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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PROCESO ESTRATÉGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE

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GENERALIDADES

DESARROLLO

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------INTRODUCCIÓN   INDICE  

Los  temas  tratados  en  esta  cartilla  están  orientados  para  servir  de  guía  básica  para  el  desarrollo   del  módulo  Proceso  Estratégico  I.  

•

Contenido    

•

Introducción  

•

Recomendaciones  Académicas  

Los  temas  desarrollados  comprenden  cuatro  módulos  temáticos:  

 

1. Administración  Estratégica  

 

• Administración  Estratégica   • Matrices  de  Insumos  

 

1.1. Palabras  Clave  

 

• Matrices    de  Adecuación  y  Decisión  

1.2. Objetivos  Unidad  

 

• Estrategias      

1.3. Conceptos  De  Administración  Estratégica     1.4. Antecedentes  -­‐  Evolución     1.5. Estrategia  –  Táctica     1.6. Objetivos  De  La  Estrategia    

De     acuerdo   a   lo   anterior,   en   este   módulo   se   consideran   los   temas   correspondientes   a   las   etapas   de   diagnóstico   e   identificación   de   la   estrategia,   de   forma   que   en   el   módulo   Proceso   Estratégico    II    se  tratarán  los  temas  correspondientes  a  las  etapas  de  implantación  y  control  de   la  estrategia.  

1.7. Lograr  Una  Ventaja  Competitiva  

Los  contenidos  que  conforman  este  módulo,  están  estructurados  de  forma  que  permitan  que  el   estudiante  desarrolle  habilidades  para  formular,  implantar  y  evaluar  propuestas  estratégicas.  

1.8. Alcanzar  Los  Objetivos  Empresariales  

Es  decir  el  estudiante  puede  desarrollar  el  rol  de  empresario    o  el  de  gerente.  

1.9. Enfrentar  Los  Cambios   1.10.

Factores  A  Tener  En  Cuenta  Para  El  Éxito  De  La  Estrategia    

Para  profundizar  en  los  temas  propuestos,    el  estudiante  encuentra  en  la  bibliografía  básica  y   en  las  lecturas  complementarias  material  que  le  permita  una  mejor  comprensión  de  los  temas.    

1.11.

Problemas  En  La  Ejecución  De  La  Estrategia  

¿Por  qué  es  necesario  desarrollar  estrategias?  básicamente  por  dos  razones:    

1.12.

Barreras  Para  La  Ejecución  De  La  Estrategia  

1.13.

Niveles  De  La  Estrategia  

1.13.1. Nivel  Estratégico   1.13.2. Nivel  Táctico   1.13.3. Nivel  Operativo   •

Referencias  

•

Lista  De  Textos  

•

Lista  De  Figuras  

•

Lista  De  Tablas  

   

Primera:   Las   empresas   están   desarrollando   sus   actividades   en   medio   de   una   competencia   intensa,  no  solo  por  las  formas  agresivas  cómo  se  busca  ganar  participación  en  el  mercado,  sino   por   la   cantidad   de   ofertas   que   tiene   el   cliente   en   la   actualidad.   Esto   determina   que   las   empresas   deban   desarrollar   estrategias   para   lograr   una   ventaja   competitiva,   de   forma   que   puedan  crecer,  mantener  o  defender  la  posición  de  mercado  que  posean  con  cada  uno  de  sus   productos   en   los   diferentes   mercados   donde   participa   y   así   poder   tener   la   capacidad   de   maniobrar  con  relativo  éxito  en  un  entorno  altamente  competitivo.     Segunda:   De   otra   parte,   en   la   actualidad,   toda   actividad   empresarial   tiene   la   necesidad   fundamental  y  permanente  de  enfrentar  los  cambios  del  entorno  que  inciden  directamente  en   el  desarrollo  de  la  organización  y  en  el  alcance  de  los  objetivos  planteados.  A  partir  del  proceso   de  identificación  de  las  fortalezas  y  debilidades  de  la  empresa,  la  estrategia  empresarial  busca   aprovechar   las   oportunidades   generadas   por   el   entorno   de   manera   que   las   acciones   desarrolladas,   conduzcan   a   la   organización   al   logro   de   objetivos   y   al   mejoramiento   de   la   rentabilidad  del  negocio  que  de  hecho  es  el  foco  de  atención  de  los  esfuerzos  de  los  diversos   agentes  interesados  (stakeholderes)  en  el  negocio.  

 

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATÉGICO I

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02 -----1.3. Conceptos  de  administración  estratégica  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS   El   estudiante   encontrará   en   cada   unidad   una   serie   de   recursos   (lecturas,   talleres,   casos,   etc.)   que   le   permiten   desarrollar   los   temas   de   forma   que   se   evidencie   cómo     los   conceptos   planteados    tienen  aplicación  en  el  mundo  empresarial.   Un   aspecto   básico   es   que   los   temas   tratados   le   sirven   al   estudiante   en   el   ejercicio     cotidiano   de   su   profesión.   Un   aspecto   fundamental   en   el   desempeño   del   rol   del   gerente   es   desarrollar   pensamiento  estratégico,  para  lograr  este  objetivo  se  invita  al  estudiante  a  profundizar  en  las   diferentes  temáticas,  para  ello  se  proporciona  una  bibliografía  básica.   El   módulo   está   diseñado   de   tal   manera   que   mediante   varios   tipos   de   recursos,   particularmente   talleres,   le   permitirán   al   estudiante   adquirir   competencias   para   el   adecuado   dominio   de   las   matrices,   herramientas   necesarias   para   definir   la   estrategia   de   una   organización.   Es   indispensable   que   el   estudiante   contraste   permanentemente   lo   tratado   en   el   módulo   con   la   realidad   económica,   sectorial   y   empresarial   del   país,   la   región,   y   el   continente,   mediante   una   consulta   frecuente   en   los   medios   de   comunicación,   pues   para   convertirse   en   estratega   es   necesario  dominar  las  herramientas  conceptuales  que  permiten  hacer  un  diagnóstico  acertado   de  la  realidad  empresarial.      

La  administración  estratégica    es  un  proceso  mediante  el  cual  se  debe  desarrollar  el  diagnóstico   de   la   organización   a   partir   de   la   identificación   de   su   posición   frente   a   los   factores   externos   (Macro   entorno   y   sector),   factores   internos   (Fortalezas   y   Debilidades)   y   frente   a   los   competidores;     de   forma   que   se   puedan   desarrollar   las   acciones   (estrategias)   que   permitan   alcanzar   los   objetivos   organizacionales   en   el   largo   plazo   (3-­‐5   años)   y   asegurar   la   rentabilidad,   crecimiento  y  continuidad  del  negocio.   La   intensidad   de   la   competencia   empresarial,   la   aceleración   de   los   cambios   del   entorno   y   la   magnitud   del   impacto   en   las   decisiones   en   la   organización,     hacen   que   la   actualidad   sea   necesario   administrar   estratégicamente;   para   esto,   se   deben   seguir   las   etapas   del   proceso   administrativo,  pero  de  forma  que  tengan  una  orientación  estratégica:  

El  estudiante  debe  planificar  los  tiempos  necesario  para  acceder  a  una  adecuada  comprensión   tanto  de  los  aspectos  teóricos  como  prácticos  que  el  módulo  presenta,  teniendo  claridad  en  las   demandas  del  tiempo  necesario  para  ello.    

1. Administración  estratégica    

•

Planeación  estratégica:  A  partir  de  un  plan  estratégico  como  carta  de  navegación  para   la   operación   de   la   empresa,   mediante   el   análisis   del   ambiente   externo,   el   ambiente   interno  y  el  análisis  sectorial    y  en  función  de  esto,  formular  opciones  estratégicas.      

•

Organización  Estratégica:  La  empresa  tiene  que  tener  una  organización  que  facilite  y   respalde  la  implantación  de  la  estrategia.  

•

La   estructura   organizacional,   debe   estar   diseñada   de   forma   que   sea   una   estructura   flexible   que   permita   reaccionar   con   rapidez     ante   los   cambios   del   entorno   y   a   los   movimientos  de  los  competidores.  

•

Dirección   estratégica:   A   partir   de   la   definición   de   la   misión   y   visión   se   trazan   los     lineamientos  para  que  la  organización  tenga  un  rumbo  claro  donde  cada  miembro  de   la   organización   sepa   su   rol,   responsabilidad   y   objetivos   a   lograr;   de   forma   que   haya   claridad  en  el  proceso  de  ejecución  de  la  estrategia.    

•

Control  estratégico:  A  partir  del  diseño  y  construcción  de  indicadores  de  la  gestión  y   del   cuadro   Integral   de   mando,   se   busca   asegurar   el   correcto   desarrollo   de   las   estrategias  emprendidas,  de  forma  que  se  detecten  oportunamente    las  desviaciones     y  se  puedan  desarrollar  acciones  de  prevención  y  corrección.  

“No  son  las  especies  más  Fuertes,  las  que  sobreviven,  ni  las  más  inteligentes,  sino  las  que  mejor  responden  al   cambio.”  -­‐Charles  Darwin-­‐  

1.1. Palabras  clave:   Administración  estratégica,  ventaja  competitiva,  auditoría  externa,  auditoría  interna.  

1.4. Antecedentes  -­‐  Evolución  

1.2. Objetivos  unidad:   •

Conocer  los  antecedentes  de  la  evolución  de  la  Administración.  

•

Entender  los  componentes,  niveles  y  características  de  la  estrategia  empresarial.  

•

Conocer  la  estructura    y  aplicación  de    los  modelos  para  análisis  del  macro  entorno  y   el  análisis  sectorial.  

•

Conocer   el   alcance   y   utilidad   de   las   auditorias   Externa   e   Interna,   como   fundamento   para  la  construcción  de  matrices.  

 

5

El  concepto  de  estrategia  tiene  su  origen  en  el  campo  militar,  la  obra  más  antigua  es    “El  arte  de   la   guerra”,   obra   escrita   por   el   general   chino   Sun   Tzu   (500   a.  C),   se   considera   el   mejor   referente   del  tema.   Esta  obra  ha  servido  como  guía  a  Napoleón  Bonaparte,  Erwin  Rommel,  Mao  Tse  Tung  y  muchas   otras  figuras  militares,  políticas  y  empresariales.  A  pesar  de  su  antigüedad  mantiene  su  vigencia   ya  que  los  conceptos  formulados  en  la  obra  se  aplican  al  mundo  moderno  de  la  competencia   empresarial.  

 

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En   “El   arte   de   la   guerra”,   Sun   Tzu   (2012),   plantea   una   serie   de   consejos   para   el   general   (Stratego)  para  obtener  la  victoria  cómo  objetivo  de  la  guerra,  así  fundamenta  que  el  éxito  debe   apoyarse  en:   •

El  conocimiento  del  propio  ejército  (fortalezas  y  debilidades).  

•

El  conocimiento  del  enemigo  (fortalezas  y  debilidades).  

•

Conocimiento  de    las  características  del  terreno  donde  se  desarrolla  la  batalla.  

•

En  el  mundo  moderno  estos  aspectos  se  traducen  para  el  gerente  en:  

•

Conocimiento  de  la  propia  empresa  (fortalezas  y  debilidades).  

•

Conocimiento  de  los  competidores  (fortalezas  y  debilidades)  

•

Conocimiento    del  mercado.  

1993   Henry  Mintzberg   1996  

Desarrollan  la  herramienta  del  Cuadro  Integral  de  mando  que  permite  la   ejecución  exitosa  de  la  estrategia.   Fuente:  Elaboración  propia.  

1.5. Estrategia  –  Táctica   El  término  estrategia  proviene  del  griego  estrategeia,  que  corresponde  a  la  fusión    de:  stratos:   ejército  y  agein:  guía.   Los  griegos  denominaban  al  líder  del  ejército  Stratego.  

A   partir   de   la   segunda   mitad   del   siglo   XX   se   inicia   la   aplicación   formal   de   la   estrategia   a   los   negocios   y   se   han   venido   desarrollando   una   serie   de   conceptos     que   han   determinado   diferentes    orientaciones  para  las  organizaciones.   En   la   siguiente   tabla   se   pueden   identificar   los   exponentes   de   la   estrategia   en   el   mundo   empresarial  a  partir  de  1949.  

La  estrategia  se    considera  como  el  plan  macro  de  la  organización  que  le  permite  alcanzar  los   objetivos  definidos  en  el  largo  plazo  y  que  se  identifican  en  la  visión  del  negocio.   La  Táctica  contempla  los  planes  operativos  que  se  desarrollan  en  el  corto  plazo  y  tienen  como   propósito   la   ejecución   de   la   estrategia   corporativa.   La   gestión   de   recursos   corresponde   a   las   acciones  tácticas.  

Tabla  1.  Aportes  al  desarrollo  de  la  administración  estratégica  

La   estrategia   define   “que   hacer”   o   “que   no   hacer”     para     conseguir   los   objetivos;   la   táctica   define    “Cómo”  desarrollar  la  estrategia.    

AÑO  

La   estrategia   se   enfoca   a   determinar   aspectos   fundamentales   para   la   organización,   por   ejemplo:  

AUTOR  

APORTE  

1949   John  Von  Newmann   Publica:    “Teoría  de  juegos  y  el  comportamiento  Económico”  

a) Cómo  crecer  

1954   Peter  Drucker  

Publica:  “Practica  de  la  Gerencia”  

b) Cómo  satisfacer    a  los  clientes  

1962   Alfred  D.  Chandler  

Inicia  la  aplicación  formal  de  la  Administración  Estratégica  

c) Cómo  competir   d) Cómo  responder  a  los  cambios  del  mercado      

1963   Bruce  d.  Henderson   Crea  la  consultora  Boston  Consulting  Group   1966  

Kenneth  Andrews  y   Roland  Christensen  

Dan  origen  al  análisis  FODA  (Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades,   Amenazas).  

1970  

Consultora   McKinsey  &  Co.  

Desarrolla  el  concepto  de  UEN  (Unidad  Estratégica  de  Negocios)    

En  la  estrategia  se  fijan  objetivos,  en  la  táctica  se  definen  metas.   1.6. Objetivos  de  la  estrategia   La  estrategia  empresarial  se  diseña  y  ejecuta  de  forma  que  contribuya  a:  

1980   Michael  Porter  

Publica:  “Estrategia  competitiva”  

1983   Jack  Welch  

Presidente  de  General  Electric,  reestructura  el  negocio  a  partir  de  la   aplicación  de  la  Administración  Estratégica      

 

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Robert  Kaplan  y   David  Norton    

Identifica  el  “Enfoque    del  aprendizaje  de  la  gerencia  estratégica”.  

1.7. Lograr  una  ventaja  competitiva   Es  la  ventaja  que  logra  una  organización  respecto  a  los  demás  competidores  al  desarrollar  una   estrategia  inteligente.    

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En   la   actualidad   es   complicado   lograr   una   ventaja   competitiva   sostenida   en   el   tiempo   ya   que   la   respuesta   de   los   competidores   frente   a   cualquier   movimiento   estratégico   es   casi   inmediata,   de   forma   que   la   constante   es   desarrollar   estrategias   que   permitan   a   la   empresa   mantener   su   ventaja   y   mantener   en   lo   posible   a   los   competidores   en   una   aposición   defensiva   frente   a   los   “ataques”  desarrollados.   La  ventaja  competitiva  radica  en  las  diferencias  difícilmente  copiables,  perdurables  en  el  tiempo   y  que  generan  valor  para  el  negocio.   1.8. Alcanzar  los  objetivos  empresariales   En  el  ambiente  empresarial  se  pueden  identificar  una  serie  de  objetivos  a  lograr,  por  ejemplo:     Obtener   utilidades,   aumento   de   la   cuota   de   mercado,   reconocimiento,   etc.   Sin   embargo   hay   tres  objetivos  empresariales  fundamentales:   Rentabilidad:   Las   empresas   lo   que   realmente   buscan   es   generar   en   cada   periodo   mayor   rentabilidad,   de   forma   que   los   dueños   o   accionistas   vean   retribuida   su   inversión   en   una   proporción  que  supere  las  expectativas.   Crecimiento:  Este  aspecto  necesariamente  lo  que  busca  no  es  simplemente  generar  utilidades,   sino   que   puede   buscar   que   la   empresa   tome   las   decisiones   que   provoquen   cambios   en   el   sector,   que   sea   la   organización   que   impone   los   cambios;   lo   cual   le   proporciona   una   posición   de   liderazgo  que  a  su  vez  le  da  mayor  peso  dentro  de  las  decisiones  sectoriales.     Continuidad:  En  tiempos  de  crisis,  como  recesión  económica,  las  empresas  se  pueden  ver  ante   problemas   como   la   pérdida   de   mercado,   con   la   consiguiente   disminución   de   utilidades   hasta   el   punto   de   poner   en   riesgo   la   existencia   de   la   misma   y   ante   la   falta   de   capacidad   de   poder   adaptarse   a   un   entorno   cada   vez   más   cambiante.   La   administración   estratégica   es   una   alternativa  que  puede  ayudar  a  revertir  los  resultados,  de  forma  que  le  permita  a  la  empresa   maniobrar  en  medio  de  un  ambiento  turbulento  y  así  poder    enfrentar  situaciones  complejas.   1.9. Enfrentar  los  cambios  

La   velocidad   de   los   cambios   y   el   nivel   de   impacto   de   los   mismos,   obliga   a   las   empresas   estar   atentas   al   efecto   de   los   cambios   y   tener   la   capacidad   de   responder   inmediatamente   a   los   mismos.     1.10.

Implantar   la   estrategia   en     un   ambiente   de   alta   competitividad   requiere   prestar   atención   a   aspectos   clave   para   que   el   proceso   sea   exitoso,   de   forma   que   la   estrategia   diseñada     sea   de   calidad  y  se  constituya  en  el  camino  para  lograr  los  objetivos  corporativos.   Los  siguientes  aspectos  son  importantes  para  tenerlos    en  cuenta:   Objetivos  claros  y  decisivos:  Deben  ser  medibles,  específicos,    claros  e  impactantes.     Compatibilidad  con  el  entorno:  La  estrategia  debe  ser  congruente  con  el  entorno  (Económico,   político,  social-­‐Cultural,  Tecnológico  y  Ambiental)   Factibilidad:  La  estrategia  debe  ser  posible  de  desarrollar  dentro  del  contexto  de  los    recursos   físicos,    humanos  y  financieros  de  la  empresa   Flexibilidad:   La   estrategia   desarrollada   debe   permitir   cierto   grado   de   maniobra   a   la   organización,   para   que   en   caso   de   ser   necesario,   pueda   reaccionar   rápidamente   ante   los   cambios  del  entorno  y  los  movimientos  estratégicos  de  los  competidores.     Viabilidad   de   la   estrategia:   Debe   tener   respaldo   financiero,   respaldo   tecnológico   y   conocimiento  del  tiempo  necesario  para  desarrollarla  y  recursos  para  implantarla.       Grado   de   riesgo:   Determinar   la   probabilidad   de   éxito,   y   en   caso   de   fracaso,   identificar   consecuencias  y  tener  listo  un  plan  de  contingencia.       1.11.

Problemas  en  la  ejecución  de  la  estrategia  

En  diferentes  estudios  adelantados  en  empresas  que  han  tenido  dificultades  en  la  implantación   de  la  estrategia  se  ha  concluido  que:  

En   la   actualidad   los   cambios   del   macro   entorno   obligan   a   las   organizaciones   a   desarrollar   acciones  estratégicas  que  les  permitan  maniobrar  turbulento  ambiente  competitivo.  

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Factores  a  tener  en  cuenta  para  el  éxito  de  la  estrategia  

•

9  de  cada  10  empresas  fallan  en  la  ejecución  de  la  estrategia  

•

1  de  cada  10  empresas  crea  una  ventaja  competitiva    

•

Menos  del  10%  de  las  estrategias  formuladas  son  ejecutadas  

Cuando  las  empresas  no  desarrollan  acciones  estratégicas  corren  el  riesgo  de  desaparecer  del   mercado   por   el   efecto   de   los   cambios   del   macro   entorno.   Por   ejemplo:   ¿cuántas   empresas   desaparecieron   por   efecto   del   surgimiento   del   computador?,   empresas   que   en   su   momento   fueron  exitosas    como  Faccit,  Smith  Corona,  Brother,  dedicadas  a  la  fabricación  de  máquinas  de   escribir  desaparecieron  del  mercado.  

Estas  cifras  son  evidentes  demostraciones  que  el  proceso  de  implantación  representa  un  serio   desafío   para   los   gerentes   (estrategas)   y   que   éste   debe   ser   objetivo,   estructurado   y     con   la   participación   de   todos   los   miembros   de   la   empresa.   Las   tasas   de   fracaso   son   altas   y   por   tal  

 

 

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razón   se   requiere   poseer   competencias   gerenciales   de   alto   nivel   que   se   demuestren   a   partir   de   una  dirección  sólida,  persistente  y  motivadora  hacia  toda  la  organización.   1.12.

Barreras  para  la  ejecución  de  la  estrategia  

1.13.2.

•

De  conocimiento:    95%  de  las  personas  no  entiende  que  es  estrategia  

•

De   respaldo   financiero:   60%     de   las   empresas   elaboran   presupuestos   y   no   lo   ligan   con   la  estrategia  a  desarrollar.  

•

De  tiempo:  Los  líderes  organizacionales  no  tienen  tiempo  para  pensar  en  la  estrategia.  

•

De  Estructura:  No  hay  alineación  Estrategia  –  Estructura  organizacional.  

•

No  se  incentiva  el  éxito  de  la  estrategia  

1.13.

Para   desempeñarse   en   este   nivel   se   requiere   un   conocimiento   completo   de   la   organización   y     del  mercado.  

Nivel  táctico  

Se  definen  las  metas  periódicas  para  alcanzar  los  objetivos  definidos  en  el  nivel  estratégico,  Se   definen  temas  relacionados  con  el  manejo  de  recursos  (Humanos,  Financieros,  Técnicos).  

1.13.3.

Nivel  operativo  

Se   definen   los   planes   de   acción   para     cada   área   funcional.     En   este   nivel   se   desarrollan   las   actividades   cotidianas   del   negocio   y   se   requieren   habilidades     operativas   que   permitan   responder  en  forma  eficiente  a  las  necesidades  del  día  a  día.    

Niveles  de  la  estrategia  

A   continuación   se   ilustran   los   niveles   de   desarrollo   de   la   estrategia   dentro   de   la   estructura   empresarial:    

               

  Figura  1.  Niveles  de  la  estrategia   Fuente:  Elaboración  propia  (2016)    

1.13.1.

Niveles  de  la  estrategia  

Corresponde   a   la   definición   de   los   objetivos   corporativos,   generalmente   estipulados   a   cinco   años   y   corresponden   al   nivel   de   la   alta   gerencia.   En   este   nivel   se   definen   aspectos   fundamentales   para   el   futuro   de   la   organización,   cómo   inversiones,   crecimiento,   entre   otros.  

 

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PROCESO ESTRATÉGICO I

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REFERENCIAS   Lista  de  Textos   •

David,  F.  Administración  Estratégica.  (2013).  México.  Editorial  Pearson    

•

Tzu,   S.  El   arte   de   la   guerra.   (2012).   [Traducción   y   comentarios   del   grupo   Denma].   Madrid:  Edaf.  

Lista  de  Figuras   •

González,  M.  (2016).  Niveles  de  la  estrategia.    

Lista  de  Tablas   •

González,  M.  (2016).  Aportes  al  desarrollo  de  la  administración  estratégica.  

 

 

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PROCESO ESTRATÉGICO I

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EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PROCESOS ESTRATÉGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE

INDICE     1. El  proceso  de  administración  estratégica   1.1. Identificación  de  misión  y  visión   1.2. Auditoría  Externa   1.2.1. Análisis  del  macro  entorno   1.2.2. Análisis  del  Sector   1.3. Auditoría  interna   1.3.1. Análisis  de  las  áreas  funcionales  

 

1.3.2. Análisis  de  la  cadena  de  valor  

 

1.3.3. Benchmarking     1.3.4. Proceso  de  benchmarking   •

Referencias.    

•

Lista  de  Textos  

 

•

Lista  de  Figuras.  

 

 

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

GLOSARIO

BIBLIOGRAFÍA

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------  

 

1. El  proceso  de  administración  estratégica  

1.1. Identificación  de  misión  y  visión   Misión:  Expresa  la  razón  de  ser  del  negocio,  debe  responder    tres  pregunta  básicas:   ¿Qué  hacemos?   ¿Cuáles  son  nuestros  productos?   ¿Quiénes  son  nuestros  clientes?   Esta   primera   etapa   debe   ser   el   reflejo   integral   de   la   organización,   es   decir   debe   ser   una   declaración   donde   cada   miembro   de   la   empresa   se   sienta   identificado   ya   que   participo   en   el   proceso.   Visión:  Expresa  el  anhelo  en  el  largo  plazo  donde  se  aspira  a  posicionar  la  organización,  la  visión   define  el  objetivo    fundamental  del  negocio.   Valores:   Son   las   actitudes   que   deben   orientar   los   comportamientos   de   los   miembros   de   la   organización.   La  identificación  de  Misión,  Visión  y  Valores  constituyen  el  Direccionamiento  Estratégico  de  la   empresa  y  que  determinan  el  éxito  o  fracaso  del  proceso    

FORTALEZAS  Y  DEBILIDADES  

Fig.  1.  Modelo  del  proceso  de  administración  estratégica   Fuente:  Elaboración  propia.    

1.2. Auditoría  Externa   Permite   establecer   la   posición   de   la   organización   frente   a   las   Oportunidades   y   Amenazas   del   Macro  entorno  y  del  sector  o  industria  en  la  que  compite  la  empresa.   Para  desarrollar  la  auditoría  externa  se  deben  adelantar  los  siguientes  análisis:  

El  modelo  del  proceso  de  administración  estratégica  está  compuesto  por  las  siguientes  etapas:   •

Identificación  de  la  misión  y  visión  de  la  organización.  

•

Ejecución  de  la  auditoría  externa  

•

Ejecución  de  la  auditoría  Interna  

•

Definición  de  objetivos  de  largo  plazo  

•

Selección  de  la  estrategia    

•

Implantación  y  evaluación  de  la  estrategia  

•

Análisis  del  macro  entorno.  

•

Análisis  del  sector  

1.2.1. Análisis  del  macro  entorno   Para  desarrollar  el  análisis  se  debe  tener  en  cuenta  las  siguientes  recomendaciones:  

 

•

Consultar  fuentes    

•

Analizar  información  cuantitativa  

•

Identificar  tendencias  

Como  producto  de  los  análisis  efectuados,  se  deben  identificar  las  oportunidades  y  amenazas     generadas  por  el  macroentorno.    

