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• Alvaro Gustavo Quihue Rosado

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Caso: Andy Sullivan El 16 de marzo Herb Matson, gerente de fabricación del Departamento de Motores Especiales de Austin-Chapman, se presentó en la oficina de su jefe, Mr. Allen Dowd, gerente de la División de Motores Pequeños: Allen, ¿recuerdas que hace dos meses te dije que estaba descontento con el trabajo de Andy Sullivan? Bien, la situación ha llegado a tal extremo que es necesario que Sullivan se marche. Te digo con franqueza que aun cuando Andy llevase 30 años de servicio en la empresa, no le tendría ninguna consideración; sucede que no está desempeñando bien su trabajo. Le he tolerado muchas cosas para ayudarlo a salir adelante. ¡Vaya que yo estoy haciendo el trabajo de Andy, ésta es la pura verdad! Quiero un nuevo jefe de control de producción, eso es todo. Mr. Dowd le preguntó si podía disponer de algunos días para pensar detenidamente sobre la situación. Acordaron reunirse para discutir el problema dentro de tres días. La empresa Austin-Chapman era una de los principales fabricantes de una gama de productos que incluía generadores de electricidad, utensilios agrícolas para tractores, equipos navales y una variada gama de equipos y maquinaria para plantas industriales. Las ventas de la empresa habían superado los 1,300 millones de dólares el año anterior, siendo la cifra más elevada que se había conseguido en los 46 años de existencia de la empresa. Tanto su oficina central como su principal planta de fabricación estaban situadas en Racine, Wisconsin. La empresa tenía, además, plantas en otras siete ciudades del país. En el mercado de motores pequeños y medianos, Austin-Chapman competía directamente con General Electric y Westinghouse. La empresa producía estos motores en su planta de Sharon, Pennsylvania, a través de su División de Motores Pequeños. En ella se producían motores estándar, pero también se atendían pedidos especiales, que consistían en motores diseñados y fabricados según las especificaciones de cada cliente. Esta línea en particular era muy reconocida por el mercado. La alta dirección de la empresa consideraba que los costos de fabricación de la División de Motores Pequeños salían de lo normal. Los directivos de Sharon achacaban a las instalaciones anticuadas de la planta la responsabilidad de unos costos más elevados, y se lamentaban también de la frecuencia de pedidos especiales: 35 % de la producción total de la planta. Afirmaban que, disponiendo de unas instalaciones de fabricación limitadas, con frecuencia no podían programar una gran producción de motores estándar, dado que una capacidad considerable de la planta se veía entorpecida por el movimiento más lento de los pedidos especiales.

En un intento para disminuir los costos de fabricación, los directivos de la empresa aprobaron un plan para subdividir la División de Motores Pequeños en dos departamentos: uno de Motores Estándar y otro de Motores Especiales. También se aprobó el traslado del nuevo Departamento de Motores Estándar a una nueva planta que se estaba construyendo en Redville, Pennsylvania, ciudad a unas 20 millas de distancia de Sharon. Con esta decisión, la empresa planeaba hacerse de todos los pedidos de motores pequeños que pudiese obtener. Esta separación de la División en dos departamentos demandó una reorganización de la operación tanto en Redville como en Sharon y, a su vez, posibilitó que se crearan nuevos puestos de trabajo y se promoviera a algunos de los colaboradores de Sharon para que los ocuparan. Solo se presentó un problema serio: el nombramiento del gerente de fabricación para la nueva planta de Redville. Wally Mills había sido gerente de fabricación de la División de Motores Pequeños de Sharon desde hacían doce años. Cuando la División fue separada en dos departamentos, Wally tenía 62 años de edad y le faltaban tres para retirarse. Él era un gerente de la vieja