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CASO PRÁCTICO DELL INC. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. CUANDO LA TALLA ÚNICA NO LE SIENTA BIEN A TODO EL MUNDO A primea vista, se aprecia que una cadena de suministro globales es la mejor solución a cada empresa que ofrece las ventajas de la economía de escala. Sin embargo, en Dell se dieron cuenta que, a la verdad, una única cadena no se podía adaptar a las necesidades de todos sus puntos de venta. La mayor parte de estrategias se centran en la eficiencia, a veces conocida como estrategia de empuje o canal (push), o en la atracción al consumidor (pull). O bien la compañía busca la eficiencia operacional para mantener los costes bajos en todas las áreas funcionales, o se centra en su habilidad para responder e intenta elevar la velocidad, la entrega de pedidos y los niveles de servicio. Aunque los directivos de Operaciones y Cadena de suministro comprenden la diferencia entre eficiencia y capacidad de respuesta, muchos se confunden cuando tienen que aplicar cada estrategia. En los últimos años, un número creciente de empresas se han encontrado en el dilema en que se vio Dell Inc. en 2008, cuando se dio cuenta de que su cadena de suministro, con una alta capacidad de respuesta, que funcionaba con pedidos configurados según demanda y que había logrado convertir su tienda online en el canal más importante del mundo de venta de ordenadores personales, ya no satisfacía las necesidades de algunos de sus mercados con mayor crecimiento como su nuevo canal de venta al detalle, las ventas corporativas o incluso sus productos de consumo, de alto volumen de ventas. Al enfrentarse con una creciente presión por parte de competidores emergentes y revitalizados, Dell descubrió que su tan alabada cadena de suministro ya no le servía para todos los aspectos del negocio. En 2008, cuando Dell entró en el canal detallista, la empresa intentó utilizar la misma cadena de suministro de su negocio online con pedidos configurados a demanda. Dell decidió crear múltiples cadenas de suministro, cada una de ellas dedicada a un segmento distinto del sector, pero configuradas todas de tal modo que pudieran aprovechar las sinergias para reducir la complejidad y beneficiarse de la economía de escala Pero la competencia en el negocio detallista convencional puede ser más sensible al precio que la venta por Internet, y la cadena de suministro que Dell había diseñado para vender por Internet no estaba optimizada para lograr costes más bajos. Por contraste, lo que más se valoraba online-la experiencia del consumidor asociada con la habilidad para configurar el producto exacto que el cliente quiere– no se necesitaba en la tienda, porque la mayor parte de los pedidos al detalle son de gran volumen y se centran en menos configuraciones.

