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LA CADENA DE VALOR I.

INTRODUCCIÓN El negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. El cual es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta

por

distintos

eslabones

que

forman un proceso económico, el cual comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter, quien propuso la cadena de valor como la principal herramienta

para

identificar

fuentes

de

generación de valor para el cliente. Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio. La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa, la reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen, que viene hacer (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).

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II.

BREVE HISTORIA Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década de los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones, tales como (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

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III.

CONCEPTO La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “LA VENTAJA COMPETITIVA” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Por su lado Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante

la

cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes

de

ventaja

competitiva

en

aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

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Según esta herramienta de cadena de valor, nos lleva a: 

Desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales



desventajas, y costos asociados a cada actividad. Todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:

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1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto: 

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,



almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos



en el producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento



del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a



conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con

la

provisión

de

servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo. 2. ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: 

Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la



empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad. Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda,



contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: Actividades relacionadas con la investigación y



desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades. Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva. En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

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VENTAJAS DEL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Las ventajas que un análisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre otras:  Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.  Identifica proveedores/clientes críticos.  Propone alianzas estratégicas.  Planea contingencias.  Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a impactos negativos. La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio. Las grandes compañías del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de negocios en la solución de 6 aspectos fundamentales:  Crear lealtad con los clientes  Lograr liderazgo en el mercado  Racionar los procesos  Crear nuevos productos/servicios  Administrar el riesgo  Entrar nuevos mercados EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

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Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: 

Las Actividades Directas: Que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.



Las Actividades Indirectas: Que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.



El Aseguramiento De La Calidad: Es el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. El cual lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: 

Las Cadenas De Valor De Los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.  Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.  El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.



Las Cadenas De Valor De Los Canales: Que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.  Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

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 Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. 

Las Cadenas De Valor De Los Compradores: Que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

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CONSUMIDOR

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DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS El gerente lleva un rol fundamental, que debe tener en cuenta en: 

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.



Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.



Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.



Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:  Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.  Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.  Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.

 Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

EXPO ALADI Promueve Cadenas De Valor Para Lograr Mayor Comercio Intrarregional

La nueva edición de la EXPO ALADI, que se desarrolla en Buenos Aires (Argentina), reunió en su primer día una multitud de empresarios de la región que compartieron una extensa jornada en torno al sector agroalimentario regional.

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El acto inaugural que contó con la presencia de funcionarios nacionales e internacionales,

fue

seguido

atentamente por más de 600 asistentes llegados

desde

diferentes

países

latinoamericanos. El secretario general de la Asociación Latinoamericana (ALADI),

Carlos

de

Integración

“Chacho”

Álvarez,

insistió en el rol que América Latina está llamada a cumplir en “la reconfiguración del orden económico mundial”. En ese sentido, remarcó la importancia de la integración económica y comercial para consolidar a la región en el contexto internacional, a través de la promoción de políticas,

estrategias

y

acciones

conjuntas,

que

eleven

los

intercambios

intrarregionales. Europa comercia cerca del 60% en sus fronteras interiores, señaló Álvarez, y agregó que el Asia Pacífico alcanza el 45% del total, mientras que en América Latina el comercio intrarregional apenas representa el 20% de sus intercambios. Asimismo, el funcionario de la ALADI mencionó que “el 50% de los alimentos que se importan en América Latina provienen de extrazona”, y resaltó que es “fundamental incentivar la participación de las micro, medianas y pequeñas empresas” tanto como la circulación de información precisa de las preferencias arancelarias y términos de los acuerdos regionales para su mayor aprovechamiento. Por su parte, el coordinador general del Programa Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola de Naciones Unidas (FIDA), Álvaro Ramos, quien participó del panel “Cadenas de valor en el sector agroalimentario”, posterior al acto de inauguración, remarcó los objetivos del encuentro en torno al rol de las pymes, principalmente las dedicadas a la agricultura familiar, en el proceso de integración regional. Las cadenas de valor, explicó Ramos, se crean para bajar costos de transacción, y de alguna manera para diferenciar productos y diferenciar productos en relación a los mercados.

