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CASO: GS-65 FECHA: 13/02/09 (REVISADO 03/01/11)

ZAPPOS.COM: EL DESARROLLODE UNA CADENA DE SUMINISTROPARA DESLUMBRAR AL CLIENTE Nuestra decisión siempre fue enfocarnos en el servicioporqueobteníamos retroalimentación instantáneasiempre que mejorábamos la entrega. Los clientes quedaban deslumbrados con la experiencia, y luego le contaban a un montón de personas. Y la comunicación de boca en boca funciona mucho más rápidamente por Internet que de persona a persona porquese puede enviar uncorreo electrónicoa un montón de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia increíble.”Esa fue una de las razones por las que quisimos seguir mejorando el envío. 1 —Alfred Lin, presidente, COO y CFO deZappos

A finales de 2008, menos de 10 años después de su fundación, Zappos anticipaba alcanzar ventas brutas anuales pormil millones de dólares. Cuando su fundador propuso por primera vez la idea de vender zapatos en línea, el concepto fue recibido con intenso escepticismo. A pesar de los retos, la empresa había logrado un éxito espectacular.Era el minorista de zapatos en línea más grande del mundo, era rentable, crecía rápidamente y tenía una reputación sobresaliente en cuanto a servicio al cliente. Sus empleados estaban involucrados con su trabajo y lo hacían con entusiasmo. Si bien los zapatos seguían proporcionando la mayoría de los ingresos, Zappos había expandido su oferta de productos con base en la retroalimentación de los clientes y el entusiasmo de los empleados. Todavía existía una enorme base de clientes sin explotar –sólo 3% de la población de Estados Unidos eran clientes de Zappos– lo cual indicaba que la empresa estaba lejos de agotar sus oportunidades en Estados Unidos, mucho menos en otras regiones internacionales. Con todo, el desplome de los mercados financieros y la posibilidad de una recesión prolongada creaban nuevos retos. Zapposjamás había contado con un cuantioso financiamiento: siempre había sido muy consciente del dinero con que contaba. A diferencia de la mayoría de los minoristas, seguía creciendo, pero ya se habían presentado las primeras señales de que el índice de crecimiento se desaceleraba. Al ver hacía el futuro, los directivos de la compañía 1

Las citas provienen de entrevistas con el autor, a menos que se especifique lo contrario. David Hoyt preparó este caso bajo la supervisión de Michael Marks, profesor de Operaciones, Información y Tecnología, y el profesor Hau Lee como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación directiva. Copyright © 2011 por el Consejo Directivo de la Universidad Leland Stanford Junior. Se reservan todos los derechos. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, envíe un correo electrónico a-mail Case Writing Office en: [email protected] o escriba a: Case Writing Office, Stanford Graduate School of Business, 518 Memorial Way, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo o transmitirse por ninguna forma o medio –– electrónico, mecánico, de fotocopiado, grabación o cualquier–– sin el permiso de la Stanford Graduate School of Business. Distributed by IESE Publishing. If you need copies, please contact us: www.iesep.com. All rights reserved.

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consideraban maneras en que Zappospodía mantener la experiencia de alta calidadpor la que era conocida: deslumbrara sus clientes, proveedores y otras filiales. El manejo de la cadena de suministro de la empresa había evolucionado con el crecimiento deZappos, y era una de sus fuentes de excelencia. No obstante, tal vez existían oportunidades para seguir mejorando.

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Z APPOS.COM En 1999, Nick Swinmurnse sintió frustrado por no encontrar el número, color y estilo idóneos de zapatos. Después de probar varias tiendaspensó que debía de haber una mejor forma de hacer las cosas. Los comerciostenían en existencia una variedad relativamente pequeña de estilos y, por lo general, no contaban con una dotación completa de colores y números, incluso para los estilos que sí tenían en existencia.Esto no era sorprendente tomando en cuenta las restricciones físicas de las tiendas de calzado, la cantidad limitada de zapatos que la tienda promedio podía tener en existencia y la población local reducida a la que le vendían las tiendas. Pero era 1999 y el auge de Internet estaba en todo su apogeo. SiSwinmurn, que era cliente de zapatos común y corriente (no un fanático de los mismos),se sentía frustrado, eraprobable que muchas otras personas compartieranese sentimiento.Lo que necesitaban los consumidores era una manera de acceder a una enorme variedad de estilos, colores y tamaños. Como no existía ninguna, Swinmurndecidió crearla, usando Internet para atender los problemas de variedad que enfrentaban los minoristas tradicionales de calzado, no obstante que carecía de experiencia en ventas minoristas, mucho menos en la industria del zapato. Recaudarel capital Swinmurn recabó $150,000 dólares de familiares y amigos y reclutó a Fred Mossler, comprador de zapatos de Nordstrom, para que trabajara con él. Swinmurntrató de recaudar capital de riesgo, pero tuvo dificultades para encontrar inversionistas dispuestos a destinar grandes sumas de dinero. Una de las empresas inversionistas a las que se dirigió fue Venture Frogs, fundada por Tony Hsiehy Alfred Lin. Hsiehera un joven graduado de Harvard que había sido cofundador, junto con SanjayMadan, compañero de habitación en la universidad, de una empresa de publicidad en Internet llamada Link Exchange.CuandoHsieh tenía 24 años de edad,vendieron la compañía a Microsoftpor $265 millones de dólares en 1998. Linhabía sido amigo de Hsiehen Harvard (y cliente del negocio de pizzas queHsiehyMadan habían operado en la universidad)y había abandonado unprograma de doctorado en la Universidad de Stanford para asociarse con Hsieh en Link Exchange. Hsieh yLin fundaron luego Venture Frogs, que financiaba empresas que iniciaban operaciones en Internet, incluyendo compañías tales comoAskJeeves, Tellme Networks yZappos. En 1999, en el apogeo delauge de Internet, Swinmurndejó un mensaje de vozen Venture Frogs, en el que explicaba que había lanzado una empresa para vender zapatos por Internet. CuandoHsieh yLinestaban a punto de oprimir el botón de borrar, ya que pensaban que “sonaba comoel mejor ejemplo de una mala idea de negocios en Internet,” 2oyeron a Swinmurnexplicar 2

Hsieh citado en Duff McDonald, “SolePurpose,” CIO Insight, noviembre de 2006, p. 45.

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que el mercado de zapatos en Estados Unidos alcanzaba ventas de $40,000millones de dólares, y que 5% de este negocio se hacíapor correo directo. Hsieh y Lin comprendieron que si la gente compraba $2,000 millones de dólares de zapatospor medio de catálogos, Internet–con su habilidad para comunicarse con grandes segmentos de la población y de proporcionar información detallada infinitamente mejor que un catálogo– se iba a convertir en un mercado sustancialmente más grande.Decidieron invertir y aportaron unos $2 millones de dólares a la compañía en el transcurso de los siguiente dos o tres años. Hsiehtambién invirtió personalmente enZappos (cuyo nombre era una adaptación de la palabra española “zapatos”). Posteriormente, Sequoia Capital, una de las principales empresas inversionistas de Silicon Valley, también aportódinero en la empresa. Si bienHsieh, Venture Frogs y Sequoiacolocaron dinero en la empresa, Zapposjamás tuvo el financiamiento generoso de compañías incipientes de Internet comoWebVan: la inversión total en la compañía era menos de $10 millones de dólares durante los primeros cinco años de su existencia. Sequoia Capital posteriormente encabezaría una ronda de inversiones por $54 millones de dólares, suma que se usó, en parte, para comprar la participación de algunos de los primeros inversionistas.A la larga, la falta de un financiamiento sustancial fue algo benéfico: Zapposse vio obligado a enfocarse en aquellos factores esenciales para su éxito, a operar con eficiencia y a evitar los excesos que habían conducidoal fracaso a muchas empresas incipientes deInternet. El difícil reto de crear un exitoso negocio minorista de zapatos en línea, que inhibía el acceso a la inversión en gran escala, tenía otra ventaja: falta de competencia. Como decíaLin: “En realidad era tentador invertir en una compañía en la que todo el mundo creía que no era posible lograrlo, porque sabía uno que en las primeras etapas no iba a tener competencia.” No obstante, a corto plazo, el financiamiento relativamente bajo que consiguió la empresa fue doloroso: hubo momentos en que los empleados trabajaron durante meses sin recibir sueldo para ayudar a la compañía a sobrevivir. El éxito financiero Después de invertir, Hsiehempezó a trabajar de cerca con Swinmurn, y enel2000 se convirtieron en CEOasociados. Linse unió en 2005 como CFO,y posteriormente asumiólos puestosde COO y presidente. Swinmurnsalió de Zappos en 2006, yHsiehse convirtió en CEO único.Zapposexperimento un fuerte crecimiento desde sus primeras ventas hasta finales de 2008, cuandoesperaba ventas brutas de mercancíasde mil millones de dólares (Anexo1). Este fuerte crecimiento dependía principalmente de una base de clientes contentos y leales.A medida que la empresa se desarrollaba, el porcentaje de clientes habituales crecía: de 40% en 2004 3 a 75%en 2008. 4Hsiehveía esto como algo esencial para el éxito sostenido y dijo: “Puedes lograr que cualquiera te compre una vez… Lo difícil es conseguir que la gente te compre una y otra vez.” 5

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Richard Waters, “Trial and Error Shows the Path to Success,” TheFinancial Times, 9 de marzo de 2005, p. 9. Zappos definía clientes habituales como cualquier cliente que le había comprado anteriormente a la empresa. 4 Jeff Morris, “Service a ‘Shoe-In’ for Zappos.com,” Multichannel Merchant, abril de 2008, p. 7. 5 Arthur Zaczkiewicz, “Zappos Sells Service,” Women’s Wear Daily, 15 de noviembre de 2006, p. 24.