3

 

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02 ----  

 

El  macroentorno  de  la  empresa  está  compuesto  por  los  factores  del  medio  ambiente  externo   que  impactan  directa  o  indirectamente,  el  desarrollo  y  sostenibilidad  de  la  empresa.  

Factores  políticos-­‐legales  

Los   factores     externos   que   impactan   la   empresa   se   pueden   agrupar   en   político-­‐legales,   económicos,  socioculturales,  tecnológicos  y  ambientales.  

Estos   factores   corresponden   a   las   normas,   leyes,   regulaciones   emanadas   de   los   agentes   gubernamentales  y  organismos  regulatorios.   •

Estabilidad  política  del    país  

Metodología  

•

Acuerdos    comerciales  

El  análisis  del  macroentorno  se  desarrolla  teniendo  como  referencia  el  modelo  PESTA.  

•

Impuestos  

•

Legislación  laboral  

•

Legislación  ambiental  

•

Legislación  Mipyme  

•

Zonas  francas  

El   objetivo   fundamental   al   aplicar   el   modelo   es     establecer   la   relación   entre   el   entorno   y   la   organización,   y   el   impacto   que   ejercen   las   fuerzas   del   entorno     sobre   las   operaciones   de   la   empresa,   también   se     busca   identificar   las   tendencias   que   permitan   desarrollar   acciones   para   alcanzar  los  objetivos  definidos  por  la  empresa.   Es   importante   tener   en   cuenta   que,   la   empresa   no   tiene   control   sobre   los   factores     del   macroentorno,   pero   recibe   el   impacto   de   cada   factor   y   según   su   incidencia   se   convierten   en   oportunidades  o  amenazas  para    la  empresa.  

Factores  económicos   Son  los  aspectos  del  sistema  económico.    

Las   oportunidades   pueden   ser   aprovechadas   por   la   empresa   para   conseguir   sus   objetivos   estratégicos   en   el   largo   plazo.   Las   amenazas   son   barreas   que   pueden   obstaculizar     el   crecimiento  de  la  empresa  y  en  un  momento  dado  pueden  poner  en  peligro  la  supervivencia  de   la  misma.  

•

Producto  interno  bruto  

•

Tasa  de  Desempleo    

•

Tasas  de  interés  

Una   empresa   para   ser   exitosa   debe   estar   en   capacidad   de   adaptarse   a   los   cambios   del   macroentorno.  

•

Inflación  

•

Impuestos  

A   continuación,   se   presentan   ejemplos   de   aspectos   que   se   deben   considerar   al   desarrollar   el   análisis  de  macroentorno:  

•

Devaluación  

•

Índice  de  precios  al  consumidor  

•

Tasa  representativa  del  mercado  

•

Comportamiento  de  la  balanza  comercial  

•

Fases  del  ciclo  económico  

Para  pensar:   En   este   momento   ¿en   cuál   fase   del   ciclo   económico   se   encuentra   el   sistema   económico   del   país?  (Auge,  crisis,  depresión,  recuperación).   Factores    sociales  –  culturales   Son  las  condiciones  de  tipo  socio-­‐cultural  en  las  que    se  desempeña  la  empresa.  

 

 

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  •

Variación  de  la  tasa  de  fecundidad  

•

Aumento  de  las  especies  en  peligro  de  extinción.  

•

Variación  de  la  tasa  de  mortalidad  

•

Costos  ambientales  

•

Variación  de  la  Tasa  de  expectativa  de  vida  

•

Variación  de  los  hábitos  de  compra  

•

Comportamiento  ante  la  diversidad  (Racial,  Social,  religiosa,  Política,  Sexual)  

•

Nivel  promedio  de  escolaridad  

El   sector   o   industria   en   la   que   compite   la   empresa   está   conformado   por   las   compañías     que   producen  el  mismo  tipo  de  productos  o  servicios.  

•

Actitud  ante  productos  extranjeros,    ante  la  piratería  y  contrabando  

Por  ejemplo,  los  diferentes  hoteles  que  compiten  en  el  país  integran  el  sector  hotelero.  

•

Tamaño  de  la  población  

•

Nivel  de  formación  del  cliente  

•

Distribución  de  la  población  

  Para  pensar:   ¿Cuáles   cambios   de   la   población   han   determinado   el   surgimiento   de   nuevos   productos   y   servicios?   Factores    tecnológicos   Son   los   aspectos   relacionados   a   la  tecnología     disponible   que   puede   facilitar     los   procesos   de   la   empresa.   •

Desarrollo  en  máquinas,  equipos  y  procesos.  

•

Nuevas  tecnologías.  

•

Software  administrativo  

•

Inversión  en  Investigación  y  Desarrollo  (I+D)  

1.2.2. Análisis  del  Sector  

Cada  sector  tiene  unas  características  propias  que  determinan  las  acciones  a  desarrollar  por  las   empresas  para  competir  exitosamente.   Objetivos  del  análisis  del  sector   Determinar  el  grado  de  atractivo  para  seguir  compitiendo  en  el  sector.   Identificar  las  características  del  sector.   Metodología   El   análisis   sectorial   se   desarrolla   teniendo   como   referencia   el   análisis   de   las   cinco   fuerzas   competitivas    desarrollado  por  Michael  Porter.  

Para  pensar:   ¿Cuáles  han  sido  los  cambios  generados  por  el  desarrollo  de  las  telecomunicaciones?   Factores    ambientales   Son  las  condiciones  de  recursos  y  ambiente  en  las  que  la  empresa  desempeña  su  acción.   •

Normas    para  protección  del  medio  ambiente  

•

Reglamentación  para  manejo  de  desechos  

 

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  2) Rivalidad  entre  empresas  del  sector:   •

Número  de  empresas  que  compiten  en  el  sector  

•

Rentabilidad  promedio  del  sector  

•

Crecimiento  del  sector  

•

Tamaño  de  los  competidores  

•

Posicionamiento  de  competidores  

•

Capacidad  financiera  de  los  competidores    

En  un  sector  donde  el  número  de  empresas  que  compiten  es  reducido,  la  competencia    no  es   agresiva.   Un   sector   que   está   creciendo,   genera   un   alto   nivel   de   competencia   entre   las   empresas   del   sector   La  rentabilidad  promedio  está  determinada  por  el  número  de  empresas  que  compiten,  a  mayor   número  de  empresas  competidoras  menor  rentabilidad.     Figura  2.  Análisis  de  las  cinco  fuerzas,  modelo  propuesto  por  Porter,  M.   Fuente:  Adaptado  de  Porter.  (1987).  

Las  cinco  fuerzas  identificadas  por  Porter    (2000),  afectan  a  todas  las  empresas  del  sector,  sin   embargo  la  influencia  será  variable  para  cada  una.   El  análisis  sectorial  es  fundamental  para  diseñar  las  estrategias  a  utilizar  por  la  empresa.   Para  adelantar  el  análisis  sectorial  se  deben  considerar  entre  otros  los  siguientes  aspectos:   1) Poder  de  negociación  de  los  clientes:   •

Número  de  clientes  

•

Volumen  de  compra  (%)  

•

Costo  de  cambio  

•

Valor  agregado  del  producto  o  servicio  suministrado  

Se   debe   considerar   el   número   de   clientes   que   tiene   la   empresa,   a   mayor   número   de   clientes   disminuye  el  poder  de  negociación  de  los  mismos.  

En   un   sector   que   tenga   una   alta   rentabilidad,   la   competencia   interna   entre   las   empresas   del   sector  es  menor.   En   un   sector   donde   los   competidores   tienen   una   posición   débil   determinada   por   su   tamaño,   posicionamiento  y  capacidad    financiera,  se  pueden  desarrollar  acciones  estratégicas  ofensivas.   La  rivalidad  interna  es  determinante  para  garantizar  el  éxito  de  las  estrategias  desarrolladas  por   las   empresas   del   sector,   ya   que   la   respuesta   ante   una   acción   estratégica   puede   originar   represalias  como  reducción  de  precios,  aumento  de  publicidad,  aumento  de  la  calidad.   En  un  sector  donde  las  barreras  de  salida  (inversiones  en  activos  fijos,  aspectos  sentimentales,   aspectos  contractuales)  son  altas,  aumenta  el  nivel  de  competencia  interna.   1) Amenaza  de  nuevos  entrantes   Si  en  un  sector  la  entrada  de  nuevos  competidores    es  fácil,  el  nivel  de  competitividad  es  alto.   Las   barreras   de   entrada   que   existen   en   un   sector   son   fundamentales   para   reducir   la   posibilidad   de  nuevos  entrantes.   Ejemplos  de  barreras  de  entrada:  

Puede  ocurrir  que  una  empresa  tenga  un  amplio  número  de  clientes  pero  uno  de  ellos  adquiere   un  volumen  considerable  del  producto  ofrecido;  en  este  caso  este  cliente  de  alto  volumen  de   compra  tiene  una  posición  dominante  y  por  consiguiente  posee  un  alto  nivel  de  negociación.      

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•

Alto    nivel  de    inversión    

•

Acceso  a  los  canales  de  distribución  

•

Economías  de  escala  desarrolladas  

 

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  •

Alto  nivel  de  curva  de  experiencia  

•

Aranceles  

•

Regulación  gubernamental  

•

Posesión  de  patentes  y  licencias  

•

Acceso  a  materias  primas    

El   nivel   de   rentabilidad   está   determinado   por   el     número   de   empresas   que   compiten   en   un   sector  por  lo  tanto,  en  la  medida  que  un  sector  tenga  barreras  de  entrada  será  atractivo  para   mantenerse  o  entrar  a  competir  en    el  mismo.   Se  puede  dar  la  situación  en  la  que    a  pesar  de  existir  barreras  de  entrada,  se  da  el  ingreso  de   nuevos   competidores   porque   pueden   contar   con   productos   de   alta   calidad,   precios   bajos,     mejores  desarrollos  de  marketing.   Es   importante   que   el   estratega   identifique   los   posibles   nuevos   entrantes   para   desarrollar   acciones  que  le  permitan  enfrentar  a  los  nuevos  competidores.   Cada   nuevo   competidor   representa   un   peligro   ya   que   su   entrada   genera   disminución   de   la   rentabilidad   y   puede   representar     para   los   competidores   actuales   la   pérdida   de   la   cuota   de   mercado.    

Si   los   insumos   entregados   por     el   proveedor   son   especializados   (diferenciados),   se   genera   un   alto  poder  de  negociación  del  proveedor  ya  que  la  sustitución  de  un  producto  por  otro  es  muy   difícil.   1) Amenaza  de  sustitutos:   Factores  que  pueden  generar  la  sustitución:  precio,  calidad,  características  del  producto,  salud   Los  productos  sustitutos  provienen  de  un  sector  diferente    al  propio,  por  ejemplo:   El  acero  ha  sido  sustituido  por  el  aluminio  en  la  fabricación  de  autos,  los  factores  que  generado   la   sustitución   son:   menor   peso   del   aluminio,   lo   que   determina   desarrollar   motores   de   menor   consumo  de  combustible.   El  azúcar  ha  sido  sustituido  por  los  edulcorantes  artificiales;  la  sustitución  se  ha  originado  por   factores  de  salud.   El  vidrio  ha  sido  sustituido  por  el  plástico  en  la  producción  de  envases.   La   posibilidad   de   sustitutos   genera   un   límite   de   precio   que   se   puede   cobrar   antes   que   los   clientes   se   cambien   al   sustituto.   Este   aspecto   determina   la   ganancia   y   genera   una   competencia   más  intensa.  

•

Poder  de  negociación  de  los  proveedores:  

En  la  medida  que  el  precio  del  sustituto  disminuya    aumenta  la  competencia.  

•

Número  de  proveedores    

Factores  que  determinan    el  grado  de  atractividad  de  un  sector  

•

Costo  de  cambio  

•

Nivel  de  diferenciación  de  los  insumos    

Para   Analizar   esta   amenaza   se   debe   tener   en   cuenta   que   en   todo   sector   hay   tres   tipos   de     proveedores:   •

Proveedores  de  insumos  o  materias  primas  

•

Proveedores  de  tecnología  

•

Proveedores  de  servicios  

•

Si   el   número   de   proveedores   del   sector   es   reducido,   estos     tienen   una   posición   dominante  y  pueden  fijar  condiciones  como  precios,  formas  y  plazos  de  pago,  tiempos   de  entrega.  

Si  el  costo  de  cambio  de  un  proveedor  es  alto  para  una  empresa,    el  proveedor  tiene  un  alto   nivel  de  negociación.  

•

La  competitividad  propia  de  las  empresas  que  compiten  en  el  sector  

•

La   existencia   de   barreras   de   entrada   para   nuevos   competidores     y   las   barreras   de   salida  para  abandonar  el  sector.  

•

El  nivel  de  negociación  de  los  clientes.  

•

La  probabilidad  de  surgimiento  de  sustitutos  para  el  producto  o  servicio  ofrecidos.  

1.3.  Auditoría  interna   Permite  establecer  la  posición  de  la  organización  frente  a  las  Fortalezas  y  Debilidades  propias.   La   auditoría   es   un   proceso   donde   participan   todos   los   miembros   de   la   empresa   partir   de   la   recopilación  y  análisis  de  la  información  de  las  diferentes  operaciones.   Para  desarrollar  la  auditoría  Interna  se  pueden  utilizar  las  siguientes  herramientas:   •

 

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Análisis  de  las  áreas  funcionales  de  la  empresa  

 

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  •

Análisis  de  la  cadena  de  valor  

•

Benchmarking  

•

Organización:  Se  refiere  a  las  actividades  que  generan  una  estructura  de  tares  y  relaciones  de   subordinación.  

1.3.1.  Análisis  de  las  áreas  funcionales  

•

Aspectos  básicos  a  considerar:  

Este  análisis  consiste  en  la  verificación  de  cada  área  de  la  empresa  para  identificar  las  fortalezas   y  debilidades  de  la  misma.  

•

Diseño  de  la  estructura  organizacional.  

•

Correcta  descripción  y  asignación  de  puestos.  

Se  pueden  considerar  las  siguientes  áreas  funcionales  en  una  empresa  tipo:  

•

Cultura  organizacional.  

•

Administración    

•

Grado  de  control.  

•

Marketing  

•

Unidad  de  mando.  

•

Finanzas  y  Contabilidad  

•

Producción  y  operaciones  

•

Sistemas  de  administración  de  información  

Administración  

Dirección:  Esta  actividad  se  enfoca  en  la  administración  del  recurso  humano  y  comprende:   Motivación:   Se   analizan   los   elementos   que   la   organización   emplea   para   que   los   individuos   mantengan  un  comportamiento  personal  que  permita  generar  un  ambiente  laboral  adecuado.   Se  deben  tener  en  cuenta  aspectos  como:  

Las  funciones  de  la  administración  (Gerencia)  se  dividen  cuatro  actividades:     Planeación   Organización   Dirección   Control.   Planeación:   Esta   actividad   tiene   como   objetivo   definir   planes   y   objetivos   para   que   el   futuro   sema  lo  menos  incierto  posible.  

•

Tipo  de  liderazgo.  

•

Comunicación.  

•

Enfoque  al  trabajo  en  equipo.  

•

Satisfacción  personal  del  trabajador.  

Administración   de   personal:   Se   enfoca   en   los   empleados   (Administración   de   recursos   humanos).   Se  debe  tener  en  cuenta:   •

Mecanismos  de  Selección,  capacitación  de  empleados  

La  planeación  busca  que  la  empresa  puede  enfrentar  los  cambios  de  forma  más  segura  y  pueda   encarar  cualquier  eventualidad.  

•

Administración  de  sueldos  y  salarios  

•

Mecanismos  de  evaluación  del  desempeño.  

El  proceso  de  planeación  debe  involucrar  a  todos  los  miembros  de  la  organización  de  forma  que   haya  identidad  con  los  objetivos  definidos.  

•

Plan  de  carrera.  

•

Políticas  disciplinarias.  

Ente  otros  aspectos  a  verificar  en  esta  área  se  deben  considerar:   •

Utilización  de  elementos  de  la  administración  estratégica.  

•

Objetivos  correctamente  definidos.  

 

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Planeación  adecuada  en  todos  los  niveles  de  la  organización.  

Marketing   El  proceso  de  marketing  comprende  siete  diferentes  etapas:  

 

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  El   resultado   expresado   en   las   razone   financieras   reflejan     una   situación   determinada   en   un   momento  específico,  por  ello  es  necesario  el  análisis  y  comparación  de  las  mismas  a  través  del   tiempo  y  comparando  las  razones  con  el  promedio  de  la  industria.  

•

Análisis  de  clientes.  

•

Venta  de  productos  y  servicios  

•

Planeación  de  productos  y  servicios  

•

Fijación  de  precios  

•

Distribución.  

1 Razones  de  liquidez.  

•

Investigación  de  mercados.  

2 Razones  de  apalancamiento.  

•

Análisis  de  oportunidades.  

3 Razones  de  actividad.  

Se  deben  considerar    cinco  tipos  de  razones  financieras:  

4 Razones  de  rentabilidad.  

Factores  a  tener  en  cuenta:   •

Segmentación  efectiva  de  los  mercados.  

•

Posicionamiento  de  la  empresa.  

•

Comportamiento  de  la  cuota  de  mercado.  

•

Capacidad  de  reunir  el  capital  que  necesita  en  el  corto  plazo.  

•

Características  de  los  canales  de  distribución.  

•

Capacidad  para  atender  las  deudas  y  el  crecimiento  del  negocio.  

•

Presencia  de  la  empresa  en  internet.  

•

•

Calidad  del  servicio  de  la  organización.  

Capacidad  de  reunir  por  medio  de  la  relación  Pasivo  /  capital,      el  capital  necesario  a   largo  plazo.  

•

Disponibilidad  de  capital  de  trabajo.  

Finanzas  y  Contabilidad.   La  posición  financiera  de  la  organización  refleja  su    posición  competitiva.   Identificar   las   fortalezas   y   debilidades   financieras   es   un   aspecto   fundamental   para   la   formulación  de  estrategias  y  su  implantación  exitosa.   Financieramente  los  siguientes  aspectos  son  fundamentales  para  evaluar  y  definir  la  posición  de   la  empresa:  

Se  deben  considerar  los  siguientes  aspectos  en  la  evaluación  financiera:  

Producción  y  operaciones   Esta  función  consiste  en  las  actividades    que  transforman  las  materias    primas  en  productos  y   servicios.   En  el  análisis  de  producción  y  operaciones  se  deben  evaluar  aspectos  como:   Elección  de  la  tecnología.   Diseño  de  procesos.  

•

Liquidez.  

•

Nivel  de  endeudamiento  

Calidad  de  los  procesos  

•

Capital  de  trabajo.  

Ubicación  y  organización  de  la  instalación.  

•

Rentabilidad  

•

Uso  de  activos  

•

Flujo  de  efectivo  

Para   analizar   la   situación   financiera   de   la   empresa   se   utilizan   las   razones   financieras   que   se   calculan  a  partir  del  estado  de  resultados  y  el  balance  general  de  la  empresa.  

 

15

5 Razones  de  crecimiento.  

Ubicación  de  proveedores  y  clientes   Confiabilidad  de  los  proveedores   Antigüedad  de  las  máquinas.   Control  de  inventarios.    

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  Figura  3.  La  cadena  de  valor.  

Sistemas  de  administración  de  información   En   la   actualidad     la   toma   de   decisiones   en   la   empresa   requiere   el   apoyo   de   bases   de   datos   y   equipos   de   computación   que   permitan   atender   efectivamente   las   decisiones   estratégicas   del   negocio.  

Fuente:  Porter  (1987).  

La  cadena  de  valor  del  negocio  divide  las  actividades  del  mismo  en  dos  tipos:  

En  esta  actividad  se  debe  tener  en  cuenta:  

•

Actividades  primarias    

•

Actividades  secundarias  

•

Calidad  de  la  información  utilizada.  

•

Confiabilidad  de  los  equipos  de  computación.  

•

Seguridad  para  el  acceso  de  la  información  sensible  para  la  operación  del  negocio.  

•

Logística  de  entrada:  Proveedores,  materias  primas.  

•

Capacitación  para  la  gestión  de  la  información.  

•

Operaciones:  Maquinaria,  procesos.  

•

Habilidad  de  los  gerentes  para  el  manejo  de  la  información      

•

Logística  externa:  Inventario  de  productos,  distribución.  

•

Marketing  y  ventas:  Publicidad,  promoción,  precios,  canales.  

•

Servicio:  Mantenimiento,  garantías,  servicio  post-­‐venta.  

Actividades   primarias:   son   las   actividades   de   la   empresa   que   impactan   directamente   en   la   producción  de  bienes  y  servicios.  Estas  actividades  son:  

Como  resultado  de  la  auditoría  interna  se  deben  identificar  las  fortalezas  y  debilidades  de  las   diferentes  áreas.   Es  importante  desarrollar  esta  auditoría  de  forma  detallada  ya  que  esta  información  será  la   base  para  construir  posteriormente  la  Matriz  de  evaluación  de  factores  internos  MEFI.  

Actividades  secundaria  o  de  apoyo:  como  lo  indica  su  nombre  son  las  áreas  que  soportan  a  las   actividades  primarias.   Las  actividades  secundarias  son:  

1.3.2.  Análisis  de  la  cadena  de  valor   El  Modelo  de  cadena  de  valor  desarrollado  por  Michael  Porter  (2000),  es  una  herramienta  que   permite  identificar  fortalezas  y  debilidades  del  negocio.  

•

Infraestructura  de  la  empresa  Contabilidad,  finanzas,  planeación.  

•

Dirección  de  recursos  humanos:  Reclutamiento,  capacitación,  desarrollo.  

•

Desarrollo  de  la  tecnología:  Mejora  de  productos  y  procesos  

•

Realización  o  adquisiciones:  compra  de  materia  prima,  maquinaria,  mercancías.  

El  análisis  de  la  cadena  de  valor  consiste  en  identificar  los  costos  asociados  a  cada  una  de  las   actividades   primarias   de   forma   que   se   evidencien   las   fortalezas   y   debilidades   que   permitan   o   dificulten  el  desarrollo  de  una  ventaja  competitiva.   Dicho  de  otra  forma,  el  análisis  de  la  cadena  de  valor  permite  identificar  las  actividades  de  la   empresa  que    se  pueden  convertir  en  competencias  distintivas.  

1.3.3.  Benchmarking   Es   un   proceso   que   permite   analizar   y   comparar   los   productos,   servicios   y   prácticas     del   negocio   frente  a  las  mejores  prácticas    de  los  competidores  o  al  líder  del  sector.    

 

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1.3.4.  Proceso  de  benchmarking   El  proceso  de  Benchmarking  está  compuesto  por  los  siguientes  pasos:   1 Identificar  el  área  analizar   2 Definir  medidas  de  desempeño  del  área.   3 Realizar  mediciones   4 Seleccionar  las  empresas  de  su  clase  para  compararse.   5 Calcular   las   brechas   entre   la   medición   del   área   y   las   de   las   empresas   objeto   de   la   comparación.   6 Desarrollar  planes  para  reducir  o  eliminar  las  brechas   7 Implantar  los  planes  de  mejoramiento.   8 Efectuar  nuevas  mediciones  y  comparar.            

  Figura  4.  Mapa  conceptual  de  benchmarking   Fuente:  EdeP.  (2011).    

Es  importante  desarrollar  el  análisis  de  la  cadena  de  valor  y  el  benchmarking  de  forma  detallada   ya   que   esta   información   y   la   generada   por   el   análisis   de   las   áreas   del   negocio,   será   la   base   para   construir  posteriormente  la  Matriz  de  Evaluación  de  Factores  Internos  MEFI.        

 

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PROCESO ESTRATEGICO I

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03 ------  

 

GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

REFERENCIAS.  

Acción  táctica:   Son   aquellas   acciones   tomadas   para   mejorar   una   estrategia,   comprende   menos   recursos  y  más  generales,  y  es  relativamente  fácil  de  implantar  y  de  revertir.  

Lista  de  Textos  

Actividades  de  valor  agregado:  Son  las  que  agregan  valor  (desde  el  punto  de  vista  del  cliente)  a   los  productos  o  servicios  que  son  el  resultado  del  proceso.   Benchmarking:  Es  una  herramienta  analítica  empleada  para  determinar  si  las  actividades  de  la   cadena  de  valor  de  una  empresa  son  competitivas  en  comparación  con  las  de  sus  rivales  y  así   favorecer  las  ganancias  en  el  mercado.  Implica  la  medición  de  los  costos  de  las  actividades  de  la   cadena   de   valor   en   una   industria   para   determinar   las   “mejores   prácticas”   entre   las   empresas   competidoras,  con  la  finalidad  de  duplicar  o  mejorar  tales  prácticas.  El  benchmarking  permite  a   una   empresa   tomar   acciones   para   mejorar   su   competitividad   al   identificar   (y   mejorar)   las   actividades  en  las  cuales  las  empresas  rivales  tienen  ventajas  comparativas  en  costo,  servicio,   reputación  u  operación.   Declaración   sobre   la   misión   de   la   organización:   Es   una   afirmación   genérica   del   propósito   general  de  la  misma.     Estrategia:   Principios   y   metas   fundamentales   que   orientarán   el   proceso   administrativo   para   alcanzar   los   objetivos   a   los   que   se   desea   llegar.   Una   estrategia   muestra   como   una   institución   pretende   llegar   a   sus   objetivos,   las   estrategias   pueden   ser:   a   corto   plazo   (1año),   a   mediano   plazo  (5  a  6  años),  a  largo  plazo  (aproximadamente  de  5  a  20  años).  

•

Porter,  M.  E.,  &  Rosas,  S.  M.  E.  (2000).  Estrategia  competitiva:  Técnicas  para  el  análisis   de  los    sectores  industriales  y  de  la  competencia.  México:  Continental.  

•

 Lista  de  Figuras.  

•

EdeP.  (2011).    Mapa  conceptual  de  benchmarking.  (Mapa).  Recuperado  de   http://ecopolitica.net/trabajo-­‐especial-­‐desarrollo-­‐conceptual-­‐del-­‐benchmarking-­‐y-­‐ consideraciones-­‐de-­‐aplicacion-­‐practica/    

•

González,  M.  (2016).  Modelos  del  proceso  de  administración  estratégica.  (Diagrama).    

•

González,  M.  (2016).  Modelo  de  análisis  del  macroentorno.  (Diagrama).  