escuela, de aquellos que piensan: “grita más y más alto que los demás y obtendrás lo que deseas”. A pesar de su estilo un tanto brusco, era considerado un profesional eficiente; un alto directivo de Austin-Chapman lo definía como “un hombre que realiza su trabajo”. Bajo su aspecto rudo, era un hombre sensible. Los viernes por la noche, luego del trabajo, solía tomar unos tragos con sus colaboradores antes de irse a casa. Siempre se multiplicaba cuando alguien lo necesitaba. Wally Mills deseaba el cargo de gerente en la nueva planta de Redville. Le entusiasmaba la idea de dirigir una planta nueva con mucha maquinaria y amplio espacio para almacenaje; pensaba que era todo lo que podía desearse de una fábrica. Sin embargo, la alta dirección eligió a Albert Roff para el puesto. Albert, de 45 años de edad, era entonces ingeniero jefe de métodos en la planta de Sharon. A pesar de las explicaciones de los directivos de la División, tratando de explicarle que el cargo de Redville correspondía mejor a un hombre más joven, Wally se resintió. Mr. Allen Dowd, gerente de una planta de fabricación de utensilios agrícolas en Indianápolis fue nombrado nuevo gerente de la División de Motores Pequeños. Bajo su dirección, en el lapso de 3 años ambos departamentos acusaron progresos, lográndose disminuir considerablemente los costos de fabricación de los motores estándar. Luego del retiro de Wally Mills en junio del año pasado, Herb Matson, gerente de fabricación adjunto en otra de las plantas, fue designado como nuevo gerente de fabricación del Departamento de Motores Especiales, a sugerencia de Albert Roff. Herb Matson, quien tenía alrededor de 35 años, había pasado en sus 19 años de trabajo en la empresa por la escuela de aprendizaje de fabricación de herramientas de la empresa y había sido encargado del taller de maquinarias de la División de Control de Racine. Había conocido a Albert Roff cuatro años antes, cuando éste trabajó en Racine. El Departamento de Motores Especiales de Sharon empleaba a 400 obreros dedicados a la producción. Como en el resto de la empresa, los obreros de 2

este Departamento estaban organizados en una agrupación que formaba parte de un importante sindicato nacional de trabajadores eléctricos. Cerca del 40 % de los obreros dedicados a la producción de Motores Especiales trabajaban con incentivos. La mayoría de departamentos de producción tenían un solo turno de trabajo al día, pero en dos o tres operaciones aisladas se hacía un segundo turno parcial. El Departamento de Motores Especiales constituía enteramente una operación típica de trabajo de taller. El proceso interno comprendía de 6 a 11 semanas, aunque algunos pedidos podían llevar más tiempo. En el momento de escribirse este caso, el Departamento tenía una acumulación de pedidos pendientes de producción de 5 meses. Sharon representó para Herb Matson su primer desafío como gerente de producción. Herb era activo por naturaleza. Le gustaba dirigir su propio trabajo, y nunca aceptaba la respuesta “pero siempre lo hemos hecho de esta manera”. Era consciente que debía conocer bien el funcionamiento de la planta de Moto-res Especiales antes de introducir cualquier cambio en el Departamento. En su gestión, Wally Mills convocaba a reuniones de encargados cuando le parecía; Herb Matson dispuso reuniones semanales de encargados en su despacho, que se realizarían cada miércoles por la mañana. Herb estableció asimismo una reunión semanal de planificación con las siguientes personas: Ed McLeavey, jefe del personal; Andy Sullivan, jefe del control de la producción; Joe Tierney, jefe de ingenieros de métodos; Norm Holland, jefe contable; y John Spooner, jefe de inspección y control de calidad. En la primera reunión de planificación, Herb Matson compartió con el grupo algo acerca de su persona: su formación, su personalidad, su manera de hacer las cosas, y lo que esperaba de la gente que trabajaba con él. Explicó que consideraba a todo el grupo como si empezara