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Zapposse volvió rentable en 2006, pero no tenía como objetivo maximizar las utilidades, sino que prefirió invertir en el crecimiento de la compañía. Ese año, Zappos logró márgenes brutosde 31%, incluso después de envíos y devoluciones (se devolvía más de uno de cada cuatro pedidos). 6El transporte, tanto al cliente como de las devoluciones, representaba una parte sustancial de la estructura de costos de la compañíay sumaba unos $100 millones de dólares, 7 o casi 17% de las ventas brutas de la compañía de $597 millones en 2006. Este porcentaje había permanecido relativamente constante al paso del tiempo, a pesar de los niveles crecientes de las devoluciones y la disminución en los tiempos de entrega. A finales de 2008, Zapposcontaba con unos 9 millonesde clientes, un número considerable, pero apenas 3% de la población de Estados Unidos, lo cual dejaba mucho margen para un crecimiento continuo. Tenía alrededor de 1,500 empleados, la mitad en su sede y centro de atención telefónica en Nevada,y otra mitad en su centro de surtido de pedidos en Kentucky. La compañía aún era privaday no tenía planes inmediatos de lanzar una oferta pública inicial (IPO). La cultura y valores corporativos Zapposposeía una fuerte cultura de empresa, desarrollada y enriquecida por la dirección.Esta cultura, junto con los valores de la empresa,ejercía una fuerte influencia en todos los aspectos del negocio, incluyendo la cadena de suministro. Hsieh and Linrecordaron que la fuerte cultura que había existidoen los primeros días de su primera empresa naciente, Link Exchange, había desaparecido a medida que había crecidola compañía.Como explicó Lin: “A final de cuentas, una de las razones de que vendiéramos la compañía era que ya no era un lugar divertido donde trabajar.” Estaban decididos de que estos no sucediera enZappos. Como resultado, cuando la dirección deZappospensaba en lo que se necesitaba para cumplir con los objetivos de negocios del año siguiente, la pregunta: “¿Cómo vamos a desarrollar la cultura?” era tan importante como cuestiones tales como “¿Cuántas personas necesitamos contratar, cuántos servidores más, o cuánto espacio de oficina adicional requerimos?” Hsieh describió en 2008 lo que la cultura significaba para él: Para mí, la cultura de Zapposexpresa muchos elementos distintos. Tiene que ver con buscar siempre nuevas maneras de deslumbrar a todas las personas con quienes tenemos contacto.Tiene que ver con construir relaciones en las que nos tratamos como familia.Tiene que ver con trabajo en equipo y con divertirnos y no tomarnos demasiado en serio.Tiene que ver con crecimiento, tanto personal como profesional.Tiene que ver con lograr lo imposible con menos gente. Tiene que ver con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo de cometer errores. Pero más que nada, tiene que ver con confiar en que si hacemos lo correcto, entonces a la larga tendremos éxito y construiremos algo grande. 8

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Waters, loc. cit. Sidra Durst, “Shoe In,” Business 2.0, diciembre de 2006, p. 54. 8 “2008 Culture Book,” Zappos.com, p. 12. 7

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La contratación y capacitación eran especialmente importantes para mantener y desarrollar la cultura y los valores de la empresa. Hsieh comentó: “Queremos personas a quienes les entusiasme lo que Zappos representa: el servicio.No me importa que no les entusiasmen los zapatos.” 9(La cultura y los valores de Zappos’ se comentan con más detalle en el Apéndice).

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L AEXPERIENCIA DE COMPRA EN Z APPOS Desde el principio, Zapposse propuso proporcionarles a sus clientes una experiencia de compraexcepcional. Quería que los clientes, después de cualquier interacción con la compañía, quedaran deslumbrados.Para ilustrar la prioridad que le daba al servicio alcliente, Hsiehse refería a Zapposcomo “una empresa de servicio que vende zapatos,” lo cual corrigió posteriormente para incluir la amplia gama de otros productos que vendía la empresa.Hsiehexplicó con más detalle la importancia del servicio al cliente: “En realidad no es un secreto… La gente sabe desde hace mucho que a las empresas que proporcionan un buen servicio les va muy bien.Sin embargo, nadie lo hace.” 10Hsiehconsideraba el servicio al cliente como una inversión, más que como un gasto. El impulso para proporcionar una “experiencia deslumbrante” imbuía todos los aspectos de la empresa. El sitio de Internet deZapposse cargaba más rápidamente que el de cualquier otro sitio minorista.Aunque la mayoría de los pedidos se hacían en línea, el apoyo telefónico era esencial para maximizar la experiencia del cliente. A diferencia de otros sitios minoristas populares, el número telefónico gratuito de la compañía figuraba de manera prominente en todas sus páginas de Internet, la llamada promedio se contestaba en menos de 20 segundos y los operadoras del centro de servicio telefónico tenían autoridad para resolver casi cualquier problema. Zappossabía que la principal competencia en el negocio de zapatos eran las tiendas físicas tradicionales, y que para tener éxito era necesario que los clientes se sintieran cómodos comprando zapatos en línea. La empresa atendía este reto de diversas maneras que incluían devoluciones gratis, proporcionar ampliainformación en línea sobre los productos, mantener un centro de servicio telefónico y el envío gratuito al día siguiente. Ajuste y política de devoluciones Un aspecto clave para animar a los clientes a comprar zapatos en línea era el tema del número o ajuste: los clientes tenían que sentirse cómodos de que recibirían productos que les quedaran y que podían devolverlos si no era así.Zappospronto comprendió que esto podía resolverse de la mejor manera proporcionando devoluciones gratis, al principio durante 60 días, que se extendieron posteriormente a 365 (aunque la mayoría de las devoluciones se hacían dentro de 60 días). Así, los clientes podían comprar varios pares de zapatos de diferentes estilos y ajustes, y quedarse con los que querían mientras devolvían los que no les quedaban. Zapposvigilaba de cerca el comportamiento de los clientes. Descubrió que los más rentables no eran los que devolvían la menor cantidad de productos.Los clientes que aprovechaban la política 9

Christopher Gergen y Gregg Vanourek, “Zappos Culture Sows Spirit,” The Washington Times, 16 de julio de 2008, p. B2. 10 Waters, loc. cit.

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de devoluciones gratis tendían a experimentar con diferentes marcas y estilos; si bien tenían un índicede devoluciones más elevado, también hacían más compras netas.En general, las devoluciones representaban 35%de las ventas brutas.

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La información de productos en línea También era esencial proporcionar a los clientes la mayor cantidad de información posible para la toma de sus decisiones de compra. Esto se hacía de diferentes maneras. Los sitios minoristas de Internet tenían generalmentefotografías pequeñas de los productos con muestras de los colores disponibles.Las imágenes, por lo general, eran de sólo unos cuantos ángulos y a menudo no mostraban detalles importantes.Zapposproporcionaba a los clientes información sustancialmente mejor. Cuando llegaban nuevos modelos (o nuevos colores) a la bodega deZappos, un equipo de fotógrafos tomaba imágenes desde varios ángulos (para 2008 se tomaronocho fotos de cada estilo y cada color). Los clientes interesados en un producto en particular podían ver fácilmente grandes fotografías en el color deseado y desde múltiples perspectivas. El sitio también incluía descripciones detalladas de los zapatos, así como información que normalmente proporcionarían especialistas en una tienda de zapatos física tradicional.Por ejemplo, la forma de caminar o correr de una persona era importante para encontrar el zapato idóneo.El sitio deZappostenía comentarios detallados sobre la forma de caminar y le indicaba al cliente cómo podía determinar el tipo de zapato apropiado para él. El sitio también proporcionaba retroalimentación de los clientes. Podían escribir comentarios sobre los zapatos que compraban, queZappos no corregía (salvo para eliminar palabras soeces). Se mostraban los comentarios de clientes más recientes para cada tipo de zapato. El centro de serviciotelefónico Zappos (“lealtad de los clientes”) La mayoría de las interacciones con los clientes se realizaban a través del sitio de Internet, que manejaba alrededor de 95%de los pedidos. El resto, además de preguntas sobre los productos, devoluciones u otras cuestiones, lo atendía el centro de servicio telefónico.En 2008, contaba con unos 400 empleados y funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en la sede de Las Vegas. Como se describe en el Apéndice sobre la cultura y los valores de la empresa, todos los empleados de Las Vegas pasaban por el mismo curso de capacitación de cuatro semanas para nuevos empleados. Al final del curso, independientemente del trabajo para el cual los habían contratado, pasaban cuando menos dos semanas en el centro de atención telefónica atendiendo a clientes. Zapposevaluaba casi todos los aspectos del negocio, incluyendo el centro de servicio telefónico (o “lealtad de los clientes” en los términos de Zappos). Tomaba el tiempo que se tardaba desde el momento en que el cliente llamaba hasta el momento en que contestaba la llamada una operadora del centro: en 2008 la cifra era asombrosamente baja, con un promedio consistentemente de menos de 20 segundos. Sin embargo, no evaluaba a las operadoras en cuanto a mediciones de eficiencia, como el número de llamadas que atendían. El objetivo era proporcionar al cliente la mejor experiencia posible.Si eso significaba sostener una larga conversación con el cliente