•

Porter,  M.  (1987).  Análisis  de  las  cinco  fuerzas.  (Diagrama).  Recuperado  de   http://www.5fuerzasdeporter.com/    

•

Porter,  M.  (1987).  La  cadena  de  valor.  (Diagrama).  Recuperado  de   http://www.gestiopolis.com/que-­‐es-­‐la-­‐cadena-­‐de-­‐valor/    

   

Estrategia   Competitiva:   Consiste   en   ser   diferentes.   Significa   escoger   en   forma   deliberada   ciertas   actividades   que   den   al   cliente   una   exclusiva   combinación   de   valor,   la   estrategia   es   diseñar  un  adecuado  balance  de  la  compañía  para  competir,  escogiendo  con  acierto  que  es  lo   que  no  debe  hacerse  ni  lo  que  no  debe  ofrecerle  al  cliente.                  

 

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATEGICO I

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MATRICES DE INSUMOS PROCESO ESTRATEGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE ÍNDICE     •

Introducción  

 

•

Recomendaciones  académicas  

1. Matrices  de  insumos   •

Palabras  claves:  

•

Referencias  

     

Acceso rápido

         

GENERALIDADES

DESARROLLO

                 

BIBLIOGRAFÍA Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 -----INTRODUCCIÓN  

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICA    

Para  desarrollar  el  diagnóstico  de  la  empresa,  es  necesario  saber  aplicar  las  matrices  que   sirven  como  herramientas  para  este  propósito.  

1. Matrices  de  insumos  

En  esta  unidad,  los  temas  desarrollados  están  orientados  para  que  el  estudiante  aprenda  a   construir   interpretar   y   aplicar   las     matrices   de   forma   que   el   proceso   de   diagnóstico   sea   objetivo  y  permita  la  formulación  de  estrategias  de  forma  que  responda  a  la  real  situación   de  la  empresa.   Los   invitamos   a   leer   las   indicaciones   para   la   construcción   de   cada   matriz,     analizar   cada   ejemplo  planteado  y  desarrollar  los  talleres  propuestos.   El   dominio   de   este   tema   le   permitirá   como   estratega   entender   de   forma   integral   el   proceso   de   administración   estratégica     y   especialmente   estar   en   capacidad   de   liderar   el   mismo.  

“Aprender   más   rápido   que   sus     competidores   puede   ser   su   única   ventaja   competitiva”    ARIE  de  GEUS   “Para   los   estrategas,   existe   un   equilibrio   entre   la   amplitud   y   el   detalle   de   la   información  necesaria.  Es  algo  parecido  a  un  águila  a  la  caza  de  un  conejo.  El   águila  debe  volar  lo  suficientemente  alto  para  revisar  una  amplia  área  con  la   finalidad  de  aumentar  sus  oportunidades  de  ver  una  presa,  pero  debe  volar  lo   suficientemente  bajo  para  ver  los  detalles  (el  movimiento  y  las  características   que   le   permitan   reconocer   su   objetivo).   Lograr   este   equilibrio   continuo   es   el   trabajo   de   un   estratega;   sencillamente   no   puede   ser   delegado.”                       FREDERICK  GLUCK  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

PALABRAS  CLAVES:    

Es   importante   reconocer   que   a   partir   de   esta   lectura   se   presenta   un   encadenamiento   entre   las   diferentes   matrices   a   estudiar,   de   tal   suerte   que   al   no   hacer   un   tratamiento   cuidadoso  de  la  información  o  cometer  errores  en  los  datos  de  entrada  de  una  de  ellas,   esto  podrá  derivar  o  repercutir  en  los  resultados  generado  en  otra  u  otras  matrices.  Los   contenidos  son  eminentemente  técnicos  y  por  lo  tanto  es  necesario  tener  sumo  cuidado   en  lo  procedimental.    

Factor   clave   de   éxito,   diagnostico   empresarial,   matrices,   ponderación,   calificación,   calificación  ponderada,  nivel  de  competitividad,  posición  Estratégica,  Perfil  Competitivo,    

       

OBJETIVOS  DE  LA  UNIDAD:     Conocer,   construir,     interpretar   y   aplicar   e   interpretar   las     matrices   como   herramientas   para  desarrollar  un  diagnóstico  empresarial.        GENERALIDADES   ¿Qué  es  una  matriz?  

 

Una   matriz   es     una   herramienta   de   tipo   cuantitativo   que   facilita   el   desarrollo   del   diagnóstico,   sin   embargo   es   necesario   utilizar   otras   herramientas   para   abarcar   todos   los   niveles   de   la   empresa   como   el   análisis   competitivo,   el   análisis   del   macroentorno,   el   análisis  funcional,  el  análisis  de  la  cadena  de  valor  entre  otras.  

 

¿Para  qué    sirve?  

 

Cada  matriz  permite  identificar  la  posición  de  la  empresa  en  relación  a  las  variables  que  la   componen.  

 

¿Cómo  se  construye?   Cada  matriz  tiene  un  procedimiento  de  construcción  específico,  sencillo.  

3

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PROCESO ESTRATEGICO I

4

02 ------Recomendaciones:   •

Las   matrices   son     herramientas   para   ser   utilizadas   por   el   estratega.   El   objetivo   primordial  debe  estar  encaminado  a  interpretar  e  interrelacionar  los  resultados   arrojados  por  estas,  y  con  esta  información  estar  en  capacidad  de  desarrollar  el   diagnóstico   de   la   empresa   de   forma   que   se   puedan   definir   los   objetivos   corporativos  y  así  poder  definir  las  estrategias  que  permitan  lograr  los  objetivos   planteados.  

ESTRUCTURA  DE  LAS  MATRICES   MATRICES  DE    INSUMOS   MEFE  

MEFI  

 

•

Es   importante   entender   que   la   calidad,   pertinencia   y   oportunidad   de   la   información   que   sirve   como   base   para   la   construcción   de   las   matrices   es   un   factor  determinante  para  el  tener  un  diagnóstico  acertado.  

•

Expresado   en   otras   palabras,   las   matrices   son   los   medios   y   el   diagnóstico   es   el   fin.  

MATRICES  DE  ADECUACIÓN  

•

El   diagnóstico   de   la   organización   debe   efectuarse   considerando     los   siguientes   niveles:    

MDOFA  

 

o El  negocio  

 

o La  competencia  

 

o El  entorno   o El  sector  industrial  

MSPACE  

Figura.  1:  Estructura  de  las  matrices   Fuente:  Elaboración  propia.  (2016).  

Matriz  de  evaluación  de  factores  externos:  MEFE  

Matriz  de  evaluación  de  factores  internos:  MEFI  

Esta   matriz   permite   determinar   la   posición   de   la   empresa   en   relación   a   los   factores   externos:  oportunidades  y  amenazas.  

Matriz  de  perfil  competitivo:  MPC  

Metodología  de  construcción:  

Segunda  etapa:  adecuación  

Para  construir  la  MEFE,  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes  pasos:  

Matriz  de  fortalezas,  oportunidades,  debilidades,  amenazas:  MDOFA   Matriz  de  la  posición  estratégica  y  evaluación  de  la  acción:  MSPACE  

•

Desarrollar   la   auditoría   externa:   Efectuar   los   análisis   del   Macroentorno   y   el   análisis  del  sector.  

•

Como   resultado   de   los   análisis   mencionados,   se   deben   identificar   las   oportunidades  y  amenazas  resultantes  (como  mínimo  20  entre  oportunidades  y   amenazas).   Las   oportunidades   y   amenazas   identificadas   serán   los   factores   externos  clave  de  la  MEFE.    

•

Cada  factor  identificado  se  debe  fundamentar  de  forma  cuantitativa.  

Matriz  del  Grupo  Consultivo  de  Boston:  MGCB   Matriz  interna,  externa:  MIE   Tercera  etapa:  DecisiónMatriz  cuantitativa  de  la  planeación  estratégica:  MCPE  

5

MIE  

MCPE  

Las  matrices  están  clasificadas  en  tres  etapas,  a  saber:  

Matriz  de  Evaluación  de  factores  externos:  MEFE  

MBCG  

MATRIZ  DE  DECISION  

 Estructura  de  las  matrices  

Primera  etapa:  Insumos  

MPC  

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6

•

Ponderación:   cada   uno   de   los   factores   externos   clave   que   conforman   la   matriz     se   debe   ponderar   de   forma   que   sea   claro   interpretar   la   importancia   que   tiene   el   factor  dentro  del  sector  en  el  que  compite  la  empresa.  

Una   puntuación   ponderada   total   de   1.0   significa   que   la   empresa   no   está   desarrollando   acciones   para   aprovechar   las   oportunidades   y   enfrentar   las   amenazas   existentes   en   el   sector  o  industria  en  la  que  compite.  

•

La   suma   de   las   ponderaciones   incluyendo   oportunidades   y   amenazas   debe   sumar  1.0  o  100%.  

•

Calificación:  se  asigna  a  cada  factor  una  calificación  que  oscila  entre  4  y  1;  esta   calificación  indica  el  desempeño  de  la  empresa  en  relación  al  factor.  

Es   importante   enfatizar   la   importancia   de   recolectar   la   información   pertinente,   actualizada  y  representativa  de  la  industria  (sector)  y  entorno  de  forma  que  se  garantice  la   fundamentación  objetiva  para  posibilitar  un  proceso  de  formulación  estratégica  exitoso.      

4:  desempeño  superior   3:  desempeño  por  encima  del  promedio   2:  desempeño  promedio   1:  desempeño  deficiente   Por   ejemplo,   si   una   oportunidad   se   califica   con   4,   significa   que   la   empresa   está   aprovechando    en  forma  excelente  la  oportunidad  identificada.   Si   una   oportunidad   se   califica   con   1,   significa   que   la   empresa   no   está   desarrollando   ninguna  acción  para  aprovechar  la    oportunidad  identificada.  

Factores  externos  clave   A   continuación   se   presentan   ejemplos   de   factores   externos   clave     que   pueden   ser   evaluados  competitivamente.   Al   evaluar   el   nivel   de   competitividad,   se   puede   establecer   la   posición   competitiva   de   la   empresa  frente  a  cada  factor,  para  así  poder  elaborar  la  matriz  MEFE  con  un  mejor  nivel   de  detalle.   Es  necesario  mencionar  que  puede  haber  más  factores  que  no  están  considerados  en  el   ejemplo  formulado  a  continuación.   Tabla  1.  Factores  externos  clave   POSICIÓN  EXTERNA  

Si   una   amenaza   se   califica   con   4,   significa   que   la   empresa   está   enfrentando   en   forma   excelente  la  amenaza    identificada.   Si  una  amenaza  se  califica  con  1,  significa  que  la  empresa  no  está  desarrollando  ninguna   acción  para  enfrentar  la    amenaza    identificada.  

FACTORES  EXTERNOS  

GRAN   AMENAZA  

LEVE   AMENAZA  

GRAN   OPORTUNIDAD  

LEVE  OPORTUNIDAD  

•

Puntuación  ponderada:  en  esta  columna  se  registra  el  resultado  de  multiplicar  la   ponderación  de  cada  factor  por  la  calificación  correspondiente.  

POTENCIAL  DE   CRECIMIENTO  EN  VENTAS  

 

 

 

 

•

Resultado  de  la  matriz:  se  obtiene  al  sumar  las  puntuaciones  ponderadas  de  los   factores   clave   de   forma   que   la   sumatoria   corresponde   a   la   puntuación   ponderada  de  la  empresa.  

POTENCIAL  DE   CRECIMIENTO   UTILIDADES  

 

 

 

 

•

El  resultado  total  de  la  matriz  puede  oscilar  entre  4.0  y  1.0.  

•

Interpretación  del  resultado:  Para  interpretar  el  resultado  de  la  matriz  se  toma  el   valor  promedio  2.5  como  referencia.  

POTENCIAL  DE   CRECIMIENTO   RENTABILIDAD  

 

 

 

 

INTENSIDAD  DE  CAPITAL  

 

 

 

 

INTENSIDAD  DE   TECNOLOGIA  

 

 

 

 

PODER  NEGOCIACION   PROVEEDORES    

 

 

 

 

De   acuerdo   a   lo   anterior,   una   puntuación   ponderada   total   de   4.0   significa   que   la   empresa   está   en   una   magnifica   posición   frente   a   las   oportunidades   y   amenazas     existentes   en   el   sector  o  industria  en  la  que  compite.    

7

NIVEL  DE  IMPACTO  SOBRE  LA  EMPRESA  

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9

PODER  NEGOCIACION   CLIENTES  

 

 

 

 

NUEVOS  COMPETIDORES  

 

 

 

 

PRODUCTOS-­‐  SERVICIOS   SUSTITUTOS  

 

 

 

 

PRODUCTIVIDAD  

 

 

 

 

CONTRIBUCION  AL  PIB  

 

 

 

 

GENERACION  DE  EMPLEO  

 

 

 

 

ESTABILIDAD  FINANCIERA  

 

 

 

 

MEDIDAS   PROTECCIONISTAS  

 

 

 

 

BARRERAS  DE  ENTRADA  

 

 

 

 

ELASTICIDAD  PRECIO  DE   LA  DEMANDA    

 

 

 

 

REGULACION   GUBERNAMENTAL  

 

 

 

 

INVERSION  EXTRANJERA  

 

 

 

 

DEVALUACION    

 

 

 

 

 

REVALUACION  

 

 

 

 

Ejemplo  de  matriz  MEFE  

TRM  

 

 

 

 

IVA  

 

 

 

 

TASA  DE  INFLACION  

 

 

 

 

INDICE  DE  PRECIOS    

 

 

 

 

BARRERAS  DE  SALIDA  

 

 

 

 

FACTORES    EXTERNOS  CLAVE  

REDUCCIÓN  DE  LA   DEMANDA  

 

 

 

 

OPORTUNIDADES  

TASAS  DE  INTERÉS  

 

 

 

 

NIVELES  DE  DESEMPLEO  

 

 

 

 

MERCADOS  DE  DIVISAS  

 

 

 

 

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PROTECCIÓN  DE   PATENTES  

 

 

 

 

DISPONIBILIDAD  DE   INTERNET  

 

 

 

 

REGULACIÓN   ANTIMONOPOLIO  

 

 

 

 

LEGISLACIÓN  FISCAL  

 

 

 

 

LEGISLACIÓN  COMERCIO   EXTERIOR  

 

 

 

 

NIVELES  DE  INVERSIÓN   EXTRANJERA  

 

 

 

 

TASA  DE  NATALIDAD  

 

 

 

 

SALARIO  MÍNIMO  

 

 

 

 

NIVEL  EDUCATIVO  

 

 

 

 

DISTRIBUCIÓN   POBLACIÓN  POR    EDADES  

 

 

 

 

Fuente:  Elaboración  propia  

A   continuación   encuentra   un   ejemplo   de   una   matriz   de   Evaluación   de   factores   externos   para  la  empresa    Alfacolor  que  compite  en  el  sector  de  elaboración  de  pinturas  y  barnices.   Tabla  2.  Matriz  MEFE   MATRIZ  MEFE  EMPRESA  ALFACOLOR  

Barreras  de  entrada  al  sector   Acceso  a  créditos     Apoyo  estatal  a  las  Pymes   Crecimiento  del  sector   Inversiones  en  infraestructura   Desarrollos  de  tecnología  

PONDERACIÓN  

CALIFICACIÓN  

PUNTUACIÓN   PONDERADA  

0.07   0.05   0.05   0.06   0.03   0.04  

3   4   3   4   3   3  

0.21   0.20   0.15   0.24   0.09   0.12  

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Clientes  exigentes     Convenio  de  Basilea  (residuos   industriales)   Desarrollo  de  nuevos  productos   Potencial  de  crecimiento  en  ventas   Mejoras  de  productividad  por   automatización  

0.02  

3  

0.06  

0.02  

3  

0.06  

0.04   0.04  

4   3  

0.16   0.12  

 

0.05  

4  

0.20  

 

Aumento  en  tasa  de  interés   Comportamiento  de  la  TRM   Competencia  desleal   Entrada  de  competidores   internacionales   Normas  sobre  transporte  de  químicos   Aumento  de  precios  de  insumos   Protección  de  patentes   Disminución  del  PIB   Costo  de  la  energía   Alto  nivel  de  diferenciación  de  la   competencia   Acceso  a  canales  de  distribución  

0.04   0.04   0.08  

2   2   1  

0.08   0.08   0.08  

0.07  

2  

0.14  

0.03   0.06   0.07   0.03   0.03  

2   1   2   2   1  

0.06   0.06   0.14   0.06   0.03  

0.04  

2  

0.08  

0.04  

2  

0.08  

TOTAL  

1.00  

 

2.50  

MATRIZ  MEFE    

ANALISIS  DEL  MACROENTORNO  

FACTORES  EXTERNOS  CLAVE  MEFE  

AMENAZAS  

Fuente:  Elaboración  propia  

Interpretación  del  resultado:  El  resultado  de  la  matriz  MEFE  para  la  empresa  Alfacolor  es   2.50.   Este  resultado  indica  que  Alfacolor  está  en  la  posición   promedio  (2.50)  en  relación  a  las   oportunidades  y  amenazas  del  entorno,  por  lo  tanto;  la  empresa  debe  desarrollar  acciones   para   mejorar   esta   posición   aprovechando   de   mejor   forma   las   oportunidades   y   enfrentando  eficazmente  las  amenazas.   Para  recordar:   Los  factores  externos  clave  corresponden  a  las  oportunidades  y  amenazas  identificadas  en   los  análisis  de  Entorno  y  del  sector.   La   ponderación   debe   asignarse   de   acuerdo   a   la   importancia   de   cada   factor   en   el   sector   en   el  cual  compite  la  empresa.   La  calificación  indica  el  nivel  de  desempeño  o  respuesta  a  cada  factor  identificado.    

 

                                                                                                                                                           OPORTUNIDADES                                                                                                                                                                      AMENAZAS  

 

 

 

 

FACTORES  EXTERNOS  CLAVE  MEFE  

ANÁLISIS  DEL  SECTOR    

Figura  2.  Origen  factores  externos  clave   Fuente:  elaboración  propia  

                     

   

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04 ------REFERENCIAS    Textos   •

David,  F.  (2013).  Administración  estratégica.  México:  Editorial  Pearson.  

•

Wheelen  y  Hunger.  (2012).  Administración  estratégica  y  política  de  negocios.   México:  Editorial  Pearson.  

   

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Matrices MEFI - MPC PROCESO ESTRATEGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE INDICE     1. Matrices  de  insumos  

 

1.1. Matriz  de  evaluación  de  factores  internos:  MEFI   1.1.1. Factores  internos  clave  

 

1.1.2. Ejemplo  de  matriz  MEFI  

 

1.2. Matriz  de  perfil  competitivo:  MPC   1.2.1. Ejemplo  MPC   •

Referencias  

•

Lista  de  tablas  

•

Lista  de  figuras  

•

Glosario  de  términos  

Acceso rápido

   

     

GENERALIDADES

 

DESARROLLO

       

GLOSARIO

         

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------1. Matrices  de  insumos   “Para   los   estrategas,   existe   un   equilibrio   entre   la   amplitud   y   el   detalle   de   la   información  necesaria.  Es  algo  parecido  a  un  águila  a  la  caza  de  un  conejo.  El   águila  debe  volar  lo  suficientemente  alto  para  revisar  una  amplia  área  con  la   finalidad  de  aumentar  sus  oportunidades  de  ver  una  presa,  pero  debe  volar  lo   suficientemente  bajo  para  ver  los  detalles  (el  movimiento  y  las  características   que   le   permitan   reconocer   su   objetivo).   Lograr   este   equilibrio   continuo   es   el   trabajo  de  un  estratega;  sencillamente  no  puede  ser  delegado.”              

•

Ponderación:   cada   uno   de   los   factores   externos   clave   que   conforman   la   matriz     se   debe   ponderar   de   forma   que   sea   claro   interpretar   la   importancia   que   tiene   el   factor  dentro  del  sector  en  el  que  compite  la  empresa.  

•

La   suma   de   las   ponderaciones   incluyendo   fortalezas   y   debilidades     debe   sumar   1.0  o  100%.  

•

Calificación:  En  la  MEFI  la  calificación  de  los  factores  internos  clave  se  asigna  así:   Las  fortalezas  se  califican  con  4  y  3:   4:  mayor  fortaleza  

FREDERICK  GLUCK  

3:  menor  fortaleza  

PALABRAS  CLAVE:    

Las  debilidades  se  califican  con  2  y  1:  

Factor   clave   de   éxito,   grupo   estratégico,   ponderación,   calificación,   calificación   ponderada,   nivel  de  competitividad,  posición  Estratégica,  Perfil  Competitivo,     OBJETIVOS  DE  LA  UNIDAD:     Conocer,   construir,     interpretar   y   aplicar   e   interpretar   las     matrices   como   herramientas   para  desarrollar  un  diagnóstico  empresarial.      

2:  menor  debilidad   1:  mayor  debilidad   •

Puntuación  ponderada:  en  esta  columna  se  registra  el  resultado  de  multiplicar  la   ponderación  de  cada  factor  por  la  calificación  correspondiente.  

•

Resultado  de  la  matriz:  se  obtiene  al  sumar  las  puntuaciones  ponderadas  de  los   factores   clave   de   forma   que   la   sumatoria   corresponde   a   la   puntuación   ponderada  de  la  empresa.  

•

El  resultado  total  de  la  matriz  puede  oscilar  entre  4.0  y  1.0.  

•

Interpretación  del  resultado:  Para  interpretar  el  resultado  de  la  matriz  se  toma  el   valor  promedio  2.5  como  referencia.  

1.1. Matriz  de  evaluación  de  factores  internos:  MEFI   Esta   matriz   permite   determinar   la   posición   de   la   empresa   en   relación   a   los   factores   internos:  fortalezas    y  debilidades.   Metodología  de  construcción:   Para  construir  la  MEFI,  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes  pasos:   •

Desarrollar  la  auditoría  interna:    recuerde  que  para  adelantar  la  auditoría  interna   se  dispone  de  tres  herramientas:   o Análisis  de  las  áreas  funcionales   o Análisis  de  la  cadena  de  valor   o Benchmarking.  

•

•

3

Como  resultado  de  los  análisis  mencionados,  se  deben  identificar  las  fortalezas       y  debilidades    resultantes  (como  mínimo  20  entre  fortalezas  y  debilidades),    las   cuales    serán  los  factores  internos  clave  de  la    MEFI.     Cada  factor  identificado  se  debe  fundamentar  de  forma  cuantitativa.  

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

De   acuerdo   a   lo   anterior,   una   puntuación   ponderada   total   de   4.0   significa   que   la   empresa   está   en   una   magnifica   posición   interna,   es   decir   prevalecen   las   fortalezas   sobre   la   debilidades.     Una   puntuación   ponderada   total   de   1.0   significa   que   la   empresa   no   ha   construido   fortalezas  y  prevalecen  las  debilidades.   Es   importante   enfatizar   la   importancia   de   recolectar   la   información   pertinente,   actualizada  y  representativa  de  la  empresa  de  forma  que  se  garantice  la  fundamentación   objetiva  para  obtener  un  diagnóstico  acertado.      

1.1.1. Factores  internos  clave   A   continuación   se   presentan   ejemplos   de   factores   internos   clave     que   pueden   ser   evaluados  competitivamente.  