de nuevo su trabajo; cada supervisor sería juzgado según sus méritos. Matson dijo al grupo que confiaba en cada hombre para llevar a cabo el trabajo que exigía la nueva organización. En agosto, al poco tiempo de asumir su puesto, Herb Matson se inquietó por la acumulación de cinco meses de una cartera de pedidos. Le preocupaba también el flujo desequilibrado de la producción a través de los distintos departamentos involucrados. Herb habló con Andy Sullivan sobre los retrasos y le pidió que viera qué podía hacer para reducir la acumulación a dos o tres meses. Como jefe del control de la producción, Andy -con el apoyo de 4 personas- era responsable de la compra de insumos y piezas subcontratadas, de la programación del trabajo para la producción, de estimar la fecha de entrega al cliente y de informar a vendedores y clientes de cualquier cambio en la fecha de entrega fijada. Después de la conversación, Herb pensó que Andy le plantearía la necesidad de horas extraordinarias de trabajo para su equipo. Sin embargo, Andy no solicitó tal plan; Herb no veía claro cómo pensaba Andy reducir los retrasos de pedidos. La situación de desequilibrio de la producción se hizo evidente para Herb Matson cuando, recorriendo la planta, encontró a varias personas en el Departamento de Pruebas descansando, esperando que les fuera asignado un siguiente trabajo. Al mismo tiempo, el Departamento de Estatores, que precedía al de Pruebas, estaba agobiado de trabajo. Herb habló con los encargados, y estos le explicaron que la congestión de trabajo en el Departamento se debía a un complicado modelo de bobinado que entorpecía la 3

producción. Añadieron que la situación de desequilibrio que se atravesaba no era rara. Herb preguntó a Andy Sullivan si podía preverse la situación y programar el trabajo de tal modo que el desequilibrio pudiera disminuirse o eliminarse. En este diálogo Herb se enteró que la planificación del trabajo de Andy consistía esencialmente en cumplir los primeros pedidos en primer lugar, y que no se preocupaba de cómo estos pedidos podían afectar el curso de la producción en los departamentos individuales. Herb le aconsejó que, a la vista de la acumulación de trabajo existente, debiera programarse un curso de trabajo más uniforme. Preguntó a Andy si había hecho algo para reducir el retraso de los pedidos pendientes de producción, a lo que Andy respondió: estoy trabajando en ello. En setiembre, Mr. Dowd, gerente de la División, llamó la atención de Herb por no haber entregado algunos pedidos en la fecha fijada. Mr. Dowd mostró a Herb la queja formal de un cliente que había hecho un importante pedido de motores. Le dijo: ¿Quieres decirme qué diablos están haciendo allá abajo? ¿Es que se echan a dormir? Tenemos negocios que dirigir y clientes que satisfacer…, por favor, ¿es que no entienden esto? Herb Matson no intentó presentar excusa alguna a Mr. Dowd; aunque no sabía la situación exacta de ese pedido, le prometió que el cliente tendría su pedido dentro de una semana. Al salir del despacho de Mr. Dowd, Herb Matson tuvo su primer “choque” con Andy Sullivan. Herb pidió a Andy traer su archivo de correspondencia con el cliente del que Mr. Dowd acababa de llamarle la atención. Examinando dicha correspondencia junto con Andy, Herb comprobó que el pedido original se recibió el 3 de diciembre del año anterior; se fijó la fecha de entrega para el 3 de mayo. Tomando como referencia un pedido anterior de un motor parecido, Andy había anotado en este pedido: “Bobinado difícil. Carcasa especial. Se tardará unas 16 semanas”. Advirtiendo que el pedido del cliente había sido programado para el 3 de abril, Herb preguntó a Sullivan por qué no se había empezado antes con la producción del pedido, si se necesitaban 16 semanas y se había comprometido su entrega para el 3 de mayo; Sullivan no contestó. Herb le preguntó si había avisado al cliente que se retrasaría la fecha de entrega; Sullivan respondió que no lo había hecho. Ante una solicitud