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respecto a su afición por correr, se alentaba ala operadora a llevar a cabo la conversación.Si el cliente buscaba un zapato específico que no estaba disponible en Zappos, la operadora estaba capacitada para buscar en por lo menos otros tres sitios de Internet para encontrar lo que deseaba el cliente, y luego asistirlo a dar con el producto en el sitio de la competencia. Zapposperdería ese pedido, pero el cliente probablemente regresaría a Zapposen el futuro.Hsieh comentó: “Evaluamos [a las operadoras del centro de atención telefónica] basándonos en si se desvivieron para atender al cliente… No nos importa si hicieron o no la venta ni lo ‘eficientes’que fueron… Para nosotros, cada interacción es una oportunidad para resaltar la marca.” 11 Un ejemplo ampliamente citado de una operadora que se desvivió por cumplir con las expectativas de un cliente ocurrió en julio de 2007. La operadora daba seguimiento a unos zapatos que debieron de haberse devuelto y le envió un correo electrónico a la clienta. La clienta respondió que lo sentía mucho, que había comprado los zapatos para su madre enferma, quien poco tiempo después había muerto, y no había encontrado el tiempo para devolverlos. La operadora hizo arreglos para que UPS fuera a la casa de la clienta a recogerlos, luego le envió un arreglo floral y una tarjeta con sus condolencias.Cabe mencionarque la clienta quedó muy impresionada por esta preocupación por parte de una empresa y publicó sus comentarios respecto a la experiencia en un blog, los cuales circularon ampliamente. 12 Las operadoras del centro de servicio telefónico estaban capacitadas para manejar solas prácticamente cualquier situación. Tenían autoridad para hacerlo usando su mejor criterio, sin necesidad de recurrir a un supervisor o gerente. Con fines de control de calidad, las llamadas las monitoreaban empleados de Zappos, no una agencia externa.Los observadores escuchaban para asegurarse de que la operadora había superado las expectativas del cliente y de que la experiencia del cliente había sido excelente. A finales de 2008, el centro de servicio telefónico recibía alrededor de 5,000 llamadas diariamente. Zapposconsideraba cada una de éstas como una oportunidad para “deslumbrar” al cliente en forma personal. Como decía Hsieh: “En ese momento, tiene uno toda la atención del cliente… Ese es el momento en que se tiene una enorme oportunidad…para brillar.” 13Si un cliente tenía una experiencia excepcional, era muy probable que la comentara con sus amistades.Con la facilidad de la comunicación por correo electrónico, las experiencias positivas o negativas de los clientes podían difundirse rápidamente a un gran número de personas. Zapposquería cerciorarse de que sus recomendaciones “de boca en boca” fueran abrumadoramente positivas. Entrega gratuita y rápida El último aspecto paraproporcionar un servicio excepcional era la entrega rápida sin cargo adicional.Zapposintentaba superar siempre las expectativas de los clientes;prometía menosy daba más. En última instancia, esto significaba operar la bodega las 24 horas del día, todos los días, con entregas al día siguiente por UPS. Un pedido recibido por la tarde generalmente se entregaba 11

Ken Magill, “Workers Paradise: Zappos.com Believes Happier Staffers Lead to Happy Customers,” Direct, octubre de 2007, p. 35. 12 Brian Morrissey, “These Brands Build Community,” Adweek.com, 12 de mayo de 2008. 13 Michael Bush, “Customer Service a Branding Opportunity,” Tire Business, 12 de mayo de 2008, p. 35.

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al día siguiente, no obstante que los términos normales de entrega eran por UPS Terrestre, lo que tenía una expectativa de entrega de cuatro a cinco días.Linexplicaba con detalle: Creo que en los primeros días no teníamos realmente opción; no nos alcanzaba para pagar más que el envío terrestre.Luego empezamos a comprender que cualquier dinero que nos sobraba lo queríamos reinvertir en el crecimiento de la empresa.O lo podíamosgastar en mercadotecnia, para tratar de atraer nuevos clientes, o en nuestros clientes existentes y dejar que lo difundieran“de boca en boca,” que fueranellos los que impulsaranel “regreso.” Uno sabe que estos clientes van a comprar zapatos en alguna fecha posterior, así que nuestra decisión fue siempre enfocarnos en el servicio porque obteníamos retroalimentación instantánea cada vez que le mejorábamos algo a alguien. Quedaban deslumbrados por la experienciay luego se lo contaban a un montón de gente. Y la comunicación “de boca en boca” funciona mucho más rápido por Internet que de persona a persona, porque basta con enviarles un correo electrónico a un montón de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia increíble.”Entonces esa fue una de las razones por la que quisimos mejorar constantemente el envío. La otra razón es que siempre hemos considerado como nuestra verdadera competencia la satisfacción instantánea que obtiene uno al entrar en una tienda física tradicional, probarse algo y luego salir con los artículos que te gustan. Nuestra idea era que nos íbamos a acercar a eso lo más posible con el paso del tiempo, y eso llevaría realmente la tienda al hogar. Durante la temporada navideña de 2006, Zapposgarantizó la entrega al día siguiente para todos los pedidos, y la política continuó durante 2007. Sin embargo, como los clientes esperaban la entrega al día siguiente, “ya no quedaban tan deslumbrados como antes, cuando era una mejora ‘sorpresiva’,” segúnLin. Además, garantizar la entrega al día siguiente predisponía a los clientes a sentirse decepcionados en aquellas raras ocasiones cuando la entrega se tardaba debido a problemas inevitables, como el impacto que tenía el tiempo en los horarios de los aviones, o si las líneas de comunicaciones se interrumpían yZapposno podía transmitir los pedidos a la bodega. La satisfacción general de los clientes cayó muy ligeramente en 2007, y la compañía decidió ya no anunciar la entrega al día siguiente.Proporcionaba el mismo nivel de servicio, pero sólo garantizaba el envío terrestre en cinco días. Zapposdescubrió que cuando los clientes ya no esperaban la entrega al día siguiente, se sorprendían nuevamente cuando el paquete llegaba de un día para otro, sobre todo cuando habían hecho el pedido muy tarde por la noche. A medida que Zappos continuó aumentando la velocidad de entrega, el costo de envío como porcentaje de ventas netas (después de devoluciones) permaneció constante, a pesar de que aumentó el porcentaje de devoluciones. Para 2008, Zapposera uno de los tres consignadores de entrega al día siguiente más importantes de UPS, y trabajaba de cerca conéstapara incrementar la eficiencia y reducir los costos de envío. Si Zapposdecidiera desistir de su deseo de enviar todos los pedidos para entrega al día siguiente, al emplear, por ejemplo, la entrega terrestre a todos los clientes que se encontraran a una distancia de dos días de su bodega, estimaba que los ahorros podrían ser significativos. UPS calculaba que su servicio terrestrepodía llegar a 11%de los

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clientes deZapposen un día, a 49%en dos días, a 18%en tres días, a 21%en cuatro días y a1%restante en cinco días.

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E LDESARROLLOYLA EVOLUCIÓN DE LAS OPERACIONES DE Z APPOS Zapposempezó en San Francisco, en el segundo piso de una casa de estilo victoriano, en cuya planta baja vivía el fundador de Craig’sList. Para 2004, la empresa necesitaba expandirse, sobre todo en el centro de atención telefónica.Hsiehy los altos directivos creían que era importante tener el centro de atención telefónica como parte de la sede corporativa, en lugar de subcontratarlo o ubicarloremotamente; al fin y al cabo, el enfoque principal de la compañía era proporcionar la mejor experiencia posible al cliente, y el centro de atención telefónica era esencial para lograr este objetivo.La zona de la bahía de San Francisco era cara, pero además no tenía el ambiente adecuado ni el acceso a empleados idóneos para dotar de personal al tipo de centro de atención telefónica que creían era indispensable para el éxito de la empresa. Decidieron mudar Zappos a Henderson, Nevada, en las afueras de Las Vegas. Ésta era una ciudad orientada hacia el servicio que operaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana; ya era sede de muchos centros de servicio telefónicoy tenía una conectividad de Internet extremadamente buena. De los 90 empleados de San Francisco, 70 se mudaron a Las Vegas. La atracción de marcas En los primeros años de la compañía fue difícil lograr que las marcas aceptaran la distribución en línea. Las empresas de calzado habían hecho enormes inversiones en el valor de su marca. En 1999, Zapposera una compañía desconocida que iniciaba operacionesy los minoristas establecidos veían Internet, en palabras de Mossler, como “una especie de mercado de pulgas…Consideraban Internet como un lugar donde todo se vendería a precios de descuento, lo cual arruinaría su marca.” Por otra parte, los minoristas existentes presionaban las marcas para que se resistieran a las ventas en línea, ya que no veían con agrado la nueva competencia. Una complicación adicional era que las marcas tenían más éxito cuando se agrupaban: a las marcas de calzado deportivo, por ejemplo, les iba mejor cuando se agrupaban con otros zapatos deportivos.Si un minorista ofrecía sólo una marca de calzado deportivo, no habría suficiente surtido para atraer a los clientes.Por lo tanto, era difícil convencer a las empresas a que aceptaran ser la primera marca de una categoría que vendieraZappos. Sin embargo, una vez que firmara el contrato la primera marca, era más fácil atraer las siguientes.En su primer año de operación, la compañía logró firmar contratos con 60 o70 marcas. Zapposse concentró en contratar marcas que los clientes buscaban o que pedían cuando hablaban con las operadoras del centro de atención telefónica.La empresa revisaba los registros de las búsquedas que hacían los clientes de marcas que no se encontraban en su sitio y los encargados de compras investigaban esas marcas y evaluaban si sería valioso agregarlas a la oferta de productos de Zappos. A medida que crecía la empresa y ganaba fama dentro de la industria, las marcas empezaran a contactara Zapposrespecto a la posibilidad de venderse en el sitio. Como dijo Steve Hill, vicepresidentede comercialización en 2008: “[El comprador] se pone en contacto con la marca, habla con ellos y ve el producto.Si hay una razón de peso para tener el producto

