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Taller: Negocios Internacionales

CASO: EL FRACASO DE DISNEYLAND PARIS

El caso de Disneyland Paris es uno de los más estudiados en las escuelas de negocios. Los estudios y análisis previos a la apertura del parque, las previsiones demasiado optimistas y el desconocimiento de la sociedad europea dieron lugar a unos inicios con muchas dificultades en el país galo.

Antecedentes The Walt Disney Company fue fundada en 1923 por Walt Disney y UB Iwerks. Desde 1991 cotiza en la Bolsa de Nueva York y a fecha de hoy es la segunda compañía líder a nivel mundial en el campo del entretenimiento. Cuenta con varias unidades de negocio:     

Walt Disney Studio Entertainment Disney-ABC Television Group Disney Parks and Resorts Disney Consumer Products Además, tiene firmadas Alianzas al rededor del mundo con muchas cadenas de televisión. En España con TVE, Antena 3, Cuatro, Telecinco, La Sexta, Telemadrid e Intereconomía Televisión.

Disney Parks and Resorts El primer parque de entretenimiento que se inauguró fue Disney World en California en 1955. A éste le siguieron:       

Walt Disney World Resort en Florida (1971) Tokyo Disney Resort (1983) Disneyland Paris o Euro Disney (1992) Animal Kingdom en Disney World (1998) Disney Cruise Line en Florida (1998), que es una compañía de cruceros Hong Kong Disneyland (2005) Shangai Disneyland Resort (2016)

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El éxito comercial que tuvo con sus dos primeros parques temáticos en Estados Unidos impulsó la idea de establecerse en otros países. Así es como dio el salto a Japón, en donde tuvo muy buena aceptación. Lo que se tradujo en excelentes resultados financieros. Después de Asia, Disney puso sus ojos en Europa. Lo que pensaba que iba a ser la gallina de los huevos de oro se convirtió en uno de los fracasos más estrepitosos de establecimiento de empresas en otros países. Lo llamativo es que The Walt Disney Company tenía ya muchos años de experiencia en el sector y fuera de Estados Unidos.

¿Por qué fracasó en Europa? Muchos son los factores que le llevaron al fracaso en Europa, el más grave fue que no supo adaptar su producto a la sociedad europea. Se limitó a aplicar las mismas políticas y estrategias que utilizaba en Estados Unidos, sin tener en cuenta las diferencias culturales.

Errores-Eurodisney

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1. Ubicación La intención era ubicar el parque temático en un lugar que no le robara mucho tiempo en traslados a las familias europeas. No sé si recuerdas que al principio se barajó la posibilidad de construir el parque en Salou, justo donde hoy está Port Aventura. Otro de los lugares era París y allí el gobierno francés propuso a EuroDisney varias medidas que le podrían resultar muy atractivas ( por ejemplo el acceso al parque por ferrocarril, terrenos baratos y concesión de préstamos). Disney echó números. A Paris podrían llegar unos 65 millones de personas en coche en menos de cuatro horas y cerca de 300 millones por avión en apenas dos horas. El criterio de elección de la localización fue el tiempo de viaje y la cercanía geográfica, quitándole importancia a la idoneidad del sitio. No se tuvo en cuenta el clima. Si el cliente se tiene que trasladar poco le importa hacer una hora más de viaje, lo que quiere es disfrutar de sus vacaciones y tener una temperatura cálida que le permita hacerlo.

2. Presupuestos y previsiones financieras demasiado optimistas Euro Disney hizo estudios de viabilidad de la empresa y del contexto económico del momento. Teniendo en cuenta la gran cantidad de visitantes que iba a tener el parque temático, se preveía que el volumen de ventas y de negocio sería muy alto en poco tiempo. A ello se le sumarían los beneficios generados por la actividad inmobiliaria de la región. Por tanto, no tendría problemas para pagar los créditos bancarios. No fue así. La realidad es que los gastos, el endeudamiento y los problemas financieros iban en aumento cada día que pasaba. Un problema importante fueron los costes de construcción del parque. La presión por abrirlo cuanto antes, provocó que se hicieran muchos los cambios sobre los planos durante los trabajos de construcción. Esto incrementaba aún más la deuda.

