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Casos de Teorías administrativas Caso 1 : 2 Jóvenes trabajadores. Profesor :Marco Baldeón

 Un martes a las 6 am, 2 jóvenes trabajadores de la

línea de ensamblaje de automóviles,1.- disgustados porque no pudieron lograr que transfirieran al supervisor, cortaron el suministro de energía eléctrica de una línea de ensamblaje de automóviles y la cerraron en la empresa Consolidated Automobile Manufactures, Inc.  El área de suministro de energía, que contenía transformadores, interruptores y otros equipos eléctricos de alto voltaje, estaba ubicado cerca del centro de la planta, en un lugar que media 2 x 2.5 mts. Una reja de acero corrugado de 3.5 mts de alto y una puerta de la misma altura que permanecía cerrada, protegía el área como medida de seguridad. 2.-Escalando la reja, los 2 trabajadores de la línea de ensamblaje William Strong y Larry Kane, lograron entrar al área de suministro de energía eléctrica. Una vez dentro, detuvieron la línea de ensamblaje al abrir los interruptores y cortar el suministro de energía.

 Como el procedimiento del sindicato para atender

quejas era demasiado lento y no les satisfacía, Strong y Kane, que trabajaban como soldadores, decidieron tomar el asunto en sus manos.3.- Sus compañeros de trabajo, animados por la dramática protesta y la interrupción en la línea de ensamblaje, se congregaron alrededor del área cercada y alentaban a los 2 hombres que estaban adentro. Como respuesta, Strong y Kane cantaban: “Cuando se corta la energía se accede al poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares para sus compañeros de trabajo.

 Sam Winfare, quien supervisaba a Strong y Kne, y era

el blanco de su protesta, ocupaba el puesto de supervisor desde hacía poco tiempo. Como explicación a la protesta,4.- Winfare aducía que la producción en la línea de ensamblaje registraba bajas crónicas en la cuota de producción desde antes que él empezara a trabajar, y que el administrador de la planta le había 5.-dicho que su función era mejorar la tasa de producción . En el poco tiempo que Winfare llevaba trabajando como supervisor, había aumentado mucho la producción .

 Winfare argumentaba que si lo transferían se sentaría un

precedente serio a largo plazo. “Si la compañía decide transferirme generará una situación en la cual las operaciones de la planta estarán sujetas a los deseos de cualquier empleado inconforme”, decía. 6.-Este argumento se confirmó con los comentarios de un delegado del sindicato, quien mencionó que era necesario mejorar otras condiciones en la planta, como la comida que se servía en la cafetería y aliviar el calor de 35 grados en el taller de metalmecánica.

 Además, dijo el delegado, al menos debías cambiar al otro

supervisor. Esto implicaba que, si resultaba exitosa, con la protesta del área de suministro de energía eléctrica se lograrían 2 objetivos, a saber, los empleados podrían establecer la agenda para que la empresa solucionara los problemas y, al mismo tiempo, se vería afectado el poder que tenían para determinar prioridades en la toma de decisiones. En un comentario final el delegado del sindicato dijo que a través de una huelga arbitraria no autorizada, 2 hombres podían lograr los mismos objetivos que con una huelga a gran escala.  7.-Cada minuto que transcurría le costaba a la compañía una pérdida en la producción de una unidad cuyo valor era de $6,000 dólares; por tanto, cada hora de producción perdida costaba $ 360,000 dólares

 8.- Al dar principio a una junta para resolver el dilema,

el administrador de la planta se vio presionado para lograr dos objetivos:  a. reanudar la producción en la línea de ensamblaje improductivo (solución de la que no estaba seguro); y  b. desarrollar políticas para prevenir interrupciones futuras en la producción provocadas por trabajadores de la línea de ensamblaje.  Explique y sustente , si algún principio, funciones elementos, conceptos ; de la teorías administrativas estudiadas se están incumpliendo.

Solución :  1.-Disgustados porque no pudieron lograr que transfirieran al supervisor,

cortaron el suministro de energía eléctrica de una línea de ensamblaje de automóviles y la cerraron .  Funciones de seguridad: relacionada con la protección y preservación de los bienes y personas . No se cumple la función establecida por Fayol. Se incumple además los principios de Fayol T. Clásica:  a).- La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores . la autoridad máxima, que parte de los niveles superiores de la administración de las organizaciones, fluye en orden descendente hacia los niveles inferiores, hasta finalizar su recorrido en el nivel operativo.  b).- La dirección Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin“ implica que para cada función de la organización exista una planificación única, estratégica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un órgano bien definido. Es necesario no confundir Unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal"

 2.-Escalando la reja, los 2 trabajadores de la línea de ensamblaje

William Strong y Larry Kane, lograron entrar al área de suministro de energía eléctrica. Una vez dentro, detuvieron la línea de ensamblaje al abrir los interruptores y cortar el suministro de energía.  Principio de disciplina : La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes."FAYOL  Las personas que pertenecen a una organización deben respetar las reglas que rigen.  Autoridad legal – racional (tipos de autoridad de weber ).- Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas

 3.- Sus compañeros de trabajo, animados por la

dramática protesta y la interrupción en la línea de ensamblaje, se congregaron alrededor del área cercada y alentaban a los 2 hombres que estaban adentro. Como respuesta, Strong y Kane cantaban: “Cuando se corta la energía se accede al poder”  Principio de Subordinación del interés individual al interés común de Weber :este principio no se cumple porque los trabajadores privilegian el interés individual por el interés común ( El de los participantes de una empresa ,accionistas ,proveedores etc.)  La dimensión Impersonalidad de Weber .- El empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargo.

