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ESTUDIO DE CASO: FEDEX

Por: TATIANA VARGAS JIMÉNEZ JUAN ESTEBAN QUINTERO ROJAS FREDY ALEXANDER PARRA GAVIRIA ANDRÉS FELIPE CRUZ GRIJALBA MARCOS FELIPE ALZATE VÉLEZ

Asignatura: Gerencia de Empresas Profesor: Víctor Manuel Tamayo Fecha: Mayo 18

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MEDELLÍN, COLOMBIA 2007

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Tabla de contenido

Tabla de contenido....................................................................................................3 OBJETIVOS...............................................................................................................5 RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................6 ANÁLISIS DE LA COMPAÑÍA: CASO DE ESTUDIO................................................7 RESEÑA HISTÓRICA ...........................................................................................7 PRINCIPALES INNOVACIONES DE SISTEMAS .................................................8 MODELO DE NEGOCIO......................................................................................10 LA SC Y LOS E-BUSINESS ...........................................................................11 ANALISIS DEL MERCADO.....................................................................................12 SERVICIOS..........................................................................................................12 CLIENTES............................................................................................................14 PROVEEDORES..................................................................................................15 COMPETIDORES.................................................................................................15 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.................................................................................18 Amenaza de entrada de nuevos competidores:...................................................18 La rivalidad entre los competidores:.....................................................................21 Poder de negociación de los proveedores:..........................................................22 Poder de negociación de los compradores:.........................................................23 Amenaza de ingreso de servicios sustitutos:.......................................................24 Conclusiones del análisis de las fuerzas de Porter .............................................25 RECURSOS COMPETITIVOS Y COMPETENCIAS ESTRUCTURALES..............26 Principales Recursos de FedEx...........................................................................26 Principales Capacidades de FedEx.....................................................................27 Competencia estructural de FedEx......................................................................27 POSIBLES BENEFICIOS CON LA ADQUISICIÓN DE CALIBER LOGISTICS Y SUS SUBSIDIARIAS...............................................................................................29 PROBLEMÁTICA.....................................................................................................30 CONCLUSIÓN: ANALISIS PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO............................31 3

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................38

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OBJETIVOS

Analizar el modelo de negocio de una compañía de transporte, mensajería y logística de carácter global como FedEx, a través de la metodología de casos. Analizar comó una compañía del sector de trasporte y logística se apalanca en la tecnología y en el manejo de la información, para convertirse en una compañía que establece las futuras tendencias del mercado y a la vez ofrece a sus clientes sensibles disminuciones en sus costos. Desarrollar un planteamiento estratégico que posibilite la permanencia de esta exitosa compañía en las posiciones de liderazgo del sector.

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RESUMEN EJECUTIVO

A la luz de la metodología de estudio de casos, se ha analizado la Corporación FedEx, con el fin de contextualizar su situación en el mercado y en la industria y, posteriormente, analizar la problemática que adolece, así como las estrategias adoptadas para atender los síntomas y el problema en sí, además de otros planteamientos estratégicos adicionales que se consideraron de vital importancia. A partir del análisis de la industria basado en las cinco fuerzas de Porter, se identificó un bajo riesgo de entrada de nuevos competidores básicamente debido a las fuertes inversiones en infraestructura y sistemas de información que requiere la industria, así como los altos costos de cambio en que incurrirían las empresas al tratar de cambiar sus administradores logísticos; un alto riesgo de retaliación a las acciones competitivas que se adopten para atender el mercado derivado de la alta rivalidad de los competidores; un poder de negociación de los proveedores con dos componentes básicos: bajo riesgo en cuanto a los proveedores de insumos operativos, excluyendo los de combustible, pues este último componente puede tener, llegado el caso, una alta volatilidad; una mediana amenaza respecto al poder de negociación de los compradores debido a las grandes cuentas que puede manejar una empresa cliente de FedEx, y por último un bajo riesgo de productos sustitutos ya que la oferta en sí misma es bastante homogénea y se compite a partir del valor agregado que la empresa pueda ofrecer a sus clientes. Encontramos entre los principales recursos y capacidades de FedEx, entre otras: una infraestructura de transportación de alta calidad, una infraestructura virtual de la información a nivel mundial, reconocimiento de la marca, gran poder adquisitivo, prestación de servicios de valor agregado acordes a las necesidades de los clientes, visión estratégica para la innovación y una alta integración en el flujo de información. Para el caso en específico se identificó la siguiente problemática: “Generar valor a partir de la sinergia resultante de la conformación de un conglomerado empresarial”. Finalizando, se realizó un análisis de las estrategias planteadas por la compañía atendiendo el manejo de la marca, la reorganización de las áreas operativas que generan valor al cliente y la creación de una nueva subsidiaria. Adicionalmente se propusieron algunas otras estrategias para atender asuntos de vital importancia para el modelo de negocio de la Corporación.