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A Michel Eisner, jefe de obras, se le llegó a llamar el “Rompe Presupuestos”. Europa entró en una etapa de recesión económica. Ni los directivos ni los consultores financieros vieron ningún indicio hasta bien entrada la crisis. La recesión tuvo una serie de repercusiones: 1. EuroDisney tenía pensado vender sus acciones y así recibir capital nuevo. La crisis dio al traste esta estrategia. 2. Los directivos de Disney no eran realmente conscientes del impacto de la crisis. Por este motivo seguramente rechazaron las ofertas que recibieron para vender sus hoteles a otras cadenas hoteleras. Esto les habría ayudado a minimizar riesgos. 3. Dado que los precios de las entradas y otros servicios eran elevados, le resultaba muy caro a las familias pasar unos días en el parque. En 1992 la asistencia diaria de visitantes era de 25.000 al día, es decir, poco más de 9 millones al año. Las previsiones eran de 60.000 diarios (21 millones anuales). En 1993 las pérdidas de la empresa ascendían a 1,03 billones de dólares. El coste del personal también repercutió en los presupuestos. Antes de abrir, se estimó que sería un 13% de sus ingresos: en 1992 era el 24% y en 1993 era el 40%. No tuvieron en cuenta que los sueldos en Francia eran más altos que en Estados Unidos y que la legislación laboral francesa es también distinta. EuroDisney tuvo que hacer un esfuerzo económico en esta área. Esto implicó que el endeudamiento creciera. La solución fue reducir personal. Eliminaron 950 puestos administrativos y así se redujo el 8,6% de los costes.

3. Recursos Humanos ⊗ Contratación y Formación Disney abrió dos oficinas de selección de empleados en Marne−la−Vallée y también participó en varias ferias de empleo. Su objetivo era contratar y formar a 12 mil personas en un año. Si bien los requisitos solicitados eran tan altos que solo 1 de cada 10 candidatos llegó a ser contratado, siendo la mitad de ellos franceses. Requerían que el personal pudiera hablar inglés y francés, que son las lenguas oficiales de parque. Se contrató a personas trilingües mayoritariamente para que pudieran asistir a los visitantes de otras zonas de Europa. Una vez contratados, recibían formación:  

Para que se hiciesen miembros del Clan Disney Para su puesto de trabajo específico

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⊗ Cultura corporativa La empresa quiso implantar en sus empleados varios puntos de su cultura corporativa. Cometió el error de querer imponer políticas típicas de Estados Unidos que no encajan con la sociedad europea y menos aún con la francesa:  

El saludo a los clientes con la expresión “Tenga un buen día” y la “Sonrisa Disney”, pone nerviosos a los europeos. Algo parecido le ocurrió a Walmart cuando quiso expandirse en el mercado alemán. Look Disney

El look Disney era el código de vestimenta de la empresa. En sus 13 páginas se buscaba que el empleado tuviera un look americano: cómo debían ir vestidos y también cómo debían llevar el pelo o incluso el largo de las uñas. Esto último les pareció a los franceses una ofensa contra su libertad individual. Terminaron denunciando el código alegando que violaba el derecho laboral francés. La prensa se hizo eco de este asunto. El periódico Liberation lo llamó “Mousewitz” haciendo referencia al campo de concentración nazi.

⊗ Planificación de turnos los lunes En Orlando el día que menos visitas recibe el parque es el lunes y el viernes el que más. Por eso, se pensó que en Paris ocurriría igual. Sucedió todo lo contrario, el lunes es el día más popular del parque y la empresa tuvo serios problemas para planificar el número de trabajadores para esos días.

4. Cultura europea vs cultura americana Disney no tuvo en cuenta las diferencias culturares entre americanos y europeos, especialmente franceses. Los europeos aceptaron muy bien la idea del parque temático como un lugar de ocio, pero no algunos valores corporativos de Disney, que fueron considerados como imperialistas y causaron mucho rechazo en la sociedad. La imagen corporativa, la sonrisa de los buenos días, etc, es demasiado americano para los europeos. La actitud de los directivos del parque fue arrogante en muchas ocasiones tanto con los empleados como con los medios de comunicación. Ante cualquier pregunta o sugerencia respondían “Hacerlo como nosotros decimos, porque los sabemos hacer mejor”. Los directivos del parque pensaban que podrían cambiar los hábitos y costumbres de consumo europeos, es decir, americanizar a la sociedad.

