para llevar a cabo la reparación del equipo. Por lo que se propone, se lleven a cabo las siguientes acciones, según la Filosofía de Kaizen :         

Contratación de Outsourcing de técnicos de reparación de equipo de cómputo. Implementar un sistema de Intranet en la Empresa Implementar diseño de redes para comunicación externa Programación de mantenimiento preventivo Capacitación del personal existente para resolver daños menores Diseño de parámetros de desempeño Evaluación de desempeño del personal de mantenimiento Estandarizar los procesos de mantenimiento Verificar que se cumplan con los programas de mantenimiento de los eequipos.

De esta manera creo que se puede resolver el obstáculo de la mala comunicación y así colaborar a la consecución de metas del área de producción.

CAUSAS

EFECTO

Mano de Obra

Equipo

30 Equipos no funcionan

Medio Ambiente

Personal insuficiente

No funcionan las redes internas de 2 plantas

Se carece de supervisión

Falta entrenamiento

No hay redes externas entre las 5 plantas

No hay metas establecidas

Sobrecarga de trabajo

Existe mala comunicación interna y externa

No hay estandarización en los métodos de trabajo

No están definidas las operaciones

No hay metas establecidas

Método de Trabajo

Compostura de equipo lenta No hay metas establecidas

No existe un programa mantenimiento preventivo

Mantenimiento

2 Meses sin llegar a la meta



Ejercicio 02: Arranque del convertidor estático de 45 kv El Grupo de Iniciativa y Mejora de una empresa de transporte se encargó de resolver los problemas de arranque del convertidor estático de 45 Kva. El equipo realizó una Tormenta de ideas para obtener una lista de teorías sobre posibles causas del problema y decidió luego ordenar las ideas obtenidas en un Diagrama de Causa-Efecto.

Maquinas

Materiales

Arranque convertidor estático de 45 kv

Métodos

Personales

 Ejercicio 03: Proceso de órdenes de compra En una empresa se encargó a un equipo de mejora la solución del problema de los retrasos crónicos en el proceso de órdenes de compra. El grupo identificó las etapas significativas del proceso mediante un Diagrama de Flujo. Para identificar posibles causas del retraso, el equipo decidió construir un Diagrama de Causa-Efecto mediante proceso lógico paso a paso.

Traslado

Copiado

Llegada

Retrasos en órdenes de compra

Identificación de la información

Clarificación

Pedido a proveedor

2. PLANILLAS DE INSPECCIÓN  Ejercicio 01: Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotación la representaremos con el

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros límites de control, podemos observar qué cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.

 Ejercicio 02:

 Ejercicio 03:

3. GRÁFICOS DE CONTROL  Ejercicio 01: tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta de control: N° de Diámetro Muestra (milímetros) 1 74,012 2 73,995 3 73,987 4 74,008 5 74,003 6 73,994 7 74,008 8 74,001 9 74,015 10 74,030 11 74,001 12 74,015 13 74,035 14 74,017 15 74,010

Diámetro (milímetros) 74,040 74,030 74,020 74,010 74,000 73,990 73,980 0

2

4

6

8

10

12

14

Las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso

 Ejercicio 02: se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente: Si las 15 últimas mediciones fueron las siguientes: Entonces tendríamos un Gráfico de Control como este:

N° muestra

Diámetro

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

74.012 73.995 73.987 74.008 74.003 73.994 74.008 74.001 74.015 74.030 74.001 74.015 74.035 74.017 74.01

Diametro

74.04 74.03 74.02 74.01 74 73.99 73.98 73.97 73.96 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15

Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media hora.

 Ejercicio 03: Por último, se modificaron los reglajes de todas las maquinas destinadas al llenado de sacos. Ahora bien, para evitar que el problema volvería a aparecer pasado cierto tiempo de funcionamiento, el grupo de trabajo decidió diseñar unos gráficos de control para una detección rápida de las desviaciones del proceso. Para ello se colocó una cedula de captación de peso en el mismo proceso productivo, conectada con un ordenador que iba recogiendo las pesadas. Se tomaron 10 muestras de 5 sacos cada una durante un día. Los pesos obtenidos fueron los siguientes

Numero de muestra

Valores observados 1

2

3

4

5

X (Media)