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Si bien señaló que es difícil adelantar el comportamiento de las cadenas de valor en los próximos años, expresó la importancia de agregar valor, conocimiento y bajar costos de transacción como alternativa para generar trabajo e impulsar desde el ámbito local valor hacia el mercado internacional. Coincidiendo con Álvarez, el funcionario del FIDA manifestó la relevancia de los organismos de integración en su papel de mediadores y comunicadores de las ventajas, oportunidades y normas estratégicas. No obstante, instó a que las entidades revisen y promuevan la actualización de los acuerdos regionales de ser necesario, al tiempo que impulsen su aprovechamiento en el caso de que estén subutilizados. “La agricultura familiar es responsable del 70% de la producción de alimentos que hacen parte de las canastas básicas de alimentación de casi todos nuestros países”, resaltó Ramos. En ese sentido, alentó a articular la venta de los productos de las pymes, a través de las empresas y cooperativas solidarias, a las empresas o sistemas de compras públicas que tienen los países.

2020 La Cadena De Valor Del Futuro: Estrategias Para La Nueva Década El objetivo del Informe elaborado por CapGemini es acordar pautas de colaboración para que la industria logre adaptarse mejor a las necesidades del consumidor.

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Durante un año, ejecutivos del sector del retail y de bienes de consumo han participado junto con académicos, proveedores y organizaciones industriales para definir la cadena de valor del futuro. Con las conclusiones obtenidas se ha elaborado el estudio “2020 Future Value Chain: Building Strategies for the New Decade”. El informe se ha elaborado bajo los auspicios del “Foro de los Bienes de Consumo del Futuro”, con el apoyo de Capgemini, HP y Microsoft y ofrece un marco para las compañías y asociaciones, facilitando la tarea de alinear objetivos y movilizar iniciativas concretas. El análisis examina las tendencias en la cadena de valor en un momento de cambio como el actual, que jugarán un papel importante en los próximos diez años. Señala, además, una serie de objetivos estratégicos que es recomendable tener en cuenta en las estrategias de producción y distribución de los próximos años y que sirven de ejemplo para decidir qué tácticas poner en marcha para impulsar la industria. Con el objetivo de mejorar la vida de los consumidores a través de estrategias de negocio más eficientes, el estudio identifica como piezas fundamentales de la cadena de valor de 2020 la sostenibilidad, la colaboración, la tecnología y la calidad de vida. Dado que en 20 años la población mundial podría alcanzar los 8,3 billones, la industria necesita colaborar a la hora de poner en marcha una serie de prácticas de negocio que sean sostenibles. La sostenibilidad es un tema que cada vez los consumidores tienen más en cuenta, al igual que la salud y el bienestar, por lo que la industria deberá centrarse en aspectos como la seguridad de los productos y una oferta más saludable, haciendo énfasis en la calidad de vida. Así mismo, el análisis afirma que uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en 2020 es generar valor gracias a la confianza que el consumidor deposita en ellas, manteniendo un diálogo a través de canales de preferencia y nuevas tecnologías para mejorar la respuesta de las necesidades de cambio. En el estudio se han incluido también las conclusiones obtenidas en el Foro de Productos de Consumo (CGF), una red social industrial con una visión global y dirigida por sus miembros. Aglutina desde CEOs hasta directores senior de unas 400