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⊗ Costumbres de comida de los europeos Los americanos creían que los europeos no se sientan a la hora del desayuno. Por esta razón diseñaron restaurantes con locales demasiado pequeños para las familias. Una de las políticas de Disney es no servir bebidas alcohólicas en sus instalaciones. Esto tuvo un impacto negativo en la sociedad francesa, en la que lo típico es sentarse a comer con un vaso de vino. Causó tal revuelo que en 1993 EuroDisney tuvo que modificar sus políticas de atención al cliente y permitir que se sirviera vino y cerveza en sus restaurantes.

⊗ Concepto de las vacaciones Mientras que en Estados Unidos las familias se toman unos días de vacaciones para disfrutarlos en un parque temático, los europeos prefieren dos o tres semanas de vacaciones en las que la posibilidad de ir a un parque de ocio se reduce a un día.

5. Funcionamiento de Instalaciones Al tamaño de los restaurantes, hay que sumarle otros errores como son los aparcamientos y los hoteles.

⊗ Aparcamientos Las plazas de aparcamiento para autocares eran tan estrechas que los conductores tenían serios problemas a la hora de estacionar sus vehículos. Se habilitó una zona de descanso para conductores con una capacidad de 50 personas. Había días que llegaban cerca de 2000 autobuses.

⊗ Hoteles EuroDisney pensó que las familias se alojarían varios días en sus hoteles y en los mostradores de recepción solo había un ordenador para hacer el registro o salida del hotel de todos los clientes hospedados. La realidad es que las familias pasaban el día en el parque, pernoctaban una noche y al día siguiente se iban. Las colas para hacer el registro o salida del hotel eran muy largas y la espera enfadaba a los clientes. Se tuvieron que comprar más equipos informáticos para agilizar los trámites y que los clientes no se molestaran.

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6. Comercialización del producto y Marketing Se presentó a EuroDisney como un lugar donde pasar unas vacaciones en familia durante una semana. Es decir, como destino vacacional en sí mismo. Como se comentó antes, las familias europeas tienen otro concepto de vacaciones y permanecen uno o dos días en el parque y aprovechan el resto de la semana para visitar Paris y los museos o incluso el Parque Asterix que está a 30 km al norte de la ciudad. Por otro lado, el alto coste de las entradas, hoteles y servicios de restauración no animaba tampoco a que las familias se replantearan permanecer más tiempo en el parque. EuroDisney tuvo que modificar su política de precios. Lanzar ofertas en temporada baja o reducir el precio de la entrada a partir de las 17.00 horas. El uso excesivo del estilo americano en la puesta en escena de las atracciones y en las actuaciones teatrales fue percibido por los europeos como arrogante e imperialista. EuroDisney recibió muchas críticas en este sentido. La estrategia de marketing debería haberse centrado en los aspectos emocionales, en la experiencia mágica que iba a vivir el visitante. Tendría que haber tocado la fibra sensible utilizando el mundo de deseos, sueños, ilusiones y fantasías que representa EuroDisney. Porque así habría logrado que la visita al parque fuera una vivencia inolvidable para las familias. Disney tuvo que cambiar su estrategia para conseguir clientes de fuera de Europa. Hizo campaña en Israel y África ofreciendo el producto como un lugar más que visitar en su ruta turística por París.

7. Rebranding Disneyland Paris Llegó un momento en el que la reputación de Eurodisney estaba tan dañada que tuvieron que cambiar el nombre del parque y pasó a llamarse Disneyland Paris. Se buscaba un cambio de imagen, adaptarse al cliente europeo y que la nueva marca se asociara mentalmente a un lugar para la diversión y el ocio cercano a la ciudad de Paris.

8. Comunicación El departamento de comunicación no se escapó de la cadena de errores cometidos por la empresa. En un primer momento se comunicó que EuroDisney tenía planes de ampliación. Poco después se hicieron públicos las cifras reales de las pérdidas. Es más, Einer (el Rompe Presupuestos) llegó incluso a comentar que era muy posible que el parque echara el cierre. Esto causó mucho malestar y desconfianza en los inversores.

