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ANALISIS COMPETITIVO Cadena de Valor de la Industria

Prof: Gerardo Martí

¿Dónde Estamos? Proceso de Dirección Estratégica Conceptuar

Análizar

Planificar

Implementar

Visión de Futuro

Filosofía o Ideología Matriz

Propósitos Matrices

Valores Matrices

Misión

Análisis del Entorno

Análisis Competitivo

Análisis Interno

Establecimiento de Objetivos a Largo y Corto

Identificación de Alternativas Estratégicas

Evaluación y Selección de la Estrategia

Identificación de la Cultura Liderazgo y Motivación

Estrategias Funcionales, Presupuesto

Sistemas de Control de Gestión

Temario de la Sesión • • • • •

Valor producido Cadena de Valor de la Industria Factores Críticos de Éxito Ventaja Competitiva Fuentes de Ventaja Competitiva

Valor Producido

Valor producido • ¿Qué es Valor? – Es la percepción que tienen nuestros clientes sobre lo que valen nuestros productos o servicios. – El valor se traduce finalmente en un precio que nuestros clientes está dispuestos a pagar por nuestros bienes o servicios – El objetivo de toda actividad empresarial es generar valor, o sea, producir un bien o servicio cuya valorización por nuestros clientes sea superior a lo que nos ha costado producirlo. – En la medida que la diferencia entre valor percibido y costo de producirlo sea mayor, mayor será la eficiencia y rentabilidad del proceso operativo y mayor será la utilidad de la empresa.

Valor percibido • ¿Cuáles son los atributos del Valor Percibido? • Pueden ser de distintas naturalezas, fundamentalmente: – – – – –

pero

Precio Diseño Satisfacción Funcionalidad Emoción

• Vamos a identificar fundamentalmente dos tipos de fuentes de creación de valor percibido por los clientes: – Prestaciones Tangibles – Prestaciones Emocionales

Valor percibido • Prestaciones Tangibles – – – – – –

Tamaño Peso Materiales Funcionalidad Facilidad de uso Calidad de las prestaciones

• Prestaciones emocionales – – – – –

Diseño Estilo Lujo Exclusividad Calidad del servicio

El Valor Percibido de los Clientes

VP

Cadena de Valor

PT + PE VPC= -----------------P + I + I

Cadena de Valor de la Industria

Cadena de Valor de la Industria • ¿Qué es una Cadena de Valor? – Es una representación semántica y gráfica de cómo una serie de procesos de negocio estructurados normalmente de manera secuencial generan valor más allá del costo de producirlo

• Debemos distinguir entre Cadena de Valor de una empresa y cadena de Valor de la Industria – Cadena de Valor de la Empresa se refiere al conjunto de procesos internos de una empresa y cómo cada uno de ellos contribuye en mayor o menor medida a la generación del valor – Cadena de Valor de la Industria se refiere al análisis de la economía de una industria, partiendo desde los proveedores y llegando hasta los clientes finales – Tiene por objeto determinar qué parte del Valor total producido por la Industria se queda en cada uno de los eslabones o distintos negocios que forman la Cadena de Valor agregada.

Ejemplos de Cadenas de Valor de Industrias • La Industria Forestal • La Industria Frutícola

Cadena de Valor de la Industria y Fuerzas Competitivas SUSTITUTOS

CLIENTES

PROVEEDORES

Cada uno de los Participantes en la industria Intenta apropiarse de una Mayor parte del valor creado

COMPETIDORES

Proceso de cuatro pasos para determinar las fuentes de Valor de una industria (Profit-Pool Mapping) •

Determinar los límites presentes y futuros de la capacidad de la industria de generar valor y beneficios (Proffit Pool o Bolsa de Beneficios) – Ejemplos (autos nuevos, tarjetas comerciales, rent a car)

•

Determinar el tamaño de la utilidad agregada – ¿De qué forma?, Líderes más MS industria – ¿Qué es utilidad? (Neta, EVA, EBITDA) Consistencia

•

Determinar la forma en que las utilidades se distribuyen en las distintas actividades de la CdV – ¿Industrias simples, complejas? Agregar o desagregar – Analizar la cadena de valor propia y ampliar a la industria – Determinar los costos y contribuciones de cada proceso o actividad y comparar con la situación propia