de aclaración presentada por el cliente el 17 de mayo, Andy había respondido comprometiendo su entrega para el 3 de junio. Revisando el proceso, resultó que el pedido del cliente se empezó el 3 de abril, pero había estado inmovilizado tres semanas en el Departamento de Montaje, en espera de la entrega de unas piezas que se habían solicitado. Prosiguiendo con el examen, Herb supo que el tiempo necesario para la entrega de las pie-zas solicitadas era de 7 a 10 semanas; sin embargo las piezas no se encarga-ron al proveedor hasta el 7 de marzo. Herb Matson dijo a Sullivan “en términos bien claros” que esto no debía volver a suceder. El único comentario de Andy fue que “era difícil estar al tanto de todo”. Herb recordó a Sullivan que tenía a cuatro hombres en el Departamento de Control de la Producción, que estos hombres debían cumplir 4

bien con su trabajo, que la misión de Andy era ver que ellos realizaran su cometido. Andy no tuvo mucho que añadir. Herb dijo a Andy que en lo sucesivo quería ver todo aplazamiento de la fecha de entrega de un pedido de un cliente antes de ser mandado a éste. Herb Matson empezó a dudar que Andy Sullivan fuera el hombre adecuado para el cargo de jefe de Control de la Producción. Andy tenía cerca de 45 años de edad, y venía trabajando en la división de Motores Pequeños por casi 26 años. Su primer trabajo fue de cronometrador. Andy no había ido a la universidad, sin embargo durante sus primeros años de trabajo en AustinChapman siguió clases de peritaje mecánico en horario nocturno en un instituto técnico. Luego se le dio el cargo de dibujante en el Departamento de Diseños Industriales. Continúo frecuentando el instituto técnico, siguiendo cursos de mecánica y también contabilidad. Después de varios años, cuando se produjo una vacante en el equipo de control de la producción, Andy fue escogido para ocupar el cargo. Andy trabajo como asistente de control de la producción por cinco años, hasta que fue ascendido a jefe adjunto, bajo la dirección de Jack Landay, en la División de Motores Pequeños. Landay y Sullivan contaban además con cuatro ayudantes que se encargaban de compras, programación, envíos a clientes y seguimiento. Cuando la División de Motores Pequeños se separó en dos departamentos, Jack Landay propuso a Andy para el cargo de jefe del control de la producción en Redville, donde trabajó por cerca de un año en Redville. Luego, cuando Jack Landay fue trasladado a Racine, Andy regresó a Sharon como jefe del control de producción en el Departamento de Motores Especiales. Al hacerse cargo del Departamento de Motores Especiales, Herb Matson quedó francamente sorprendido de las buenísimas calificaciones que Andy había obtenido de sus superiores (desde hacía ocho años todo el personal supervisor de Austin-Chapman era calificado anualmente por sus superiores inmediatos). Mientras Andy Sullivan había trabajado con Jack Landay, había sido calificado por Landay y Wally Mills, gerente de fabricación de la División. En Redville, Albert Roff, el gerente del departamento, y George Berman adjunto del gerente de la división, extendieron las hojas de calificaciones de Andy. De vuelta a Sharon, Wally, Mills y Berman calificaron a Andy. En todas sus hojas de calificación, Andy había recibido la calificación de “excelente” por sus cualidades personales: iniciativa, perseverancia, laboriosidad, criterio, honradez, capacidad de dirección. etc. Los típicos comentarios que aparecían en la hoja de calificaciones de Sullivan eran: – “Su formación en mecánica, más los cursos de contabilidad que ha cursado y la experiencia acumulada en Austin-Chapman, son valores que cuentan para su cargo”. – “Ha realizado un valioso trabajo consiguiendo materiales para mantener la producción en épocas de escasez”. – “Ha realizado un excelente trabajo como jefe del control de la producción. Tiene un amplio conocimiento de la producción, planificación y técnica”. – “Propuesto para aumento de salario”. 5