 ,4.- Winfare aducía que la producción en la

línea de ensamblaje registraba bajas crónicas en la cuota de producción desde antes que él empezara a trabajar.  Funciones técnicas de Fayol : relacionadas

con la producción de bienes y servicios no se cumplía el desarrollo normal de esta función ante los desajustes deficiencias.

 5.-dicho que su función era mejorar la tasa de

producción . En el poco tiempo que Winfare llevaba trabajando como supervisor, había aumentado mucho la producción .  Establecimiento de estándares, para que algunos

tareas sirvan de base para fijar escalas de pago y criterios de evaluación ( método de estudio de tiempo y movimiento de Taylor ) es necesario definir la tasa de producción cuantitativamente y comunicar la los trabajadores .

 . 6.-Este argumento se confirmó con los

comentarios de un delegado del sindicato, quien mencionó que era necesario mejorar otras condiciones en la planta, como la comida que se servía en la cafetería y aliviar el calor de 35 grados en el taller de metalmecánica.  10. Orden (material y social): Las personas y los

recursos de una organización deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.Principio de Fayol.

 7.-Cada minuto que transcurría le costaba a la

compañía una pérdida en la producción de una unidad cuyo valor era de $6,000 dólares; por tanto, cada hora de producción perdida costaba $ 360,000 dólares.  Principios de Taylor que no se cumplía : 1. 2.

Principios de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo lo planeado Principios de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y sus responsabilidades

 8.- Al dar principio a una junta para resolver el dilema,

el administrador de la planta se vio presionado para lograr dos objetivos:  a. reanudar la producción en la línea de ensamblaje improductivo (solución de la que no estaba seguro); y  b desarrollar políticas para prevenir interrupciones futuras en la producción provocadas por trabajadores de la línea de ensamblaje. PRINCIPIO DE Autoridad y responsabilidad FAYOL que se incumple : – –

Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad. Los gerentes tienen el derecho formar de dar órdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.

Caso 2 de Teoría de la administración Sra. Raku.

 La Sra. Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de

su casa, lo que requería realizar una serie de 1.- tareas distintas, tales como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: lo hacía todo ella misma. El problema surgió cuando la gran aceptación de sus piezas despertó la inevitable ambición. Los encargos recibidos excedían su capacidad de producción, así que contrató a la Srta. Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista.

 2.- La Sra. Raku se vio entonces obligada a dividir el

trabajo; dado que las tiendas de artesanía preferían que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la Srta. Bisque hiciera las porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus manos. 2.-Para que todo funcionara correctamente había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema 3.- ya que dos personas en un pequeño taller de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad. La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la 4.-Sra. Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Definitivamente necesitaba más ayudantes.

 5.-Pero esta vez, anticipándose inteligentemente el día en

que surgiera la necesidad de que los ayudantes mismos tuvieran que dar forma a las piezas,6. la Sra. Raku se decidió por contratarlos directamente a través de la escuela de cerámica de la localidad. Así, a diferencia del aprendizaje de la Srta. Bisque, que le había llevado algún tiempo,7.- los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato.8.- Incluso siendo ya cinco personas, la coordinación tampoco presentaba problema alguno. No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un día, la Srta. Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas.

 9.-En otra ocasión, la Sra. Raku abrió el horno y se

encontró con que todas las macetas habían sido erróneamente esmaltadas en color fucsia. 10Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal; había veintiún posibles canales de comunicación entre dos personas del equipo. Para colmo, la Sra. Raku, que ya se daba a conocer como director general de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con los viejos tejanos que llevaba tiempo atrás. 11.- Así que a la Srta. Bisque le dio el cargo de directora de estudio, pasando a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.

 Y la empresa siguió creciendo.12.- Los siguientes

cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos tales como jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales; el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguiría una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. 13.-Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía, la Sra. Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.

 14.-La ambición de la Sra. Raku no conocía límites, así

que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa necesitó por tanto dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho en el piso quincuagésimo quinto del Edificio Cerámica 15.-la Sra. Raku coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando los presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y entonces decidió dar a su empresa el nuevo nombre de Cerámico.»

 ¿Por qué la Sra. Raku utiliza diferentes maneras de

coordinar los esfuerzos en el trabajo en distintos momentos?  • ¿Con qué teoría administrativa relacionaría en cada momento los mecanismos de gestión que emplea?  • Dentro de las distintas corrientes de pensamiento en Administración, ¿cuál cree que permite dar una explicación más acertada a los cambios que va introduciendo en su empresa la Sra. Raku?  EXPLIQUE QUE ASPECTOS ELEMENTOS,FUNCIONES ,PRINCIPIOS CONCEPTOS SE ESTAN CUMPLIENDO E INCUMPLIENDO DE LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACION . 