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• Cristian Jimenez Vilchez

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CASO: ANDY SULLIVAN El objetivo principal de la empresa Austin-Chapman era reducir sus costos de producción, por tal motivo, era necesario separar la división de motores pequeños en dos departamentos: Estándar y Especializado; con lo cual, Andy Sullivan paso de ser jefe adjunto a ser jefe central de producción gracias a recomendaciones de Jack Landay debido a que Sullivan contaba con muchos años de experiencia laborando en la empresa y contaba con habilidades técnicas, sin embargo, sus dimensiones directivas se encontraban por debajo de lo necesario para ocupar un puesto directivo. Para que un directivo pueda hacer crecer su organización hacia los objetivos señalados, en este caso, el de reducir costos; debe tener al menos, en un nivel mínimo las tres dimensiones directivas: Estratégica, Ejecutiva, Liderazgo; sin embargo, Sullivan no tenía muy en claro ciertos criterios y conceptos para realizar bien su trabajo dando como resultado un desempeño ineficiente. Su deficiente nivel estratégico se ve reflejado en la forma que Andy no atendía de forma activa las labores encargadas en su área de producción, no ofrecía soluciones consistentes y tampoco tomaba iniciativa en querer cambiar su trabajo, ocasionando así un retraso en las entregas de motores y la insatisfacción de los clientes quienes empezaron a dudar de la credibilidad de la empresa. Su bajo nivel ejecutivo se aprecia en la forma que Sullivan no sabía descubrir las capacidades de las personas que se encontraban bajo su mando, por lo tanto no podía aprovechar las habilidades de sus colaboradores para aumentar la competencia distintiva de la empresa. En cuanto al nivel de liderazgo, a Sullivan parece no importarle lo que las personas hacen, el tipo de motivo que tienen y la motivación (Racional o espontánea) que los impulsa; por lo tanto no es capaz de influir en las formas de pensar y actuar de las personas bajo su mando, afectando de manera directa a la unidad de la organización. Al analizar las dimensiones directivas de Andy Sullivan denotamos en él un perfil directivo “Mediocre” ya que es deficiente en las tres dimensiones, carece de cualidades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo; no se preocupa por los demás, no logra resultados beneficiosos para la empresa y su falta de virtualidad lo lleva a no tener preocupaciones ni aspiraciones. Sullivan, además, es remiso a la toma de decisiones y tiende a eludirlas es por ello que no era capaz de delegar funciones a las personas bajo su mando ya que se comportaba de forma pasiva ante los retrasos en su área de producción, acomodándose y tomando decisiones según las circunstancias al sentirse presionado por Herb (Gerente del departamento de motores especiales), por ende deducimos que Andy tiene un temperamento abdicante Andy actúa impulsado por la motivación espontánea ya que al presentarse los problemas en su área de trabajo él decide actuar conforme a sus conocimientos adquiridos en su experiencia personal y laboral técnica, llevándose todo el trabajo a casa ocasionando en él un desgaste físico que fue notado por Herb Martson; tal vez Andy hacia lo mismo en sus puestos antiguos, sin embargo el puesto directivo que ocupaba requería un esfuerzo más elevado, para eso tiene personas bajo su mando pero Sullivan no sabía cómo comunicarse con ellos. Lo conveniente para Andy es actuar consistentemente, valorando de modo completo sus acciones y el impacto que éstas tienen en otras personas (motivo trascedente). De esa forma sus acciones y decisiones harían crecer en él su instrumentalidad (operatividad para las personas que lo rodean), para ello necesita interactuar con los miembros de la empresa para

sembrar así la confianza y atractividad de las personas. Necesita desarrollar la capacidad de resolver problemas complejos en su área para que de esa forma mejore su racionalidad en medida que sea capaz de pensar en decisiones concretas detectando los problemas reales y así generar alternativas de solución valorando en todo momento las consecuencias de sus actos. Al analizar a los jefes anteriores de Sullivan, el gerente de división de motores pequeños (Mr. Allen) resalta por sus logros obtenidos en la empresa, consiguiendo reducir costos de fabricación, así mismo, es una de las personas que pretende brindarle más tiempo a Andy Sullivan para retractarse de su mal desempeño en el área de producción. Al darnos cuenta que Mr. Allen había conseguido resultados beneficiosos para la empresa, se deduce que tiene mayor nivel en su dimensión estratégica ya que sus decisiones ayudaron a mejorar la eficacia de AustinChapman. Wally Mills (antiguo gerente de división de motores pequeños) tenía un estilo un tanto brusco al momento de llevar a cabo su labor de gerente, tal vez actuaba por costumbre al antiguo modelo mecanicista de la organización, ya que, como dice la lectura, “era un gerente de la vieja escuela”, sin embargo era un profesional eficiente ya que su mayor prioridad era obtener resultados que beneficien a la eficacia de la empresa. En el gerente del departamento de motores especiales, Herb Martson, se logra apreciar un temperamento absorbente debido a que necesitaba estar presente en cualquier decisión se tomara en su departamento, es proactivo ya que se comporta diligentemente ante los problemas tomando iniciativa; era un dirigente con sus dimensiones directivas en desarrollo, sin embargo, en él resalta su dimensión estratégica, ya que buscaba la forma de trabajo más eficiente posible en su departamento para conseguir mejores resultados. Los gerentes debieron actuar impulsados por la motivación racional por motivos trascedentes, que es lo que caracteriza al líder; con la finalidad de crear un equilibrio entre la eficacia y la atractividad, sembrando de esta forma la unidad en la empresa, es decir, identificarse y hacer sentir identificadas a las personas con los fines de la empresa, facilitando de esa manera el crecimiento de virtudes en cada uno de sus miembros para que ayuden a mejorar la eficacia de la empresa.