– “Tiene capacidad para asumir el cargo de gerente del control de la producción en una importante división de Austin-Chapman. Su formación, actividad y conocimientos comerciales, le califican especialmente para tal cargo”. – “No tiene características personales que pudieran entorpecer su futuro desarrollo”. El martes 24 de setiembre, casi dos semanas después de que Mr. Allen Dowd llamase la atención a Herb Matson, éste recibió otra llamada parecida: Herb, aquí estamos de nuevo. Esta vez se trata de otro cliente. Nuestro pedido número 4-1172. Cuatro aplazamientos y la última fecha de entrega que se le prometió ha vencido hace ya una semana. Pon solución a esto. No quiero ver otro asunto de este tipo sobre la mesa de mi despacho. En el momento de la llamada de Mr. Dowd, Andy Sullivan participaba en un Comité en la planta de Redville. Herb fue presuroso al despacho de Andy y examinó sus archivos; concluyó rápidamente que los problemas con este pedido eran muy parecidos al que había discutido con Andy dos semanas antes: planificación tardía, piezas que faltaban, aplazamientos -el último de los cuales debía haber sido presentado a Herb antes de comunicarlo al cliente. Herb no pudo evitar examinar otros archivos que se amontonaban en grandes pilas sobre la mesa de Andy. Encontró toda suerte de correspondencia con los clientes, con lo cual confirmó su opinión sobre la mala dirección de Andy. Le resultaba difícil a Herb compaginar la situación presente con las excelentes calificaciones que Andy poseía. Aquella tarde llamó por teléfono a Albert Roff en la planta de Redville: Matson: Al, ayúdame por favor. ¿Qué historia es la de este muchacho, Sullivan? Está haciendo un mal trabajo como jefe del control de la producción bajo mis órdenes. Y por su culpa he recibido amonestaciones de Dowd. He leído la hoja de calificaciones que tú le extendiste hace dos años, y Sullivan debería ser un portento. Lo mismo ocurre con las demás hojas de calificaciones del muchacho. Quizá sea culpa mía. No lo sé. Roff: Andy Sullivan es un muchacho excelente, pero yo tuve el mismo problema con él cuando trabajo conmigo en Redville. Si no se hubiera presentado la vacante de Sharon, no sé qué hubiera hecho con él. Fue muy conveniente el traslado de Jack Landay en aquel momento. Andy había trasladado a su familia aquí desde Sharon. Sabíamos que su familia no se sentía a gusto en Redville, por eso le aconsejamos que ocupara la vacante de Sharon. Matson: Pero, ¿y la hoja de calificaciones? Roff: Tú has visto las demás hojas de calificaciones en su expediente. Es realmente como tú dices; según sus calificaciones el muchacho debería ser un portento. Yo creí que quizá fuese debido a que no había cogido el ritmo a la nueva operación de Redville. Quizá desempeñaría 6

un buen trabajo de vuelta a Sharon, y ¿por qué tenía yo que trazar su primera curva de descenso? Además fíjate en lo que George Berman dice de él. George le considera muy bueno. Matson: Tú conoces a George. Es incapaz de hablar mal de nadie. Y George no tiene que cargar con los errores de Andy. Roff: ¿Pero qué me dices de Landay y Mills? Según recuerdo, consideraban a Andy muy eficiente. Matson: Quizá se comportara bien mientras trabajaba a las órdenes directas de Jack Landay. Pero es muy distinto cuando uno tiene que dirigir por sí solo. Esto puede ser parte del problema. Y quizá sea que está pensando aun en las condiciones existentes en la década de 1970. Una acumulación de pedidos pendientes de cinco meses podía permitirse entonces, pero no ahora. Si nosotros damos plazos de entrega de 6 meses y el cliente puede ya obtener el mismo motor de General Electric en solo 3 meses, el cliente pasará el pedido a General Electric. Este, que solía ser un mercado de vendedores, es ahora un mercado de compradores. Vamos a tener que reducir a dos meses la acumulación de pedidos, si queremos vender. Y en cuanto a las calificaciones que Mills hizo a Andy, si es cierto lo que algunos dijeron de él respecto a los