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ANÁLISIS DE LA COMPAÑÍA: CASO DE ESTUDIO

RESEÑA HISTÓRICA Sedes: Mundial: Memphis, TN Asia: Hong Kong Canadá: Toronto, Ontario Europa: Bruselas, Bélgica América Latina: Miami, FL Federal Express Corporation comenzó operaciones como una empresa de mensajería express en los Estados Unidos el 17 de abril de 1973 con el lanzamiento de 14 pequeños aviones del Aeropuerto Internacional. Con este servicio de entrega al día siguiente revolucionó el ramo de la distribución. A pesar de las pérdidas en los primeros tres años debido a las altas inversiones de capital en la infraestructura física de la transportación de la empresa (desde los primeros años FedEx adquirió su flota de transporte y continuó expandiéndose mediante la adquisición de más camiones y aviones), FedEx empezó a ver utilidades de 1976 en adelante. Se menciona a FedEx como inventora de la administración de logística del cliente iniciando operaciones de logística desde 1974 con el Parts Bank (distribución de partes al día siguiente), tornándose desde sus comienzos en una compañía de administración global de logística y cadena de suministros. El Parts bank se convertiría en una división de FedEx Corporation en 1988 conociéndose como Business Logistics Services (BLS). En 1996 dado el enfoque de sus recursos en internet se convertiría en FedEx Logistics and Electronic Comerce (FLEC). La compañía siempre ha sido reconocida por imponer récords con tecnología de punta. En el decenio de 1980, FedEx distribuyó más de 100.000 equipos de computadora personal cargados con software de FedEx, diseñado para enlazar y registrar clientes en los sistemas de ordenación y rastreo de FedEx. Esta firma fue también la primera en dotar a sus conductores de escáneres manuales que avisaban a los clientes del momento en que se recogerían o entregarían los paquetes. En 1994, FedEx se convirtió en la primera gran compañía de transportación en lanzar un sitio web que incluía capacidades de rastreo y seguimiento. 7

Para 1998, FedEx era una empresa de 10.000 millones de dólares con un gasto de 1.000 millones de dolares al año en desarrollo de TI, mas otra millonaria suma en gasto de capital. Ese mismo año FedEx adquiriría Caliber Sistems Inc., formando cinco compañías subsidiarias: Federal Express, RPS, Robert Express, Viking Freight y FDX Logistics. Para enero del 2000, FedEx servía a 210 países, prestaba servicio en 365 aeropuertos alrededor del mundo, operaba 34000 lugares de atención y manejaba más de 929.000 metros cuadrados de espacio en el mundo. Poseía una flota de 648 aviones y más de 60.000 vehículos, con un cuerpo de personal de casi 200.000 empleados. Era la mayor transportadora de paquetes de un día para otro en el mundo, con participación de mercado de cerca de 30%.