R (Recorrido)

1

7.24

7.13

7.20

6.89

7.14

7.12

0.35

2

6.90

6.96

7.08

7.25

6.84

7.01

0.41

3

7.04

7.24

6.87

6.97

7.02

7.03

0.38

4

6.79

6.80

6.86

6.85

6.77

6.82

0.09

5

7.14

6.85

7.04

7.14

7.23

7.08

0.38

6

7.16

6.87

6.85

6.82

6.96

6.93

0.34

7

6.92

6.93

6.88

7.01

6.98

6.94

0.13

8

7.21

7.05

6.81

6.80

7.20

7.01

0.41

9

6.84

7.11

7.22

6.85

6.92

6.99

0.39

10

6.85

7.12

6.88

6.93

6.75

6.91

0.37

Promedio

6.98

0.32

A partir de ello, en primer lugar y con la ayuda de las tablas necesarias, se diseñó el grafico R para controlar la dispersión de cada muestra, siendo sus límites de control: LCI=R*D3 = 0.32*0 = 0 LCS = R*D4 = 0.32*2.11 = 0.68

0.45 0.4 0.35 0.3 0.25 Series2

0.2 0.15 0.1 0.05 0 0

2

4

6

8

10

12

4. DIAGRAMAS DE FLUJO  Ejercicio 01: Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente recurrimos a la norma ASME - Guía para la elaboración de un diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras representaciones, como la siguiente:

Operación manual

decision

Inico o finalizacion

Documento

Datos

 Ejercicio 02: Vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):

Inicio

Pesar materia prima

Agregar a reactor

Reacción quimica

Sacar muestra

No Si Medir Viscosidad

Viscosidad

Enfriar y descargar

Fin

 Ejercicio 03: Daniel es el encargado de elaborar el informe trimestral de gerencia para la empresa Unoart. En el informe de gerencia, básicamente se revisan los indicadores estratégicos. -

Daniel con un tiempo de anterioridad a la reunión, debe revisar qué indicadores se van a analizar en este trimestre.

-

Luego debe solicitar la información con un tiempo prudente a la reunión, para que los diferentes procesos consigan enviarle los datos necesarios para que él pueda elaborar el informe. En ocasiones los procesos se olvidan de enviar los indicadores o no lo envían de forma oportuna, para lo cual, Daniel habla con su jefe inmediato para que sea él quien pida la información.

-

Posteriormente, el plasma los datos en un archivo de Excel y de esta manera genera los indicadores.

-

Daniel revisa uno a uno los indicadores y los compara con los del mes anterior. Si la variación de un indicador entre un mes y otro es mayor al 10%, solicita una explicación ante este hecho.

-

Daniel genera el informe en una presentación de power point.

-

Finalmente, Daniel envía el informe a su jefe. Él se encargará de mostrarlo en la reunión de gerencia.

Inicio Esperar envio de informacion

Solicitar información a procesos

Generar indicadores de trieste

¿Hay variación mayor a 10% en un indicador

Solicitar información a procesos a través de jefe inmediato

No

¿Los procesos enviaron la inforacion

SI

SI Variación mayor a 100% en un indicador

Solicitar explicacion a jefe de proceso

Generar informe en power point

NO

Fin

Enviar informe a jefe

5. HISTOGRAMAS  Ejercicio 01: Estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente teníamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:

Intervalo (kilogramos)

N° de sacos (frecuencia)

55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100

1 17 48 70 32 28 16 0 3

N° de sacos (frecuencia) 1 70 60 50 40 30 20 10 0 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90

90-95 95-100

 Ejercicio 02: : Prepare la tabla de frecuencia compuesto de cinco intervalos para el conjunto de los siguientes 20 datos, que representan al número de actividades que desarrollan los practicantes en distintos talleres de Lima Metropolitana: 5, 7, 8, 3, 7, 7, 1, 9, 6, 8 5, 6, 7, 8, 7, 9, 6, 8, 6, 6 -

Recopilar los datos. 5, 7, 8, 3, 7, 7, 1, 9, 6, 8 5, 6, 7, 8, 7, 9, 6, 8, 6, 6

-

Hallar el Valor mínimo y máximo Valor máximo = 9 Valor Mínimo= 1

-

Determinar el ancho o recorrido R = Xmax – Xmin R= 9 – 1 = 8

-

Determinar el número de intervalos (M) M= √n 𝑀 = √20 = 4.472 = 4

-

Determinar la amplitud de la clase o intervalo A=R /m A=8/4 = 2

-

Generar la tabla de intervalos y frecuencias: Antes de elaborar la tabla se recomienda ordenar los datos 13556666677777888899

-

Calcular el promedio: Promedio = Suma de todos datos / n Promedio= 129 / 20 = 6.45

-

Construir el gráfico en Excel:

Frecuencia 12 10 8 6

frecuencia

4 2 0 (1 - 3)

(3 - 5)

(5 - 7)

(7 - 9)

Podemos apreciar que la mayor frecuencia de actividades se encuentra en el rango de 5 a 7, los cuales están dentro de la tolerancia promedio. Se recomienda que para llegar al óptimo resultado se analice las actividades que desarrollan y realizar un estudio de tiempos con la finalidad de optimizar el trabajo y reducir los errores en los procesos

 Ejercicio 03: se inicia contando los resultados de un proceso que se consideran iguales; cada observación se marca en una forma para registro y luego las marcas se resumen en tablas de números; inalmente se agrupan en forma gráica. De esta manera resulta más fácil su interpretación que leyendo listados de números.

CLASE 1 2 3 4 5

INTERVALOS CONTEO FRECUENCIA FRECUENCUA RELATIVA 100 A 109 110 A 119 120 A 129 130 A 139 140 A 149

III IIII IIIIII IIIIII II

3 4 6 5 2

15 20 30 25 10

FRECUENCUA RELATIVA 35 30 25 20 15 10 5

0 III

IIII

IIIIII

IIIIII

II

100 A 109

110 A 119

120 A 129

130 A 139

140 A 149

1

2

3

4

5

Si el histograma está bien construido y contiene un número suficiente de datos es útil para observar el comportamiento de la población, también sirve para explicar el comportamiento de un fenómeno o de las variables de un proceso. Con un histograma se pueden observar variables como la dimensión media de una pieza y la dispersión de la misma medida en todas las piezas; estos datos son útiles para mejorar la calidad de los procesos. 6. GRÁFICOS DE PARETO  Ejercicio 01: Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles son los defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:

     

Motor no detiene No enfría Burlete def. Pintura def. Rayas No funciona

     

Puerta no cierra Gavetas def. Motor no arranca Mala nivelación Puerta def. Otros

Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias acumuladas:

40

100.00%

35

90.00% 80.00%

30

70.00%

25

60.00%

20

50.00%

15

40.00%

N°

FRECUENCIA ACUMULADA

30.00%

10

20.00%

5

10.00%

0

0.00%

En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.  Ejercicio 02: La influencia de las máquinas en el defecto de pintura incompleta se determina con un DP de segundo nivel. Partiendo de la tabla de datos, se elabora la estratificación de defectos por máquina (tabla 4.6); se escoge una escala de frecuencia de 0 a 50, porque la máxima es 49 y esto permite que la escala de porcentaje coincida con la frecuencia.

MAQUINA CANTIDAD ´PORCENTAJE

B C A D TOTAL

49 24 22 20 115

42.6 20.9 19.1 17.4 100

CANTIDAD PORCENTAJE ACUMULADA ACUMULADO 49% 73% 95% 115%

42% 63.50% 82.60% 100.00%

60

100% 90%

50

80% 70%

40

60% 30 20

50%

CANTIDAD

40%

PORCENTAJE ACUMULADO

30% 20%

10

10% 0

0% B

C

A

D

Se concluye que la mayor parte de los defectos son de pintura incompleta y, de éstos, la máquina B produce casi 43%.  Ejercicio 03: Si se observa la tabla de datos iniciales, se puede ver que

el día miércoles hay una concentración de fallas, sin que parezca que el turno sea un factor relevante; por ello se elabora un DP de segundo nivel para mostrar la influencia del día de la semana sobre los defectos de la máquina B.

DIA

CANTIDAD ´PORCENTAJE

CANTIDAD PORCENTAJE ACUMULADA ACUMULADO

Miércoles

16

32.7

16%

32%

Martes Jueves Viernes Lunes TOTAL

9 9 8 7 49

18.4 18.4 16.3 14.2 100

25% 34% 42% 49%

51.00% 69.40% 85.70% 100-.00

140

120%

120

100%

100

80% CANTIDAD

80 60% 60 40%

40 20

20%

0

0% B

C

A

D

PORCENTAJE ACUMULADO

TOTAL

Ahora la escala izquierda puede ser de 0 a 20 y podrá coincidir con las marcas de la escala derecha. La conclusión es que nuestro problema está en la máquina B y que algo está sucediendo durante ambos turnos del miércoles. El DP nos ha servido para identificar con claridad dónde y cuándo se origina el problema; después se puede pasar a la etapa de búsqueda de soluciones. Un error típico de la aplicación del DP es identificar el problema principal en la primera etapa y no profundizar en las etapas subsecuentes para encontrar sus causas principales, sino saltar de inmediato a dar soluciones aparentemente obvias. 7. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN  Ejercicio 01: en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso del producto terminado, luego de efectuar un análisis de posibles causas se presume que el parámetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una directa relación con los cambios del peso. Para ello se efectúa un registro del parámetro del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el siguiente tabulado:

Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las variables del proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersión:

PESO 100 90 80 70 60 50

PESO

40 30

 20 E j 10 e0  E 1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

2

2.1

jercicio 02: tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona Nº Persona

Altura (m)

Peso (Kg.)

Nº Persona

Altura (m)

Peso (Kg.)

001

1.94

95.8

026

1.66

74.9

002

1.82

80.5

027

1.96

88.1

003

1.79

78.2

028

1.56

65.3

004

1.69

77.4

029

1.55

64.5

005

1.80

82.6

030

1.71

75.5

006

1.88

87.8

031

1.90

91.3

007

1.57

67.6

032

1.65

66.6

008

1.81

82.5

033

1.78

76.8

009

1.76

82.5

034

1.83

80.2

010

1.63

65.8

035

1.98

97.6

011

1.59

67.3

036

1.67

76.0

012

1.84

88.8

037

1.53

58.0

013

1.92

93.7

038

1.96

95.2

014

1.84

82.9

039

1.66

74.5

015

1.88

88.4

040

1.62

71.8

016

1.62

69.0

041

1.89

91.0

017

1.86

83.4

042

1.53

62.1

018

1.91

89.1

043

1.59

69.8

019

1.99

95.2

044

1.55

64.6

020

1.76

79.1

045

1.97

90.0

021

1.55

61.6

046

1.51

63.8

022

1.71

70.6

047

1.59

62.6

048

1.60

023

1.75

79.4

67.8

024

1.76

78.1

049

1.57

63.3

025

2.00

90.6

050

1.61

65.2

120

120

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

0

0

Peso (Kg.) Peso (Kg.)

5 10 15 20 25 30 P 0 o demos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre los variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

 Ejercicio 03: Una empresa de fabricación de jabón se plantea cambiar la composición de uno de sus productos utilizando una nueva materia prima. Antes de tomar una decisión, la empresa decide realizar un ensayo para estudiar la posible relación entre la utilización dicha materia prima y el número de no conformidades. Para ello analiza lotes con diferentes porcentajes de la nueva materia prima y toma los siguientes datos:

N° Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Nueva materia prima (%) 1 2 1.5 1.5 3 4 1.6 2.6 3.5 4.6 5 0.5 4.3 3.2 5.1 2.5 1.8 2.1 3.9 1.2 2.4 4.3 3.5 2.7 0.5 0.8 1.2 3.6 5.3 1

Producto no conforme 10 5 7 6 2 1 8 3 2 1 1 15 1 3 1 3 7 6 3 9 4 1 3 2 16 14 9 2 1 11

Producto no conforme 18 16 14 12 10

Producto no conforme

8 6

Linear (Producto no conforme)

4 2 0 -2 0

1

2

3

4

5

6

-4

Tendremos una correlación negativa (a medida que aumentamos el % de la nueva materia prima, disminuye el número de productos no conformes). Con estos resultados la empresa podría plantearse la introducción de la nueva materia prima, aunque debería combinarlo con otras herramientas para una mejor toma de decisiones.