Además, esto se sumaba al reto que planteaban los clientes de sectores públicos y privados, que cada vez buscaban más una solución completa para sus necesidades en Tecnologías de la Información (TI) y en muchos casos querían una solución diseñada específicamente para su organización. Esto también supone una estrategia para la cadena de suministro bastante distinta de la que se usa para los clientes de Internet. Claramente, Dell necesitaba transformar su cadena de suministro para servir a nuevos clientes en nuevos canales con nuevos tipos de productos. La pregunta era: ¿cómo hacerlo con efectividad? Dell decidió crear múltiples cadenas de suministro, cada una de ellas dedicada a un segmento distinto del sector de los ordenadores personales, pero todas configuradas de tal modo que pudieran aprovechar las sinergias para reducir la complejidad y beneficiarse de la economía de escala. Entendimos que cualquier marco de referencia para la segmentación de la cadena de suministro debía considerar la incertidumbre en la demanda, los factores que elevaban los costes, las relaciones con los clientes, la propuesta de valor al cliente y la tasa de velocidad tecnológica, es decir, la velocidad a la que la tecnología y el producto cambian en un sector particular. Las primeras investigaciones de uno de los autores, descritas en el libro Operation rules, de David Simchi- segmentos de clientes, cada uno de los cuales requiere una diferente estrategia de la cadena de suministro. Por ejemplo, la cadena de suministro que Dell debe emplear cuando la incertidumbre en la demanda es alta y la relación con el cliente no es estrecha tiene que ser distinta de la que debería aplicar cuando la incertidumbre en la demanda es baja y la relación es estrecha. Al reflexionar sobre estas dos dimensiones, nos dimos cuenta de que Dell tenía que desarrollar cuatro de las más básicas formas de cadena de suministro, a las que llamaremos “Configuración según pedido”, “Configuración según plan”, “Configuración según inventario” y “Configuración según especificaciones”. Cuando la relación entre una empresa y sus clientes es abierta y la incertidumbre en la demanda es alta, la cadena de suministro necesita dirigirse por la demanda efectiva, o según una estrategia de atracción al consumidor. Ésta es exactamente la estrategia que emplea Dell en su negocio tradicional. En Internet, Dell ofrece millones de configuraciones posibles, y, como resultado, los aciertos en las predicciones de configuración son escasos y es poco el volumen de configuraciones por modelo. Como Dell ofrece satisfacer las necesidades individuales de cada cliente, el énfasis se pone en los márgenes altos, y por ello el coste de una venta perdida es alto. Aquí Dell emplea una estrategia de “Configuración según pedido”, en la que el inventario de componentes se gestiona según la previsión, aunque son las exigencias finales del cliente las que determinan la configuración última. Cuando Dell entró en el canal detallista a principios de 2008, se dio cuenta de que era un tipo muy distinto de negocio. El número de configuraciones que se vendían era bajo, con pocas opciones de personalización, así que los aciertos en las previsiones y el volumen por configuración eran mucho más altos que en las ventas online. Finalmente, como la competencia en el detalle es más sensible a los precios, el coste de una venta perdida es más bajo que en el canal de Internet.

Cualquier marco de referencia para la segmentación de la cadena de suministro debía considerar la incertidumbre en la demanda, los factores que elevaban los costes, las relaciones con los clientes, la propuesta de valor al cliente y la tasa de velocidad tecnológica Levi, sugirieron que un buen primer paso era centrarse en la incertidumbre en la demanda y las relaciones de los clientes. Estas dimensiones determinan los distintos El segmento detallista, en consecuencia, va asociado con una baja incertidumbre en la demanda, lo que precisa de una estrategia tradicional basada en el canal, para gestionar la cadena de suministro en previsiones a largo plazo a través de economías de escala (alto volumen) y previsiones ajustadas (poca incertidumbre en la demanda). En esta “construcción por plan”, el suministro, las decisiones de adquisición, la producción y la entrega se basan en previsiones. Lo que también es muy interesante es que Dell identificó otro segmento con poca incertidumbre en la demanda y relaciones poco estrechas con los clientes. Por naturaleza, el volumen y la precisión en las predicciones son altas para estos productos, y, como resultado, llega la necesidad de una estrategia al cliente, o lo que Dell llama “Configuración según inventario”. En esta cadena de suministro se da relevancia a las configuraciones de producto más populares, basadas en previsiones a largo plazo, para ofrecer así un tiempo de respuesta más agresivo, como entrega al día siguiente. En esta estrategia híbrida entre canal y cliente, la adquisición, la producción y el envío a los puntos de almacenaje se basan en previsiones, mientras que el envío a puntos de entrega a clientes se basa en la demanda real. Por último, encontramos otro segmento en el que la incertidumbre en la demanda es baja y la relación con los clientes resulta estrecha. En este caso, el diseño y la variedad de productos se ajustan a cada empresa particular. El menú de opción que se ofrece a los clientes corporativos tiene un ciclo de vida más longevo y hay mayor solapamiento entre generaciones tecnológicas. Esto les ofrece la posibilidad a los clientes corporativos de poder encargar la misma configuración durante un largo período de tiempo, y bajar así el coste de mantenerla. Dado que la relación entre Dell y sus clientes es estrecha, los aciertos en las previsiones son altos, y el volumen también. Esto es muy distinto de lo que ocurre con los clientes individuales, y así, para los clientes corporativos, Dell aplica una estrategia de “Configuración según especificaciones”. Dell se compromete a un corto tiempo de respuesta y a altas opciones de configuración de sus menús, y no guarda inventario de productos terminados. Los productos se montan según cada pedido, utilizando componentes encargados largo tiempo atrás y basándose en previsiones. Sinergias en los segmentos de la cadena de suministro Un reto importante en la segmentación de cadenas de suministro es utilizar sinergias entre las distintas cadenas de suministro para reducir la complejidad y explotar economías de escala. En general, existen cinco posibles áreas que pueden ofrecer sinergias: la adquisición, el diseño de producto, la manufactura, la planificación y el cumplimiento de pedidos.