PROCESO ESTRATEGICO I

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Al   evaluar   el   nivel   de   competitividad,   se   puede   establecer   la   posición   competitiva   de   la   empresa  frente  a  cada  factor,  para  así  poder  elaborar  la  matriz  MEFI  con  un  mejor  nivel  de   detalle.   Es  necesario  mencionar  que  puede  haber  más  factores  que  no  están  considerados  en  el   ejemplo  formulado  a  continuación.     Tabla  1.  Factores  internos  clave   POSICIÓN  INTERNA       FACTORES    INTERNOS     ÁREA  INTERNA:  MARKETING   CALIDAD  DEL  PRODUCTO   IMAGEN  DE  MARCA   CUOTA  DEL  MERCADO   DIFERENCIACION  DEL  PRODUCTO   DISTRIBUCION   PRECIO   PRESUPUESTO  DE  PUBLICIDAD   EFICACIA  DE  LA  PUBLICIDAD   CICLO  DE  VIDA  PRODUCTOS   INNOVACIÓN   EXTENSION  DE  LA  GAMA  DE  PRODUCTOS   RAPIDEZ  DE    ENTREGA   SOPORTE  A  LA  DISTRIBUCION   SERVICIO  AL  CLIENTE   SEGMENTACIÓN   SATISFACCIÓN  DEL  CLIENTE   PARTICIPACIÓN  RELATIVA  EN  EL  MERCADO   VALOR  DE  LA  MARCA   INTEGRACION  HACIA  ATRÁS   INTEGRACION  HACIA  ADELANTE   INTEGRACION  HORIZONTAL   SERVICIO  POSVENTA   ALIANZAS  ESTRATEGICAS     ÁREA  INTERNA:  PRODUCCIÓN   CAPACIDAD  DE  LA  PRODUCCION   LOCALIZACION  DE  UNIDADES  PRODUCTIVAS   POSIBILIDAD  DE  AMPLIACION   ANTIGÜEDAD  DE  LAS  INSTALACIONES   EDAD  DE  LOS  EQUIPOS   VERSATILIDAD  DE  LOS  EQUIPOS   DISPONIBILIDAD  DE  MANO  DE  OBRA   DISPONIBILIDAD  DE  MATERIAS  PRIMAS  

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

NIVEL  DE  IMPACTO  SOBRE  LA  EMPRESA     GRAN   MENOR   MENOR   FORTALEZA   FORTALEZA   DEBILIDAD  

MAYOR   DEBILIDAD  

                                             

                                             

               

                                             

               

                                             

               

               

COSTOS  DE  FABRICACION   CONTROL  DE  INVENTARIOS   CONTROL  DE  CALIDAD   CADENA  DE  ABASTECIMIENTO   CONOCIMIENTO  TECNOLOGICO   CONTROL  SOBRE  PROVEEEDORES   CURVA  DE  EXPERIENCIA   PATENTES  –  LICENCIAS   CERTIFICACIONES  ISO  9000   CERTIFICACIONES    ISO  14000   ESTRUCTURA  DE  PROCESOS   CAPACIDAD  DE  INGENIERÍA     ÁREA  INTERNA:  RECURSOS  HUMANOS   CALIDAD  DE  LOS  ADMINISTRADORES   ROTACION  DE  PERSONAL   INVERSION  EN  CAPACITACION   POLITICAS  DE  INCENTIVOS   NIVEL  DE  REMUNERACION   AMBIENTE  DE  TRABAJO   COMUNICACIÓN  CON  FUNCIONARIOS   PRODUCTIVIDAD  TOTAL  DEL  PERSONAL   DISENO  DE  INSTALACIONES   POLITICAS  DE  SEGURIDAD  INDUSTRIAL   RESULTADO  NETO  POR  EMPLEADO   CONCENTRACION  RRHH  EN  PRODUCCION     ÁREA  INTERNA:  FINANZAS   RETORNO  SOBRE  ACTIVOS  –  ROA   RETORNO  SOBRE    PATRIMONIO   TASA  DE  UTILIDAD  POR  ACCION   MARGEN  ANTES  DE  IMPUESTOS   MARGEN  BRUTO   MARGEN  NETO   MARGEN  OPERACIONAL   RENTABILIDAD  DISTRIBUIDA   APALANCAMIENTO  FINANCIERO   CONCENTRACION  PASIVO  CORTO  PLAZO   CONCENTRACION  ENDEUDAMIENTO   CONCENTRACION  ENDEUDAMIENTO   PROVEEDORES   RAZON  DE  ENDEUDAMIENTO   COBERTURA  BRUTA  GASTOS  FINANCIEROS   CONCENTRACION  ENDEUDAMIENTO   LABORAL   SOLVENCIA   CAPITAL  DE  TRABAJO  NETO   INDICE  DE  LIQUIDEZ  INMEDIATA   PRUEBA  ACIDA   RAZON  CORRIENTE   VARIACION  DEL  ACTIVO  

                       

                       

                       

                       

                       

                       

                       

                       

                       

                       

                       

                       

     

     

     

     

           

           

           

           

PROCESO ESTRATEGICO I

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VARIACION  DEL  PATRIMONIO   VARIACION    DE  PASIVOS   VARIACION  DE  INGRESOS  OPERACIONALES   VARIACION  DE  COSTOS   VARIACION  DE  GASTOS   VARIACION  UTILIDAD  BRUTA   VARIACION  UTILIDAD  OPERACIONAL   VARIACION  UILIDAD  NETA   PARTICIPACION  CARTERA  VENCIDA   PARTICIPACION  CARTERA  NO  VENCIDA   ROTACION  CUENTAS  POR  PAGAR   VALOR  AGREGADO   CAPITAL  OPERATIVO   COSTO  DE  PERSONAL   PRODUCTIVIDAD  DE  LOS  SALARIOS   RENTABILIDAD  DEL  CAPITAL   EBITDA   EBITDA  SOBRE  VENTAS   VENTAS  SOBRE  ACTIVOS   UTILIDAD  SOBRE  PATRIMONIO   COSTO  DE  VENTAS   GASTOS  OPERACIONALES  POR  EMPLEADO   PERIODO  RECUPERACION  CTAS  POR  PAGAR   PERIODO  DE  ROTACION  INVENTARIO   ROTACION  ACTIVOS  FIJOS   ROTACION  CAPITAL  DE  TRABAJO  NETO   ROTACION  DE  INVENTARIOS   ENDEUDAMIENTO  EN  MONEDA   EXTRANJERA   FLUJO  OPERACIONAL  EN  MONEDA   EXTRANJERA  

                                                       

                                                       

                                                       

                                                       

 

 

 

 

Fuente:  Elaboración  propia  

 

1.2. Ejemplo  de  matriz  MEFI    A  continuación  encuentra  un  ejemplo  de  una  matriz  de  Evaluación  de  Factores  Internos   para   la   empresa     ALFACOLOR     que   compite   en   el   sector   de   elaboración   de   pinturas   y   barnices.          

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Tabla  2.  Matriz  MEFI   MATRIZ  MEFI  EMPRESA  ALFACOLOR   FACTORES    INTERNOS   FORTALEZAS     Capital  de  trabajo   Calidad  de  los  productos   Clima  laboral   Amplio  portafolio  de   productos   Procesos  de  producción   Innovación  y  mejoramiento   continuo   Servicio  posventa   Proceso  de  planeación   definido   Materia  prima  de  calidad   Nivel  de  endeudamiento   Manejo  cartera   Instalaciones  adecuadas   Baja  rotación  de  personal   DEBILIDADES     Políticas  de  inventarios   Fuerza  de  ventas   Gestión  de  mercadeo   Sistema  de  información   empresarial   ROE    inferior  al  promedio   del  sector   Estructura  organizacional   Capacidad  de  producción   subutilizada   Cuota  de  mercado  baja   Imagen  de  marca   Red  de  distribución   TOTAL    

PONDERACIÓN  

CALIFICACIÓN  

PUNTUACIÓN   PONDERADA  

0.06   0.05   0.05   0.05  

3   4   3   4  

0.18   0.20   0.15   0.20  

0.03   0.04  

3   3  

0.09   0.12  

0.02   0.02  

3   3  

0.06   0.06  

0.04   0.04   0.04   0.03   0.03  

4   3   4   3   3  

0.16   0.12   0.16   0.09   0.09  

0.04   0.04   0.08   0.07  

2   2   1   2  

0.08   0.08   0.08   0.14  

0.03  

2  

0.06  

0.06   0.07  

1   2  

0.06   0.14  

0.03   0.04   0.04   1.00  

2   1   2    

0.06   0.04   0.08   2.50  

Fuente:  Elaboración  propia  

PROCESO ESTRATEGICO I

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Interpretación  del  resultado:  El  resultado  de  la  matriz  MEFI  para  la  empresa  Alfacolor  es   2.50.   Este  resultado  indica  que  Alfacolor  está  en  la  posición   promedio  (2.50)  en  relación  a  las   fortalezas   y   debilidades   de   la   empresa,   por   lo   tanto;   se   deben   desarrollar   acciones   para   mejorar  esta  posición  utilizando  de  mejor  forma  las  fortalezas  y  enfrentando  eficazmente   las  debilidades.  

Esta   matriz   permite   determinar   la   posición   de   la   empresa   en   relación   a   los   principales   competidores.   La  matriz  permite  identificar  las  fortalezas  y  debilidades  de  la  empresa    en  relación  con  las   empresas  que  se  evalúan     Metodología  de  construcción:  

Para  recordar:   •

1.3. Matriz  de  perfil  competitivo:  MPC  

Los   factores   internos   clave   corresponden   a   las   fortalezas     y   debilidades   identificadas   en   los   análisis   de   áreas   funcionales,   cadena   de   valor   y   benchmarking.  

•

La  ponderación  debe  asignarse  de  acuerdo  a  la  importancia  de  cada  factor  en  el   sector  en  el  cual  compite  la  empresa.  

•

La  calificación  indica  el  nivel  de  las  fortalezas  y/o  debilidades  de  la  empresa.    

•

La  matriz  MEFI  es  la  “radiografía  de  la  empresa,  por  lo  tanto  en  la  misma  se  debe   reflejar  la  posición  de  cada  una    las  áreas  internas.  

•

De   acuerdo   a   lo   anterior   por   ejemplo,   si   en   una   MEFI   no   se   evidencia   la   posición   financiera  de  la  empresa,  la  matriz  está    incompleta.  

Para  construir  la  MPC,  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes  pasos:   •

Identificar    las  empresas  con  las  que  se  va  a  construir  la  MPC,  de  forma  que  se   tenga  certeza  del    grupo  estratégico  en  el  que  compite  la  empresa.  

•

Para   identificar   el   grupo   estratégico,   se   pueden   considerar   entre   otros   los   siguientes  aspectos:   o Tamaño  de  las  empresas:  Grande,  mediana,  pequeña.   o Mercado  geográfico  donde  compiten  las  empresas.   o Volumen  de  ventas  

Para  recordar:  

 

La   clasificación   del   tamaño   de   la   empresa   en   Colombia   está   determinada   por   los   siguientes  parámetros:  

MATRIZ  MEFI     ANALISIS  DE  LAS  ÁREAS   FUNCIONALES     ANALISIS  DE  LA   CADENA  DE  VALOR      

Microempresa:   empresa   que   tiene   una   planta   de   personal   máximo   de   10   trabajadores,   que  posee  activos  totales  por  un  valor  inferior  a  501  salarios  mínimos  mensuales.  

  FACTORES  INTERNOS  CLAVE  MEFI  

Pequeña  empresa:  Empresa  que  tiene  una  planta  de  personal  entre  11  y  50  trabajadores  y   con  activos  totales  por  valor  entre  501  y  5001    

FORTALEZAS   DEBILIDADES  

   

    BENCHMARKING      

    FACTORES  INTERNOS    CLAVE  MEFI        

Figura  1.  Origen  de  los  Factores  Internos    Clave   Fuente:  elaboración  propia  

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Mediana  empresa:  empresa  que  tiene  una  planta  de  personal  entre  51  y  200  trabajadores   y  con  activos  totales  por  valor  de  5001  y  15000  salarios  mínimos  mensuales.  

•

Factores   críticos   de   éxito:   se   incluyen   tanto   factores   internos   y   externos.   Es   importante  identificar  aquellos  factores  que  sean  importantes  para  competir  en   el  sector.  

•

Ponderación:   cada   uno   de   los   factores   externos   clave   que   conforman   la   matriz     se   debe   ponderar   de   forma   que   sea   claro   interpretar   la   importancia   que   tiene   el   factor  dentro  del  sector  en  el  que  compiten  las    empresas  objeto  de  evaluación.  

•

La   suma   de   las   ponderaciones   de   los   factores   identificados     debe   sumar   1.0   o   100%.  

PROCESO ESTRATEGICO I

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•

4:  Fortaleza  importante   3:  Fortaleza  menor   2:  Menor  debilidad   1:  Debilidad  importante   •

Una   recomendación   importante:   evite   asignar   las   mismas   calificaciones   a   las   compañías  incluidas  en  la  MPC.  

•

Puntuación:   en   esta   columna   se   registra   el   resultado   de   multiplicar   la   ponderación  de  cada  factor  por  la  calificación  correspondiente.  

•

Resultado   de   la   matriz:   se   obtiene   al   sumar   las   puntuaciones   de   cada   empresa   incluida  en  la  matriz.  

•

El  resultado  total  de  cada  empresa    puede  oscilar  entre  4.0  y  1.0.  

•

Interpretación   del   resultado:   Cada   empresa   tiene   una   puntuación   total   determinada   de   forma   que   se   puede     evidenciar   la   posición   relativa   de   la   empresa   frente   a   las   empresas   competidoras,   por   ejemplo   si   la   empresa   tiene   una  puntuación  de  3.10  y  la  siguiente  2.70  no  significa  que  la  primera  sea  130%   mejor  que  la  segunda.  

Es   importante   enfatizar   la   importancia   de   recolectar   la   información   pertinente,   actualizada   y   representativa   de   las   empresas   e   forma   que   se   garantice   la   fundamentación   objetiva  para  desarrollar  un  análisis  acertado.      

1.3.1. Ejemplo  MPC   A  continuación  encuentra  un  ejemplo  de  una  matriz  de  perfil  competitivo  para  la  empresa     ALFACOLOR    que  compite  en  el  sector  de  elaboración  de  pinturas  y  barnices.            

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Calificación:  En  la  MPC    la  calificación  de  los  factores  críticos  de  éxito  se  asigna   así:  

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Tabla  3.  Matriz  MPC   ALFACOLOR  

  FACTORES  CRÍTICOS   DE  ÉXITO  

Calidad  de   productos   Servicio  al  cliente   Publicidad   Posición   financiera   Participación  en   el  mercado   Competitividad   en  precios   Manejo  de   inventarios   Puntos  de  venta   Capacidad  de   producción   Imagen  de  marca   Estructura   Organizacional   Comercio   electrónico  

TOTAL  

BETACOLOR  

GAMACOLOR  

PUNTUACIÓN  

PONDERACIÓN  

CALIFICACIÓN  

PUNTUACIÓN  

CALIFICACIÓN  

PUNTUACIÓN  

CALIFICACIÓN  

0.10  

3  

0.30  

4  

0.40  

2  

0.20  

0.10   0.06   0.12  

4   3   3  

0.40   0.18   0.36  

3   4   4  

0.30   0.24   0.12  

2   2   2  

0.20   0.12   0.24  

0.10  

3  

0.30  

4  

0.40  

2  

0.20  

0.07  

4  

0.28  

2  

0.14  

3  

0.21  

0.07  

2  

0.14  

3  

0.21  

4  

0.28  

0.08   0.09  

3   3  

0.24   0.27  

4   4  

0.32   0.36  

2   2  

0.16   0.18  

0.08   0.06  

3   4  

0.24   0.24  

4   3  

0.32   0.18  

2   2  

0.16   0.12  

0.07  

2  

0.14  

4  

0.28  

3  

0.21  

1.00  

 

3.09  

 

3.27  

 

2.28  

Fuente:  elaboración  propia  

  De  acuerdo  al  ejemplo  anterior  se  puede  concluir:   ALFACOLOR     ocupa   el   segundo   lugar   después   de   BETACOLOR   de   acuerdo   al   resultado   total.   ALFACOLOR    tiene  el  mejor  desempeño  en:  servicio  al  cliente,  competitividad  en  precios,   estructura  organizacional.   ALFACOLOR    tiene  el  peor  desempeño  en:  manejo  de  inventarios  y  comercio  electrónico.   Es   importante   tener   en   cuenta   que   las   matrices   de   la   etapa   de   insumos:   MEFE,   MEFI     y   MPC  son  la  base  para  construir  las  matrices  de  la  segunda  etapa  de    adecuación,  de  forma   que  se  debe  tener  certeza  que  su  construcción  haya  sido  desarrollada  con  la  información   adecuada   proveniente   de   las   auditorías   interna   y   externa   para   que   los   factores   clave   de   éxito  sean  los  correctos,  se  debe  tener  claridad  en  las  características  de  cada  sector  para   establecer  la  ponderación  asignada  y  el  conocimiento  de  la  empresa  para  determinar  las   calificaciones  asignadas.      

PROCESO ESTRATEGICO I

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03 ------   GLOSARIO  DE  TÉRMINOS   Benchmarking:  Es  una  herramienta  analítica  empleada  para  determinar  si  las  actividades   de   la   cadena   de   valor   de   una   empresa   son   competitivas   en   comparación   con   las   de   sus   rivales  y  así  favorecer  las  ganancias  en  el  mercado.  Implica  la  medición  de  los  costos  de  las   actividades  de  la  cadena  de  valor  en  una  industria  para  determinar  las  “mejores  prácticas”   entre   las   empresas   competidoras,   con   la   finalidad   de   duplicar   o   mejorar   tales   prácticas.   El   benchmarking  permite  a  una  empresa  tomar  acciones  para  mejorar  su  competitividad  al   identificar   (y   mejorar)   las   actividades   en   las   cuales   las   empresas   rivales   tienen   ventajas   comparativas  en  costo,  servicio,  reputación  u  operación.   Competitividad   estratégica:   Es   aquella   que   se   logra   cuando   la   empresa   formula   e   implanta  con  éxito  una  estrategia  para  la  creación  de  valor.   Grupo   estratégico:   Es   un   conjunto   de   empresas   de   una   industria   que   sigue   la   misma   estrategia,  o  una  similar,  a  lo  largo  de  las  mismas  dimensiones.          

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATEGICO I

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MATRICES DOFA - SPACE PROCESO ESTRATÉGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE

ÍNDICE    

 

•

Introducción    

•

Recomendaciones  académicas  

 

1. Matrices  de  adecuación     1.1. Palabras  claves:  

 

1.2. Objetivos  de  la  unidad  

 

2. Matriz  de  Debilidades,  Oportunidades,  Fortalezas,  Amenazas:  DOFA.     2.1. Metodología  de  construcción:  

 

2.1.1. Ejemplo  de  matriz  MDOFA     3. Matriz  de  la  posición  estratégica  y  evaluación  de  la  acción:  SPACE  

 

Acceso rápido

4. Metodología  de  construcción:     5.  Ejemplo  de  matriz  SPACE  

 

  •  

Referencias    

GENERALIDADES

DESARROLLO

         

REFERENCIAS

       

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

 

01 -02 --

 

1.2.  Objetivos  de  la  unidad  

INTRODUCCIÓN   En   esta   unidad   se   desarrollan   los   aspectos   relacionados   con   la   construcción,   interpretación   y   aplicación   de   las   matrices   de   adecuación   y   decisión   para   el   desarrollo   del   diagnóstico   empresarial.   El   proceso   de   construcción   es   sencillo   y   fácil   de   asimilar,   el   aspecto   fundamental   es   saber   interpretar   el   resultado   de   cada   matriz   para   poder   identificar   objetivamente   la   estrategia   a   desarrollar.  

Construir,   aplicar   e   interpretar   los   resultados   de   las   matrices   de   adecuación   para   identificar   objetivamente  las  estrategias  a  implantar  por  la  empresa.   Entender  la  relación  entre  las  etapas  de  desarrollo  de  las  matrices   Identificar  los  factores  que  conforman  las  diferentes  matrices   Reconocer  la  utilidad  y  las  características  de  las  diferentes  matrices  

Las  matrices  como  herramientas  deben  servir  al  gerente  para  tomar  decisiones  estratégicas  con   un  alto  grado  de  objetividad;  es  necesario  tener  en  cuenta  que  son  instrumentos  cuantitativos   que   deben   estar   fundamentados   en   los   análisis   previos,   a   partir   de   información   cuantitativa   (cifras,   datos),   pertinente   y   oportuna   que   permita   construir   las   matrices   de   manera   que   correspondan  a  la  situación  correcta  de  los  aspectos  analizados.  

En   la   Unidad   anterior   se   inició   el   desarrollo   de   la   temática   relacionada   con   las   matrices,   de   acuerdo   a   la   estructura   de   las   mismas   se   consideraron   las   matrices   MEFE,   MEFI   y   MPC   correspondientes  a  la  etapa  de  insumos;  recuerde  que  estas  matrices  son  la  base  para  construir   las  matrices  de  la  etapa  de  Adecuación  (MDOFA,  MSPACE,  MCPE)  que  es  el  tema  a  desarrollar  en   esta  unidad.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

2. Matriz  de  Debilidades,  Oportunidades,  Fortalezas,  Amenazas:  DOFA.  

Es  importante  para  el  estudiante  no  perder  de  vista  la  trazabilidad  que  presentan  las  diferentes   matrices   estudiadas   como   herramientas   de   carácter   decisorio.   La   información   con   la   cual   se   alimentan  las  matrices  equivale  a  la  materia  prima  de  un  proceso  productivo  de  tal  forma  que  al   incorporar   al   proceso   materiales   de   mala   calidad   el   resultado   final   tendrá   la   misma   calificación,   el   éxito   por   lo   tanto   de   la   formulación   estratégica   depende   en   gran   medida   de   los   datos   e   información  con  la  cual  se  construyan  las  matrices.    

La  matriz  DOFA  es  una  herramienta  que  permite  al  gerente  integrar  las  posiciones  Interna  (MEFI)   y  externa  (MEFE)  de  la  empresa  para  identificar  posibles  estrategias  que  permitan  a  la  empresa   utilizar  sus  fortalezas  para  aprovechar  oportunidades  y  enfrentar  amenazas.   Podemos   hablar   del   análisis   DOFA   como   un   instrumento   que   permite   a   los   gerentes   decidir   acerca   de   situaciones   que   requieren   conectar   las   acciones   empresariales   con   las   oportunidades   que  ofrece  el  entorno  y  anticiparse  para  enfrentar  las  amenazas  reduciendo  el  impacto  de  las   debilidades  internas.  

1. Matrices  de  adecuación   “La   administración   estratégica   no   es   una   caja   de   trucos   ni   un   conjunto   de   técnicas.   Es   pensamiento  analítico  y  dedicación  de  los  recursos  a  la  acción.  Pero  la  cuantificación  por  sí  sola   no   es   planificación.   Algunos   de   los   elementos   más   importantes   que   participan   en   la   administración  estratégica  no  se  pueden  cuantificar”.   Peter  Drucker.  

1.1. Palabras  claves:   •

Estrategia,  entorno,  sector,  oportunidades,  amenazas  

2.1. Metodología  de  construcción:   La   matriz   MDOFA   está   estructurada   en   nueve   celdas:   cuatro   celdas   para   los   factores   clave   internos  y  externos,  cuatro  celdas  para  las  estrategias  identificadas      y  una  celda  que  siempre  se   deja  en  blanco  (la  celda  superior  de  la  izquierda).   Para  construir  la  MDOFA,  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes  pasos:   Identificar  las  principales  fortalezas  y  debilidades  internas  de  la  empresa:  en  este  paso  el  criterio   de  importancia  está  determinado  por  la  ponderación  asignada  a  los  factores  clave  Internos  en  la   MEFI.  

 

 

   

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Identificar  las  principales  Oportunidades  y  Amenazas   externas  de  la  empresa:  en  este  paso  el   criterio  de  importancia  está  determinado  por  la  ponderación  dada  a  los  factores  clave  externos   en  la  MEFE.  

•

Lo   ideal   al   diseñar   estrategias   es   que   estas   deben   tratar   de   utilizar   en   forma   simultánea   varias   fortalezas   para   aprovechar   varias   oportunidades   y   así   actuar   para   aprovechar   o   reducir  el  impacto  de  varias  oportunidades  y  amenazas.    

De   acuerdo   a   lo   anterior   se   debe   construir   la   MDOFA   con   los   factores   clave   de   éxito   correspondientes   a   las   Fortalezas,   Debilidades,   Oportunidades   y   Amenazas   de   mayor   ponderación  asignada  en  el  paso  previo  de  construcción  de  las  matrices  EFI  y  EFE.  

•

Para  mayor  claridad,  al  identificar  una  estrategia,  se  sigue  el  siguiente  procedimiento:    

•

Estrategia:  Construir  empresa  de  riesgo  compartido  para  distribuir  productos  en  Canadá   (F1,  F5,  O3).  

•

Se   define   la   acción   a   desarrollar   con   un   verbo   (construir),   se   concreta   la   estrategia   (empresa  de  riesgo  compartido),  se  identifica  el  objetivo  de  la  estrategia  (para  distribuir   productos  en  Canadá).  

Es   importante   recordar   que   la   asignación   de   la   ponderación   está   relacionada   con   el   nivel   de   importancia  que  cada  factor  de  las  matrices  EFI  y  EFE  tiene  en  el  sector  en  el  cuál  compite  la   empresa.   Antes   de   identificar   las   estrategias   es   necesario   tener   claridad   acerca   de   dos   aspectos   fundamentales:   •

Factibilidad:  las  estrategias  a  desarrollar  deben  ser  realizables,  es  decir  de  acuerdo  a  las   capacidades  de  la  empresa  las  estrategias  deben  tener  respaldo  de  tres  factores  internos   de  la  empresa:  finanzas,  tecnología,  estructura.  

•

Impacto:  Las  estrategias  deben  impactar  la  empresa  de  forma  que  tengan  un  resultado   evidente  para  el  desarrollo  del  negocio.  

•

Una  vez  identificados  los  factores  internos  y  externos  se  procede  a  identificar  estrategias   que  permitan  relacionar  los  factores  internos  con  los  externos  así:  

•

Estrategias   FO:   Se   identifican   estrategias   de   tipo   agresivo   que   permitan   utilizar   las   fortalezas  de  la  empresa  para  lograr  aprovechar  de  la  mejor  manera  las  oportunidades   identificadas  en  los  análisis  del  Macroentorno  y  del  sector.  

•

Estrategias   FA:   En   esta   posición   se   identifican   estrategias   de   tipo   competitivo   que   permitan  enfrentar  el  impacto  de  las  diferentes  amenazas  aprovechando  las  fortalezas  de   la  empresa.  

•

Estrategias   DO:   Se   identifican   estrategias   de   tipo   adaptativo   que   permitan   reducir   las   limitaciones   originadas   por   las   debilidades   de   la   empresa   mediante   el   aprovechamiento   de  las  oportunidades  generadas  por  el  entorno.  

•

Estrategias   DA:   En   esta   posición   se   identifican   estrategias   de   tipo   defensivo   que   buscan   que   la   empresa   “superviva”   ante   el   efecto   de   las   debilidades   internas   y   las   amenazas   externas.  

•

Se  pueden  generar  idénticas  estrategias  en  diferentes  cuadrantes,  lo  que  indica  que  estas   estrategias  deben  tener  prioridad  en  su  ejecución  ya  que  su  impacto  es  evidente.  

  Se   identifican   las   fortalezas   utilizadas   y   la   oportunidad   aprovechada   (F1,   F5,   O3)   mediante   la   estrategia  identificada.   Para   identificar   las   estrategias   correspondientes   a   cada   cuadrante   de   la   matriz   es   importante   tener  en  cuenta  que  el  análisis  de  los  factores  internos  fortalezas  y  debilidades  de  la  MEFI  se  debe   orientar   al   presente,   mientras   el   análisis   de   los   factores   externos   oportunidades   y   amenazas   de   la  MEFE  se  debe  orientar  al  futuro.   Lo  anterior  se  explica  teniendo  en  cuenta  que  el  efecto  de  la  estrategia  será  evidente  en  el  futuro   (3-­‐5   años),   y   para   implantar   la   estrategia   se   debe   contar   con   las   capacidades   de   la   empresa   disponibles  en  el  presente.     Este  instrumento  es  de  gran  importancia  para  definir  las  estrategias  empresariales  y  su  correcta   aplicación  se  fundamenta  en  la  ejecución  acertada  de  las  auditorias  interna  y  externa  mediante   los   diferentes   análisis   desarrollados   y   por   consiguiente   la   acertada   construcción   de   las   matrices   MEFI  y  MEFE.   Es   evidente   que   para   desarrollar   un   instrumento   que   permita   identificar   las   estrategias   pertinentes   y   que   realmente   impacten   a   la   empresa   se   requiere   conocer   el   entorno,   el   sector   y   el  negocio.  

2.1.1. Ejemplo  de  matriz  MDOFA    A   continuación   encuentra   un   ejemplo   de   una   matriz   DOFA   para   la   empresa   ALFACOLOR   que   compite  en  el  sector  de  elaboración  de  pinturas  y  barnices.      

 

   

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2.2. Matriz  de  la  posición  estratégica  y  evaluación  de  la  acción:  SPACE  

Tabla  1.  Matriz  DOFA   MATRIZ  DOFA  EMPRESA  ALFACOLOR  

 

OPORTUNIDADES   Barreras  de  entrada  al  sector   Crecimiento  del  sector   Desarrollos  de  tecnología   Desarrollo  de  nuevos  productos   Acceso  a  créditos   Apoyo  estatal  a  las  Pymes   AMENAZAS   Competencia  desleal   Entrada  de  competidores   internacionales   Protección  de  patentes   Aumento  de  precios  de  insumos   Acceso  a  canales  de   distribución.  

FORTALEZAS   Capital  de  trabajo   Calidad  de  los  productos   Clima  laboral   Amplio  portafolio  de  productos   Nivel  de  endeudamiento   Manejo  cartera   Innovación  y  mejoramiento   continuo.  

DEBILIDADES   Gestión  de  mercadeo   Sistema  de  información   empresarial   Capacidad  de  producción   subutilizada   Estructura  organizacional   Red  de  distribución   Políticas  de  inventarios  

ESTRATEGIAS  FO   Entrar  en  nuevos  mercados   nacionales  (F1,F2,F4,F7,O1,02,O4)   Desarrollar  nuevos  productos  (F1,   F3,  F5,  F7,  02,  05,  06).  

ESTRATEGIAS  DO   Participar  en  alianzas  para   distribución  de  productos   (D1,  D5,  D6,  O2,  O3,  O4).  

ESTRATEGIAS  FA   Desarrollar    esquemas  de   integración  con  proveedores  (F1,   F2,F7,  A4)   Impulsar  alianzas  con   competidores  del  sector  para   gestionar  acciones  del  gobierno   (F2,  F7,  A1,  A2,  A4).  

ESTRATEGIAS  DA   Desarrollar  estrategias  con   empresas  proveedoras  para   disminuir  costos  de  insumos   (D6,  A2,  A4)   Desarrollar  estrategias  para   distribución  con  empresas   con  canales  propios  (D1,  D3,   D5,  D6,  A5).  

La  matriz  SPACE  es  una  herramienta  de  adecuación  que  integra  las  posiciones  interna  y  externa   de  la  empresa  de  forma  que  permita  identificar  la  posición  de  la  empresa  y  la  acción  (estrategia)   a   desarrollar   de   acuerdo   al   resultado.   La   matriz   se   representa   en   un   plano   cartesiano   que   permite  representar  las  posiciones  de  la  empresa  sobre  los  ejes  del  plano.  Sobre  el  eje  X  en  el   segmento  positivo  se  representa  la  fortaleza  de  la  industria:  FI,  en  el  segmento  negativo  se  ubica   la  Ventaja  competitiva  de  la  empresa:  VC.  En  el  eje  Y  se  representa  en  el  segmento  positivo  la   fortaleza  financiera  de  la  empresa:  FF  y  en  el  segmento  negativo  la  estabilidad  del  entorno:  EE.     POSICIÓN  CONSERVADORA  

                                                         VC                          -­‐6              -­‐5            -­‐4            -­‐3              -­‐2              -­‐1                      

Fuente:  elaboración  propia  (2016)   La  matriz  o  análisis  DOFA,  debido  a  la  facilidad  de  su  aplicación  no  sólo  se  emplea  para  el  diseño   de  estrategias,  se  utiliza  para  estudiar  problemas  técnicos  críticos  en  áreas  muy  distintas  para  la   cual   fue   diseñado   inicialmente.   Se   aplica   con   éxito   en   diferentes   aspectos:   Decisiones   sobre   lanzamiento  de  nuevos  productos,  procesos  de  ampliación  planta,  preparación  de  portafolios  de   inversión,   estructuración   empresarial,   nuevas   inversiones,   evaluación   de   nuevas   tecnologías   entre  otros.  

POSICIÓN  DEFENSIVA  

FF                                    POSICIÓN  AGRESIVA   6                                            

  5     4     3                                                                                                     2                                                                                                                                                                                                                                           1                                                                                                    1                    2                  3                4                      5                      6                      FI                                                                           POSICIÓN  COMPETITIVA  

 -­‐1                                                                -­‐2          -­‐3          -­‐4            -­‐5                -­‐6              

                     EE  

Figura 1. SPACE con vector en cuadrante de estrategia agresiva

Es  de  vital  importancia  reconocer  que  este  tipo  de  método  de  análisis  preparado,  desarrollado  y   analizado  apropiadamente  le  permite  a  la  empresa  disponer  de  una  poderosa  herramienta  de   información  para  la  toma  de  decisiones  en  temas  de  elevado  impacto.´  

Fuente: elaboración propia (2016)

2.3. Metodología  de  construcción:   Para  desarrollar  la  matriz  SPACE,  se  debe  seguir  el  siguiente  procedimiento:    

   

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Para   la   posición   interna  se   deben   considerar   los   factores   clave   de   éxito   de   la   matriz   MEFI   de   mayor  ponderación,  hay  que  tener  en  cuenta  que  en  la  MEFI  se  consideran  todas  las  áreas  de  la   empresa:   Finanzas,   Operaciones,   Administración,   Tecnología,   Recursos   humanos,   Marketing;   para     construir   la   MSPACE,   los   factores   financieros     de   la   MEFI   constituyen   los   factores   de   la   Fortaleza   Financiera   y   los   demás   factores   de   la   MEFI   van   a   constituir   en   la   MSPACE   los   factores   correspondientes  a  la  Ventaja  Competitiva  VC.  

Matriz  SPACE  EMPRESA:  ALFACOLOR  

Para   la   posición   externa   los   factores   de   la   MEFE   correspondientes   al   macroentorno   van   a   constituir  en  la  SPACE  la  estabilidad  del  entorno  y  los  factores  del  sector  constituyen  la  Fortaleza   de  la  Industria.   Es  importante  tener  en  cuenta  que  en  las  matrices  MEFE  y  MEFI  las  calificaciones  oscilan  entre  1   y  4,  mientras  que  en  la  SPACE  las  calificaciones  oscilan  con  valores  entre  1  y  6  y  -­‐1  y  -­‐6.  Por  la  que   es  necesario  calificar  de  acuerdo  a  la  equivalencia  respectiva.   Para   calificar   los   factores   se   procede   así:   para   los   factores   correspondientes   a   la   fortaleza   financiera   FF   y   la   Fortaleza   de   la   Industria   se   asignan   valores   de   1   a   6,   donde   1   es   la   menor   calificación  y  6  la  mejor.   Para  los  factores  correspondientes  a  la  Ventaja  competitiva  VC  y  la  Estabilidad  del  entorno  se   asignan  valores  entre  -­‐1  y  -­‐6,  donde  -­‐1  es  la  mejor  calificación  y  -­‐6  la  peor.  

FORTALEZA  FINANCIERA  

CALIF.    

FORTALEZA  DE  LA  INDUSTRIA  

CALIF.  

Capital  de  trabajo  

4  

Barreras  de  entrada  al  sector  

5  

Nivel  de  endeudamiento  

5  

Crecimiento  del  sector  

6  

Manejo  cartera  

6  

Desarrollo  de  nuevos  productos  

6  

ROE    inferior  al  promedio  del  sector  

3  

Mejoras  de  productividad    

6  

ROA  inferior  al  promedio  sector  

3  

Competencia  desleal  

2  

 

 

Entrada  de  competidores   internacionales  

3  

 

 

Alto  nivel  de  diferenciación     competencia  

4  

Una   vez   asignadas   las   respectivas   calificaciones,   se   calcula   la   calificación   promedio   para   cada   dimensión,  se  suman  los  valores  de  cada  factor  y  la  suma  total  se  divide  por  el  número  de  factores   utilizados.  

PROMEDIO  FORTALEZA  FINANCIERA  

PROMEDIO  FORTALEZA  INDUSTRIAL  

21/5  

32/7  

4.2  

4.5  

Una  vez  calculadas  las  calificaciones  promedio  para  cada  una  de  las  4  dimensiones,  se  establecen   las  coordenadas  para  cada  eje  así:  

 

Eje  X:  (VC)  +  FI  

VENTAJA  COMPETITIVA  

CALIF.    

ESTABILIDAD  AMBIENTE  

CALIF.  

Calidad  de  los  productos  

-­‐1  

Acceso  a  créditos  

-­‐1  

Una  vez  obtenidos  las  coordenadas  XY,  se  ubica  el  punto  de  corte  respectivo  y  se  traza  un  vector   direccional  cuyo  origen  es  0.  

Clima  laboral  

-­‐2  

Apoyo  estatal  a  pymes  

-­‐2  

Ejemplo  de  matriz  SPACE  

Amplio  portafolio  de  productos  

-­‐1  

Inversiones  en  infraestructura  

-­‐2  

A   continuación   encuentra   un   ejemplo   de   una   matriz   SPACE   para   la   empresa   ALFACOLOR   que   compite  en  el  sector  de  elaboración  de  pinturas  y  barnices.  

Materia  prima  de  calidad  

-­‐1  

Protección  de  patentes  

-­‐3  

 

Procesos  de  producción  

-­‐2  

Normas  sobre  transporte  de   químicos  

-­‐3  

Innovación  y  mejoramiento  continuo  

-­‐2  

 

 

Eje  Y:  (EE)  +  FF  

  Tabla  2.  Matriz  SPACE    

   

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  Gestión  de  mercadeo  

-­‐6  

 

 

Capacidad  de  producción  subutilizada  

-­‐4  

 

 

Imagen  de  marca  

-­‐6  

 

 

Red  de  distribución  

-­‐3  

 

 

PROMEDIO  VENTAJA  COMPETITIVA  

PROMEDIO  ESTABILIDAD  AMBIENTE  

28/10  

11/5  

-­‐2.8  

2.2  

En   la   figura   3   que   se   encuentra   a   continuación,   se   muestran   ejemplos   de   los   diferentes   perfiles   que  se  pueden  tener  al  desarrollar  la  MSPACE.     Ejemplos  de  perfiles  estratégicos   Perfiles  agresivos                                      Empresa                                                                                                                            financieramente   FF                                      Sólida    en  un                      

 Empresa  con  ventajas    competitivas  en  un  sector    atractivo  

VC                                                                                           EE  

                                                                                FI  

                                                                                      FI  

                                                                    FF  

Empresa  Con  situación   financiera  buena  en  un   entorno  favorable  

                                                                    FF  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)    

                                   Entorno    favorable  

VC                                                                                             EE                                                    

Perfiles  conservadores                                                                   FF  

  VC                                                                                         EE  

 

  Figura  2.  Matriz  SPACE  

                                                                   

Empresa  con  una  posición   competitiva  buena    en  un   entorno  favorable  

VC                                                                                                                         EE  

     

 

                                                                                       FI  

   

 

VC            EE  

VC                                                                                                                                                                     EE  

Perfiles  defensivos                                                                              

                                                                                FI  

Empresa  con  ventajas   competitivas    importantes,  con   una  posición  financiera   deficiente  

                                                                                      FI  

Perfiles  competitivos     Empresa   con  importante                                                                       ventaja    competitiva  en  un   FF   sector  atractivo  

VC                                                                                                   EE  

FF  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

                                                                  FI      

 

FF  

VC                                                                                   EE  

Empresa  con  ventajas   competitivas  que  compite    en   un  sector  inestable  

                                                                                                FI  

Empresa  con  problemas   financieros  que  compite  en  un   entorno  desfavorable    

                                                                                      FI  

   

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Figura  3.  Ejemplos  de  perfiles  estratégicos  

Tabla  4.  Criterios  para  calificar  factores  MSPACE  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

En  la  tabla  3  que  se  muestra  a  continuación,  encontrará  las  diferentes  estrategias  a  desarrollar   de  acuerdo  al  cuadrante  de  resultado  de  la  MSPACE.  

INDICADOR  

POSICIÓN   ESTRATÉGICA  

GRUPO  

PARÁMETRO  

CALIFICACIÓN  

ROA  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   en  10%  al  ROA  industrial    

+6  

ROA  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   al  5%  y  <  =  al  10%  al    ROA  industrial  

+5  

ROA  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   al  1%  y  <  =  al  5%  al    ROA  industrial  

+4  

ROA  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROA  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  <   al  1%  del    ROA  industrial  

+3  

ROA  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROA  de  la  empresa  es  <  que  el  ROA   industrial  y  >=  al  90%  del  ROA   industrial  

+2  

ROA  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROA  de  la  empresa  es  <  que  cero  

+1  

ROE  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   en  10%  al  ROE  industrial    

+6  

ROE  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   al  5%  y  <  =  al  10%  al    ROE  industrial  

+5  

ROE  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  >   al  1%  y  <  =  al  5%  al    ROE  industrial  

+4  

ROE  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROE  de  la  empresa  es  >  que  cero  y  <   al  1%  del    ROE  industrial  

+3  

ROE  

Interna  

Fuerza   financiera  

+2  

Como  guía  para  calificar  los  factores  de  la  MSPACE,  a  continuación  encontrará  ejemplos  de  los   criterios  utilizados  para  este  propósito.  Estos  criterios  han  sido  propuestos  por  el  profesor  Jorge   Rosillo,  docente  de  la  Pontificia  Universidad  Javeriana  como  una  aproximación  para  desarrollar   una  calificación  objetiva  de  los  factores  utilizados  para  construir  la  matriz.    

Si  ROE  de  la  empresa  es  <  que  el  ROE   industrial  y  >=  al  90%  del  ROE   industrial  

ROE  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  ROE  de  la  empresa  es  <  que  cero  

+1  

 

 

Tabla  3.  Ejemplos  de  estrategias   ESTRATEGIAS  CONSERVADORAS  

ESTRATEGIAS  AGRESIVAS  

Desarrollo  de  mercado  

Desarrollo  de  mercado  

Penetración  de  mercado  

Penetración  de  mercado  

Desarrollo  de  producto  

Desarrollo  de  producto  

Integración  horizontal  

Integración  hacia  adelante  

Desinversión    

Integración  hacia  atrás  

Liquidación  

Integración  horizontal   Diversificación  relacionada   Alianzas  estratégicas   Exportación   Inversión  directa   ESTRATEGIAS  DEFENSIVAS  

ESTRATEGIAS  COMPETIVAS  

Desinversión  

Diversificación  relacionada  

Recorte  de  gastos  

Diversificación  por  conglomerado  

Liquidación    

Alianzas  estratégicas  

Desinversión  

Desarrollo  de  mercado  

 

Penetración  de  mercado  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

 

13

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATÉGICO I

14

 

 

Endeudamiento  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  endeudamiento  es  <  75%  y  <  al  10%   del  endeudamiento  industrial  

+6  

Participación  en  el   Interna   mercado  

Ventaja   competitiva  

Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   30%  y    5%  y  <   10%  del  endeudamiento  industrial  

+5  

Participación  en  el   Interna   mercado  

Ventaja   competitiva  

Si  participación  en  el  mercado  es  >  al   20%  y    al   10%  y    a   0%  y     75%  hasta  en  dos  puntos  

+2  

Calidad  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  el  producto  dura  un  10%  más  que  la   industria  

-­‐1  

Endeudamiento  

Interna  

Fuerza   financiera  

Si  endeudamiento  de  la  empresa  es   mayor  a  77%  

+1  

Calidad  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  el  producto  dura  entre  un  5%  y  un   10%  más  que  la  industria  

-­‐2  

Ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  las  ventas  son  mayores  al  10%  del   promedio  industrial  

-­‐1  

Calidad  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  el  producto  dura  hasta  un  5%  más   que  la  industria  

-­‐3  

Ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  las  ventas  son  mayores  al  promedio   industrial  entre  un  5%  y  un  10%  

-­‐2  

Calidad  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  el  producto  dura  igual  a  la  industria  

-­‐4  

Ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  las  ventas  son  mayores  al  promedio   industrial  hasta  en  5%  

-­‐3  

Calidad  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  el  producto  dura  hasta  un  90%  por   debajo  de  la  industria  

-­‐5  

Ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  las  ventas  son  iguales  al  promedio   industrial  

-­‐4  

Calidad  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  el  producto  dura  menos  del  90%  de   la  industria  

-­‐6  

Ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  las  ventas  son  inferiores  al   promedio  industrial  hasta  en  un  90%  

-­‐5  

Costo  de  ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  la  relación  es  >=  en  un  90%  a  la  de   la  industria  

-­‐1  

Ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  las  ventas  son  inferiores  a  la   industria  en  un  porcentaje  menor  al   90%  

-­‐6  

Costo  de  ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  la  relación  es  >  al  90%  y    al   50%  

-­‐1  

Costo  de  ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  la  relación  es  >  al  95%  y    al   40%  y    a  la  de  la  industria   hasta  en  un  5%  

-­‐5  

Costo  de  ventas  

Interna  

Ventaja   competitiva  

Si  la  relación  es  >  al  5%  de  la  industria  

-­‐6  

Crecimiento  de  las   Externa   ventas  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   último  período  es  10%  >  al  promedio   de  los  últimos  años  

+6  

Crecimiento  de  las   Externa   ventas  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   último  período  es  =5%  del   promedio  de  los  últimos  años  

+5  

Crecimiento  de  las   Externa   ventas  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   último  período  es  >  al  promedio  de  los   últimos  años  hasta  en  un  5%  

+4  

Crecimiento  de  las   Externa   ventas  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   último  período  es  igual  al  promedio  de   los  últimos  años  

+3  

Crecimiento  de  las   Externa   ventas  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   último  período  es  <  hasta  en  un  90%   al  promedio  de  los  últimos  años  

+2  

Crecimiento  de  las   Externa   ventas  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  ventas  en  el   último  período  es  inferior  al  90%  del   promedio  de  los  últimos  años  

+1  

Crecimiento  de  las   Externa   utilidades  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   último  período  es  10%  >  al  promedio   de  los  últimos  años  

+6  

Crecimiento  de  las   Externa   utilidades  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   último  período  es  =5%  del   promedio  de  los  últimos  años  

+5  

Crecimiento  de  las   Externa   utilidades  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   último  período  es  >  al  promedio  de  los   últimos  años  hasta  en  un  5%  

+4  

 

Crecimiento  de  las   Externa   utilidades  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   último  período  es  igual  al  promedio  de   los  últimos  años  

+3  

Crecimiento  de  las   Externa   utilidades  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   último  período  es  <  hasta  en  un  90%   al  promedio  de  los  últimos  años  

+2  

Crecimiento  de  las   Externa   utilidades  

Fuerza   industrial  

Si  el  crecimiento  de  las  utilidades  en  el   último  período  es  inferior  al  90%  del   promedio  de  los  últimos  años  

+1  

Nuevos   competidores  

Externa  

Fuerza   industrial  

Si  los  competidores  disminuyeron  más   del  10%  con  respecto  al  promedio  de   los  últimos  5  años  

+6  

Nuevos   competidores  

Externa  

Fuerza   industrial  

Si  los  competidores  disminuyeron   entre  un  5%  y  un  10%  al  promedio  de   los  últimos  años  

+5  

Nuevos   competidores  

Externa  

Fuerza   industrial  

Si  los  competidores  disminuyeron   entre  el  0%  y  el  5%  

+4  

Nuevos   competidores  

Externa  

Fuerza   industrial  

Si  los  competidores  se  mantienen   constantes  

+3  

Nuevos   competidores  

Externa  

Fuerza   industrial  

Si  los  competidores  se  incrementan   hasta  en  un  5%  

+2  

Nuevos   competidores  

Externa  

Fuerza   industrial  

Si  los  competidores  se  incrementan   más  del  5%  

+1  

Inflación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  inflación  es  <  del  10%  del   promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐1  

Inflación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  inflación  está  entre  5%  y  10%  del   promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐2  

Inflación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  inflación  es  <  hasta  5%  del   promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐3  

Inflación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  inflación  es  igual  al  promedio  de   los  últimos  períodos  

-­‐4  

   

17

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATÉGICO I

18

04 -  

 

Inflación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  inflación  es  >  al  promedio  de  los   últimos  períodos  hasta  en  5%  

-­‐5  

REFERENCIAS   •

Inflación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  inflación  es  >  al  5%  del  promedio   de  los  últimos  períodos  

-­‐6  

Devaluación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  devaluación  es  <  del  10%  del   promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐1  

Devaluación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  devaluación  está  entre  5%  y  10%   del  promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐2  

Devaluación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  devaluación  es  <  hasta  5%  del   promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐3  

Devaluación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  devaluación  es  igual  al  promedio   de  los  últimos  períodos  

-­‐4  

Devaluación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  devaluación  es  >  al  promedio  de   los  últimos  períodos  hasta  en  5%  

-­‐5  

Devaluación  

Externa  

Estabilidad   ambiental  

Si  la  devaluación  es  >  al  5%  del   promedio  de  los  últimos  períodos  

-­‐6  

Rosillo,  J.  (2008).  Modelos  para  direccionamiento  estratégico  y  política  de  empresas.   Bogotá.    Un  javeriana.  

Fuente:  Rosillo  (2008)                

 

   

19

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATÉGICO I

20

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016 ©

Matrices: Cuantitava - BCG- IE PROCESO ESTRATÉGICO AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE ÍNDICE   1. MATRIZ  DE  DECISIÓN:  MATRIZ  CUANTITATIVA  DE  LA  PLANEACIÓN  ESTRATÉGICA   1.1. Metodología  de  construcción:   1.2. Ejemplo  de  MCPE  

 

 

 

2. MATRIZ    DEL  GRUPO  CONSULTIVO  DE  BOSTON  (BCG)     2.1. Objetivos  de  la  matriz:  

 

2.2. Metodología  de  construcción:  

 

2.3. Ejemplo  de  MBCG     2.4. Relación  MBCG-­‐Ciclo  de  vida  del  producto     2.5. TIPOS  DE  PORTAFOLIO  

 

2.5.1. Portafolio  equilibrado   2.5.2. Portafolio  obeso  

 

Acceso rápido

 

2.5.3. Portafolio  anémico     3. MATRIZ    INTERNA  –  EXTERNA:  MIE  

 

3.1. Metodología  de  construcción:  

 

3.2. Ejemplo  de  MIE  

 

GENERALIDADES

  GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

 

       

REFERENCIAS Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 -1. MATRIZ  DE  DECISIÓN:  MATRIZ  CUANTITATIVA  DE  LA  PLANEACIÓN  ESTRATÉGICA    

1=  no  atractivo  

Se  han  considerado  anteriormente  las  matrices  de  las  etapas  de  insumos:  MEFE,  MEFI  y  MPC,  de   la   etapa   de   adecuación:   MDOFA   y   MSPACE;   en   esta   ocasión   vamos   a   tratar     los   aspectos   relacionados  con  la  Matriz  Cuantitativa  de  la  Planeación  Estratégica  MCPE.  

2=  poco  atractivo  

La   MCPE   es   el   instrumento   de   la   etapa   de   decisión   que   permite   evaluar   las   estrategias   alternativas   determinadas   por   el   resultado   de   la   MSPACE   y   así   seleccionar   la   estrategia   a   desarrollar  por  la  empresa.  

4=  altamente  atractivo  

3=  medianamente  atractivo  

En   cualquiera   de   los   cuadrantes   de   resultado   de   la   MSPACE   se   tienen   varias   opciones   estratégicas   a   seguir,   teniendo   en   cuenta   que   la   implantación   de   una   estrategia   exige   de     la   empresa   disponer   de   recursos   financieros,   humanos,   tecnológicos   en   muchas   ocasiones   significativos,  la  MCPE  permite  seleccionar  la  mejor  opción  estratégica.  

1.1. Metodología  de  construcción:    

•

Importante:   Cuando   un   factor   no   aplica   para   una   de   las   estrategias   evaluadas   no   se   asigna   puntaje   para   las   demás   estrategias   (en   el   ejemplo   ver   el   factor   Inversiones   en   infraestructura).  

•

Calificación   del   atractivo   CA:   es   el   resultado   de   multiplicar   el   peso   por   el   puntaje   de   atractivo  de  cada  fila.  

•

Calificación  total  del  atractivo  CTA:  Se  suman  los  resultados  de  CA  para  cada  estrategia  y   se   determina   así   la   CTA,   la   estrategia   con   el   puntaje   más   alto   indica   que   es   la   más   atractiva  para  implantar  dentro  del  conjunto  de  estrategias  consideradas.  

Para  desarrollar  la  matriz  MCPE,  se  debe  seguir  el  siguiente  procedimiento:   •

Seleccionar  de  la  matriz  MEFE  los  factores  clave  de  mayor  ponderación  (oportunidades  y   amenazas),  se  recomienda  utilizar  mínimo  20  factores  entre  oportunidades  y  amenazas.  

•

Seleccionar   de   la   matriz   MEFI   los   factores   clave   de   mayor   ponderación   (fortalezas     y   debilidades),  se  recomienda  utilizar  mínimo  20  factores  entre  fortalezas  y  debilidades.  

•

Asignar   el   peso   a   cada   uno   de   los   factores   externos,   esta   ponderación   se   hace   con   los   mismos  criterios  de  la  MEFE.  

•

Asignar   el   peso   a   cada   uno   de   los   factores   internos,   esta   ponderación   se   hace   con   los   mismos  criterios  de  la    MEFI.  

•

•

Identificar  las  estrategias  correspondientes  al  cuadrante  de  resultado  de  la  SPACE,  estas   son  las  que  se  evaluaran  en  la  MCPE,  las  mismas  se  deben  comparar  previamente  con  las   identificadas  en  la  MDOFA  para  asegurar  la  correcta  aplicación  de  las  matrices.     Determinar  el  puntaje  de  atractividad  PA:  Este  puntaje  se  determina  a  partir  del  análisis     de   cada   factor,   cuantificando   el   atractivo   del   mismo   en   relación   a   cada   una   de   las   estrategias  seleccionadas,  se  determina  así:  

 

3

1.2. Ejemplo  de  MCPE   En   la   tabla   1   se   presenta   un   ejemplo   de   MCPE   de   la   empresa   ALFACOLOR,   en   el   ejemplo   se   evidencian   los   componentes   de   la   matriz:   Factores   clave   de   éxito   (externos   e   internos),   peso,   puntuación   del   grado   de   atractivo   (PA),   calificación   del     atractivo   (CA),   calificación   total   del   atractivo  (CTA).     Se  evalúan  tres  estrategias  de  tipo  agresivo  de  acuerdo  al  resultado  de  la  matriz  SPACE:   ü Exportación   ü Desarrollo  de  producto   ü Alianza  estratégica  para  desarrollo  de  productos.          

 

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4

Tabla  1.  Ejemplo  Matriz  Cuantitativa  empresa  Alfacolor      

FACTORES  CLAVE   OPORTUNIDADES   Barreras  de  entrada  al  sector   Acceso  a  créditos     Apoyo  estatal  a  las  Pymes   Crecimiento  del  sector   Inversiones  en  infraestructura   Desarrollos  de  tecnología   Clientes  exigentes    

• • • •

0.08   0.06   0.05   0.06   0.06   0.05   0.06  

• Convenio  de  Basilea  (residuos   industriales)  

0.07  

AMENAZAS  

 

Competencia  desleal  

0.07  

Entrada  de  competidores  internacionales   Normas  sobre  transporte  de  químicos   Aumento  de  precios  de  insumos  

0.06   0.07   0.05  

Protección  de  patentes  

0.06  

•

Disminución  del  PIB  

0.05  

•

Costo  de  la  energía  

0.05  

•

Alto  nivel  de  diferenciación  de  la  competencia  

0.04  

Acceso  a  canales  de  distribución  

0.06  

TOTAL   FORTALEZAS  

1.00    

 

ESTRATEGIA  2  

EXPORTACION  

DESARROLLO   PRODUCTO  

A  

CA  

PA  

4   4   3   3   -­‐   2   4  

0.32   0.24   0.15   0.18     0.10   0.24  

3   4   4   3   -­‐   4   3  

4  

0.28  

2  

Amplio  portafolio  de  productos  

0.06  

•

Entrega  inmediata  

0.07  

Alta  calidad  del  producto   Procesos  de  producción   Materia  prima  de  calidad   Alta  capacitación  técnica  del  personal   Servicio  técnico  propio   Experiencia  en  el  sector   Mejores  condiciones  que  la  competencia   DEBILIDADES  

0.06   0.07   0.05   0.07   0.06   0.06   0.05    

•

Red  de  distribución  

0.08  

•

Fuerza  de  ventas  

0.07  

•

Gestión  de  mercadeo  

0.06  

•

Sistema  de  información  empresarial  

0.06  

•

Manejo  de  inventarios  

0.06  

•

Estructura  organizacional  

0.06  

•

Capacidad  de  producción  subutilizada  

0.06  

CALIFICACCIÓN  TOTAL  DEL  ATRACTIVO:CTA  

1.00  

ESTRATEGIA  3   NVO  

A  

ALIANZA   ESTRATEGICA   A  

A  

0.24   0.24   0.20   0.18     0.20   0.18  

  4   4   2   -­‐   3   4  

0.24   0.24   0.20   0.12     0.15   0.24  

0.14  

4  

0.28  

 

•

•

5

ESO  

ESTRATEGIA  1  

•

  -­‐   4   3  

  0.24   0.21  

-­‐   3   3  

  0.18   0.21  

-­‐   3   4  

  0.18   0.28  

4  

0.20  

4  

0.20  

3  

0.15  

4  

0.24  

4  

0.24  

3  

0.18  

3  

0.15  

4  

0.20  

2  

0.10  

3  

0.15  

3  

0.15  

2  

0.10  

4  

0.16  

3  

0.12  

4  

0.16  

3  

0.18  

4  

0.24  

4  

0.24  

   

 

 

 

 

4  

0.24  

3  

0.18  

4  

0.24  

-­‐  

 

-­‐  

 

-­‐  

 

3   3   3   4   2   4   4    

0.18   0.21   0.15   0.28   0.12   0.24   0.20    

2   4   4   4   4   3   3    

0.12   0.28   0.20   0.28   0.24   0.18   0.15    

4   3   4   4   2   4   4    

0.24   0.21   0.20   0.28   0.12   0.24   0.20    

3  

0.24  

4  

0.32  

4  

0.32  

3  

0.21  

4  

0.28  

3  

0.21  

4  

0.24  

3  

0.18  

4  

0.24  

-­‐  

 

-­‐  

 

-­‐  

 

4  

0.24  

2  

0.12  

3  

0.18  

4  

0.24  

3  

0.18  

4  

0.24  

3  

0.18  

4  

0.24  

4  

0.24  

 

6.01  

 

5.87  

 

5.78  

Fuente:  Elaboración  propia    (2016)   PA=  Puntuación  del  grado  de  atractivo   CA=  Calificación  total    del  atractivo   Escala   del   grado   de   atractivo:   1=No   atractivo;   2=   Poco   atractivo;   3=Medianamente   atractivo;   4=   Altamente  atractivo.   De  acuerdo  al  resultado  de  la  MCPE,  la  estrategia  a  implantar  por  la  empresa  ALFACOLOR  es  la   de  exportación  que  obtuvo  el  mayor  puntaje.  

 

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PROCESO ESTRATÉGICO I

6

2. MATRIZ    DEL  GRUPO  CONSULTIVO  DE  BOSTON  (BCG)   Está   matriz   fue   desarrollada   por   la   firma   consultora   americana   Boston   Consulting   Group,   se   conoce  también  con  el  nombre  de  matriz  de  Crecimiento-­‐Participación.  La  MBCG  permite  ubicar   los  negocios  que  componen  la  cartera  o  portafolio  de  negocios  de  la  empresa,  la  matriz  aplica   para   empresas   que   agrupan   sus   productos   o   servicios   en   Unidades   Estratégicas   de   Negocios   (UEN).   Una   UEN   corresponde   al   conjunto   homogéneo   de   negocios   que   tiene   estrategias   comunes   y   un   entorno   competitivo   específico,   tiene   mercado   propio,   clientes   definidos,   su   propio   plan   estratégico,   estructura   y   asignación   presupuestal   específicas   y   se   diferencia   claramente  de  las  demás  UEN  del  negocio.  En  la  tabla  2  se  encuentran  ejemplos  de  empresas   con  sus  respectivas  UEN  

2.1. Objetivos  de  la  matriz:   La  matriz  del  grupo  consultivo  de  Boston  (MGCB),  es  una  herramienta  que  permite  a  la  gerencia     tomar   decisiones   en   aspectos   relacionados   con   las   finanzas   y   el   marketing   de   cada   unidad   de   negocios.   Podemos  precisar  los  siguientes  objetivos:  

Tabla  2.  Ejemplo  empresa  y  UEN   EMPRESA   UEN  

INCAUCA  

AZUCAR   INSUMOS  INDUSTRIALES   ALCOHOL   ABONO   PRODUCTOS  DE  EXPORTACIÓN  

 

SOLLA  

AVICULTURA   PORCICULTURA   GANADERIA   EQUINOS   PREMEZCLAS   MASCOTAS   EQUINOS   ACUICOLA   CUNICULTURA  

•

Identificar  la  composición  del  portafolio  de  negocios  de  la  empresa  en  un  momento   determinado.  

•

Identificar  el  tipo  de  portafolio  de  la  empresa  en  un  periodo  determinado.  

•

Determinar  el  nivel  de  inversión  requerido  por  cada  una  de  las    UEN  que  conforman   el  portafolio.  

•

Gestionar   la   evolución   del   portafolio   en   el   tiempo   en   relación   al   ciclo   de   vida   del   producto.  

•

Proporcionar   la   información   base   para   toma   de   decisiones   en   relación   al   flujo   de   efectivo  generado.  

2.2. Metodología  de  construcción:   Cada   UEN   se   representa   con   un   círculo   que   se   ubica   en   la   matriz,   el   tamaño   del   círculo   representa   el   monto   de   ventas   de   la   UEN,   la   tajada   interna   corresponde   al   porcentaje   de   utilidad  que  la  UEN  aporta  al  total  de  utilidad  de  la  empresa.   En   la   MBCG   cada   UEN   de   la   empresa   se   ubica   de   acuerdo   a   dos   variables:   su   participación   relativa  en  el  mercado  (PRM)  y  su  tasa  de  crecimiento  en  ventas  (TCV).   •

 

COLOMBINA  

DULCES   CHOCOLATES   HELADOS   GALLETAS-­‐PASTELES   SALSAS-­‐CONSERVAS   ENLATADOS  DE  PESCADO   PASTAS  

Se  expresa  en    el  número  de  veces  (0.65x).   •

7

La  PRM  se  calcula  así:   𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 2016 =

Fuente:  Elaboración    propia  (2016)  

 

La  participación  relativa  en  el  mercado  (PRM)  se  representa  en  el  eje  X  de  la  matriz.   Se  refiere  a  la  magnitud  de  la  participación  de  una  unidad  específica  en  relación  a  la   participación  en  el  mercado  de  la  empresa  líder  en  el  mercado.  

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑑𝑑𝑑𝑑  𝑙𝑙𝑙𝑙  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑒𝑒𝑒𝑒  𝑒𝑒𝑒𝑒  𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝  2016   𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑠𝑠  𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑  𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝  𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐  𝑑𝑑𝑑𝑑  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

 

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•

•

•

En  la  matriz  los  valores  de  la  PRM  están  predefinidos  en  la  matriz    en  el  eje  X.  Crece   de  derecha  a  izquierda  estableciendo  el  punto  medio  en  0.50x,    a  partir  de    1.0x  se   considera  como  la  zona  ocupada  por  el  líder  de  la  industria.   La  tasa  de  crecimiento  en  ventas  (TCV)  se  representa  en  el  eje  Y,    en  el  límite  inferior     el   %   de   ventas   de   la   empresa   del   menor   volumen   de   ventas   de   la   industria,   en   el   punto   medio   se   establece   el   %   promedio   de   ventas   de   la   industria     y   en   el   límite   superior  se  ubica  el  %  de  ventas  de  la  empresa  que  más  vendió  en  el  periodo.  

•

Por  último  se  calculan  los  valores  de  la  PRM  y  de  la  TCV  para  cada  una  de  las  UEN  de   la  empresa.  

En  la  figura  1  se  puede  apreciar  la  forma  como  se  ubican  las  UEN  de  la  empresa  de  acuerdo  a  las   variables  PRM  y  TCV:    

De   acuerdo   a   lo   anterior   los   valores   del   eje   Y   se   calculan   con   base   en   el   comportamiento  en  ventas  de  la  industria.  

Para  calcular  la  TCV  de  cada  UEN,  se  pueden  utilizar  dos  métodos:   •

•

Primer  método:   𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 − 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

Segundo  método:  

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 =

𝑉𝑉𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 − 1 ∗ 100   𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣  𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈  𝑎𝑎ñ𝑜𝑜  𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

•

Importante:   Se   recomienda   primero   calcular   los   valores   del   eje     Y   a   partir   de   la   información  del  mercado,  para  posteriormente  calcular  los  valores  PRM  y  TCV  para   cada   una   de   la   UEN   de   la   empresa   y   así   tener   la   información   para   ubicarlas   en   la   matriz.  

•

Los   valores   de   la   PRM   están   predefinidos   para   construir   la   matriz;   es   decir,   son   valores  estandarizados.  

•

Los   valores   de   la   TCV   se   deben   calcular   de   acuerdo   a   los   dos   procedimientos   explicados  anteriormente.    

•

Los   tres   valores   de   la   TCV   en   el   eje   y   se   calculan   con   base   en   las   ventas   del   sector   en   un   periodo   determinado,   es   decir   se   debe   calcular   el   monto   total   de   las   ventas   del   sector   y   luego   identificar   los   valores   porcentuales   para   las   empresas   de   mayor   y   menor  volumen  de  ventas  en  el  periodo  determinado.  

 

9

∗ 100  

    Figura  1.  Ubicación  de  las  UEN   Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

 

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De  acuerdo  a  las  variables  PRM  y  TCV,  la  matriz  está  conformada  por  cuatro  celdas,  donde  se   ubican  cada  una  de  las  UEN  de  la  empresa,  tal  como  se  indica  en  la  tabla  3.  

En  la  figura  2,  se  puede  apreciar  el  esquema  de  la  BCG  con  la  respectiva  posición  de  las  UEN  del   negocio.  

Tabla  3.  Ubicaciones  de  las  UEN     RM  

CV  

TIPO  DE  PRODUCTO  

ALTA  

BAJA    

INTERROGANTE  

ALTA  

ALTA  

ESTRELLA  

ALTA  

BAJA  

VACAS  

BAJA  

BAJA  

PERROS  

CARACTERÍSTICAS   Baja   PRM   pero   compiten   en   un   sector   en   crecimiento,  la  empresa  debe  invertir  en  ellos  para   llevarlos  a  la  posición    de  estrella.   Flujo  de  efectivo  negativo.     Son   productos   que   generan   rentabilidad,   compiten   en  un  mercado  en  crecimiento.   Requieren   inversión   para   llevarlos   a   posición   de   liderazgo   Flujo  de  efectivo  neutro.     Alta   PRM,   compiten   en   un   sector   de   bajo   crecimiento,   generan   rentabilidad,   generan   el   flujo   de   efectivo   que   permite   apalancar   los   productos   perros  y  estrellas.   Flujo  de  efectivo  positivo.     Baja   participación   en   el   mercado   en   un   sector   de   bajo  crecimiento.   Flujo  de  efectivo  negativo  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)   Es   importante   aclarar   que   la   MBCG   muestra   en   un   momento   determinado   la   posición   de   las   UEN  de  la  empresa,  es  necesario  compararla    con  la  anterior  matriz  desarrollada  y  determinar   cuál   ha   sido   la   evolución   de   las   UEN   para   precisar   si   las   UEN   están   evolucionando   de   forma   que   estén  creciendo    en  relación  a  la  PRM  y  que  se  puedan  impulsar  hacia  la  posición  de  liderazgo   que  es  la  posición  ideal  para  posicionar  los  negocios  de  la  empresa.  

  Figura  2.  Matriz  BCG   Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

 

 

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2.3. Ejemplo  de  MBCG   En  la  tabla  4  se  presenta  un  ejemplo  de  MBCG  de  la  empresa  ALFACOLOR.   La    empresa  ALFACOLOR,  desarrolla  sus  actividades  en  el  sector  pinturas  y  recubrimientos.  La  empresa   cuenta   con   cuatro   UEN,   con   la   información   que   se   suministra   a   continuación,   se   desarrolló   la   matriz   BCG   para  el  año  2015.    

Tabla  4.  Matriz  BCG  ALFACOLOR     Ventas   ALFACOLOR   UEN  

PINTURAS   DECORATIVAS   PD  

2014  

2015  

4.987.650  

6.168.000  

UTIL   %  

  PR M    

TCV   %  

45.0  

1.00  

23  

  VENTAS  SECTOR  2015     GAMMA   COLOR  

BETA   COLOR  

SIGMMA   COLOR  

OMEGA   COLOR  

6.112.880  

5.945.678  

2.876.453  

4.897.654  

DELTA   COLOR  

Figura  3.  Matriz  BCG.   Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

PINTURAS   PREMIUN   PP  

3.254.548  

3.793.548  

36.9  

0.95  

16  

3.675.435  

3.213.453  

3.123.567  

3.983.225  

3.231.329  

PINTURAS   INDUSTRIALES   PI  

1.090.320  

1.264.645  

12.3  

0.54  

15  

2.345.768  

2.039.876  

1.986.987  

1.765.342  

1.654.234  

RECUBRIMIENTOS   R  

989.765  

1.190.880  

 

12.417.073   18.5%  

 

 

3.456.678  

5.8  

 

1.20  

 

20  

980.345  

765.453  

654.876  

985.876  

989.234  

 

13.144.428   19.5%    

11.964.460   17.8%  

8.641.883   12.8%  

11.632.097   17.3%  

9.331.475   13.9  

Tabla  5.  Conclusión  Matriz  BCG    

TIPO  DE   PORTAFOLIO  

OBESO  

PROBLEMAS  

No  presenta  innovación.  En  el  mediano  plazo  puede  tener  problemas  

SOLUCIÓN  

Aprovechar  el  flujo  de  efectivo  para  desarrollo  de  nuevos  productos  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

2.4. Relación  MBCG-­‐Ciclo  de  vida  del  producto  

 

Uno  de  las  utilidades  de  la  MBCG  es  permitir  la  trazabilidad  de  las  UEN  de  forma  que  sigan  las   etapas  del  modelo  del  ciclo  de  vida  del  producto:  introducción,  crecimiento,  madurez  y  declive.   El  lanzamiento  al  mercado  de  un  nuevo  producto  (interrogante)  exige  apoyarlo  financieramente   para   que   alcance   un   crecimiento   significativo   en   el   tiempo   y   gane   PRM     y   se   posicione   en   el   cuadrante  Estrella.  

 

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2.5.1. Portafolio  equilibrado  

Si  el  producto  por  decisiones  erróneas  en  relación  a  la  magnitud  del  apalancamiento  financiero   no   es   impulsado   a   la   posición   de   estrella,   las   pérdidas   para   la   empresa   pueden   ser   significativas   lo  que  puede  originar  serios  problemas  para  la  continuidad  del  negocio.    

Es   el   portafolio   ideal,     donde   se   encuentran   las   diferentes   UEN   de   la   empresa   en   diferentes   niveles  de  PRM  y  TCV    en  cada  una  de  las  posiciones  de  la  matriz.  

En  la  figura  4  se  representa  la  relación  entre  la  MBCG  y  el  ciclo  de  vida  del  producto.      

En  la  figura  5  se  presenta  un  ejemplo  de  este  tipo  de  portafolio.  

                   

                   

Figura  4.    Relación  MBCG  –  Ciclo  de  vida  del  producto   Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

    Figura  5.  Portafolio  equilibrado   Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

2.5. TIPOS  DE  PORTAFOLIO  

 

De   acuerdo   a   la   metodología   de   construcción   de   la   MBCG,   se   pueden   identificar   tres   tipos   de   portafolio  empresarial:   •

Portafolio  equilibrado  

•

Portafolio  obeso  

•

Portafolio  anémico  

 

15

•

La  composición  de  la  cartera  es  una  función  del  balance  de  flujos  de  efectivo.  

•

Una   empresa   diversificada   con   una   cartera   balanceada   puede   utilizar   sus   fortalezas  para  aprovechar  oportunidades  de  crecimiento.  

 

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2.5.2. Portafolio  obeso   Este   tipo   de   portafolio   presenta   en   el   momento   una   buena     situación   ya   que   predominan   las   UEN  vacas  y  estrellas  generando  alta  rentabilidad,  pero  el  problema  del  mismo  es  no  tener  UEN   en   posición   de   interrogantes   lo   que   indica  falta  de  innovación  de  la  empresa  y  a  futuro  puede   generar  problemas  para  la  continuidad  del  negocio.   En  la  figura  6  se  presenta  un  ejemplo  de  este  tipo  de  portafolio.  

  Figura     7.  Portafolio  Anémico   Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

 

•

Este   tipo   de   portafolio   indica   la   necesidad   de   reestructurar   financieramente   la   empresa.  

•

Se   deben   emprender   acciones   para   inyectar   capital   que   permita   apalancar   los   interrogantes  para  llevarlos  a  posición  de  estrellas.  

Figura  6.  Portafolio  Obeso   Fuente:  elaboración  propia  (2016)    

2.5.3. Portafolio  anémico   Este   tipo   de   portafolio   muestra   la   peor   situación   de   la   empresa   ya   que   presenta   un   déficit   evidente   de   UEN   rentables   (Estrellas   y   Vacas)   lo   que   coloca   a   la   empresa   en   una   difícil   situación   para  la  generación  de  efectivo.   En  la  figura  7  se  presenta  un  ejemplo  de  este  tipo  de  portafolio.  

3. MATRIZ    INTERNA  –  EXTERNA:  MIE   Está  matriz  igual  que  la  MBCG  permite  ubicar  el  portafolio  de  la  empresa  en  la  matriz  de  tres   filas   y   tres   columnas.   Igual   que   la   MBCG,   la   MIE   presenta   la   posición   del   portafolio   en   un   momento  determinado.    

   

 

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3.1. Metodología  de  construcción:    

3.2. Ejemplo  de  MIE  

•

Para  cada  una  de  la  UEN  se  deben  desarrollar  sus  propias  matrices  MEFE  y  MEFI.  

En  la  tabla    6  se  presenta  un  ejemplo  de  MBCG  de  la  empresa  ALFACOLOR.  

•

Una   vez   desarrolladas   las   matrices   MEFE   y   MEFI,   se   ubican   las   UEN   en   la   matriz   de   acuerdo  a  los  valores  obtenidos.  El  valor  de  la  MEFI  se  localiza  sobre  el  eje  X  y  el  valor  de   MEFE  se  localiza  sobre  el  eje  Y.  

ALFACOLOR  es  una  compañía  que  compite  en  el  sector  pinturas  Y  recubrimientos.  Sus  productos   se    ubican  en  cuatro  UEN;  a  continuación  se  muestra  la  MIE  2015.  

•

Una  vez  ubicadas  las  UEN,  se  identifican  tres  zonas  en  la  matriz  así:  

Tabla  6.  Ejemplo  Matriz  IE  ALFACOLOR  

Zona  1:  Conformada   por   las   celdas   I,   II,   IV.   Esta   es   la   zona   de   mejor   resultado   e   indica   que   para   las  UEN  localizadas  en  esta  zona  se  pueden  desarrollar  estrategias  de  tipo  agresivo.   Zona   2:   Conformada   por   las   celdas   III,   V,   VII.   Para   las   UEN   ubicadas   en   esta   zona     se   pueden   desarrollar  estrategias  de  tipo  conservador.   Zona  3:  Conformada   por   las   celdas   VI,   VII,   IX.   Para   las   UEN   localizadas   en   esta   zona,   se   aconseja   desarrollar  estrategias  de  tipo  defensivo.  En  la  figura  8,  se  muestra  la  composición  de  las  zonas   de  resultado  mencionadas.   Figura  8.    Matriz  Interna  Externa  

UEN  

MEFI  

MEFE  

VENTAS  2015   (MILLONES)  

UTILIDAD  %  

PINTURAS  DECORATIVAS   PD  

3.6  

3.8  

876.3  

29.5  

PINTURAS  PREMIUN   PP  

1.9  

3.5  

654.9  

21.2  

PINTURAS  INDUSTRIALES   PI  

2.5  

2.2  

489.2  

19.1  

RECUBRIMIENTOS   R  

2.5  

1.8  

423.2  

17.7  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

 

Figura  9.  Matriz  Interna  Externa  

                    Fuente:  elaboración  propia  (2016  

 

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Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

 

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04 ---GLOSARIO  DE  TÉRMINOS   Implantación  de  la  estrategia:  Consiste  en  convertir  el  plan  estratégico  en  el  cual  hasta  ahora   predomina  lo  creativo  y  teórico  en  acciones  y  después  en  resultados.  La  implantación  tiene  éxito   si  la  compañía  logra  sus  objetivos  estratégicos.     Portafolio  de  negocios:   comprende   las   divisiones,   líneas   y   unidades   estratégicas   de   un   negocio,   aunque   cada   unidad   tenga   su   propósito   todas   ellas   responden   a   una   estrategia   de   orden   corporativo.     Unidad   Estratégica   de   Negocios:   División   o   subsidiaria   de   una   empresa   que   elabora   un   producto  diferente;  a  menudo  trabaja  con  misión  y  metas  propias.  

 

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Estrategias Empresariales PROCESO ESTRATÉGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE ÍNDICE   Introducción  

 

Recomendaciones  académicas     Formulación  de  estrategias  

 

1. Criterios  de  Rumelt  para  la  evaluación  de  estrategias     1.1. Congruencia     1.2. Consonancia     1.3. Viabilidad  

 

1.4. Ventaja  

 

1.5. Tipos  de  estrategias     2. Estrategias  Genéricas  

 

2.1. Diferenciación  

 

Acceso rápido

2.1.1. Diferenciación  de  productos     2.1.2. Diferenciación  de  servicios     2.2. Enfoque  

 

2.3. Liderazgo  en  costos   3. Estrategias  de  crecimiento  

 

GENERALIDADES

DESARROLLO

3.1. Integración  hacia  adelante   3.2. Integración  hacia  atrás  

 

3.3. Integración  horizontal     Referencias      

REFERENCIAS

 

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 --02 --

 

 

INTRODUCCIÓN  

La   elección   de   la   estrategia   debe   ser   el   producto   de   un   proceso   metódico   basado   en   los   diferentes  instrumentos  vistos  en  las  unidades  anteriores.  

En   esta   Unidad   se   desarrolla   el   tema   de   los   diferentes   tipos   de   estrategias   que   pueden   ser   aplicadas  en  la  empresa.   El   objetivo   de   la   unidad   es   posibilitar   que   el   estudiante   conozca   los   diferentes   tipos   de   estrategias  que  pueden  desarrollarse  en  la  empresa,  sus  características  que  permita  evaluar  su   aplicación  y  determinar  los  recursos  necesarios  para  su  implantación.  

Richard  P.  Rumelt  es  un  profesor  de  la  escuela  de  negocios  de  Anderson  de  la  Universidad  de   California  Los  Ángeles  (UCLA),  en  su  obra  “The  evaluation  of  Business  Strategy”,  define  cuatro   criterios  para  evaluar    una  estrategia  de  negocios:   • Consistencia   • Consonancia  

El   módulo   se   ha   desarrollado   de   forma   que   esta   unidad   corresponde   a   la   Formulación   de   la   estrategia  como  consecuencia  del  diagnóstico  adelantado  en  las  unidades  previas.   En   la   unidad   se   formulan   ejemplos   de   cada   estrategia   identificada,     como   estudiante   puede   identificar  en  el  entorno  las  estrategias  que  las  diferentes  empresas  han  desarrollado  de  forma   que  

• Factibilidad   • Ventaja.   En   la   tabla   1   se   desarrollan   las   consideraciones   sobre   los   criterios   de   Rumelt   para   evaluación   de   estrategias.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS   En  desarrollo  de  la  unidad  encontrará  los  casos  empresariales  que  le  permitirán  evidenciar  los   conceptos  manejados  y  su    aplicación  en  las  empresas  descritas.   Los   talleres   de   apoyo   le   permitirán   reforzar   los   diferentes   temas   tratados   en   la   unidad,   las   lecturas  complementarias  también  aportaran  elementos  que  le  serán  de  gran  utilidad  para  una   mejor  comprensión  de  los  temas  desarrollados.   Es   necesario   que   planifique   el   tiempo   de   forma   que   pueda   desarrollar   las   actividades   de   la   unidad:   talleres   y   lecturas   complementarias   que   le   permitirán   evidenciar   el   dominio   de   los   temas  vistos.  

CRITERIOS  DE  RUMELT  PARA  LA  EVALUACIÓN  DE  ESTRATEGIAS  

1.1. Congruencia   Una   estrategia   no   debe   presentar   objetivos   incongruentes.   El   conflicto   organizacional   y   las   discusiones  son  con  frecuencia  síntomas  de  desorden  gerencial,  pero  estos  problemas  también   pueden   ser   una   señal   de   incongruencia   estratégica.   Existen   tres   lineamientos   que   ayudan   a   determinar  si  los  problemas  organizacionales  se  deben  a  incongruencias  en  la  estrategia:   • Si  los  problemas  gerenciales  subsisten  a  pesar  de  los  cambios  en  el  personal  y  si   tienden   a   basarse   en   asuntos   y   no   en   personas,   entonces   las   estrategias   quizá   sean  incongruentes.  