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empresas través de 70 países y aporta una plataforma global para intercambiar el conocimiento y las iniciativas sobre cinco prioridades estratégicas que son centrales en para el desarrollo de la industria de los productos de consumo (tendencias emergentes, sostenibilidad, seguridad y salud, excelencia en las operaciones, intercambio del conocimiento y desarrollo de personas). Además de los programas industriales a nivel global, regional o local, industria, en muchas compañías se han puesto en marcha iniciativas que se ocupan de los cuatro objetivos estratégicos citados anteriormente. Tendencias: el motor de la cadena de valor del futuro La primera fase del proyecto de la Cadena de Valor del Futuro al 2020 consistió en identificar y analizar las tendencias que tendrán el mayor impacto en la industria de los próximos 10 años. Se identificaron 12 tendencias globales fundamentales para hacer frente al cambio en la sociedad, el comportamiento del consumidor, el medio ambiente y la tecnología: 1. Aumento de la urbanización y surgimiento de mega ciudades, 2. Envejecimiento de la población, 3. Aumento en la distribución de la riqueza, lo cual conducirá a una creciente clase media en regiones en desarrollo, 4. Mayor impacto en la adopción de tecnología de consumo, 5. Aumento en la demanda de servicios de consumo, 6. Aumento de la importancia en salud y bienestar, 7. Aumento de la preocupación del consumidor sobre la sustentabilidad, 8. Cambio del poder económico, 9. Escasez de recursos naturales como la electricidad, agua y alimentos, 10. Aumento en la presión regulatoria,

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11. Rápida adopción de las capacidades de la tecnología de la cadena de suministro, 12. Impacto de las tecnologías de la información de próxima generación. Con base en estas tendencias, los objetivos estratégicos acordados como “lo que se quiere lograr como industria” fueron: 

Lograr la sustentabilidad de los negocios,



Optimizar una cadena de suministro compartida,



Involucramiento con consumidores habilitados en tecnología, y



Servir a la salud y al bienestar de los consumidores.

Estos cuatro objetivos de la industria no sólo son relevantes a nivel mundial, sino que también aplican a nivel regional y nacional, aunque a veces con diferencias en su “énfasis” y su grado de impacto. Acercamiento a los países, impacto local en un contexto global Durante el transcurso del proyecto Cadena de Valor del Futuro al 2020, se llevaron a cabo una serie de talleres, con base en los cuales se definieron y examinaron las tendencias más relevantes desde una perspectiva local para, a partir de ahí, definir y desarrollar iniciativas alineadas a dichas tendencias. ¿Cómo utilizar la Cadena de Valor del Futuro en su Empresa? Hay al menos tres formas para que las empresas puedan aprovechar la Cadena de Valor del Futuro en su propio negocio: 

Aplicar la estructura de la Cadena de Valor del Futuro dentro de su empresa,



Implementar las tácticas e ideas importantes de la iniciativa,



Desafiarse para ver realmente qué tan sólida es su estrategia para 2020,

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

Las empresas deben utilizar la estructura de la Cadena de Valor del Futuro para desarrollar una estrategia que responda a cadenas, consumidores y tendencias sociales.

CASO N° 1: Estableciendo un ejemplo más detallado para explicar la cadena de valor tenemos “The Coca-Cola Company”. A continuación se realizará un análisis de las fuentes de diferenciación de la empresa Coca-Cola utilizando como instrumento para ello, la Cadena de Valor de The Coca-Cola Company. THE COCA-COLA COMPANY Coca-Cola es el nombre del producto más conocido del mundo, y “The Coca-Cola Company” es la empresa líder en la industria internacional de bebidas gaseosas, y una de las empresas precursoras en la utilización de la publicidad a gran escala, invirtiendo hoy en día grandes sumas en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto diferente en la conciencia de la gente. ANÁLISIS DE LAS FUENTES DE DIFERENCIACIÓN Vamos a realizar un análisis de las fuentes de diferenciación de la empresa CocaCola utilizando como instrumento para ello primero construiremos la Cadena de Valor de The Coca-Cola Company, para pasar posteriormente a examinar cada una de las actividades de la cadena y su potencial diferenciador. Figura 1 - Fuentes de diferenciación en la cadena de valor de Porter

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Fuente: Elaboración propia.

