Caso Dell

Caso Dell 1. Cómo y por qué la industria de computadores personales llegó a tener tan baja rentabilidad promedio? Los pr

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Caso Dell 1. Cómo y por qué la industria de computadores personales llegó a tener tan baja rentabilidad promedio? Los principales motivos por los cuales la rentabilidad de la industria de computadores personales llegó a ser tan baja son: la guerra de precios entre las diferentes empresas, el dinamismo de la industria y el modelo de negocio implementado. En primer lugar, observamos que la industria de los computadores personales tuvo un gran crecimiento tanto en volúmenes como en participantes lo cual hizo que se diera una alta rivalidad. Las empresas para ganar mayor participación de mercado reducian sus precios frente a los de la competencia lo que hacía que ambos redujeran sus márgenes de ganancia. Un claro ejemplo de esto fue en 1990 cuando Dell tuvo como estrategia de mercadeo publicitar en diferentes medios que sus precios eran mucho menores a los de la competencia lo que llevó a que otras empresas como Compaq reducir sus precios hasta en un 32%. En segundo lugar, la industria de software y computadores tuvo un gran dinamismo a lo largo de los años en cuanto a innovaciones y desarrollo de nuevos productos con mejores especificaciones, por lo que los productos anteriores debían tener una reducción de precios reduciendo así los ingresos de las empresas de computadores. Por último, el modelo de negocios implementado por la mayoría de las empresas productoras de computadores personales utilizaba diferentes canales como minoristas, distribuidores y revendedores lo que hacía que tuvieran menores márgenes de ganancia ya que los canales de distribución tomaban una parte de estos. 2. Por qué Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria de PC? Algunos de los motivos por los cuales Dell ha mantenido su éxito son: liderazgo en precios, diferenciación, enfoque hacia sus cliente y modelo de negocio. Dell desde el principio buscaba tener productos de alta calidad a precios muy inferiores a los de su competencia lo que le permitió ganar reputación y participación de mercado muy rápidamente rápidamente aumentando sus ventas e ingresos. Además, Dell ofrecía productos con alta diferenciación ya que eran totalmente personalizados para sus clientes lo que hacía que las empresas grandes, medianas y compradores domésticos pudieran obtener sus equipos específicamente para las necesidades suyas, generando un valor agregado para los clientes. El modelo de negocios de Dell era diferente al de la competencia. Desde el comienzo se preocuparon por segmentar a sus clientes en compradores relacionales (grandes volúmenes, compras repetitivas y especificaciones de alta calidad) y transaccionales (pequeños volúmenes con menores especificaciones), lo cual les permitió tener una mejor relación con sus clientes y notar que sus mayores márgenes de ganancia se encontraban en los compradores relacionales ya que estos exigían computadores con precios mucho mayor y en mayores volúmenes que los transaccionales. Además se enfocaron en hacer sus ventas directamente sin utilizar (o utilizando muy poco) otros canales de distribución como la competencia logrando así mayores rentabilidades e ingresos para Dell. 3. Antes de los esfuerzos de los competidores de igualar a Dell (1997-1998), ¿qué tan importante era la ventaja competitiva de Dell? ¿Específicamente calcule la ventaja de Dell sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender a un cliente corporativo?

La ventaja competitiva adquirida por DELL antes de 1997-1998, era causa de su estrategia definida, Dell alcanzó esto gracias a los esfuerzos previos de diferenciación sobre sus competidores, estrategias que supo llevar de manera sostenible a través de los años. En este sentido, el éxito de sus operaciones dependía de dos factores principalmente, primero sus canales de distribución directos y en segundo lugar, la adaptación anticipada al Modelo Directo. Con este modelo directo fueron capaces de reducir costos en los almacenamientos de los procesadores compitiendo eficientemente con costos. Este enfoque marcado en el costo y la identificación exitosa de los segmentos del mercado, le permitió disfrutar de una posición privilegiada frente a empresas como Compaq, ya que fueron capaces de implementar un modelo de ventas directas sin intermediarios para clientes corporativos, lo cual representaba un acceso directo a un segmento considerable en los porcentajes de sus ventas, adicional a esto, el contacto más directo con los clientes les permitía reducir costos de publicidad y les permitió conocer a más profundidad, los comportamientos de sus consumidores. Todas estas causas, le permitió a dell entrar a competir con mejores precios y posición. Razón por la cual en los anexos del caso, se pueden observar diferencias notables en materia de ingresos, costos fijos e inventario donde Dell sobrepasaba a sus competidores. 4. Qué tan efectivos han sido los competidores en responder al reto impuesto por la ventaja de Dell. ¿Qué tan grande es la ventaja de Dell después del movimiento de los competidores? IBM fue el primero en reconocer los avances estratégicos de Dell, razón por la cual a principios de los noventa emprendió acciones para mejorar su posición, estas acciones incluyeron estrategias como mejorar la coordinación con sus distribuidores principales, igualmente en 1995, IBM lanzó un programa para mejorar el ensamblaje de sus computadoras con lo cual ayudó a darle valor agregado solucionando el problema de los inventarios como Dell. A finales de 1998, IBM empezó a brindarle la opción a sus clientes de referir revendedores para mejorar la experiencia de compras estandarizadas directamente desde IBM. Compaq por su lado alcanzó a ser el mayor fabricante de computadoras en 1994. Su estrategia principal estaba enfocada en tiendas minoristas junto con otras iniciativas sin mucho impacto en el mercado. Finalmente, en 1995 Compaq adaptó estrategias para la reducción de su inventario y mejorar su distribución. Igualmente, A partir de 1998 incluyó ventas vía internet con servicios extras de software y soporte post venta. Por otro lado, HP utilizaba principalmente como canales de distribución cadenas minoristas y revendedores referenciados. En 1999 implementó funcionalmente el programa de “Shopping village” donde le permitía a sus consumidores comprar computadores vía online . Por último, el modelo de negocio de Gateway era muy similar al de Dell, diseñaron una línea de producción similar con gran acogida entre sus clientes. Para 1998 y con el desaceleramiento del mercado Gateway se centró en pequeñas empresas como grupo objetivo. A pesar de todos los esfuerzos que los competidores hicieron para replicar las estrategias de Dell, ninguno de ellos estuvo cerca de alcanzar su éxito. 5. Qué deberían hacer cada uno de los principales rivales de Dell (IMB, Compaq, ¿HP, y Gateway)? IBM:

Se recomienda abandonar el modelo AAP con el cual venden modelos 0 los cuales son muy básicos y son otras empresas los que terminan personalizando los computadores para los clientes finales. Se propone que la empresa IBM sean los mismos que personalicen los computadores para las diferentes empresas y clientes, ya que con esto podrán obtener mayores márgenes de ganancias e ingresos para la compañía dado los mayores precios de los computadores personalizados frente a los modelos 0. También se recomienda reducir el porcentaje de distribución que tienen los canales minoristas e incrementar las ventas directas a empresas como lo viene haciendo Dell desde comienzos ya que con esto disminuyen sus inventarios, tiempos de entrega y aumentan sus márgenes de ganancias debido al ahorro del porcentaje que ganan los minoristas. Además, deben buscar reducir el porcentaje gastado en SG&A sobre las ventas ya que es la empresa con el mayor porcentaje de gasto frente a los demás competidores. Con esta reducción aumentarán los ingresos de la compañía drásticamente. Compaq: Se recomienda que cambien su modelo de canales de distribución el cual está enfocado principalmente en distribuidores y revendedores (66,6% 1998) por un modelo de venta directo donde Compaq se encarga de tomar los pedidos directamente de las empresas, instituciones y clientes para personalizar sus equipos dabas sus necesidades y acceder a mayores márgenes de ganancias dado el ahorro de utilizar sus propios canales y no revendedores. Además, con este modelo habrá una disminución en los días de inventarios ya que los productos son hechos en el momento en el que se ordena un pedido lo cual permitirá una reducción de gasto en inventarios y almacenamiento del mismo. HP: La principal recomendación es aumentar el enfoque hacia las necesidades de los clientes, y enfocarse más en las pequeñas y medianas empresas, para acceder a mejores mercados. Igualmente implementar economías de alcance utilizando estructuras existentes para fabricar otros productos de manera más eficiente. Ya que HP tiene grandes oportunidades de crecimiento si mejora su producción. Gateway debería enfocarse en el acceso a nuevos mercados emergentes donde sean protagonistas en otros segmentos de mercado y puedan ser más competitivos que en su mercado local, igualmente identificar mercados, donde sea valiosa la interacción con el producto a través de la distribución directa. Igualmente, invertir en el desarrollo de nuevos productos o productos sustitutos a los existentes.