FORMULACIÓN  DE  ESTRATEGIAS  

• Si   el   éxito   de   un   área   de   la   organización   significa,   o   se   interpreta,   como   el   fracaso   de  otra  área,  es  posible  que  las  estrategias  sean  incongruentes.  

“Las   empresas   que   no   tengan   una   estrategia,   sean   grandes   o   pequeñas,   son   vulnerables   y   serán   derribadas  por  los  vientos  de  la  competencia  en  el  corto  plazo”  (Porter,  1999)  

• Si  los  altos  directivos  siguen  resolviendo  los  problemas  y  asuntos  referentes  a  las   políticas,  quizá  las  estrategias  sean  incongruentes.    

Una   vez   desarrollado   el   diagnóstico   empresarial,   el   siguiente   paso   a   dar   en   desarrollo   del   modelo   de   Administración   Estratégica   es   identificar   la   estrategia   a   implantar   para   lograr   alcanzar  los  objetivos  estratégicos  definidos.  

 

3

 

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4

 

  1.2. Consonancia  

Se   refiere   a   la   necesidad   de   que   los   estrategas   examinen   conjuntos   de   tendencias,   así   como   tendencias   individuales,   al     momento   de   evaluar   las   estrategias.   Una   estrategia   debe   representar  una  respuesta  adaptativa  al  ambiente  externo  ya  los  cambios  críticos  que  ocurren   en  él.  Una  de  las  dificultades  al  momento  de  conciliar  los  factores  internos  y  externos  clave  de   una  empresa  en  la  formulación  de  estrategias  es  que  la  mayoría  de  las  tendencias  son  resultado   de  la  interacción  de  otras  tendencias.  Por  ejemplo,  el  auge  de  las  guarderías  es  resultado  de  la   interacción   de   varias   tendencias   como   el   aumento   en   el   nivel   educativo   promedio,   la   mayor   inflación   y   el   aumento   del   número   de   mujeres   que   trabajan.   Aunque   las   tendencias   económicas   o   demográficas   podrían   parecer   estables   durante   muchos   años,   hay   oleadas   de   cambios   ocurriendo  al  nivel  de  las  interacciones.     1.3. Viabilidad   Una   estrategia   no   debe   acaparar   los   recursos   disponibles   ni   crear   problemas   que   sean   imposibles  de  resolver.  La  última  y    mayor  prueba  para  unas  estrategias  es  su  viabilidad;  es  decir,   ¿se  puede  intentar  implantar  una  estrategia  con  los  recursos  físicos,  humanos  y  financieros  de  la   empresa?Los  recursos  financieros  de  un  negocio  son  los  más  fáciles  de  cuantificar  y  suelen  ser  la   primera  limitante  contra  la  que  ha  de  evaluarse  una  estrategia.  Sin  embargo,  a  veces  se  olvida  la   existencia   de   métodos   innovadores   para   el   financiamiento.   Mecanismos   como   las   filiales   cautivas,   los   convenios   de   compra  y   alquiler   al   vendedor   y   la   vinculación   de   las   hipotecas   de   las   plantas  a  contratos  de  largo  plazo,  se  han  utilizado  con  eficacia  para  ganar  posiciones  clave  en   las   industrias   de   expansión   repentinas.   Una   limitante   menos   cuantificable,   sin   embargo   más   rígida,  para  elegir  estrategias    es  la  impuesta  por  las  capacidades  individuales  y  organizacionales.   Al  evaluar  la  estrategia  es  importante  examinar  si  una  organización  ha  demostrado  en  el  pasado   que  posee  las  capacidades,  competencias,  habilidades  y  talentos  que  se  necesitan  para  llevar  a   cabo  una  estrategia  determinada.  

La   idea   es   que   el   posicionamiento   preciso   de   los   recursos   puede   aumentar   su   efectividad   combinada   es   conocida    por   los   estrategas   militares,   los   jugadores   de   ajedrez   y   los   diplomáticos.   La  posición  también  puede  ser  crucial  en  la  estrategia  de  una  organización.  Una  vez  alcanzada,   una  buena  posición  es  defendible;  lo  que  significa  que  su  conquista  es  tan  difícil  que  los  rivales   se   ven   disuadidos   de   ejecutar   ataques   a   gran   escala.   La   ventaja   de   la   posición   tiende   a   ser   autosustentable   siempre   y   cuando   los   factores   internos   y   ambientales   clave   en   los   que   está   basada    permanezcan  estables.  Esto  explica  por  qué  es  casi  imposible  derrocar  a  las  empresas   bien   consolidadas,   a   pesar   de   que   sus   niveles   de   habilidad   no   sean   los   más   altos.   Aunque   no   todas   las   ventajas   de   posición   se   asocian   con   el   tamaño,   es   cierto   que   las   organizaciones   más   grandes   tienden   a   operar   en   mercados   y   a   usar   procedimientos   que   convierten   su   tamaño   en   una  ventaja,  en  tanto  que  las  firmas  más  pequeñas  buscan  posiciones  de  producto/mercado  que   aprovechan   otros   tipos   de   ventaja.   La   característica   principal   de   una   buena   posición   es   que   permite  a  la  empresa  lograr    aprovechar  de  alguna  forma  las  políticas  que  no  beneficiarían  de   manera  similar  a  las  rivales  sin  esa  misma  posición.  Por  consiguiente,  al  evaluar  la  estrategia,  las   organizaciones   deben   examinar   la   naturaleza   de   las   ventajas   de   la   posición   asociadas     a   una   estrategia  determinada.  (David,  2013,  p.  288).   Al   evaluar   la   estrategia   a   implantar   se   deben   considerar   los   cambios   del   ambiente   que   determinan   el   éxito   o   fracaso   de   la   decisión   adoptada   por   la   empresa   para   alcanzar   sus   objetivos.   Los   cambios   del   entorno   determinan   las   condiciones   futuras   para   el   negocio   de   manera   que   los   análisis   desarrollados   deben   ser   soportados   por   instrumentos   que   permitan   identificar  tendencias  basadas  en  cifras  y  datos  reales.    

1.5. Tipos  de  estrategias   En  desarrollo  de  esta  Unidad,  se  consideran  cinco  tipos  de  estrategias.   Los  tipos  y  las  estrategias  respectivas  se  identifican  en  la  tabla  1.    

1.4. Ventaja   Una   estrategia   debe   propiciar   que   se   cree   y   conserve   una   ventaja   competitiva   en   un   área   seleccionada   de   actividad.   Las   ventajas   competitivas   por   lo   general   son   resultado   de   la   superioridad  de  una  de  las  siguientes  áreas:  

Tabla  1.  Tipos  de  estrategias     TIPO  DE  ESTRATEGIA   GÉNERICAS  

1) Recursos   2) Habilidades  

 

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DIFERENCIACIÓN   ENFOQUE     REDUCCIÓN  DE  COSTOS    

3) Posición  

 

ESTRATEGIA  ESPECÍFICA  

 

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  CRECIMIENTO  

INTEGRACIÓN  HACIA  ADELANTE  

 

INTEGRACIÓN  HACIA  ATRÁS   INTEGRACIÓN  HORIZONTAL   MATRIZ  PRODUCTO  MERCADO  

 

PENETRACIÓN  DE  MERCADO  

2. Estrategias  Genéricas   Este   grupo   de   estrategias   fue   postulado   por   Michael   Porter   en   respuesta   al   modelo   de   las   cinco   fuerzas  competitivas.   Estas  estrategias  permiten  que  las  empresas  obtengan  una  ventaja  competitiva  a  partir  de  tres   direccionamientos:  Diferenciación,  Enfoque  y  Liderazgo  en  costos.  

DESARROLLO  DE  MERCADO  

2.1. Diferenciación  

DESARROLLO  DE  PRODUCTO   DIVERSIFICACIÓN  CONCENTRICA   DIVERSIFICACIÓN  POR  CONGLOMERADO   NEGOCIOS    

EXPORTACIÓN   LICENCIAS  –  PATENTES   FRANQUICIAS  

Las   empresas   buscan   que   sus   productos   y   servicios   sean   percibidos   por     diferencias   que   son   evaluadas  por  el  consumidor  final.   Las  opciones  para  las  empresas  al  desarrollar  esta  estrategia  son:  entregar  un  mayor  valor  para   el  cliente  y  entregar  un  valor  comparable  a  bajo  costo.   Para   desarrollar   esta   estrategia   previamente   la   empresa   debe   haber   identificado   claramente   las   necesidades   y   preferencias   del   cliente   final   (consumidor)   de   forma   que   las   diferencias   que   se   incorporan  al  producto  o  servicio  sean  realmente  evaluadas    positivamente  por  el  consumidor.  

ALIANZAS  ESTRATÉGICAS  

2.1.1. Diferenciación  de  productos  

FUSIONES   MULTIDOMESTICA   GLOBAL   CREACIÓN  DE  MARCA  

Los   productos   pueden   ser   diferenciados     a   partir   de   las   características   físicas   del   producto:   Forma,  color,  empaque,  diseño,  calidad,   Ejemplos  de  diferenciación  de  productos:   • HEINZ:   la   compañía   alemana   fue   la   primera   en   introducir   en   el   mercado   salsa   de   tomate   de  color  verde.  

INVERSIÓN  DIRECTA   SOURCING  GLOBAL  

• SENZ:   compañía   holandesa   diseño   e   introdujo   en   el   mercado   un   paraguas   de   forma   triangular,   con   un   diseño   innovador   que   permite   enfrentar   vientos   de   más   de   80   km/hora.  

INTERNET   DEFENSIVAS    

RECORTE  DE  GASTOS  

• VOLVO:  La  empresa  sueca  se  ha  posicionado  por  la  seguridad  de  sus  autos.  

DESINVERSIÓN  

• REFISAL:  La  compañía  colombiana  tiene  un  amplio  catálogo  de  productos,  sal  dietética,   sal   marina,   sal   con   paprika,   sal   con   yodo   y   fluor,   salimon,   salpicante,   sal   parrillera,   sal   dietética,  sal  marina.  

LIQUIDACIÓN  

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

 

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  • COCACOLA:   El   sabor   es   el   diferenciador   de   esta   bebida   que   se   conoce   desde   1891,   posteriormente   la   compañía     ha   introducido   otros   diferenciadores   como   el   diseño   del   envase  y  la  publicidad  que  desarrolla  la  empresa.  

• COLSEGUROS:   La   compañía   Colombiana,   fue   la   primera   en   implementar   en   el   país   el   concepto   de   carro   taller   para   atender   las   solicitudes   de   los   clientes   por   problemas   con   sus  vehículos.  

• MONT  BLANC:  La  empresa  alemana  fabricante  de  productos  para  escritura,  cobra  un  alto   precio   por   sus   productos   basado   en   los   altos   niveles   de   diseño   y   calidad   de   sus   materiales.  

• CARULLA:  La    red  de  supermercados  desde  hace  5  años  presta  el  servicio  24  horas.   • DAVIVIENDA,   BANCOLOMBIA,   CITIBANK:   Estos   bancos   manejan   una   imagen   institucional  (colores,  uniformes,  logos)  que  transmiten  diferencias  a  sus  clientes.  

• BOGOTÁ   BEER   COMPANY:   La   pequeña   cervecería   Colombiana   fundada   en   2002,   presenta   un   catálogo   de     11   diferentes   tipos   de   cerveza   de   producción   artesanal,   elaboradas  con  insumos  únicos.   • COLOMBINA:  Uno  de  sus  principales  productos  es  Bon  Bon  Bum,  la  colombina  rellena  de   chicle  que  ofrece  en  9  diferentes  sabores.   • LEONISA:  La  empresa  Colombiana  fue  la  primera  empresa  de  confección  de  ropa  interior   femenina  que  utilizo  alta  tecnología  para  fabricar  ropa  interior  sin  costura  con  técnica  de   termoformado.   • DOVE:   La   marca   Americana     de   la   multinacional   UNILEVER   se   ha   diferenciado   por   la   publicidad  que  desarrolla  para  promocionar  sus  productos,  utiliza  mujeres  normales  y  no   modelos  convencionales.  

2.2. Enfoque   Las  empresas  identifican  segmentos  o  nichos  de  mercado  específicos  y  desarrollan  productos  y   servicios  enfocados  a  los  segmentos  o  nichos  identificados.   Ejemplos  de  Enfoque:   INDITEX:  el  grupo  español  que  compite  en  el  sector  confecciones  tiene  ocho  marcas,  cada  una   de  las  cuales  está  enfocada  a  un  segmento  especifico  de  clientes:   • ZARA   • MASSIMO  DUTTI  

• NEUTROGENA:   La   empresa   Americana,   inicialmente   lanzó   al   mercado   el   jabón   para   el   cuerpo  que  ha  tenido  un  éxito  apabullante,  se  vende  en  las  farmacias  y  no  con  las  demás   marcas  de  jabón  de  tocador.  

• BERSHKA   • ZARA  HOME   • OYSHO  

2.1.2. Diferenciación  de  servicios   Los   servicios   se   pueden   diferenciar   en   factores   como:   Imagen,   símbolos,   imagen   institucional,   atención  confianzas  asesoría,  nivel  de  servicio,  garantías.  

• PULL&BEAR   • STRADIVARIUS  

Ejemplos  de  diferenciación  de  servicio:   UPS:  La  compañía  americana  de  envío  de  encomiendas  fue  la  primera  en  utilizar  tecnología  para   facilitar   el   sistema   de   “rastreo”   de   los   envíos,   lo   que   permite   a   los   clientes   el   seguimiento   constante  de    los  paquetes  enviados  a  cualquier  destino.  

• UTERKE   Casa  Editorial  El  Tiempo  (CEET):  Sus  publicaciones  están  enfocadas  a  segmentos  específicos.   • PORTAFOLIO:  Publicación  de  in  formación  económica.  

• RENAULT:   La   compañía   francesa   se   ha   posicionado   por   su   amplia   red   de   servicio   de   talleres   de   mantenimiento   autorizados.   Los   talleres   son   certificados   por   la   empresa,   previo  cumplimiento  de  requisitos  de  alta  exigencia.  

 

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• MOTOR:  Publicación  quincenal  sobre  automóviles.  

 

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  2.3. Liderazgo  en  costos  

• ELENCO:  Revista  de  farándula  y  entretenimiento.   • CARRUSEL:  Entretenimiento  y  variedades.   • HABITAR:  Publicación  sobre  vivienda.   • ENTER.CO:  Información  sobre  tecnología.   • LECTURAS  DOMINICALES:  Publicación  cultural.   • BOCAS:  Revista  con  entrevistas  a  personajes  de  actualidad.   • DON  JUAN:  Publicación  de  temas  para  adultos.   • ALÓ:  Revista  de  temas  femeninos.   • CREDENCIAL:  Revista  cultural.   • ADN:  Diario  local  gratuito   Publicaciones  Semana:  Tiene  un  portafolio  de  15  productos,  enfocados  a  diversos  segmentos.  

Las  empresas  generalmente  desarrollan  esta  estrategia  simultáneamente  con  la  diferenciación,   para   desarrollar   esta   estrategia   las   empresas   desarrollan   aspectos   importantes   en   su   gestión   que  van  a  incidir  en  los  costos,  entre  los  aspectos  que  se  deben  tener  en  cuenta  podemos  citar   las  economías  de  escala  y  la  curva  de  experiencia  desarrolla  por  las  empresas.   ECONOMIAS   DE   ESCALA:   A   medida   que   se   aumenta   la   cantidad   de   producción   del   bien   o   servicio  se  reducen  los  costos  por  unidad  producida.   CURVA   DE   EXPERIENCIA:   A   medida   que   se   duplica   el   volumen   de   producción   de   un   bien   o   servicio;  se  disminuyen  los  costos  en  un  porcentaje  fijo  en  el  total  acumulado.  La  disminución  de   costos   es   originada   por   la   experiencia   adquirida   al   repetir   los   procesos   logrando   así   disminución   de  tiempos,  reducción  de  desperdicios  en  tiempo  y  en  materias  primas,  mejor  utilización  de  la   capacidad  instalada  y  mayor  calidad.   Otros  aspectos  que  se  deben  considerar  para  lograr  la  disminución  de  costos  es  el  porcentaje  de   utilización  de  la  capacidad  instalada  y  las  relaciones  con  proveedores    y  distribuidores.   Esta   estrategia   es   apropiada   en   mercados   donde   los   clientes   son   sensibles   al   precio;   fundamentalmente   se   trata   de   ofrecer     mejores   precios   que   los   competidores   para   tener   una   alta  participación  en  el  mercado  y  aumentar  las  ventas.  

• SEMANA:  Revista  semanal  de  noticias  y  actualidad.  

Ejemplos  de  Liderazgo  en  Costos:  

• DINERO:  Publicación  de  negocios,  finanzas,  mercadeo.  

MCDONALD´S:   La   compañía   americana   con   presencia   mundial   compite   en   el   mercado   de   comida  rápida  ofreciendo  precios  bajos  utilizando  una  eficiente  división   del  trabajo  contratando   empleados  sin  experiencia,  entrenándolos    en  labores  específicas  sencillas  que  no  requieren  un   mayor  tiempo  de  aprendizaje.  

• SOHO:  Revista  enfocada  para  adultos.   • COCINA:  Publicación  enfocada  a  temas  culinarios.   • JET-­‐SET:  Publicación  de  entretenimiento  y  farándula.   • FUCSIA:  Publicación  sobre  moda.   • DECORA:  Enfocada  a  decoración.   • V  &  T:  Viajes  y  turismo.   • ARCADIA:  Publicación  sobre  temas  culturales.  

VIVA   COLOMBIA:   La   empresa   aérea   Colombiana   ofrece   tiquetes   a   los   diferentes   destinos   nacionales  a  precios  equiparables  a  las  tarifas  de  bus.   TIENDAS   D1:   Esta   empresa   Colombiana   se   ha   posicionado   por   bajos   precios   gracias   a   que   modifico   los   parámetros   de   negociación   con   los   proveedores,   desarrolló   innovaciones   en   logística   y   distribución   lo   que   le   ha   permitido   posicionarse   en   el   país.   Básicamente   su   éxito   radica  en  la  comercialización  de  marcas  propias  en  un  porcentaje  mayor  que  sus  competidores.   Las  Empresas  que  desarrollan  esta  estrategia  tienen  presupuestos  mínimos  de  publicidad  y  en   algunos   casos   no   lo   tienen,   su   mejor   publicidad   es   el   “voz   a   voz”   que   generan   sus   clientes   referenciando  productos  de  buena  calidad  a  bajo  precio.  

Banco  popular:  Lanzo  la  tarjeta  Diamante,  enfocada  al  segmento  de  pensionados.  

 

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2.4. Estrategias  de  crecimiento   También   se   conocen   como   estrategias   de   integración   y     permiten   a   la   empresa   enfrentar   las   amenazas  derivadas  de  la  amenaza  de  los  proveedores,  clientes  y  competidores.  

2.7. Integración  horizontal   Las  empresas  buscan  tener  el  control    parcial  o  total  de  los  competidores  originando  así  fusiones   y  adquisiciones  que  permiten  generar  economías  de  escala.   Ejemplos  de  integración  horizontal:  

2.5. Integración  hacia  adelante   Esta  estrategia  busca  tener  el  control  sobre  los  distribuidores  o  detallistas,  en  la  actualidad  las   empresas   utilizan   sitios   WEB   para   vender   sus   productos   y   servicios   de   forma   que   la   relación   empresa  -­‐    cliente  sea  directa.   Ejemplos  de  integración  hacia  adelante:   EPS:  Se  ha  impulsado  la  integración  mediante  la  adquisición  de  las  clínicas  y  hospitales.   CARULLA:   Ha   impulsado   la   construcción   de   restaurantes   dentro   de   sus   locales   habilitando   extensos  espacios  con  un  cómodo  mobiliario  donde  ofrece  un  amplio  menú  preparado  a  la  vista   del  cliente  con  ingredientes  que  dispone  a  la  mano.     HOMECENTER   SODIMAC:   Inicialmente   vendía   los   materiales,   en   la   actualidad   presta   los   servicios  de  construcción  y  asesoría  a  sus  clientes.  

ÉXITO:   Inicialmente   adquirió   un   paquete   de   acciones   de   CARULLA   teniendo   influencia     en   el   negocio  para  posteriormente  adquirir  la  totalidad  de  la  propiedad.   RENAULT:  adquirió  la  compañía  sueca  VOLVO  y  así  se  convirtió  el  tercera  compañía  de  Europa.   GAP:  La  compañía  americana  adquirió  las  marcas  Banana  Republic  y  Old  Navy.              

2.6. Integración  hacia  atrás   Esta  estrategia  tiene  como  objetivo  tener  el  control    sobre  los  proveedores  de  la  organización  de   forma  que  su  nivel  de  negociación  quede  eliminado.   Ejemplos  de  integración  horizontal:   POSTOBON:   La   empresa   Colombiana   es   dueña   del   ingenio   INCAUCA,   directamente   obtiene   el   azúcar  para  la  elaboración  de  sus  productos.   ÉXITO:  La  cadena  de  hipermercados  posee  en  cada  local  su  propia  panadería  donde  elabora  los   diferentes  productos.   GRANDES   SUPERFICIES:   Han   desarrollado   el   concepto   de   “Marcas   Propias”   logrando   con   los   proveedores   acuerdos   para   comercializar   sus   diferentes   productos   bajo   la   marca   de   la   compañía.  

                   

 

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04 -   REFERENCIAS     • David,  F.  (2013).  Conceptos  de  administración  estratégica.  14  ed.  México:  Pearson.   • Porter,  M.  (1999).  Los  cluster  y  la  competencia.  Revista  Gestión.   • Rumelt,  R.  P.  (s.f.).  The  evaluation  of  Business  Strategy.    

 

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Estrategias Empresariales PROCESO ESTRATÉGICO I AUTOR: Mario César González Triana

ÍNDICE ÍNDICE   1. Formulación  de  estrategias  

 

1.1. Estrategia  matriz  producto  mercado  

 

1.2. Penetración  de  mercado:     1.3. Desarrollo  de  mercado:  

 

1.4. Desarrollo  de  producto  

 

1.5. Diversificación  

 

2. Estrategias  de  negocios     2.1. Exportación     2.2. Licencias  y  franquicias   2.3. Fusiones  

 

 

Acceso rápido

2.4. Alianzas  Estratégicas     2.5. Inversión  directa  

 

2.6. Multidoméstica  

 

2.7. Estrategia  Global  

 

2.8. Global  Sourcing  

 

2.9. Maquilas  

GENERALIDADES

 

2.10.

Creación  de  marca  

2.11.

Internet  

DESARROLLO

 

 

  Glosario  de  términos  

 

 

GLOSARIO

     

 

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

 

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1. Formulación  de  estrategias  

• Bayer:  Inicialmente  posicionó  la  Aspirina  como  un  medicamento  para  el  dolor  de  cabeza,   desde   hace   5   años   se   busca   posicionarlo   como   un   medicamento   para   todo   tipo   de   traumatismo.  

“La   estrategia   primordial   de   la   guerra   es   tener   un   ejército   absolutamente   movilizado   por   el   deseo  de  ganar.  Sin  eso,  todas  las  demás  estrategias  son  inútiles”.  (Bonaparte,  1790)  

• Panela:   La   asociación   de   paneleros   mediante   mensajes   publicitarios   en   diferentes   medios   busca   aumentar   el   consumo   recordando   las   múltiples   bondades   y   usos   de   la   panela.  

1.1. Estrategia  matriz  producto  mercado  

• Carne  de  cerdo:  El  gremio  de  productores  busca  mediante  avisos  publicitarios  comunicar   las  ventajas  del  consumo  de  carne  de  cerdo.  

También  conocida  como  matriz  Producto/Mercado,  creada  por  Igor  Ansoff,  permite  identificar   las   combinaciones   producto/mercado   que   la   empresa   puede   utilizar   para   desarrollar   las   estrategias   adecuadas   a   cada   posición.   En   la   tabla   1   se   pueden   apreciar   las   diferentes   estrategias  a  desarrollar  de  acuerdo  a  las  combinaciones  Producto  /Mercado.  

• Desarrollo   de   mercado:   Se   busca   posicionar   un   producto   actual   en   un   nuevo   mercado   geográfico.   Esta   estrategia   es   desarrollada   por   las   empresas,   después   de   adelantar   la   penetración  de  mercado  y  no  lograr  aumento  en  ventas.  Para  desarrollar  esta  estrategia,   las  empresas  adelantan  las  siguientes  acciones:  

Tabla  1.  Matriz  Producto/Mercado  

PRODUCTOS  

 

MERCADOS  

• Apertura  de  mercados  adicionales    

ACTUALES  

NUEVOS  

ACTUALES  

Penetración  de  mercado  

Desarrollo  de  productos  

NUEVOS  

Desarrollo  de  mercado  

Diversificación  

• Cambio  de  segmento     Ejemplos  de  desarrollo  de  mercado:   •

Fuente:  elaboración  propia  (2016)  

1.3. Desarrollo  de  producto  

1.2. Penetración  de  mercado:  

La   estrategia   consiste   en   desarrollar   nuevos   productos   o   modificar   (diferenciar)   los   productos  para  los  mercados  en  los  que  opera  actualmente.  

Esta  estrategia  tiene  como  objetivo  aumentar  las  ventas  o  la  tasa  de  participación  en  el  mercado   actual  con  los  productos  actuales.  

Para  desarrollar  esta  estrategia,  las  empresas  adelantan  las  siguientes  acciones:  

Para  desarrollar  esta  estrategia,  las  empresas  adelantan  las  siguientes  acciones:  

• Desarrollo  de  nuevas  gamas  del  producto    

• Aumentando  la  inversión  publicitaria.  

• Innovación  es  el  punto  focal  de  esta  estrategia  

• Cambiando  el  enfoque  del  producto  o  servicio  

• Desarrollo  de  nuevas  características  del  producto  

• Promocionando   el   producto   o   servicio   mediante   la   referencia   de   figuras   reconocidas  en  el  mercado   Ejemplos  de  Penetración  de  mercado:  

SAAB  MILLER:  Introdujo  en  el  mercado  la  cerveza  Peroni  Azurro,  esta  cerveza  ha  tenido  gran   acogida  en  el  mercado  Italiano  y  se  busca  posicionarla  en  el  mercado  Colombiano.  

  Ejemplos  de  desarrollo  de  producto:  

• Huawei:  promociona  su  teléfono  8  utilizando  a  James  Rodríguez  como  figura  referencial.  