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entonces procederemos a abrir la marca. En muchos casos se trata de la duplicación de algo que ya tenemos, así que probablemente no sigamos por ese camino.” Las marcas de alta calidad y precio, que al principio se mostraron renuentes a asociarse con minoristas en línea como Zappos, terminaron por sumarse por varias razones.Primero, a medida que los consumidores se sintieron cómodos comprando en línea, éste se convirtió en un importante canal de distribución. Segundo, empezaron a darse cuenta de que si los clientes no podían adquirir marcas auténticas de alta calidad y precio, se les facilitaba el trabajo a los falsificadores: los clientes que buscaran sus marcas en Internet terminarían en sitios que vendían falsificaciones. Un tercer incentivo para las marcas de alta calidad y precio surgió cuando Zappos comenzó a crear sitios “verticales” dentro de Zappos.com. El primero de estos sitios, “Couture,” se creó en 2003, e incluía productos de moda de alta calidad y precio (primero zapatos, y posteriormente ropa y accesorios). Para 2008, Zapposhabía agregado sitios verticales para correr, actividades al aire libre (como el excursionismo) y una “RideShop” en la que se destacaban productos para esquiar, skateboarding, surf y ciclismo en todo terreno. Las marcas se mostraron deseosas de participar en sitios verticales, ya que quienes visitaran esos sitios serían consumidores entusiastas: eran el tipo de clientes que deseaban marcas de alta calidad y precio y que esas marcas querían atraer más. Conforme los clientes quedaban deslumbrados por el alto nivel de servicio de la empresa, comenzaron a pedir a Zappos que vendiera otros productos además de zapatos. Zapposagregaba otros productos con base en el entusiasmo que mostraban los clientes o empleados. Lin explicaba: Muchas empresas ven categorías [de producto] desde el punto de vista del mercado y persiguen grandes mercados: piensan que un mercado es estratégicoy quieren entrar en ese mercado. La tendencia de nosotros ha sido ver las cosas de esta manera: “Si queremos meternos en esta categoría de productos, ¿tenemos gente entusiasta, ya sea un cliente o un empleado o un socio, a quien le encantaría que participáramos en esa categoría de productos?”En realidad nos ha ido muy bien en esas situaciones.Entonces, si los clientes desean que vendamos bolsas de mano o accesorios porque vendemos zapatos, nos metemos en esa categoría. Zapposcomenzó a vender productos de entretenimiento electrónicos porque algunos de sus empleados eran jugadores de videojuegos entusiastas y querían vender equipo de videojuegos. Lin observó: “Descubrimos que las personas que son entusiastas de una categoría de productos tienden a administrarla mucho mejor y con mucha más eficiencia que aquellas que se limitan a pensar: ‘Éste es un mercado grande. Quiero meterme en este negocio’.” Para finales de 2008, entre los productos que vendía Zappos,aparte de zapatos, se encontraban: bolsas de mano, equipaje, ropa, lentes, productos electrónicos (cámaras, computadoras, videojuegos, teléfonos y dispositivos GPS), relojes, enseres domésticos y joyería. Su sitio vertical para actividades al aire libre también incluía artículos como tiendas, estufas, filtros de agua, linternas y otras mercancías para los entusiastas de estas actividades. A estos clientes no

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les interesaban sólo botas para excursionismo; les entusiasmaba la vida al aire libre y querían tener una amplia gama de productos. Otros sitios verticalesincluían una gama de artículos importantes para clientes interesados en las áreas de concentración de esos sitios.

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La evolución del modelo operativo El modelo de negocio original de Zapposera proporcionar un surtido excepcional de productos al asociarse con empresas de calzado, las cuales tendrían el inventarioy surtirían pedidos. Los clientes pedirían zapatos en el sitio de Internet deZappos, 14y los pedidos se reenviarían a las empresas de calzado, que surtirían los pedidos.Así, Zappos no tendría que incurrir engastos de inventario ni de surtido de pedidos. Zapposles cobraba a los clientes el precio minorista y les pagaba a sus proveedores el precio mayorista. Con el paso del tiempo, este modelo cambió hasta que en 2003 todos los envíos de Zapposprovenían de su propio inventario. Esta evolución fue resultado, principalmente, del enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente. El modelo Drop-Ship[de entrega directa] El enfoque originaldrop-ship [de entrega directa]tenía dos grandes problemas. Primero, la información en el sitio de Internet respecto al inventario era precisa sólo en un 95%. La empresa recibía esta información de sus vendedores de muchas maneras, incluyendo fax, teléfono y correo electrónico. El proceso de actualización era esencialmente manual y no era confiable, tanto por la incertidumbre en los registros de inventario de los vendedores como por la falta de puntualidad en las actualizaciones de la información.Esto conducía a la frustración para los clientes, ya que podían hacer pedidos de productos que no había en existencia, lo que llevaba a la cancelación o a tiempos de entrega prolongados. El segundo problema con el enfoque de entrega directa era que Zapposno sabía cuándo se enviaba el pedido de un cliente.El vendedor tal vez prometía enviar el pedido en cuestión de unos cuantos días, pero si recibía un pedido grande de una tienda departamentalimportante, el pedido del cliente de Zappos podría demorarse.El cliente quedaba molesto y Zapposno se enteraba de que había un problema hasta que el cliente llamaba para preguntar por el pedido. Llevar el inventario internamente Como respuesta a estos problemas, Zapposcomenzó a abastecerse de su propio inventario en noviembre del 2000.Uno de los requisitos de algunos de los vendedores había sido tener una tienda física antes de comprometerse a ser proveedores en línea (esto ocurrió en los primeros días de las ventas minoristas por Internet y los fabricantes se sentían inseguros respecto a la eficacia de las ventas en línea). Para satisfacer este requisito Zapposhabía adquirido una tienda de zapatos en Willows, California,que cerraba operaciones perovendía las marcas apropiadas. Uno de los atractivos de Willows era que resultaba mucho más barato que la zona de la bahía de San Francisco, así que cuando la compañía decidió llevar su propio inventario, compró una tienda departamental abandonada al otro lado de la calle de la tienda de zapatos y la convirtió en bodega y centro de distribución.No obstante, Willows, que se encuentra a unos 160 kilómetros al 14

El sitio original de Internet de la empresa era shoesite.com, pero se cambió posteriormente a Zappos.com.

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norte Sacramento, no tenía una ubicación ideal para ser centro de distribución de Internet. No había un aeropuerto importante cerca y los envíos se hacían por el servicio terrestre de UPS. La bodega era una operación manual.

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Mientras llevaba parte del inventario internamente, Zappossiguió usando el enfoque de entrega directa con muchos de sus vendedores. Experimentar con el surtido de pedidos por terceros El negocio de Zappospronto rebasó la capacidad del centro de distribución Willows, que contaba con sólo 2,787 metros cuadrados. UPS le planteó a la empresala posibilidad deadministrar su inventarioy surtir sus pedidos. De acuerdo con este programa,Zapposseguiría siendo dueño delinventario, peroéste se almacenaría en instalaciones de UPS cerca de su centro de operaciones en Louisville, Kentucky. Un tercero se encargaría de surtir los pedidos. La propuesta ofrecía varias ventajas, siendo la más importante que unas dos terceras partes de los clientes podrían recibir las entregas en un lapso de dos días usando el servicio terrestre de UPS, y a un costo menor que el envío desde Willows. El inventario y surtido de pedidos se manejarían con herramientas automatizadas, lo cual resultaría más eficiente que los métodos manuales empleados en Willows, pero sin que Zappostuviera que hacer una inversión importante de capital. En 2001, después de realizar un análisis detallado, Zapposmudó su inventario a las instalaciones de UPS. En un lapso deseisa ochosemanas, sin embargo, quedó claro que este enfoque no funcionaría. El negocio de Zapposimplicaba más unidades de mantenimiento de existencias (stock-keepingunits, o SKU por sus siglas en inglés)de las que podía manejar el sistema, ya que cada combinación de estilo/número/color de zapato era un SKU por separado. Así, un estilo individual de zapato podría requerir muchosSKU. En aquella épocaZappostenía alrededor de 70,000a80,000SKU. El desarrollo del centro de distribución de Zapposen Kentucky Zapposdecidió que para proporcionar un servicio excepcional a sus clientes, tendría que desarrollar su propio centro de distribución, diseñado para satisfacer la elevada necesidad deSKU de su negocio.Encontraron un edificio económico en Shepherdsville, Kentucky, a menos de 30 minutos del centro de operaciones de UPS en Louisville. Debido a la falta de capital, la compañía tenía que construir su bodega al menor costo posible. Por lo tanto, usaronanaqueles de inventario fijosy lectores ópticos de códigos de barras manuales, los cuales guardabaninformación que se cargaba posteriormente en los servidores de administración de inventario: el costo de la comunicación inalámbrica entre lectores ópticos y servidores superaba las restricciones presupuestales de la empresa. El equipo de Zapposno tenía experiencia previa en el desarrollo de complejos sistemas de administración de inventario. Además, no encontraron otras compañías que se habían enfrentado a problemas similares a los suyos, así que desarrollaron sus propios sistemas internamente.Como resultado, la empresa desarrolló sus propios sistemas y procedimientos enfocados en un negocio que hacía un intenso uso de SKU y que requería de una precisión de inventario casi perfecta. Para ayudar a poner en operación la nueva bodega, Hsieh se mudó a Kentucky durante cinco meses y realizó él mismo mucha de la codificación del software.

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Desde los primeros días de la compañía,Zapposhabía desarrollado su propio software, optimizado para satisfacer sus necesidades, usando programas de código abierto para minimizar costos.Esta prácticaseguía vigente en2008. El rápido crecimiento de la empresa exigía mejoras continuas tanto del equipo como del softwarepara mantenerse al paso del creciente volumen y proporcionarle al cliente una experiencia de calidad superior. Al final de la temporada de ventas navideñas de cada año, el grupo de IT (siempre pequeño, si se toman en cuenta los ingresos de la compañía, que constaba de unas 30 personas en 2008) hacía planes para duplicaren la temporada de Navidad del año siguiente la capacidad de la temporada recién terminada. Implementaban estos planes a mitad del año para poner a prueba exhaustivamente los sistemas antes de que se requiriera la nueva capacidad. En su nueva bodegase asignaron al azar las ubicaciones de existencias de productos. En un contenedor determinado de existencias tal vez habría 20pares de zapatos, pero no del mismo estilo o siquiera de la misma marca.La idea de almacenar existencias aleatoriamente tenía varias ventajas: si bien mantener juntos todos los zapatos de una marca determinada parecía un buen método de organización, creaba problemas cuando empezaban los envíos y quedaban huecos en los contenedores de existencias.Con el almacenamiento al azar, cuando llegaba una remesa, se separaba en pares de zapatos, los cuales se colocaban en el contenedor disponible más cercano.El empleado de la bodega escaneaba la caja de zapatos y la ubicación cuando colocaba la caja en el contenedor, lo que comunicaba al sistema la ubicación de ese artículo determinado.Cuando un trabajador iba para surtir un pedido era fácil encontrar la caja indicada en el contenedor, ya que se ubicaría con diferentes estilos de zapatos de diferentes fabricantes: el trabajador no tenía que distinguir entre los zapatos del número 8 almacenados al lado de los del número 8 ½ del mismo modelo. A medida que crecía su negocio, Zapposaumentaba su capacidad de almacenamiento. Las instalaciones iniciales de 24,620 metros cuadrados se llenaron a toda su capacidad en 2006 y la empresa abrió unas instalaciones nuevas de 77,295 metros cuadrados, de los cuales se conservó la mitad para que creciera en elfuturo. Las operaciones de la bodega también se hicieron más sofisticadas. La primera bodega constabade anaqueles fijos y bandas transportadoras sencillas.La nueva tenía algunos anaqueles fijos, pero con bandas transportadoras automatizadas. También contaba con carruseles automatizados que giraban hasta llegar al artículo deseado, muy parecido a los sistemas empleados comúnmente en las tintorerías, salvo que cada uno de los 128 circuitos de carrusel instalados para 2008 contenía 32 unidades por piso y se apilaban hasta una altura de cuatro pisos. Ese mismo año, Zapposautomatizó más sus operaciones de bodega al instalar un sistema robotizado en el que unos robots tomaban los anaqueles que contenían los artículos deseados (o lugares vacíos para artículos que se iban a almacenar) y se los llevaban a los trabajadores.Esto aumentó enormemente la eficiencia de la mano de obra: en el primer año resultó el doble de eficiente en comparación con los métodos fijos o de carrusel.También resultaba más escalable, ya que se podían agregar fácilmente nuevos anaqueles y robots según se necesitaran. (Véanse en el Anexo 2fotografías del centro de distribuciónZappos.) El final de las entregas directas Hasta 2003, Zapposaún enviaba pedidos a sus vendedores para la entrega directa, aunque el porcentaje de envíos del propio inventario de la empresa aumentaba a medida que crecía el