últimos días que estuvo aquí, pudiera ser que Mills deseara vengarse de Austin-Chapman dando buenos informes de Sullivan. El miércoles 25 de setiembre, Herb Matson llamo a Andy Sullivan a su despacho y “puso las cartas sobre la mesa”: Matson: Andy, sé exigente con estos cuatro hombres que tienes a tus órdenes. Llámales la atención con firmeza cuando se olviden de algo. No intentes hacerles su trabajo. Déjame hacerte un par de sugerencias: Primera, reajusta tu programación de la producción. Algunas de las hojas de planificación que empleas para determinar los ciclos de fabricación datan de 1985. Ha habido muchos cambios desde entonces. Podemos pasar algunas órdenes por la fábrica en cuatro semanas, cuando antes eran necesarias siete. Por otra parte, considera nuestro 606 con la nueva carcasa; ésta endiablada cosa necesita 16 semanas enteras, no importa la manera como la cortes. A quien quiera que dijera que podemos hacerlo en 11 semanas le consideramos loco, y sin embargo, en nuestras hojas de planificación constan 11 semanas. Lo que te digo es que revises nuestros ciclos de fabricación para ver si nuestras hojas están correctas. Ordena a Charlie Parker que lo haga. Segunda: hagamos lo mismo con nuestras piezas compradas. Analiza el plazo de entrega que piden nuestros proveedores. Si necesitan cierto tiempo, tú tendrás que tenerlo en cuenta en tu programación. Este trabajo corresponde a Harrington. Ordénale que lo haga. Una vez hechas estas dos cosas, podemos empezar a fijar a nuestros clientes unas fechas de entrega más ciertas y, ¡demonios!, ordena la correspondencia de los clientes que tienes en tu escritorio, ¿quieres? Deja que te pregunte una cosa: ¿Qué te hace falta en el Departamento para hacer un mejor trabajo? 7

Sullivan: Concédeme un poco de tiempo. Esto es todo. Matson: Tengo en mi poder tu hoja de calificaciones. En este momento Andy, me inclino a calificarte no muy satisfactoriamente. ¿Por qué? Porque considero que no estás desempeñando bien tu trabajo en cuanto a delegar responsabilidades. Creo que te hace falta agresividad. Creo que pierdes el tiempo dando patadas al aire en vez de hacer planes para que trabajo resulte más fácil. La hoja de calificaciones no debe ser presentada hasta el 1 de diciembre. Te concedo hasta el 30 de noviembre para que demuestres lo que eres capaz de hacer. Sullivan (con los ojos bajos): De acuerdo. Durante los meses de octubre y noviembre, Herb Matson pensó que Andy estaba haciendo progresos considerables en su trabajo. Andy había presentado un programa razonable de horas de trabajo extraordinarias para reducir la acumulación de pedidos pendientes de producción. Había puesto al día la correspondencia con los clientes, y solo se tenían pequeñas quejas en relación al retraso de las entregas de los pedidos. El flujo de producción parecía ir más equilibrado en fábrica. El día 30 de noviembre Herb Matson extendió la hoja de calificaciones de Andy Sullivan. Calificó la actuación de Andy de “satisfactoria”, anotando en la hoja: “Desearía poder ver más trabajo de este hombre para poder hacer una crítica constructiva”. “Se extenderá otra hoja de calificación de Sullivan el 1 de marzo del próximo año”. Herb aprovechó para felicitar a Andy por sus programas. Fue en diciembre que Herb vio a Andy irse a casa una noche cargado de trabajo. Reparó que en las últimas semanas había advertido que Andy parecía “terriblemente cansado”. Pensó entonces que esto era probable-mente el resultado de llevarse trabajo a casa. A la mañana siguiente, Herb llamó a Sullivan a su despacho. Matson: Andy, últimamente pareces terriblemente cansado. ¿Cuánto trabajo has estado llevándote a casa por las noches? Sullivan: Bastante, me imagino. Matson: ¿Por qué? Sullivan: Porque no tiempo de hacerlo durante el día. Matson: ¿Cuánto tiempo lo has estado haciendo? Sullivan: Durante los dos últimos meses. Matson: Andy, el mes pasado te dije que consideraba que habías hecho grandes progresos en tu trabajo. Sin embargo yo no sabía que te llevabas todo este trabajo a casa. Este no es mi concepto de lo que es dirigir. 8