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Por otro lado, EuroDisney no supo cómo responder a las graves críticas de los medios de comunicación franceses. Cuando la prensa se ponía en contacto con los directivos del parque, estos no contestaban ni si quiera las llamadas. Lo que acrecentó todavía más la mala imagen de la empresa. La empresa debería haber tomado cartas en el asunto pues algunos comentarios eran realmente dañinos. Algunos medios insinuaron que el parque americano al lado del Louvre, Veralles o la Torre Eiffel era como tener un Chernobyl cultural. El rígido manual del empleado llevado a los tribunales hizo que Le Liberation denominara al parque “Mousewitz” (Micky Mouse + Auschwitz). Se hacía un juego de palabras para sugerir que el parque era un campo de concentración dirigido por Micky. Se comparaba el mundo de la ilusión con un centro de exterminio. En lo relacionado con los hábitos de consumo, los medios de comunicación también criticaron la imagen puritana que transmitía con la figura de Mickey, quien representa la sociedad americana.

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Mickey no toma alcohol, no fuma, ni tiene otros vicios Trabaja duramente y corta el césped de su casa los fines de semana Solo tiene una novia, Minnie, que viste de forma cursi. En el fondo este puritanismo es lo contrapuesto de la sociedad europea, que es liberal y más abierta.

“Si no te tomas la molestia de conocer a tu cliente, es difícil que se interese por tu producto”.

I.

Consignas o preguntas reflexivas o actividades de resolución

1. ¿Qué aspectos consideró Disney en relación con los gustos y preferencias de los consumidores europeos? De estos supuestos analiza, ¿cuáles eran correctos? y ¿cuáles incorrectos? Fundamenta tu respuesta. 2. ¿Cuáles fueron los principales errores asociados con el lanzamiento de Euro Disneyland en Francia? Menciona los más importantes. 3. ¿Cómo hubiera podido tener Disney una experiencia inicial más favorable en Francia? Analiza los puntos más importantes señalados en el caso de estudio. 4. ¿Fue una buena opción para Disney elegir el desarrollo del parque de diversiones en Francia? ¿Por qué? Concreta y sustenta tu respuesta.

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CASO: ZAPPOS “ La empresa con mejor servicio al cliente del mundo y lo que podemos aplicar nosotros”

https://www.zappos.com/

Hoy vamos a ver un caso de estudio muy interesante y muy importante para cualquier emprendedores. Zappos es una empresa de zapatos que vende por Internet y se creó en 1999. En poco tiempo no sólo se convirtió en una empresa líder de ventas, sino que directivos de otras empresas, como Southwest o Toyota han acudido a Zappos para ver cómo lo hacen en lo que se refiere a servicio al cliente, que es su máxima fortaleza y su ventaja competitiva. Toyota, probablemente la empresa más estudiada e imitada en sus métodos, va a Zappos a aprender sobre servicio al cliente, eso sólo ya nos puede dar una idea de cómo de aventajados están en Zappos respecto a todos los demás. En este sentido, es como ninguna otra. Verá, Zappos recogerá un pedido hasta la medianoche y lo repartirá a la mañana siguiente al cliente antes del desayuno. Tiene el catálogo más amplio de zapatos y su servicio incluye devoluciones gratis. Es más, si no tienen el zapato de tu talla en stock, un empleado del call center de Zappos irá a tres sitios de la competencia a tratar de ayudarte y encontrarlo por ti. ¿Cuál es el resultado de todo esto? Que el 75% del volumen de negocio de Zappos viene de clientes que repiten ventas, a pesar de que los precios de Zappos no están entre los más baratos del sector. Dos cosas importantes aquí: Zappos entiende que el precio no es lo más importante. Este es un salto de fe que les cuesta a muchos emprendedores, pero que se ha demostrado una y otra y otra vez. La mayoría

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de veces achacan que no venden a que hay otros más baratos, pero no es siempre por eso. De hecho, no lo es ni siquiera en la mayoría de ocasiones. Zappos entiende el «secreto» de toda empresa rentable: conseguir que los clientes que ya tenemos repitan compra, en vez de meternos desesperadamente en el juego más caro que existe: tratar de conseguir clientes nuevos todo el rato. Al principio Zappos no era así y todo ese cambio vino a través de un hombre: Tony Hsieh, que se convirtió en multimillonario a los 24 años tras vender a Microsoft una empresa que había creado. Cuando él llego en el año 99, Zappos vendía 1,6 millones de dólares. Su propósito fue, en diez años, vender más de mil millones. Consiguió dicho propósito en 2008 (es decir, en 9 años). Curiosamente, con el comienzo de la crisis y en 2009, en Zappos tuvieron que ajustar la plantilla y veremos también qué movimiento hicieron para ello, pues fue justo lo contrario de lo que hacen el resto de las empresas y que encaja con la estrategia que vamos a ver. La cuestión es, ¿cómo lo hace Zappos? Eso es lo que vamos a ver aquí porque hay una tonelada de cosas prácticas que aplicar de este caso de estudio real.