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negocio. La fuente de entrega, ya fuera de la bodega de Zappos o la entrega directa por parte del vendedor, era transparente para el cliente. No obstante,la evaluación del nivel de satisfacción de los clientes mostraba que aquellos atendidos por la bodega de Zappos estaban más contentos que los que recibían su pedido por entrega directa. Para marzo de 2003, alrededor de 75%de los pedidos se enviaban desde la bodega de Zappos. La compañía decidió que no podía proporcionar un servicio al cliente que cumpliera con sus propios estándares si continuaba con el negocio de entregas directas.La dirección de la empresa evaluó la situación y decidió que debía definirse no como una empresa de calzado, sino como una “empresa de servicio que casualmente vende zapatos.”Hsiehexplicó: “Decidimos que queríamos representar algo más que sólo ganar dinero con la venta de zapatos.” Los resultados del servicio en ese momento no eran los que Hsiehy los otros directivos deseaban que fueran, pero el enfoque modificado ayudó a centrar la atención en lo que la empresa necesitaba hacer para que se le reconociera por un servicio de calidad superior. Zapposdejó de usar entregas directas inmediatamente, con lo que perdió 25%de su negocio en el corto plazo.La compañíavolvió a desarrollar este negocio conforme incrementaba su inventario para incluir aquellos productos que anteriormente se habían enviado por entrega directa. La decisión de manejar todo el inventario internamente permitió a Zappos implementar las mejoras a sistemas y procedimientos necesarias para elevar la precisión del inventario a casi 100%. Cuando el último artículo de un estilo/color/número determinado se vendía, el artículo ya no aparecía en el sitio de Internet. De esta manera, cualquier producto que el cliente eligiera en línea se encontraba en existencia: la única excepción ocurría cuando quedaba sólo un producto en inventario y dos clientes lo tenían en su carrito de compras al mismo tiempo. El primero que realizara la compra recibiría el producto.Como sucedía con todas las actividades deZappos, lo que impulsaba las operaciones de la empresa era proporcionar un servicio sobresaliente al cliente, en este caso la exigencia de una precisión excepcional de inventario, con una certeza de 100%. Zapposmostraba las estadísticas de inventario en su página de inicio.El 25 de noviembre de 2008, por ejemplo, la bodega contaba con 1,417 marcas, 152,677 estilos, 824,277 UPC o códigos de barras y un total de 2,851,610 productos disponibles para envío. 15 L A ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Las compras La práctica tradicional seguida por los fabricantes de calzado era desarrollar nuevos estilos de zapatos para presentarlos en las ferias industriales. Los minoristas hacían sus pedidos dela siguiente temporada de ventas y programaban las entregas a lo largo detoda la temporada. Los fabricantes se ajustabanpara surtir estos pedidos, con un excedente relativamente pequeñoen caso

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Página de inicio de Zappos.com, http://www.zappos.com (25 de noviembre de 2008).

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de que los estilos se volvieran muy populares. 16Si un minorista pedía demasiadas unidades, se quedaba con un exceso de inventario,del que tendría que deshacerse, por lo general vendiéndolo con un enorme descuento. Sin embargo, si un estilo se convertía en un gran éxito, el fabricante no tenía la posibilidad de incrementar las entregas, ya que no podía reiniciar la producción y el minorista perdía ventas potenciales. Cada marca contaba con un calendario mensual de disponibilidad y los minoristas hacían pedidos por un número específico de unidades para entregarse cada mes.La toma de decisiones de compra óptimas se basaba en establecer el calendario de entregas adecuado:tanto el número de unidades como las fechas de entrega oportunas.Estas decisiones requerían de experiencia por parte de los compradores y una buena intuición con respecto al mercado.Esto fue especialmente cierto en los primeros días de Zappos. Vender zapatos por Internet era un negocio nuevoy el modelo más relevante era el de ventas de catálogo por correo directo.La experiencia de Mossler en la industria fue especialmente crítica durante esta época. Explicó: “Tiene que ver con la intuición. Desarrollaba uno cierto instinto respecto a las marcas que se estaban vendiendo en el sitio en cierto momento, y cómo les iba.Adquiría uno cierta intuición por la magnitud del potencial que podría tener una nueva marca…Luego, hacía uno sus apuestas.” Para 2008, el departamento de comercialización tenía unos 100 empleados, la mitad de los cuales, más o menos, eran compradores y compradores asistentes.Ellos eran los puntos de contacto primarios para los vendedores.Zapposcontaba con una extranet, o red interna, que podían usar los vendedores para ver la misma información que veían los compradores de Zappos, como inventario disponible, ventas, precios y márgenes.Esto permitía a Zapposbeneficiarse de la evaluación que hacían del inventario miles de compradores (tanto de Zapposcomo personal de los vendedores). Si un vendedor notaba que un producto se estaba vendiendo bien, y el vendedor tuvieraproductos en existencia adicionales, tal vez llamaría al comprador indicado y sugeriríaqueZapposadquiriera más inventario. Por elcontrario, si un artículo no se vendía bien, pero el vendedor necesitaba más producto para otra canal de distribución, quizá le sugeriríaa Zapposque redujera las entregas futuras programadas. “PoweredbyZappos”:la operación deuna red de suministro La cadena de suministro de Zapposno era tan sencilla como el proceso lineal de hacer pedidos a sus proveedores, abastecerse de productos en inventario y enviar pedidos a los clientes.Por ejemplo, en 2007Zapposcompró6pm, minorista de zapatos de descuentoen línea (que se describe con más detalle más adelante). Cuando 6pm se integró aZappos, el sitio de Internet 6pm.com vendía producto que se encontraban en la bodega de Shepherdsville, exactamente de la misma manera que en el sitio de Internet de Zappos.com: los productos se manejaban precisamente en la misma forma, y un producto en el sitio de 6pm.com quizá se encontrara en un contenedor de inventario al lado de un producto del sitio de Zappos.com, no obstante que cada sitio exhibiera productos diferentes.

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Una excepción a esta práctica era Crocs, el fabricante de zapatos y sandalias de plástico. Para conocer la descripción de la cadena de suministro de Crocs véase el caso Stanford GSB, “Crocs: RevolutionizinganIndustry’sSupplyChainModel for CompetitiveAdvantage,” GSB No. GS-57.

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La capacidad que creó Zappos para vender en línea a clientes de forma individualtambién era valiosa para las iniciativas de venta directa de sus vendedores.La mayoría de los fabricantes de productos minoristas tenían sistemas de distribución establecidos en torno a envíos de cantidades relativamente grandes de productos a tiendas minoristas o a centros de distribución operados por grandes cadenas de tiendas.Por ejemplo, un fabricante que vendía zapatos a Nordstrom entregaba pedidos de grandes volúmenes a uno de sus centros de distribución.Luego abastecía a un número relativamente pequeño de tiendas desde ese centro de distribución.La transferencia de pares de zapatos individuales a los clientes ocurría en sutienda minorista. A medida que se desarrollabaInternet como una forma creíble y popular de vender al público, algunos fabricantes quisieron poder vender directamente a los clientes.Para ello, necesitaban desarrollar sitios de Internet para la venta de productos y una red de distribución para entregar los productos directamente a los clientes: en envíos pequeños a un gran número de destinos. Para empresas que antes habían hecho grandes envíos a un número relativamente pequeño de destinos, se trataba de un reto difícil, por no mencionar la nuevaexigencia de procesar muchos pedidos de unidades individuales de productos, administrar la facturación a clientes individuales y manejar devoluciones individuales.Las empresas tendrían que desarrollar varias áreas de competencias: la tecnología para diseñar y administrar un sitio de ventas minoristas por Internet, un centro de atención telefónica para manejar preguntas y problemas de los clientes y un sistema de distribución optimizado para la entrega a clientes minoristas. Todas éstas eran áreas en las que destacaba Zappos. Para ayudar a los fabricantes a vender directamente a los consumidores, Zapposdesarrolló un programa llamado “PoweredbyZappos” [Impulsado por Zappos].De acuerdoa este programa, Zapposdesarrollaba y administraba el sitio de Internet para estas empresas, operaba el centro de atención telefónica y distribuía directamente a los clientes. Supongamos que el fabricante era la hipotética “Compañía de Zapatos Gómez.” Los clientes visitarían el sitio de la empresa, zapatosgomez.com, en donde se exhibirían todos los zapatos disponibles. El sitio de Zapatos Gómez incluiría en forma prominente un logo de “PoweredbyZappos.”El cliente pediría un modelo de zapatos y el pedido se enviaría al centro de distribución de Zappos, donde se manejaba como cualquier otro pedido.Los clientes que tuvieran alguna pregunta o problema hablarían al número indicado en el sitio de Zapatos Gómez y una operadora del centro de servicio telefónico de Zappos le contestaría. Zapatos Gómez le pagaba a Zappospara desarrollar y operar el sitio de Internet y para atender a sus clientes en el centro de atención telefónica.Zapposcompraba inventario que se vendía en el sitio de Zapatos Gómez, como lo haría para los artículos vendidos en el sitio de Internet de Zappos; de hecho, el inventario era el mismo, aunque se ofrecieraen dos sitios. En todos los casos, independientemente del sitio que empleara el cliente para hacer el pedido, Zapposcompraba productos a su proveedor a precios mayoristas y los vendía al cliente a precios minoristas. Linnotó uno de los beneficios de tener un solo inventario que sirviera a múltiples tiendas en línea: Un aspecto interesante de nuestro negocio desde la perspectiva de la cadena de suministro es que en el mundo físico, cada vez que se abre una tienda,ésta tiene que tener su propio espacio de exhibición, su propio espacio de anaqueles y su

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propio espacio de inventario. Por la forma en que hemos abierto estas tiendas en línea, se pueden tener diferentes ventanas para tener acceso al mismo inventario; sólo hay que crear sitios verticales.Nuestro sitio principal tiene acceso al mismo inventario, o tenemos un surtido limitado de nuestros sitios verticales relacionados con correr, por ejemplo. O puedo mostrarle una marca específica a través de nuestro sitio PoweredbyZappos, o permitir que otros vendan nuestros productos, como en Overstock o en el sitio 6pm.Se trata de tener acceso al mismo inventario, así que con el paso del tiempo será mucho más eficiente que en el mundo de tiendas físicas tradicionales. De esta manera,Zappos creó una red de suministro en la que se podía tener acceso al mismo inventario por medio de muchos sitios de Internet(Anexo 3). En 2008, varias compañías vendían zapatos por medio del programaPoweredbyZappos. La programación de la entrega del producto Uno de los retos que enfrentaba Zapposera la programación de las entregas de sus proveedores al centro de distribución. En 2008, la compañía hizo pedidos a más de 1,400 marcas distintas. Los pedidos involucraban por lo generalmúltiples fechas de entrega.Zapposles proporcionaba a los proveedores ventanas de entrega para ayudar a programar la fecha en que llegaban los productos al centro de distribucióny para tratar de hacer más fluido el calendario de recepción.Zapposrecibía productos cinco días a la semana, no obstante que la bodega operaba las 24 horas del día y los 7 días de la semana para enviar productos a clientes: el objetivo primordial de la compañía era cargar los productos a los camiones para transportarlos a UPS dentro de las cuatro horas posteriores a la recepción del pedido del cliente. El gran número de envíos de sus vendedores provocó dificultades en el manejo del tráfico en la bodega. Uno de los retos que enfrentaba Zapposera que tenía una visión limitada de las cadenas de suministro de los fabricantes y existía un alto grado de incertidumbre respecto al día en que un envío llegara realmente a la bodega: si bien el fabricante podía declarar que habría disponibilidad el 1 de agosto, yZapposquizá especificara que se entregaría una cantidad basada en esa disponibilidad, en la práctica el envío podía llegar en cualquier momento del mes de agosto. Como resultado, había días en que el tráfico en la bodega se iba acumulando en espera de descargar la mercancía, y otros días en que llegaban relativamente pocos envíos. Esto creaba ineficiencias dentro de la operación de la bodega, pero para Zapposera unasunto difícil de atender. Linobservaba: “[Queremos] deslumbrar no sólo a nuestros clientes y a nuestros empleados, sino también a nuestros socios. Les ofrecemos una ventana bastante ancha; no les pidamos cambiar eso, ni los obliguemos a cumplir [con requerimientos específicos].” El manejo del exceso de inventario Las tiendas físicas tradicionales tenían que hacer espacio con el fin de prepararse para los nuevos productos que llegaban cada temporada de ventas. Por ejemplo, en agosto o septiembre se tenía que liberar el espacio en los estantes usado para sandalias para tenerlo disponible para botas, que se venderían durante la temporada de otoño e invierno.Para esto, la tienda tenía que bajar precios empezando en julio, hasta que se agotara el inventario de fin de temporada.

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Zapposno estaba limitado por la necesidad de tener que liberar espacio para el nuevo inventario que llegaba cada temporada.No tenía que empezar a deshacerse de existencias hasta que bajara la demanda de los clientes. Por ejemplo, descubrió que los clientes compraban sandalias hasta muy entrado el otoño.Cuando se desaceleraba la compra por parte de los clientes, entonces Zapposreducía los precios, pero las reducciones se basaban en el comportamiento de los clientes, no en la necesidad de crear espacio para los productos de la temporada siguiente.De manera inversa, si la venta de un modelo era lenta, podía bajarse el precio mucho antes del fin de temporada; nuevamente, estas decisiones se basaban en la demanda de los clientes.Como explicaba Hill: “Cuando tomamos la decisión de bajar el precio de algo es porque los clientes nos están diciendo que ya no les interesa este producto a ese precio, así que reducimos el precio hasta un punto en el que dicen: ‘Oye, ahora estoy listo para comprarlo nuevamente’.” En los primeros días de Zappos,las decisiones de reducir precios para desplazar existencias que no se vendían bien se tomaban manualmente.Si un estilo de zapatos estaba en existencia 60 días, y no se había hecho ninguna venta, bajaban el precio.A medida que creció la compañía, este proceso se automatizó.La compañía le asignaba porcentajes de ventas netas a cada producto. Por ejemplo, quizá esperaría que un estilo dado tuviera ventas netas de 25% por mes. Por un periodo inicial, como los primeros 60 días, mantendría el precio independientemente de las ventas.Después, si el producto no lograba su porcentaje de ventas netas, el sistema automáticamente reduciría el precio hasta que lograra el plan de ventas netas. Si las ventas mejoraban al punto donde excedieran el plan, tal vez se ajustaría nuevamente el precio a la alza. Sin embargo, Zapposno quería que su éxito se basara en los descuentos.El principio básico operativo de la empresa era dar el mejor servicio posible. Por lo tanto, con respecto a desplazar el exceso de inventario, el enfoque primario estaba en la decisión de compra. Zapposquería tener los productos idóneos, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno.En la medida en que tomara estas decisiones correctamente, tendría que lidiar con un inventario que se desplazaba lentamente en menor medida. No obstante, era inevitable que hubiera algún exceso de inventario y la compañía adoptó varios enfoques para atender el problema. Recurriría a los descuentos en el sitio Zappos.com sólo en forma limitada: como sitio de servicio completo, con envíos y devoluciones gratuitos, no contaba con suficiente margen para sostener fuertes descuentos.Además, los fuertes descuentos en el sitio diluirían la marca Zappos e inhibirían ventas de modelos nuevos.Por ejemplo, si un corredor necesitaba zapatos nuevos y el sitio tenía tantoel modelo del año actual como el del año anterior, sería difícil vender el nuevo modelo si al viejo se le aplicaba un fuerte descuento. Para complementar el programa de descuentos automatizados para vender el exceso de inventario, Zapposabrió varias tiendas de fábrica. La primera, adyacente a la bodega de la compañía en Kentucky, abrió en 2004. A principios de 2006, la empresa abrió tiendas de fábrica autónomas en cuatro sitios. En 2007, Zapposcompró la empresa de zapatos en línea 6pm, negocio de descuento que vendía excedentes o zapatos de fin de temporada a una base de clientes distinta.Los clientes de Zapposveían el servicio,por lo general,como algo muy importante, y eran extremadamente leales, mientras que los de 6pm buscaban el mejor precio y, por lo tanto, tendían a comparar precios para conseguir las mejores gangas.Con la adquisición de 6pm,

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Zapposcontaba ahora con un punto de venta en línea para inventario que se desplazaba lentamente: podía transferir estos productos al sitio de 6pm, donde podían rebajarlos tanto como fuera necesario sin dañar la marca Zappos. Los clientes de 6pm también pagaban por el envío (tanto la entrega como las devoluciones). Así, Zapposse podía conservar como una operación de servicio y margen completos, mientras que los precios en el sitio de 6pm podían descontarse según se requiriera para desplazar inventario. Después de que 6pm se integró con la operación deZappos, todo el inventario se mantuvo en la bodega de Zapposen Shepherdsville. Los pedidos de los sitios de Zappos.com y 6pm.com se manejaban en forma idéntica en la bodega, salvo que los pedidos de Zapposse enviaban en cajas con la marcaZappos y los de 6pm se enviaban en cajas de cartón corrugado. En 2008, Zappostambién inició una relación con Overstock, minorista de descuento en línea, como una formade liquidar el exceso de inventario.Conforme a este arreglo, Zappos hacía la entrega directa a los clientes de Overstock desde su centro de distribución en Shepherdsville. La oportunidadesparamejorar Hsiehcomprendía que la cadena de suministro aún contenía ineficiencias. Una de ellas, como se comentó anteriormente, era la de mercancías entrantes, que eran difíciles de coordinar y provocaban entregas irregulares.También existía ineficiencia en la cadena de suministro en general, que se remontaba hasta la producción de zapatos.La mayoría del calzado se manufacturaba en China, luego se enviaba a las empresas zapateras de Estados Unidos, donde se almacenaba.Posteriormente, se remitía a Zappos,en Kentucky. El envío de algunos o todos estos zapatos directamente al centro de distribución de Zapposen Kentucky aumentaría la eficiencia en general de la cadena de suministro. Muchas de las entregas a Zappostambién se hacían en camiones con cargas parciales (“menos de una carga de camión” o MCC). Estos envíos MCC venían de las bodegas de proveedores individuales, lo cual provocaba quellegaran al centro de distribución de Zappos un número de camiones mayor del necesario (creando así problemas de tráfico), al igual que la ineficiencia económica de transportar en camiones parcialmente llenos. Si se contara con cierto volumen, tal vez resultabamás eficiente queZappostuviera su propia flota de camiones para recoger mercancías en las bodegas de los proveedores y optimizar la capacidad de carga.Había una elevada concentración de bodegas de proveedores en el sur de California, sobre todo en las zonas alrededor de Ontario y Long Beach, así como unos cuantos sitios en la costa este de Estados Unidos. También había posibilidades para incrementar la eficiencia de carga saliente, aunque se mantuviera el objetivo de entrega al día siguiente. Muchos clientes podían recibir envíos en el lapso de un día, usando el servicio terrestre de UPS. Incluso se podía dar el servicio de entrega al día siguiente a una mayor porción del país con envíos terrestres menos caros los fines de semana, cuando “al día siguiente” significaba el siguiente día laborable.