Herb llamó a los cuatro ayudantes de Andy a su despacho. Fue una reunión breve en la que Herb Matson tuvo la palabra la mayor parte del tiempo. Acusó a los cuatro asistentes de “dormirse” en el trabajo. Comentó al efecto que Andy no se había quejado de ellos, que fue idea propia llamar al grupo para reprenderles. Después de haber hablado con Andy y sus ayudantes, Herb Matson se entrevistó brevemente con Mr. Dowd. Le manifestó que estaba descontento del trabajo de Andy Sullivan. Le explicó que le estaba contando esto a fin de que no se extrañara si un día se presentaba a su despacho y le pedía un nuevo jefe de Control de Producción. Mr. Dowd le preguntó el motivo de su descontento en la actuación de Sullivan. Herb contestó que no creía que Sullivan fuera la persona adecuada para un cargo en el que tuviera responsabilidad por el trabajo de otros. Contó a Mr. Dowd que Andy llevaba trabajo a casa y que estaba “hecho leña” durante el día. Herb añadió: Andy es un buen muchacho, se esfuerza mucho. Tiene cuatro hombres a sus órdenes. Cuando se pierde un pedido, ¿sabes quién es el que va corriendo por el taller con los bolsillos repletos de hojas de ruta? Es Andy, no su ayudante. Andy tiene buenas cualidades, tiene talento, pero no ocupa el puesto adecuado. Yo creo que el problema está en encontrarle un trabajo en el que pueda desplegar mejor sus cualidades. Mr. Dowd sugirió que llamasen a George Berman, coordinador del control de la producción de las divisiones de motores, con oficina en Sharon. Herb asintió. En la reunión, Mr. Dowd observó: George, Herb me dice que Andy Sullivan no está desempeñando su trabajo en su puesto de control de la producción en los motores especiales de la manera que a Herb le gustaría. Oh, contestó Mr. Berman, esta es la primera vez que alguien se queja de Sullivan. Mr. Dowd preguntó: ¿Qué opinión tienes tú de Sullivan? Berman contestó: Es un muchacho excelente y, por todo lo que podido observar, está desempeñando un buen trabajo. Con su formación, conocimientos de mecánica y contabilidad, le he considerado la persona indicada para este trabajo. ¡Dios mío!, hace más de 20 años que trabaja en Austin-Chapman, ¿verdad? Mr. Dowd terminó la conversación con el siguiente comentario: Bien, esperemos y veamos qué es lo que pasa. Demos a Andy otro par de meses para que nos demuestre lo que puede hacer. En los meses siguientes, a pesar que Herb Matson estaba decidido a que el Departamento de Motores Especiales llevara a cabo un buen trabajo, la situación en él empeoró. Además, como había adelantado, no estaba dispuesto a que Dowd le pillara con más quejas de los clientes por causa de los retrasos en las entregas de los pedidos. Por consiguiente, no tuvo más remedio que vigilar mucho más de cerca los problemas del control de la producción. Sullivan estaba todavía “dando patadas en el aire”. En marzo, ya cansado de la situación, Herb extendió la segunda hoja de calificaciones de Andy con los siguientes comentarios: Andy no sabe manejar responsabilidades. Recomiendo a este hombre para un puesto en él pueda desarrollar su larga experiencia, sin embargo este puesto no debe significar una responsabilidad directa para él. 9

El 16 de marzo, Herb fue a ver a Mr. Dowd, el gerente de la división y le pidió un nuevo jefe del control de la producción. Mr. Dowd preguntó a Herb si podía hacer una sugerencia respecto a dónde podría reasignarse a Andy Sullivan. Herb contestó: En diseño industrial. Quizá pueda ser útil a Louis Magglio (jefe del diseño industrial). Además está también el trabajo de Steffi, bajo las órdenes de Berman. Lo que yo digo, Mr. Dowd, es que Austin-Chapman es una empresa lo suficientemente grande como para tener una plaza para una persona de las cualidades de Andy Sullivan. Mr. Dowd solicitó algunos días para meditar sobre la situación.

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