•

Reconciliar los resultados del análisis por actividad con el agregado

Caso Regional Bank (1) •

• •

• • •

Un banco regional de los Estados Unidos con una red de sucursales en el medio oeste observa como sus ventajas tradicionales basadas en la integración vertical y en la cobertura regional están desapareciendo frente a la competencia de una serie de instituciones que se especializan en productos definidos a nivel nacional. – MBNA en tarjetas de crédito – Fidelity en fondos mutuos – Country Wide Mortgage en créditos hipotecarios Los mejores clientes se están retirando Nuevos canales de distribución – Teléfono – On-line banking La cara red de sucursales queda obsoleta Las operaciones del back-office quedan fuera de competencia frente a empresas especialistas como First Data Corporation Modelo de negocio parece haber dejado de ser útil

Caso Regional Bank (2) Análisis

• Es necesario conocer en detalle el funcionamiento de la industria bancaria y sus fuentes de creación de valor y utilidades • ¿Cuáles son las actividades en las que se gana dinero? • ¿Porqué hay actividades en las que ya no se gana y otras en las que sí? • ¿Qué empresas se están llevando las utilidades? ¿Cuáles son sus modelos de negocio? • Sólo después de conocer muy bien qué fuerzas le están dando forma a la industria y modificándola podremos tener un diagnóstico y hacer decisiones racionales en cuanto a las estrategias a seguir

Caso Regional Bank (3) Tareas

• 1.- Definir la Bolsa – Fijar los límites del negocio • Lo que se hace analizando lo que hacemos y lo que hacen los competidores actuales y potenciales • Identificar lo que los clientes piensan y sienten sobre nuestro negocio • Industria va más allá de la banca regional tradicional, incluye a todos los servicios financieros de consumo masivo, lo que se puede dividir en tres actividades centrales: – Captar clientes – Captar y prestar dinero – Servicios de backoffice (transacciones, tarjetas, reportes)

– Ahora bien, ¿Dónde se gana el dinero?

Caso Regional Bank (4) Tareas

• 2.- Determinar el tamaño de la Bolsa – Determinar los beneficios generados por los principales productos de la Industria • Tarjetas de crédito, hipotecas, depósitos, fondos mutuos y créditos

– Determinar los beneficios generados por los principales participantes – 60 a 70 billones de dólares – ¿Cómo se distribuyen los ingresos en la Cadena de Valor?

Caso Regional Bank (5) Tareas

•

3.1- Determinar la distribución de los beneficios por producto, Ej. Tarjeta de Crédito

Caso Regional Bank (6) Tareas

•

3.2.- Determinar la utilidad por participante en cada una de las tres principales actividades

10 bill

42,4 bill

10,4 bill

Caso Regional Bank (7) Tareas

• 4.- Reconciliación – Servicios – Participantes

US$ 62.8 US$ 60 a 70

Caso Regional Bank (8) Tareas

•

Construcción del Mapa de Beneficios

Factores Críticos de Exito

Factores Críticos de Éxito de la Industria • Son aquellos componentes de la estrategia del proceso de negocio que se han mostrado fundamentales para lograr una gestión exitosa en una determinada industria • Los FCE deben estar soportados por las Core Competences o Competencias Centrales de una organización. Si la organización no las posee, debe desarrollarlas. • Una gran cantidad de declaraciones de intención fallan pues las empresas no poseen las competencias para cumplirlas. • LOS FCE son muchos y pueden ser compartidos por muchas empresas • Existen sin embargo algunos de ellos en los cuales algunas empresas sobresalen sobre las demás, y se constituyen en su fuente de ventaja competitiva

Factores Críticos de Éxito de la Industria • Ejemplos: – Hoy en día, en la industria del retail hay algunos factores críticos de éxito que están modificando la industria • • • • •

Contar con financiamiento para los clientes Estar situado en lugares con alta afluencia de público Acceder a grandes volúmenes de compra Trato personalizado Diseños exclusivos

– Algunos de éstos son utilizados por las grandes cadenas de tiendas, otros por las boutiques. De esa forma pasan a ser FCE de la empresa, aquellos que permiten a la empresa cumplir con sus estrategias.

• Dell Computers – Dell modificó la industria de los PC al desarrollar competencias internas