Las sinergias en la adquisición implican compensar el volumen entre los diferentes segmentos para reducir los costes de compra. Las estrategias para el diseño de producto enfatizan el empleo de componentes estándar en todas las cadenas de suministro y en la reducción de la variedad. Las estrategias de manufactura exigen la consolidación de tanta infraestructura de fabricación como sea posible. Como resultado, se da la necesidad de un proceso único que asigne la capacidad de fabricación para cada segmento. Esta planificación de ventas y operaciones (S&OP, por su acrónimo en inglés) es un único proceso aplicado en todos los segmentos de la cadena de suministro para ajustar la demanda, el suministro y el inventario y para destinar la capacidad productiva a las distintas cadenas de suministro en función de la demanda real y prevista. Dell saca partido de las sinergias en la entrega de pedidos para su cadena de suministro en Estados Unidos utilizando una única infraestructura para sus cuatro cadenas de suministro. Por ejemplo, la empresa tiene nodos de distribución en ciudades como Los Ángeles y Chicago, y utiliza algunos de ellos en más de una cadena de suministro. En el negocio LAS CUATRO CADENAS DE SUMINISTRO DE DELL Dell Inc. creó cuatro cadenas de suministro, cada una de ellas dedicada a un segmento distinto de clientes, pero todas configuradas de modo que pudieran aprovechar las sinergias entre ellas. Configuración según pedido

Configuración según PLAN

Configuración según inventario

Configuración según especificaciones

Segmento de clientes

Online/ Configuraciones de bajo volumen

Venta minorista

Online/Configuraciones populares

Clientes de empresas

Productos

Configuración definida por el consumidor

Número pequeño de configuraciones destinadas al mercado

Número bajo de configuraciones destinadas a un solo mercado

Diseñados para el consumidor

Tamaño de cada lote

Un producto

Grande

Grande

Grande

Estrategia de producción

El montaje depende de cada pedido

Producción simple para rebajar costes

Producción simple para rebajar costes

Cantidad y calendario definidos por el pedido

Inventario de productos acabados

No

Sí (al menos en el detallista)

Sí (en Dell)

No

Largo (por barco), para reducir los costes de envío

Largo (por barco) desde el punto de producción al de almacenaje y corto (paquetería) hasta el consumidor

Largo (por barco), para reducir los costes de envío

Tiempo de entrega

Corto (por avión), para logra una respuesta alta

Horizonte de planificación

Corto

Largo

Medio

Largo

virtual, en el que la velocidad es un factor decisivo, los artículos se envían por avión desde su punto de fabricación en Asia a cuatro lugares de Estados Unidos: Atlanta, Chicago, Los Ángeles y Nueva York, y de allí, por paquetería, a los puntos de entrega al cliente. La venta al detalle es distinta. Como el coste es el eje de la estrategia de suministro basada en “Configuración según el plan”, los productos se envian por barco a Los Ángeles y Chicago, y de allí, en camión, a los detallistas. En la estrategia de “Configuración según inventario” que se aplica a productos populares que se venden en Internet, los artículos se envían por barco a Estados Unidos y luego se distribuyen en camión a dos puntos clave, Los Ángeles y Nashville, para su expedición a cada cliente. El resultado es una red logística simple que, aun así, se adapta a un negocio complejo. Aunque suene simple, este diseño no resultó fácil. El primer paso fue crear una organización que gestionara toda la transformación. Esta organización se centró en todos los aspectos del negocio de Dell, desde el diseño de producto a la producción y el transporte hasta la atención al cliente, las garantías y el soporte técnico. El equipo tomó una decisión critica: trasladar más actividades productivas de operaciones internas a la base de proveedores, utilizando así las capacidades productivas de sus colaboradores Muy pronto el equipo tomó una decisión crí- tica: trasladar más actividades productivas de operaciones internas a la base de proveedores, utilizando así las capacidades productivas de sus colaboradores en una red de producción global. Éste fue un cambio enorme en la estructura de costes, de costes fijos a costes variables, que dio como resultado un ahorro significativo para el balance final. Como siguiente paso, el equipo afrontó una transformación extensiva de la herencia en TI que había apoyado la estrategia de Dell de “Configuración según pedido”, en la que no existían muchos tamaños distintos. Con la implementación de la segmentación por clientes, algunos segmentos, como el detallista, necesitaron una tecnología que pudiera soportar muchos tamaños distintos y que diera por hecho la existencia de un inventario de productos acabados, algo que Dell nunca se había planteado. Como resultado, la compañía tuvo que repensar su infraestructura de TI para que pudiera dar soporte a múltiples canales. Dell saca partido de las sinergias en la entrega de pedidos para su cadena de suministro en Estados Unidos utilizando una única infraestructura para sus cuatro cadenas de suministro La última fase fue la segmentación por clientes. Dell analizó miles de millones de operaciones para segmentar a los distintos tipos de clientes, basándose en sus proposiciones de valor como consumidores. Esto permitió que la empresa simplificara sus líneas de producto y que pudiera hacer mejor márketing de sus configuraciones más populares. Esta simplificación redujo costes y mejoró la capacidad de respuesta a través de previsiones mucho más acertadas. También hizo que la empresa pudiera identificar los productos más populares, buenos candidatos a ser producidos con anticipación, situarse mejor en la red y

ofrecerse en Internet a los clientes, lo que permitió a Dell responder rápidamente a la demanda de los consumidores. El segundo paso en esta fase comprendió la implementación de cuatro estrategias de fabricación y operaciones. Cada una de ellas va asociada a un segmento distinto: “Configuración según pedido” es la estrategia que Dell todavía emplea para las configuraciones de bajo volumen en el negocio de Internet. “Configuración según plan” es una estrategia que utiliza la empresa en el canal detallista. “Configuración según inventario” se usa para los productos populares que se venden por Internet. Finalmente, “Configuración según especificaciones” se aplica para los clientes de empresa. Desde que comenzó este proyecto hace tres años, la transformación del negocio de Dell ha sido sustancial. La disponibilidad de productos ha mejorado en un 37%, y los tiempos de entrega son un 33% más cortos. Dell ofrece ahora un número significativamente inferior de configuraciones, y, como resultado, las previsiones han multiplicado por tres sus aciertos. El correcto ajuste del modo de transporte a la cadena de suministro ha llevado a una increíble reducción del 30% del coste en transporte para los notebooks y ha rebajado los costes de fabricación un 30%. La situación de Dell no es única. De hecho, muchas compañías a escala global obtienen resultados por debajo de sus capacidades por el mal ajuste entre las necesidades del negocio y la configuración de la cadena de suministro. Pero esto no durará. Las cadenas de suministro guiadas por los clientes son necesarias para competir en la economía global de hoy en día. En los próximos años, más y más empresas van a necesitar crear cadenas de suministro flexibles para ofrecer propuestas de valor competitivas.