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L ACUESTIÓN DELA EXPANSIÓN INTERNACIONAL Zappostenía una base de clientes entusiastas en Canadá. Inicialmente, la empresa enviaba los productos a un remitente de carga en Estados Unidos, que luego los enviaba a Canadá. Finalmente, Zapposestableció un sitio de Internet canadiense, que manejaba sólo pedidos de Canadá y simplificaba los problemas de aduana para los clientes. Muchas marcas habían vendido los derechos de distribución canadienses a otros socios, así queZapposno podía vender estas marcas en su sitio canadiense. Con una base de clientes existente fue posible quela compañía establecieraun centro de servicio telefónico y un centro de distribución canadienses, pero para lograr un volumen sustancial se requería negociar contratos de distribución con muchas marcas en Canadá. La empresa evaluaba periódicamente la posibilidad de una mayor expansión internacional, pero las oportunidades en Estados Unidos y los costos de moverse a otros países nunca habían favorecido la expansión fuera de Norteamérica. Lin explicaba: La discusión siempre ha sido: “¿Podemos ser congruentes con nuestra marca, proporcionando un servicio de gran calidad en otro país sin tener un centro de distribución o centro de atención telefónica?” La respuesta es: “No.” Si uno va a otro país para establecer [un centro de distribución y un centro de atención telefónica], no sólo se tiene que invertir un montón de dinero, sino que también hay que entender la cultura local. [Un tamaño de mercado equivalente al de Estados Unidos] sería servir a toda Europa,la cualestá fragmentadacon diferentes problemas de distribución, cuestiones culturales y niveles de comprensión respecto al deseo de un buen servicio. Con oportunidades sustanciales aún por explotarse en Estados Unidos y retos y costos significativos para replicar el éxito de la empresa en mercados extranjeros, Zapposhabía rechazado una importante expansión internacional cada vez que la había considerado.La compañía sí vendía calzado y bolsas a clientes internacionales, pero cobraba el envío y las devoluciones, y exigía que los mismos clientes se encargaran de los impuestos y los aranceles. Los pedidos de clientes fuera de Estados Unidos y Canadá se aceptaban sólo por teléfono, no porel sitio de InternetZappos.com. L OSRETOS ECONÓMICOS EN 2008 En noviembre de 2008, Zapposaún no había sentido ningún impacto importante del desplome del mercado financiero y de la desaceleración económica.La compañía había registrado aumentos significativos de ingresos durante los primeros tres trimestres del año.Mientras que los negocios minoristas físicos de alta calidad y precio habían informado de caídas de más de dos dígitos en las ventas de septiembre y octubre, Zapposseguía creciendo, aunque a un ritmo un poco más lento. Los márgenes iban disminuyendo, sin embargo. Además del impacto inmediato, esto planteó una cuestión que con el tiempo tendría que considerarse, incluso durante épocas económicas buenas: la escalabilidad. Parte del factor “deslumbrante” que era importante para los clientes y la compañíaresultaba de actividades que requerían mucha mano de obray que con el tiempo podían

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volverse pesadas o demasiado costosas a medida que crecía la empresa. ¿Tendría Zappos que realizar cambios en los procesos y en la organización para crecer con éxito hasta $2,000millones o $20,000millones de dólares en ventas? (Véase en elAnexo 4las ventas en 2007 para los primeros diez negocios minoristas de Internet.Véanse en elAnexo 5los resultados financieros de Zapposy otros minoristas.) Al parecer también estaba cambiando el comportamiento de los clientes. Tradicionalmente, los clientes visitaban el sitio de Zappos.com y compraban de forma directa. Sin embargo, mientras la economía hacía esfuerzos por enderezarse, Zapposnotaba que los clientes llegaban al sitio constantemente, a través de múltiples canales, antes de hacer finalmente los pedidos. Tal vez veíanel sitio directamente, llegabanpor sitios filiales, por medio de comparadores de precios de Internet o por un anuncio de Google, y luego finalmente compraban. La cambiante economía planteaba retos en muchos frentes.Al buscar la mejor forma de prepararse para tiempos difíciles, la empresa veía todos los aspectos de su negocio con el fin de hacer mejoras y ser más eficientes, incluyendo su cadena de suministro. P REGUNTAS DE ESTUDIO 1. ¿Cuáles son las competencias fundamentales de Zappos y fuentes de su ventaja competitiva?¿Hasta qué grado son sostenibles?¿Qué papel desempeña la cultura corporativa en estas cuestiones? 2. ¿Qué tan importante es para la experiencia del cliente el envío por avión al día siguiente? ¿Vale la pena el costo? ¿Cómo podría cambiarse en el entorno consciente de costos que enfrenta la compañía a finales de 2008? 3. ¿Cómo expandiría usted el negocio? ¿Añadiría más productos, más zonas geográficas o vendería marcas propias? A medida que expanda el negocio, ¿cómo puede volverse la empresa más rentable, sobre todo a la luz de los costos asociados con el enfoque de servicio? 4. ¿Cómo esperaría usted que el entorno de un consumidor más consciente de los costos afectara el negocio de Zappos? ¿Qué puede hacer Zapposen semejante entorno para mantener el crecimiento de ventas?

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Apéndice La culturay valores de Zappos Al entrar en el vestíbulo de la sede de Zapposen las afueras de Las Vegas, uno se da cuenta de que visita una empresa con una cultura singular. Tiene el ambiente de un salón de usos múltiples(pero bien cuidado) de un dormitorio universitario. Las luces son de baja intensidad y el aroma de palomitas flota desde una máquina que descansa sobre el escritorio de la recepcionista. Hay un gran juego de video de baile, “Dance DanceRevolution,”que aguarda tanto a visitantes como a empleados.La espera se realiza en un cómodo sofá. Hay estantes llenos de muchos libros populares de negocios y motivacionales. Las reglas de esta biblioteca son sencillas: uno puede tomar cualquier libro que desee, no hace falta devolverlo, pero uno tiene que leerlo. La singular naturaleza de la cultura de la empresa no termina en el vestíbulo.Cada área de trabajo en el edificio cuenta con una profusa decoración. Los empleados laboran en un ambiente de oficina abierta, pero no en cubículos convencionales individuales.En lugar de ello, los pasillos se marcan con paredes modulares de poca altura (1.2 metros).Las divisiones entre lugares de trabajo adyacentes son bajas.No hay un muro que divida los lugares de trabajo de un lado del pasillo y del otro.Los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo Hsieh, Lin, Mossler y Hill se ubican en medio de uno de estos pasillos, sin distinción alguna con respecto a cualquier otro empleado.En resumen, el ambiente de trabajo refuerza la creencia de que los empleados no operan como individuos, sino como parte de un equipo, y los equipos son parte de una organización más grande: todo el mundo desempeña un papel importante y todos contribuyen juntos. Mientras el visitante recorre las oficinas, los empleados en cada pasillo lo saludan cálidamente, a veces con una gran sonrisa y agitando la mano, en otras por medio de otras formas de reconocimiento. En otroscasos, un empleado inicia una grabación de música, al final de la mismatodo el grupo hace sonar cencerros.Se nota claramente que estas personas se sienten felices de estar donde están, de hacer lo que están haciendo y de trabajar con sus colegas. 17 Como muchas empresas nuevas, la cultura y los valores de Zapposcomenzaron a desarrollarse en la etapa formativa de la compañía. Había relativamente pocos empleados, y muchos de ellos se involucraban en todas las nuevas contrataciones.A medida que crecen las empresas, la cultura, por lo general, evoluciona hacia algo más formal y se pierde el ambiente altamente colaborativo y familiar. Hsieh yLinlo habían visto en Link Exchange, donde la empresa había tenido éxito financiero, pero había dejado de ser un lugar divertido donde los empleados podían trabajar y pasar el tiempo. Después de la experiencia en Link Exchange, Hsiehy Lincreyeron que era tan importante desarrollar la cultura cada año como hacer crecer los ingresos y otras mediciones del negocio. En 2004, Hsiehenvió un correo electrónico a todos los empleados para preguntar: “¿Qué significa para ti la cultura?Las respuestas se destilaron luego en 10 valores:

17

Zappos le da un recorrido a cualquier persona que lo solicite. Para obtener informes, contactar a [email protected]. Para ver un video del ambiente Zappos, incluyendo entrevistas con Tony Hsieh, véase un segmento de ABC Nightline disponible en la parte inferior de la página inicial de Zappos.com (24 de noviembre de 2008).