La ventaja competitiva más poderosa es la que está al alcance de todos. Zappos se centra en servicio al cliente, es lo que la distingue del resto y he aquí lo interesante para nosotros: toda empresa, no importa su tamaño o presupuesto, puede diferenciarse en servicio al cliente. Y he aquí también la cuestión, la mayoría de las empresas cree que se diferencia en eso y cree que da un buen trato, cuando en realidad no hace más que tratar a los que le compran igual que los demás, como un número. Por eso vamos a ver algunas de las cosas que convirtieron a Zappos en líder de verdad en servicio al cliente, se echará las manos a la cabeza, como en la táctica por la que dan un incentivo de 2.000 dólares a la gente contratada para que se vaya. Sí, ha leído bien. Veamos esa táctica con detalle y muchas cosas más.

La clave, la verdadera, de todo. Verá, al final el mundo de los negocios, cuanto más tiempo llevas en él, más se parece al número de un buen mago. Vemos que empresas como Zappos generan esos millones y pensamos, ¿cómo lo harán? ¿Cuál será el secreto? Y luego te lo dicen y pasa como con esos trucos de magia, que te quedas algo decepcionado, que piensas que no puede ser tan «sencillo». En el caso de Zappos, su mago tras el telón lo tiene claro: decidieron centrarse en servicio al cliente para diferenciarse, y la clave para que eso no sean palabras vacías (como siempre) es la cultura de empresa.

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Caras de ligera decepción las puedo imaginar. Cultura de empresa son tres palabras tan usadas por todos en teoría, que apenas significan nada ya. Eso le parece muy bien a Tony Hsieh, porque le permite coger la ventaja cuando resulta que todos los demás la tienen delante también y no lo hacen. Cultura de empresa significa que él tiene esa visión «loca» de lo que debe ser el servicio al cliente total (como ayudarle a encontrar cosas en la competencia) y que, quien no coincida o quien no esté implicado al 110% en eso, creyendo ciegamente, no tiene sitio en la empresa. Jim Collins, en su fenomenal libro Good to great lo tuvo claro tras realizar el mayor estudio que se ha hecho sobre empresas y qué factores predicen su éxito. El más importante se resumía en: «Coloca a la gente adecuada en los puestos adecuados». Eso era lo que marcaba la mayor diferencia posible. Así que si yo tengo esa visión y el que he empleado quiere cobrar la nómina, irse a casa y hacer un trabajo solamente aceptable, eso no le vale a Zappos. Tiene que compartir esa visión «loca», de manera que empiezan asegurándose eso con el extraño proceso de selección que realizan.

¿Cómo se contrata en Zappos? Para empezar, se realizan dos entrevistas. Una trata de dilucidar si encajas con el puesto, lo cual es lo habitual. Pero una vez pasada hay otra que trata de averiguar si encajas con esa cultura de la empresa. Y si no estás tan «loco» como para ello, no te contratan, no les vale cualquiera. Todos los que lo consiguen tienen el mismo entrenamiento de cinco semanas para inculcarles cómo se hace. Incluyendo esas «locuras» de ayudar a encontrar cosas en la competencia y llamar al cliente cuando lo has conseguido. Además, trabajes en lo que trabajes, dos semanas de entrenamiento son siempre al teléfono, tratando directamente con el cliente. Aparte de eso, Zappos te incentiva a que te vayas durante el entrenamiento. Mientras dura te dan 2.000 dólares para que te marches. Es así, puedes ir, no haber empezado ni a trabajar e irte, no sólo con el sueldo que te toque por ese tiempo, sino con 2.000 dólares más. Uno podría ganarse un sueldo mensual sólo con ir, pasar dos entrevistas y coger ese dinero. ¿Por qué? Es una prueba de entusiasmo, cualquiera que coja los 2.000 dólares no tiene el suficiente y no les interesa. Lo más caro que puedes hacer para tu empresa es contratar a cualquiera y, sobre todo, a quien no encaja con tu cultura, con tu visión.