Ahora vamos a analizar cada una de las actividades de la cadena de valor empezando por las de apoyo, para continuar con las primarias: ACTIVIDADES DE APOYO 1 ESTRUCTURA The Coca-Cola Company utiliza la estructura geográfica mundial para llevar a cabo una estrategia multidoméstica. La multidoméstica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa están descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales. La compañía opera utilizando una estructura de dirección consistente en cinco grupos geográficos más The Minute Maid Company, que se dedica al negocio de los zumos. Estos grupos geográficos son: 

América del Norte (EE.UU. y Canadá).



América Latina (América central y del sur).



Oriente Medio y Lejano (países de Oriente Medio hasta la India, China, Japón y Australia).



Europa (desde Groenlandia a Rusia).



África (incluyendo 50 países del África subsahariana).

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Mediante esta estrategia multidoméstica, The Coca-Cola Company puede dirigir un negocio global manteniendo un acercamiento multilocal. En el corazón de este acercamiento se sitúa el sistema de embotelladores, en el cual la compañía produce concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican el producto final. La empresa además de distribuir sus productos a embotelladores independientes mantiene agrupados a una serie de embotelladores en The Coca-Cola Enterprises, de la cual tiene el 42% de las acciones. 2 I+D Y DISEÑO DE PRODUCTOS Con la invención de la Coca-Cola en 1886 se crea un producto con características únicas, lo cual le ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los demás refrescos. Por las características únicas de sabor y de calidad que tiene Coca-Cola los consumidores pagan un plus. The Coca-Cola Company además de su marca estrella también tiene otros productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopía. Un ejemplo claro de investigación de nuevos productos es Diet Coke, que fue desarrollada al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales de los 70. Coca-Cola light salió al mercado en 1982 y un año más tarde era la bebida light más vendida. 3 RECURSOS HUMANOS Según la compañía, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables últimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formación y la creación de un lugar de trabajo libre de discriminación y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. La compañía proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer frente a un mercado cambiante y para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. 4 DIRECCIÓN The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que persigue la identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene

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una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total de fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto Infinity que intenta aprovechar al máximo las oportunidades infinitas de crecimiento del mercado. ACTIVIDADES PRIMARIAS 1 APROVISIONAMIENTO En esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se aprovisiona de materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad final del producto. 2 PRODUCCIÓN Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazón del acercamiento multilocal se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola Company. La compañía se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales (en cifra, aproximadamente el 68% de la producción de concentrados se vende a los embotelladores, el resto se vende a la hostelería). 3 DISTRIBUCIÓN Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no todos los productos de The Coca-Cola Company están en todos los países, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basándose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura. 4 VENTAS Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar. 5 MARKETING Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el más importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en día invierte grandes sumas de dinero en todo el

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mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. Así podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes: 

Acercamiento multilocal.



Producto y marca de Coca-Cola.



Diseño de nuevos productos.



Búsqueda de la calidad, a través de:  la dirección  los empleados  la producción  el aprovisionamiento.



Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto.



Facilidad de adquisición de los productos por parte del consumidor final.

ACTUALIDAD DE COCA-COLA The Coca-Cola Company se enfrenta en la actualidad a cuatro grandes problemas:

 Mercado americano saturado: Los americanos beben más de dos bebidas suaves al día en promedio. Para arrebatar cuota de mercado, la compañía está esforzándose por hacer que sus bebidas estén disponibles por todas partes (Proyecto Infinity).  Dificultades en el extranjero: The Coca-Cola Company ha apostado a salir al mercado de Asia y América del Sur. Pero como esas economías son muy pobres resulta muy difícil obtener altos beneficios. La empresa contesta a esto buscando empaquetamientos más baratos y vendiendo botellines más pequeños.