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1. Deslumbrara través del servicio. 2. Aceptar e impulsar el cambio. 3. Crear diversión yun poco de excentricidad. 4. Ser audaz, creativo y de mente abierta. 5. Buscar el crecimiento y el aprendizaje. 6. Construir relaciones abiertas y sinceras a través de la comunicación. 7. Construir un espíritu de equipo y de familia positivo. 8. Hacer más con menos. 9. Ser entusiasta y decidido. 10. Ser humilde. Estos valores desempeñaban un papel importante en las decisiones para contratar nuevos empleados, en la capacitación, y se reforzaban con acciones cotidianas en toda la organización. En el proceso de reclutamiento se entrevistaba a los empleados potenciales en forma tradicional respecto a su capacidad para realizar el trabajo. Luego, el departamento de recursos humanos los entrevistaba intensamente para asegurarse de que fueran compatibles con los valores de la empresa. Tomemos, como ejemplo, el valor “ser humilde.”Cuando se entrevistaba a un especialista para algún puesto de alto nivel, si el candidato mostraba demasiado ego o arrogancia, no se le contrataba.Por esta razón la compañía prefería capacitar a los empleados para puestos de más alto nivel en lugar de contratar por fuera a personas con experiencia. Otro valor era “creardiversión y un poco de excentricidad.” Se pedíaa los empleados potenciales que calificaran qué tan“excéntrico” se consideraban en una escala de 1 a 10. Hsieh observaba: “Si dicen‘uno’, no los contratamos…Si son un 10, probablemente sean demasiado psicóticos para nosotros.Nos gustan los 7 u 8.” 18Un ejemplo de “diversión y un poco de excentricidad” era la práctica semanal en la que un departamento (que variaba de una semana a otra) se vestía con disfraces y desfilaba por la oficina. Hsiehdescribía la culturaZapposasí: Para mí, la cultura Zapposexpresa muchos elementos. Tiene que ver con buscar siempre nuevas formas de deslumbrar a todas las personas con quienes entramos en contacto.Tiene que ver con construir relaciones en las que nos tratamos como familia.Tiene que ver con el trabajo en equipo y divertirse y no tomarnos demasiado en serio.Tiene que ver con el crecimiento, tanto personal como profesional. Tiene que ver con lograr lo imposible con menos gente.Tiene que ver con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo a los errores.Pero más que nada, tiene que ver en confiar que si hacemos lo correcto, entonces tendremos éxito a la larga y construiremos algo grande. 19 Uno quizá supondría que el entusiasmo desbordante de los empleados y la cultura fuerte, cohesiva y juerguista emanaban de un líder escandaloso, bullicioso y extravagante.Sin embargo, nada más lejos del estilo personal de Hsieh ni de cualquier otro alto directivo. Hsiehera tranquilo, 18

Helen Coster, “A StepAhead,” Forbes, 12 de junio de 2008, p. 80. 20 Zappos.com 2008 Culture Book, p. 12. Cita de Kelly D., departamento de Comercialización, en “2008 Culture Book”, Zappos.com, p. 221.

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humilde y de voz extremadamentesuave. Los otros altos directivos eran maduros, calmados y profesionales. La cultura específica no se dictaba desde la cima, sino que la desarrollaban los empleados. El papel de los líderes era cultivarla, reforzarla y asegurar que aquellos atributos que fomentaban el entusiasmo y la alegría no se convirtieran en víctimas del éxito y del crecimiento continuo de la empresa. Lin describió lo que los ejecutivos les decían a los nuevos empleados durante su capacitación inicial: Les decimos a todos los empleados: “Esta no puede ser sólo la cultura mía o de Tony [Hsieh] o de Fred [Mossler] o de Steve [Hill], ode cualquier otra persona que esté en el equipo directivo. Es la cultura de todos los que están aquí y es importante que vivan, respiren, inspiren la cultura y que la desarrollen. Todo esto lo generan los usuarios. No le pedimos a la gente que haga nada de esto, sólo se desarrolla por su propia cuenta. Si te entusiasma, por favor desarróllalo.” Mossler observó que la cultura deZapposfomentaba la excelencia: Todo el mundo se enfoca solamente en ser elmejor en cualquier departamento específico en que se encuentre. Yo diría que eso es definitivamente un hilo conductor que corre por toda la empresa.Es un estilo de vida…Siempre están viviendo, respirando y pensando en la empresa.Después del trabajo, la gente no se va a casa y se olvida de lo que pasó en Zappos. Sale con otros empleados de Zappos, y se divierten, crean lazos afectivos y construyen relaciones, pero siempre hablan de “¿Cómo podemos hacer avanzar el negocio? ¿Cómo podemos innovar? ¿Cómo podemos mejorar?” Todo nuevo empleado, ya fuera principiante o alto ejecutivo, pasaba por el mismo programa de capacitación de cuatro semanas. A la mitad de la capacitación, Hsiehofrecía a los recién contratados un bono, además de pagarles por el tiempo que habían estado con la empresa, para que renunciaran. La cantidad del bono había aumentado con el tiempo, y en 2008 era de $2,000 dólares. El objetivo era asegurarse de que cualquier nuevo empleado que se quedara fuera un entusiasta de la empresa y sus valores, e identificar cuanto antes a los que no lo eran.A lo largo de la historia de la compañía, el índice de aceptación de estos bonos era apenas 2 o 3%.Puesto que el índice de rotación del centro de atención telefónica era mayor a ese porcentaje, Hsieh comentó: “Eso me dice que el ofrecimiento no es lo suficientemente alto.”O bien el proceso de contratación no acoplaba adecuadamente al empleado con la empresa o “no les dimos un entrenamiento continuo lo suficientemente bueno después de las primeras dos o tres semanas. O a veces ocurren otras cosas en su vida que los sacan de la concentración en el trabajo.”Sin embargo, los empleados que se quedaban más de 90 días, por lo general, permanecían para el largo plazo. Al final de la capacitación, todas los nuevos empleados en Las Vegas, independientemente del puesto para el que habían sidocontratados, trabajaban cuando menos dos semanas como operadores del centro de atención telefónica. En algún momento de su primer año, también se pasaban por lo menos una semana laborando en la bodega de Shepherdsville, aprendiendo a

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surtir los pedidos.Zapposcreía que era importante que todos los empleados comprendieran cabalmente el negocio.Muchos empleados contratados en Shepherdsville, sobre todo aquellos de nivel de supervisor o más alto, viajaban a Las Vegas para participar en la capacitación de los nuevos empleados, de ser posible durante su primer año con la compañía. Cada año Hsiehenviaba un correo electrónico para pedirles a todos los empleados, así como a las filiales y socios de negocios de la empresa, que escribieran unas cuantas líneas para describir lo que la cultura de Zappossignificaba para ellos.No debían comentar esto con sus colegas. Si habían sido empleados el año anterior, no debían ver lo que habían escrito antes hasta que presentaran sus nuevos comentarios.Éstos se recopilaban en un libro, el cual se publicaba. El de2008 constaba de unas 475 páginas. Si bien ningún comentario se podía caracterizar como “típico,” existía, sin lugar a dudas, un sentimiento común cuando los colaboradores contaban sus historias sobrela importancia de Zapposen su vida, y lo que significaba para ellos la cultura de la compañía. El siguiente comentario de un empleado refiereel sentimiento expresado por muchos: Me siento verdaderamente agradecido que todos los días al cruzarlas puertas de este lugar me pueda sentir estimulado, animado y que pueda crecer; puedo reír y jugar. Tengo la posibilidad de pasar mis días en un ambiente que opera con y apoya las mismas creencias que guardo muy cerca del corazón.En realidad no existe otro lugar como este. 20 A los socios de la empresa también se les pedía hacer sus aportaciones. Uno comentó sobre la relación entre la cultura y el éxito de la empresa: Desde el momento en que investigué Zappos por vez primera, supe que algo especial ocurría dentro de la compañía. Yo quería saber cómo una empresacomo Zappospodía crecer con tanto éxitotan rápidamente. Encontré la respuesta a mi pregunta en cuanto entré por la puerta delasinstalacionesde Zappos. Me sentí acogida y el lugarbullía con gente amistosa. Al hacer un recorrido por el mismo, casi todo el mundo se presentaba por su nombre y me daba una descripción de su trabajo. Me di cuenta de que todo el mundo se sentía orgulloso de su trabajo y disfrutaba ser integrante del equipo de Zappos. Creo que la energía positiva que está liberando el equipo de Zapposes la clave de suéxito. 21

20 21

Cita de Kelly D., departamento de Comercialización, en “2008 Culture Book”, Zappos.com, p. 221. Cita de Leslie W., de Fleur’t, socio de Zappos.com, en “2008”, Zappos.com, p. 457.

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Anexo1 Crecimiento de ingresos brutos de Zappos

1200 1000 800 600 400 200 0

$Millones

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008 (est)

1,6

8,6

32

70

184

370

597

840

1000

Crecimiento de Zapposen ingresos brutos, 2000-2008. Las devoluciones, por lo general, andaban en el rango de 35 y37%de los ingresos brutos.

Fuente: “2008 Culture Book”,Zappos.com, p. 9.

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Anexo2 Centro de distribución de Zappos, Shepherdsville, Kentucky

Centro de distribución de Shepherdsville

Carrusel

Anaqueles Fijos

Robots (y operador) con anaqueles en el áreade trabajo

Zona de inventario robótica Fuente: Zappos.com (con autorización).

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Anexo3 Red de suministro de Zappos

SupplierA.com, etc. son sitios “Powered by Zappos”.

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Anexo4 Los mejores negocios minoristas de Internet en 2007

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Las diez mejores empresas minoristas de Internet en 2007, segúnInternet Retailer:

Clasificación Empresa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Volumen de ventas por Internet ($ miles de millones) Amazon.com 14.8 Staples Inc. 5.6 Office Depot Inc. 4.9 Dell Inc. 4.2 HP Home y Home Office 3.4 Store (Hewlett-Packard Co.) OfficeMax Inc. 3.2 Apple Inc. 2.7 Sears Holding Corp. 2.6 CDW Corp. 2.4 Newegg.com 1.9

Fuente: “America’s Top Ten RetailBusinesses,” Internet Retailer Top 500 Guide, 2008 Edition, resumen en línea (http://www.internetretailer.com/top500/list.asp, recuperadoel 23 de enero de 2009).

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Anexo 5 Datos delestado de ingresos deZappos, Amazon yNordstrom

Ingresos Margen bruto % Utilidad operativa % Crecimiento anual Capitalización de mercado

Zappos 2008 $635M 35% 3.4% 20% n/a

Amazon 2008 $19B 22% 4.4% 29% $22B

Amazon 2009 $24.5B 23% 4.6% 28% $59B

Nordstrom YE 1/31/2009 $8.6B 37% 9% (6%) $2.9B

Nordstrom YE 1/31/2010 $8.6B 38% 10% 1% $8.3B

Fuentes: Datos de Zapposde Amazon.com Enmienda Número 1 a la Forma S-4 del Registro de la SEC, con fecha de 14 de septiembre de 2009, p. D-3. Datos de Amazon y Nordstromde los informes anuales de las empresas. Precios de las acciones (para capitalización de mercado) de cotizaciones históricas deBigCharts(http://bigcharts.marketwatch.com).

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