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Las 10 reglas de Zappos. La cultura y la visión que tiene un fundador en la cabeza ha de ser comunicada a todos y simplificada en lo posible, para que así nadie la desconozca. Cuando yo era consultor se repetía una y otra vez el siguiente escenario en las empresas a las que iba: El gerente, fundador, etc, tenía una visión y unos objetivos para el año. Después ibas a hablar con el resto de personas, desde mandos intermedios hasta los que habían de ejecutar esa visión a nivel de las «trincheras» y, la respuesta, era siempre: «Ah, ¿eso es lo que se quiere hacer?». Nadie tenía ni idea, la comunicación en la mayoría de empresas es cero. Por eso en Zappos hay 10 reglas visibles para todos y sencillas. Si tenemos una visión o vamos a diferenciarnos por algo, es fundamental que los demás sepan en qué y cómo. Las 10 reglas de Zappos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Haz que los clientes digan «guau» con el servicio que les das. Abraza el cambio y ayuda a que suceda. Crea diversión y un poco de locura. Sé aventurero, creativo y abierto de mente. Persigue el crecimiento y el aprendizaje. Construye relaciones abiertas y honestas con la comunicación. Construye un equipo positivo y un espíritu de familia. Haz más con menos. Sé apasionado y ten determinación. Sé humilde.

Concretar nuestra visión y exponerla a todo el mundo es una táctica que todas las empresas deberían emplear. Así no les harían falta caros consultores como en mis tiempos en ese sector. Tony Hsieh tiene un dicho: «El servicio es un subproducto de la cultura». Es decir, si eres así, si eres la encarnación de esas diez reglas, vas a dar un servicio que haga decir guau de manera natural. Como dato, la rotación media de personal en los calls centers suele estar alrededor del 150%, en Zappos es del 39%. Algo nunca visto y nunca replicado.

La comunicación clara, cueste lo que cueste. Uno puede poner esas diez reglas para que se vean bien en el lugar de trabajo, pero lo que determina si de verdad cumples es cuando las cosas vienen mal dadas. Con el advenimiento de la crisis en 2009, Zappos tenía una estructura mayor de la que correspondía. Hubo que hace un ajuste y echar a gente, y la comunicación fue igual de directa. Al contrario que el resto, que intentan enmascarar el movimiento de despidos como algo estratégico o de optimización, Zappos lo dijo claramente. Mandó un email a todo el

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personal y explicó lo mismo a todo el mundo fuera de la empresa a través de una entrada en el blog de la misma. Una sinceridad nunca vista en los negocios. Zappos, además, no emplea métricas ni guiones en sus atenciones al cliente. Se incentiva a que los empleados tomen iniciativa y tengan, como regla, hacer feliz al cliente. A veces las llamadas podían llevar una hora, algo inaceptable en cualquier otra empresa. En Zappos, si era para dejar lo más contento posible al cliente, eso se considera una inversión de marketing, porque, probablemente, ese cliente se lo comentará a amigos.

Comunicación también con los proveedores. La misma política de clientes se aplica a proveedores y aliados. Zappos colabora con ellos, comparte información abierta que los demás callan. Dichos proveedores pueden ver en cualquier momento niveles de inventario, ventas y beneficios, ayudando a tener el producto adecuado en el momento adecuado. Así, se convierten en socios que pueden ayudar, no meros reprensores de género. En todos estos años, el éxito de algunos negocios se explica porque el gran secreto está ahí, pero nadie lo coge. Si tu hermano acude a ti con algo (o tu pareja o tu mejor amigo) le ayudas hasta el final, le das el mejor servicio posible. Si ese mismo nivel lo pones en todos aquellos con los que tratas, estás haciendo algo que el 99% de las empresas no hace. Hoy, como siempre, el servicio al cliente es algo en lo que podemos diferenciarnos seamos como seamos de pequeños y de humildes. Está ahí para cogerlo y recoger beneficios. Empresas como Zappos lo demuestran y, sin embargo, nadie lo hace. Mejor para nosotros, tenemos una ventaja ahí y, como podemos ver, funciona muy bien.

I.

Consignas o preguntas reflexivas o actividades de resolución

1. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Zappos en su servicio al cliente?

2. ¿Cuáles son las 10 reglas de Zappo?

3. ¿Cómo es la cultura de empresa de Zappos?