 

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[NOMBREDEL MÓDULO]  

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SONY:  Cada  modelo  lanzado  por  la  empresa  tiene  nuevas  características  que  representan  un  alto  nivel  de   innovación.   Lanzó   el   televisor   inteligente   con   sistema   Android,   que   se   actualizara   el   mismo   en   la   medida   en  que  salgan  nuevos  desarrollos.   APPLE   y   SAMSUNG:   Las   dos   empresas   lideran   el   mercado   de   aparatos   inteligentes   gracias   al   nivel   de   innovación  de  cada  nuevo  modelo  lanzado  al  mercado.  

• Telecomunicaciones   • Diseño  y  construcción.   VIRGIN:  El  consorcio  inglés  compite  en  sectores  diversos  como:   • Aerolíneas   • Telefonía  móvil  

1.4. Diversificación  

• Servicios  financieros  

Cuando   la   empresa   amplía   su   portafolio   de   servicios   o   productos,   está   diversificando.   Esta   estrategia  tiene  dos  enfoques:  

• Viajes  

Diversificación  Relacionada  (Concéntrica)  

• Música  

Cuando   los   productos   o   servicios     incorporados   al   portafolio   corresponden   al   mismo   tipo   de   negocio  que  ha  desarrollado  la  empresa.  

• Radio   • Deportes.   GEA:  El  conocido  Grupo  Empresarial  Antioqueño  está  conformado  por  tres  grandes  marcas:  

Ejemplos  de  diversificación  relacionada:  

• Grupo  ARGOS  (Infraestructura)  

ALPINA:  La  empresa  Colombiana  ha  venido  aumentando  su  portafolio  con  una  amplia  gama  de   productos  alimenticios.  

• Grupo  SURA  (Finanzas)  

Ramo:   La   tradicional   empresa   Colombiana   fundada   en   1950   ha   venido   aumentado   su   portafolio   siempre  en  la  línea  de  productos  alimenticios.  

• Grupo  NUTRESA  (Alimentos)   Organización   ARDILA   LULE   (OAL):   Este   grupo   Colombiano   tiene   importantes   negocios   en   sectores  como:  

Diversificación  no  relacionada  (conglomerado)  

• Agroindustria:  INCAUCA  (azúcar,  alcohol,  abonos).  

Cuando  los  Productos  o  Servicios    del  portafolio  corresponden  a  negocios  (sectores)  diferentes.  

• Bebidas:  POSTOBON  (gaseosas,  agua,  té,  bebidas  energizantes)  

Ejemplos  de  diversificación  relacionada:  

• Medios  de  comunicación:  RCN  

3M:   La   gigante   Americana   posee   el   portafolio   más   grande   del   mundo,   compite   en   diversos   sectores  (industrias):  

     

  • Telecomunicaciones  

   

• Cuidado  del  hogar   • Mantenimiento  automotriz   • Protección  industrial   • Artes  gráficas  

 

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2. Estrategias  de  negocios   Las   empresas   que   se   han   posicionado   en   el   mercado   nacional   buscan   convertirse   en   internacionales,   para   esto   deben   seleccionar   la   estrategia   de   entrada.   Esta   selección   debe   considerar  las  características  del  mercado  (Barreras  de  entrada,    tamaño  del  mercado,  factores   socio-­‐culturales,  entre  otros)  y  las  capacidades  de  la  empresa.  Una  empresa  puede  seleccionar     entre  cuatro  estrategias  de  entrada  a  mercados    extranjeros:     • Exportación   • Licencias  y  franquicias   • Alianzas  estratégicas   • Inversión  directa  

2.1. Exportación   La   exportación   puede   ser   directa   o   indirecta.   La   exportación   indirecta   no   implica   inversión   de   capital  por  lo  que  el  riesgo  es  bajo,  igualmente  tiene  una  tasa  de  recuperación  baja;  mientras   que  la  exportación  directa  exige  requiere  un  alto  nivel  de  capital  y  como  consecuencia  tiene  un   mayor  riesgo,  en  cambio  tiene  la  recuperación  más  alta.   En  la  exportación  directa,  la  empresa  vende  a  un  cliente  de  otro  país.  En  la  exportación  indirecta   La  empresa  vende  localmente  a  un  comprador  (importador  o  distribuidor)  en  el  país  de  origen   que  a  su  vez  exporta  el  producto.    

2.2. Licencias  y  franquicias   Son  asociaciones  constituidas  a  largo  plazo  sin  capital  común  entre  las  empresas,  estos  acuerdos   se   enfocan   en   la   transferencia   de   tecnología,   procesos,   marcas   registradas   o   habilidades   del   personal,  básicamente  sirven  como  medio  de  transferencia  de  conocimiento.   Licencias:   Los   derechos   de   explotación   de   patentes,   derechos   de   marcas   registradas   y   derechos   de  utilización  de  procesos  se  otorgan  mediante  licencias.   Ejemplos  de  licencias:   RCN  TELEVISION:  El  canal  de  TV  Colombiano  mediante  licencias  ha  recibido  grandes  sumas  de   dinero  por  otorgar  el  derecho  a  utilizar  el  concepto  de  la  telenovela  de  gran  éxito  “Bety  la  fea”  a   canales  de  TV  de    28  países.   COCACOLA:  la  empresa  americana  otorga  licencias  para  que  su  marca  aparezca  en  prendas  de   vestir  y  zapatos  para  el  segmento  juvenil.   Franquicias:   La   empresa   que   ha   logrado   posicionarse   en   el   mercado   (Franquiciador),   proporciona   al   franquiciado   un   paquete   de   productos,   servicios,   sistemas   de   administración     integrados   para   comercializar   los   productos   o   servicios   del   franquiciador;   es   decir   aporta   su   modelo  de  negocio,  a  cambio  el  franquiciador  recibe  una  suma  de  dinero  acordada  de  acuerdo   al  tipo  de  franquicia  acordado.   Para   el   franquiciado   se   le   presenta   una   oportunidad   de   entrar   en   el   negocio   minimizando   el   riesgo  y  para  el  franquiciador  es  la  oportunidad  de  entrar  en  mercados  no  explotados.   Se  utilizan  dos  tipos  de  contrato  de  franquicia:    

Ejemplos  de  estrategia  de  exportación:  

• Franquicia  master    

CAFÉ   MESA   DE   LOS   SANTOS:   La     empresa   santandereana   exporta   café   orgánico   a   California,   sede  de  los  tostadores  especializados.   LEONISA:   Está   presente   en   el   extranjero   gracias   al   reconocimiento   de   sus   productos   fundamentado  en  el  diseño  y  tecnología  utilizados.   PROPILCO:   La   empresa   colombiana   productora   de   propileno   exporta   a   Brasil,   Cuba,   Canadá   y   Chile.  

• Licencia  única     Franquicia   master:   Es   el   acuerdo   más   completo   y   se   utiliza   en   la   mayoría   de   las   franquicias   internacionales,   en   esta   negociación   se   otorga   al   franquiciado   los   derechos   sobre   un   área   específica,   típicamente   sobre   un   país   con   la   posibilidad   para   vender   o   establecer   franquicias   secundarias  según  los  términos  de  la  negociación.   Licencia  única:  Un  franquiciado  local  tiene  el  derecho  para  utilizar  un  producto,  bien,  servicio,   marca  registrada,  patente  a  cambio  de  una  suma  establecida  en  el  respectivo  contrato.   Ejemplos  de  franquicia:  

 

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MC   DONALD´S:   La   conocida   marca   americano   se   convirtió   en   la   primera   empresa   global   mediante  el  otorgamiento  de  franquicias  en  todo  el  mundo.   KOKORIKO:   La   empresa   Colombiana   en   los   últimos   tres   años   ha   logrado   un   significativo   crecimiento  gracias  al  otorgamiento  de  franquicias.  

2.4. Alianzas  Estratégicas   Es  un  acuerdo  desarrollado  por  dos  o  más  empresas  de  un  mismo  sector.   El  acuerdo  puede  tener  los  siguientes  formatos:   Alianza  Estratégica  nacional  e  internacional  

KUMON:   La   franquicia   de   origen   Japonés   se   ha   extendido   en   Colombia   para   la   enseñanza   de   matemáticas.  

Acuerdos  de  coinversión  (joint  venture)  

SERVIENTREGA:   La   empresa   colombiana     de   mensajería   y   encomiendas   ha   crecido   significativamente  otorgando  licencias  en  el  país.   JUAN   VALDEZ:   La   marca   Colombiana   otorga   franquicias   para   la   gestión   de   tiendas   especializadas.   En  la  actualidad  la  marca  tiene  presencia  en  Colombia,  Chile,  Bolivia,  Aruba,  Corea  del  Sur,  Costa   Rica,  Ecuador,  Estados  Unidos,  Malasia,  México,  El  Salvador,  Panamá  y  Perú.   BOGOTÁ  BEER  COMPANY:  Otorga  franquicias  para  la  apertura  de  bares.   DOMINO'S   PIZZA:   La     compañía   americana   fundada   en   1960,   actualmente   es     líder   en   la   elaboración  y  distribución  de  pizzas.  Cuenta  con  más  de  8.600  establecimientos  en  120    países   del  mundo.  

Consorcios     Alianza  estratégica  nacional  o  internacional   Cada  empresa  participante  en  la  alianza  aporta  sus  fortalezas  de  forma  que  cada  participante  de   la  alianza  se  beneficia  por  efecto  de  las  sinergias  desarrolladas  por  el  acuerdo  desarrollado.   Ejemplos  de  alianzas  estratégicas:   ONEWORLD:  Este  es  el  nombre  de  la  alianza  integrada  por  las  aerolíneas  de  diferentes  países:   American  Airlines:    Estados  Unidos   Cathay  Pacific:  Hong  Kong   British  Airways:  Inglaterra    

2.3. Fusiones  

Canadian  Airways:  Canada  

La   fusión   es   la   unión   de   dos   o   más   empresas   del   mismo   sector   que   deciden   unirse   patrimonialmente  y  formar  una  sociedad.  Cuando  una  de  las  empresas  absorbe  el  patrimonio  de   las  otras,  se  denomina  fusión  por  absorción.   UNE   EPM-­‐TIGO:   EN   2014   se   fusionaron   estas   empresas   en   Colombia   en   el   sector   Telecomunicaciones.  

Qantas:  Australia   STAR:  Alianza  integrada  por  las  aerolíneas  United  (USA)  y  Luftansa  (Alemania).  

TELEFONICA-­‐COLOMBIA   TELECOMUNICACIONES:   En   2012   se   unieron   dando   lugar   a   un   nuevo   operador  móvil:  MOVISTAR.  

WINGS:  Alianza  integrada  por  las  aerolíneas  Northwestern  (USA)  y  KLM  (Holanda).  

GRUPO  AVAL-­‐  AFP  HORIZONTE:  En  2012  el  grupo  AVAL  se  fusiona  con  AFP  HORIZONTE.  

CAFAM   –ÉXITO:   Las   empresas   colombianas   firmaron   en   2010   un   acuerdo   mediante   el   cual   acordaron  varias  acciones  para  dispones  de  locales  estratégicos  para  cada  empresa  

GRUPO  RECALCINE  (Chile):  Compró  al  laboratorio  LAFRANCOL  por  562  Millones  de  dólares  en   2012.  

Cafam  vendió  al  Éxito  los  puntos  de  su  propiedad  operados  por  Éxito.  

CABLE  BELLO-­‐  HV  TELEVISIÓN:  Las  dos  firmas  Colombianas  se  fusionaron  en  marzo  de  2015.  

Éxito  vendió  a  Cafam  las  droguerías  de  su  propiedad.  

 

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Aer  Lingus:  Irlanda  

 

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SANGYONG-­‐MERCEDES:   La   empresa   Coreana   acordó   lanzar   nuevas   líneas   de   vehículos   contando  con  motores  de  la  reconocida  empresa  Alemana.  

Está  conformado  por  cuatro  empresas  de  diferentes  países:   Aerospatiale  Matra  de  Francia  

Acuerdos  de  Coinversión  (joint  ventures):  

DASA  de  DaimlerChrysler  de  Alemania  

Esta   es   una   buena   opción   para   entrar   a   mercados   extranjeros   que   experimentan   crecimiento   significativo.   Este   tipo   de   asociación   permite   disminuir   los   riesgos   políticos   y   económicos,   igualmente  ofrecen  una  manera  menos  riesgosa  de  entrar  en  mercados  que  implican  barreras   legales  y  culturales  que  se  presentarían  si  se  adquiere  una  compañía  existente.  

BAE  Systems  de  Gran  Bretaña     Construcciones  Aeronáuticas  de  España.  

En  esta  forma  de  asociación  el  riesgo  y  las  ganancias  se  comparten  por  las  empresas  asociadas   en  igual  proporción.  

Cada   empresa   construye   un   componente   del   avión   y   se   ensambla   en   la   planta   localizada   en   Francia.  

Ejemplos  de  Joint  Ventures:  

OPAIN:  Consorcio  Colombo-­‐Suizo  integrado  por  empresas  de  ambos  países,  es  el  encargado  de   la  construcción  de  las  obras  de  expansión  y  modernización  del  nuevo  aeropuerto  EL  DORADO  de   Bogotá.  

ALPINA   –DANONE:   La   empresa   colombiana     suscribió   con     la   líder   francesa   del   mercado   de   yogures  para  entrar  al  mercado  Colombiano.   Postobón-­‐CCU:   La   empresa   Colombiana   líder   del   mercado   de   gaseosas   acordaron   unirse   para   crear  una  nueva  empresa:  Central  Cervecera  de  Colombia  donde  cada  empresa  participa  con  el   50%  de  participación.   TOYOTA-­‐DISTOYOTA:   La   empresa   japonesa     se   unió   con   la   Colombiana   y   crearon   la   nueva   compañía:  Automotores  Toyota  Colombia.  

2.5. Inversión  directa   Esta  estrategia  es  otro  medio  para  que  una  empresa  pueda  entrar  en  mercados  extranjeros.  

TRANSPORTADORA   CRUZ   DEL   SUR-­‐   EXPRESO   BRASILIA:   La   empresa   transportadora   Peruana   se   unión  con  la  Colombiana  y  ofrecen  un  pasaje  único  para  pasajeros  con  destinos  a  Suramérica.  

Las  empresas  pueden  elaborar  los  productos  localmente  para  beneficiarse  de  los  costos  bajos  de   mano  de  obra,  evitar  impuestos  de  importación,  reducir  los  costos  de  transporte,  tener  acceso  a   mercados   de   materias   primas.   Igualmente   las   empresas   pueden   invertir  o  comprar  compañías   locales    o  establecer  nuevas  empresas  que  desarrollen  todas  las  operaciones.  

Consorcios:  

Ejemplos  de  Inversión  Directa:  

Involucran  una  mayor  cantidad  de  empresas  participantes  que  las  anteriores  formas  de  alianza  y   operan  en  un  país  sede  de  una  de  las  empresas  participantes.  

BANCO   DE   BOGOTÁ:   El   banco   Colombiano   adquirió   a   CREDOMATIC   la   principal   organización   emisora  de  tarjetas  de  crédito  de  Centroamérica.  

Este  tipo  de  asociación  se  desarrolla  para  desarrollar  proyectos  que  involucran  gran  inversión  de   capital  y  fortalezas  específicas  de  cada  participante  

ALDOR:  La  compañía  Colombiana  sector  dulce  y  confites  abrieron  una  planta  de  producción  en   Suráfrica.  

Ejemplo  de  Consorcios:  

NUTRESA:  La  compañía  Colombiana  del  sector  alimentos  ha  invertido  en  Chile.  

AIR   BUS:   Este   consorcio   se   conformó   para   competirle   a   BOEING     en   el   mercado   global   de   aviones  comerciales  de  gran  tamaño.  

ARGOS:  Adquirió  dos  pequeñas  cementeras  en  Estados  Unidos.  

 

ARTURO   CALLE:   La   empresa   colombiana   ha   desarrollado   inversiones   en   México,   Costa   Rica   Panamá,  República  Dominicana.  

 

 

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2.6. Multidoméstica   Cuando   una   empresa   decide   entrar   en   mercados   extranjeros,   debe   considerar   aspectos   fundamentales  como:  

2.7. Global  Sourcing     Las  empresas  buscan  tener  proveedores  de  menor  costo  en  cualquier  país  del  mundo  de  forma   que  para  fabricar  un  producto  cada  insumo  se  adquiere  y  se  fabrica  en  diferentes  países.  

• Diferencias  en  los  gustos  y  preferencias  de  los  consumidores  locales.  

Bajo  este  concepto  la  compra  de  insumos  y  la  fabricación  no  considera  fronteras.  

• Diferencias  en  infraestructura  y  prácticas  tradicionales  del  mercado  de  destino.  

Esta   estrategia   permite   que   las   empresas   se   puedan   adaptar   fácilmente   a   los   cambios   del   entorno.    

• Diferencias  en  los  canales  de  distribución.       Al  evaluar  los  anteriores  aspectos,  la  empresa  debe  adaptar  los  productos  o  servicios  a  

Para  seguir  esta  estrategia,  las  empresas  tienen  en  cuenta:   • Costos  de  insumos  

Las  características  del  mercado  meta.  

• Salarios  

Desconocer  los  aspectos  que  caracterizan  al  mercado  meta  conlleva  al  fracaso  del  negocio  y  las   consecuencias  derivadas  al  no  tener  en  cuenta  las  variables  socioculturales  del  país  de  destino.  

• Costos  de  energía  y  transporte  

Ejemplos  de  estrategia  multidoméstica:  

• Riesgos  de  las  fuentes  de  abastecimiento  

McDONALD´S:  La  empresa  americana    tiene  presencia  en  todo  el  mundo  donde  sus  locales  son   iguales  sin  importar  el  país,  pero  el  menú  se  ajusta  a  los  gustos  del  mercado  meta.   MATTEL:   La   empresa   americana   fabricante   de   la   famosa   muñeca   Barbie   tuvo   que   adaptar   la   muñeca  a  los  rasgos  de  la  mujer  oriental  para  competir  en  Japón.   LEONISA:   La   empresa   Colombiana     líder   en   confección   de   ropa   interior   femenina,   tiene   en   cuenta  los  gustos  de  los  clientes  de  cada  país  para  la  fabricación  de  prendas  íntimas.   Estrategia  Global  

• Uso  de  las  mejores  prácticas   • Políticas  de  exportación.   Ejemplos  de  Global  Sourcing:   NIKE:  La  multinacional  americana  no  tiene  planta  propia  para  fabricar  sus  productos.  Utiliza  la   estrategia    para  adquirir  materia  prima  y  fabricar  sus  productos  en  diversos  países.  

Las  empresas  que  aplican  esta  estrategia  estandarizan  la  producción  de  forma  que  los  productos   no  tienen  ninguna  diferencia  independientemente  del  mercado  de  destino.   Esta   estrategia   se   enfoca   en   aumentar   la   rentabilidad,   menores   costos,   mayor   calidad,   concentración  en  investigación  y  desarrollo.   CATERPILLAR,  KOMATSU,  JOHN  DEERE:  Estas  empresas  de  presencia  mundial  estandarizan  sus   productos  sin  importar  el  mercado  de  destino.   COCA   COLA:   La   empresa   americana   fabrica   y   distribuye     su   famosa   bebida   en   todo   el   mundo   conservando  el  sabor  que  es  la  fórmula  mejor  guardada  del  mundo.    

 

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2.8. Maquilas   Las  empresas  buscan  producir  sus  productos  a  menor  costo  que  en  su  país  de  origen;  así  buscan   en  el  extranjero  países  donde  la  mano  de  obra  sea  más  barata  y  contratan  allí  una  empresa  para   que   les   maquilen   su   producto;   es   decir,   lo   terminen   de   hacer,   lo   etiqueten   y   se   despache   el   producto  terminado  al  país  sede  de  la    empresa  que  contrata.   Se  puede  decir  que  la  maquila  es  una  forma  de  producción  que  negocia  el  dueño  de  la  marca   con  la  empresa  que  realiza  la  producción.   Ejemplo  de  maquila:  

 

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LEVI´S:   La   famosa   firma   americana   contrata   con   empresas   de   Colombia   la   producción   de   sus   productos.  

Hoy   se   puede   afirmar   con   certeza   que   una   empresa   que   no   figure   en   la   red   no   existe.   Por   lo   menos   las   empresas   para   poder   competir   tienen   un   portal   donde   ofrecen   sus   productos   y   servicios.  

SUPERTEX:   la   empresa   de   confecciones   ubicada   en   el   Valle   del   Cauca   produce   por   maquila   marcas  como  NIKE,  ADIDAS,  PATAGONIA.   Creación  de  marca   La   marca   es   un   activo   intangible   que   en   un   momento   determinado   tiene   un   valor   financiero   significativo.  La  marca  determina  el  posicionamiento  en  la  mente  del  consumidor    y  transmite   diferencias,   confianza,   relevancia,   valor.   Construir     una   marca   es   un   proceso   que   involucra   tiempo  y  alta  inversión  en  publicidad.  

El   comercio   en   la   red   posibilita   la   eliminación   de   intermediarios   que   se   tienen   en   el   comercio   tradicional.   Cuando   se   eliminan   intermediarios,   el   vendedor   o   el   comprador   deben   asumir   las   funciones  que  ellos  realizan,  por  lo  que  se  deben  tener  en  cuenta  aspectos  fundamentales    para   vender  a  través  de  Internet:   • Cultura     • Adaptación   • Contenido  local  

Las  diez  marcas  más  valiosas  del  mundo  son:  

• Pago  

• GOOGLE   • APPLE   • IBM   • MICROSOFT   • Mc  DONALD´S   • COCACOLA   • VISA   • AT&T   • MARLBORO   • AMAZON.COM  

2.9. Internet   En   la   actualidad   el   desarrollo   de   negocios   a   través   de   la   red   mundial   se   ha   convertido   en   la   alternativa   de   mayor   impacto.   Amazon.com   se   convirtió   en   el   ejemplo   de   un   negocio   exitoso   que  utilizó  internet  como  medio  de  distribución  y  marketing.   El  comercio  electrónico    se  ha  convertido  en  una  fuente  de  ventas  directa  al  público    y  de  bienes   industriales.   Se   utiliza   para   ofrecer   a   través   de   la   red   servicios   y   productos   de   empresa   a   empresa,  para  el  consumidor  e  industrias.  

• Entrega  Promoción   Cultura:   El   sitio   web   debe   considerar   los   factores   socio-­‐culturales   de   los   clientes   que   acceden   al   portal  de  negocios.   Adaptación:   El   sitio   web   debe   ser   traducido   al   idioma   local   del   mercado   seleccionado   igualmente   el   diseño   del   sitio   debe   corresponder   al   mercado   específico   en   términos   de   colores,   características  de  uso,  etc.   Contenido  Local:  Las  empresas  que  mejor  han  desarrollado  su  plan  de  negocios  en  la  red,  crean   oficinas  virtuales  en  el  exterior,  compran  espacio  de  almacenamiento  en  un  servidor  y  disponen   de  un  correo  de  voz  o  un  punto  de  contacto  en  mercados  importantes.   Pago:  El  cliente  debe  tener  la  posibilidad  tener  varias  opciones  de  pago  lo  que  implica  garantizar   la  seguridad  para  la  transacción  a  efectuar  de  forma  que  el  sitio  sea  confiable.   Entrega:   El   cumplimiento   del   plazo   de   entrega   estipulado   en   la   transacción   es   un   factor   fundamental  para  garantizar  el  éxito  del  negocio,  por  lo  que  una  vez  se  alcanza  un  volumen  de   venta   en   un   país,   la   empresa   debe   tener   sitios   de   almacenamiento   y   centros   de   abastecimiento   para  los  pedidos,    de  forma  que  se  garantice  una  rápida  entrega  y  menos  costosa.   Promoción:   La   empresa   debe   publicitar   el   sitio   de   forma   que   sea   reconocido   en   medio   de   los   competidores;  para  ello  puede  utilizar  mecanismos  como  registros  de  búsqueda,  comunicados   de   prensa,   foros,   enlaces   compartidos   y   encabezados   publicitarios.   Es   necesario   comprender   que  Internet  está  evolucionando,  los  estándares  existentes  hoy,  mañana  serán  obsoletos  y  en  la   medida  que  se  desarrollan  nuevos    medios  de  transmisión  de  datos,  los  costos  de  acceso  a  la  red   disminuyen  y  se  desarrollan  nuevos  modelos  de  comercio  electrónico.      

 

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Impacto  de  Internet:  

GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

• Altera  el  ciclo  de  vida  de  los  productos   • Aumenta  la  rapidez  de  la  distribución   • Elimina  las  limitaciones  de  los  mercados  tradicionales   • Altera  las  economías  de  escala   • Transforma  las  barreras  de  entrada   • Redefine   la   relación   entre   industrias   y   proveedores,   acreedores,   clientes   y   competidores  

Alianza   Estratégica:   Sobre   la   base   de   compartir   ciertos   objetivos   dos   o   más   organizaciones   se   alían  para  obtener  un  beneficio  compartido.   Exportación:   Consiste   en   el   proceso   de   enviar   bienes   y/o   servicios   de   un   país   a   otro,   pueden   generarse  de  la  casa  matriz  a  una  subsidiaria  o  directamente  a  los  clientes.   Franquicia:   Consiste   en   la   formalización   de   un   acuerdo   entre   el   llamado   franquiciador   y   un   destinatario   llamado   franquiciado,   para   que   el   primero   ceda   al   segundo   gracias   a   unos   emolumentos,  la  explotación  de  una  marca  

Ejemplos  de  comercio  en  Internet:  

Fusión:   Es   una   transacción   en   la   que   dos   empresas   acuerdan   integrar   sus   operaciones   en   forma   relativamente  equitativa,  porque  cuentan  con  recursos  y  capacidades  que  combinadas  pueden   generar  una  ventaja  competitiva  mayor.  

DELL:  La  empresa  de  computadores  marco  la  pauta  al  desarrollar  el  sitio  para  ventas  y  asesorías   en  la  red  de  reconocido  éxito.  

Maquila:  Proceso  de  producción  mediante  el  cual  una  empresa  recibe  materia  prima  sin  pago  de   aranceles,  ensambla  con  ella  productos  y  los  regresa  al  país  de  origen.  

AMAZON:  Inicialmente  fue  la  librería  virtual  más  grande  del  mundo  (1994),  en  la  actualidad  su   catálogo   incluye   DVD,   CD   de   música,   videojuegos,   electrónica,   ropa,   muebles,   comida,   libros,   etc.   E-­‐Bay:  Es  el  sitio  de  subastas  de  mayor  popularidad  en  el  mundo.                  

 

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