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 Adquisiciones bloqueadas: Los intentos de adquisición de Orangina y de los derechos extranjeros de Cadbury Schweppes habían sido bloqueados. Posteriormente la adquisición de Schweppes fue aprobada en el verano de 1999.  El resurgimiento de Pepsi: The Coca-Cola Company todavía domina el mercado, pero su rival Pepsi es repentinamente más rico y poderoso. Para luchar, la compañía tiene visión a largo plazo, sacrificando grandes cantidades de dólares por la oportunidad de realizar contratos de ventas exclusivos. CONCLUSIÓN The Coca-Cola Company es un ejemplo de que en nuestro país y en todo el mundo, las

empresas transnacionales poseen gran influencia en el mercado nacional e

internacional, que con una base sólida en su cadena de valor ha logrado mayores eficiencias y menores costos, adquiriendo un cambio radical en la manera de operar, para así establecer ventajas competitivas estructurales.

CASO N° 2:

En esta sección se analizan las diferentes actividades que integran la cadena de valor de algodón para entender dónde y cómo se agrega el valor en cada una de las etapas del proceso de producción. A diferencia de los tradicionales estudios de corte sectorial, cuya unidad analítica supone un conjunto de agentes independientes, homogéneos, indiferenciados y vinculados exclusivamente a través del sistema de precios, el enfoque de cadena global de valor (CGV) estudia cómo el valor es añadido en diferentes actividades, normalmente por el examen de los precios de los insumos en proceso resultantes de estas actividades, y por el grado de articulación y coordinación entre ellas (Diebäcker, 2000; Azqueta y Sotelsek, 2007). El enfoque

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CGV desarrollado por Gereffi (1994) identifica un conjunto de actividades interrelacionadas a través de una estructura de gobernanza donde participan una amplia gama de agentes económicos (Frederick y Gereffi, 2011; Kaplinsky, 2000). La transformación de una cosecha de algodón en un insumo textil y luego, en un artículo final de ropa, implica muchas etapas de procesamiento que a menudo se realizan en muchos países diferentes usando diversas habilidades y tecnologías. Se examinó este proceso de la agricultura desde la cosecha de algodón hasta su venta eventual en los minoristas de la ropa, poniendo especial énfasis en la producción de la fibra (Figura 1). La primera fase de la cadena se relaciona con la producción primaria en el campo. Una vez cosechado, el algodón se lleva a la despepitadora, donde se obtendrá la fibra para distribuirse a las empresas textiles que habrán de transformarla en productos de consumo. Los despepitadores producen dos productos primarios con valor comercial (algodón en pluma y semilla de algodón). La semilla de algodón eliminada durante el proceso es transportada a las fábricas de aceite de semilla de algodón. Las fibras cortas (borras) que no fueron removidas durante el proceso siguen adheridas a las semillas. En la fábrica de aceite, las borras de primer pase que son más largas se usan para producir ciertos tipos de telas y tejidos; las borras de segundo pase con fibras cortas se utilizan para producir papel bond de alta calidad y como fuente de celulosa en la industria química. La semilla limpia es convertida en aceite y grasas para consumo humano y subproductos para alimento de ganado, fertilizante y abono para plantas. Otro subproducto de la despepitadora son las motas, pequeñas semillas inmaduras con fibras adheridas que son utilizadas en productos no tejidos (Comité Sistema Producto Algodón, 2005). Como puede observarse, el algodón es producido principalmente por su fibra, la cual es empleada como materia prima por la industria textil; pero los otros elementos del algodón también son utilizados por la industria y tienen un valor comercial. Por ejemplo, el aceite vegetal obtenido de la semilla de algodón es utilizado para la cocina y la fabricación de jabones, y la torta de dicha semilla de algodón es muy apreciada por su alto contenido proteínico (24%) para usarse como alimento para animales y como fertilizante (Espinal et ál. 2005). En 2010, México produjo 243,000 toneladas de semilla de algodón e importó 179,500 a un precio de 302 dólares por tonelada (Financiera Rural, 2011). Debido a la escasez de estadísticas más precisas sobre estos usos secundarios, el presente trabajo se limita a estudiar la cadena conformada a partir de la fibra.

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