PRINCIPALES INNOVACIONES DE SISTEMAS Desde 1979 había un sistema centralizado de computadora (COSMOS) que seguía la pista de todos los paquetes manejados por la compañía. Esta red de computadora retransmitía los datos sobre el movimiento, colecta, facturación y envío de la paquetería a una base de datos central en la oficina matriz en Memphis. Internet mejoró el sistema COSMOS con actualización de archivos y bases de datos de forma automática. En 1984, FedEx empezó a poner en operación el programa Powership (con base en el sistema operativo DOS), proyectado para mejorar la eficiencia y el control, que proporcionaba servicios en línea propios para los clientes más activos. La base de clientes se transformó en una red que permitía a los clientes interactuar con el sistema FedEx y descargar software e información de embarques. En 1995 este programa se cambió al sistema operativo basado en Windows. En 1998, FedEx renovó de modo drástico su infraestructura interna de TI (tecnología de la información) con el proyecto GRID. El cual implicaba reemplazar 60.000 terminales y algunas PC con más de 75.000 sistemas de red todo en miras de evitar la obsolescencia de escritorio. FedEx podía proporcionar una eficiente recoleccion y distribución de datos en tiempo real. Igualmente en 1999, FedEx firmó un convenio con Netscape para adoptar el software de esta firma como tecnología principal para el acceso a sus sitios corporativos de intranet. La intranet de FedEx incluía más de 60 sitios web, creados para usuarios finales. Entre los sistemas para la cadena de suministros utilizados por FedEx se encuentran: •

Sistema global de visibilidad de inventario (GIVS) 8

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Sistema de administración de inventario (IMI)

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Sistema de administración de transporte (TMS)

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Planeación de recursos empresariales (ERP)

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Sistema de franqueo de aduanas

SERVICIOS DE TRANSPORTE Y MENSAJERÍA

Información extraida de la pagina http://images.FedEx.com/us_espanol/customersupport/ y www.FedEx.com

FedEx Express En el caso de paquetes en tiempo crítico, FedEx Express ofrece la entrega más confiable y puntual desde 1 hasta 3 días hábiles en Estados Unidos y en más de 210 países de todo el mundo.

FedEx Ground Cuando se necesiten servicios regionales de carga LTL (inferior a un camión de carga) para envíos de más de 150 lbs, escoja FedEx Freight que se especializa en entregas al día siguiente y al segundo día en todo Estados Unidos, con opciones de día y hora determinados disponibles.

FedEx Freight Cuando el cliente necesite servicios regionales de carga LTL (inferior a un camión de carga) para envíos de más de 150 lbs, puede escoger FedEx Freight que se especializa en entregas al día siguiente y al segundo día en todo Estados Unidos, 9

con opciones de día y hora determinados disponibles. FedEx Custom Critical Cuando el cliente desee transportar una carga pesada, de mucho valor o sensible a la temperatura, o cualquier envío que requiera una entrega rápida puerta a puerta, puede contar con FedEx Custom Critical. Con vehículos de uso exclusivo en 5 tamaños, FedEx Custom Critical brinda entregas puerta a puerta, a una hora determinada, las 24 horas del día. FedEx Custom Critical ofrece una gran cantidad de opciones rápidas por tierra o por aire que se especializan en entregas en el mismo día o temprano al día siguiente.

FedEx Trade Networks Si se necesita asistencia de punta a punta para comercio internacional, incluido corretaje de aduana, envíos internacionales de carga y servicios de facilitación de comercio, existe FedEx Trade Networks. MODELO DE NEGOCIO La necesidad de mejorar las operaciones en las empresas industriales, o simplemente, de tratar de organizarlas de una forma sistemática, caso de las empresas de servicios, ha resurgido y se ha masificado con fuerza en los últimos años. En la cruzada por obtener el máximo ahorro de los recursos en las operaciones, las empresas han empezado a darse cuenta de que se dispone de los medios para tratar de optimizar el sistema dentro del cual tienen lugar las operaciones. Aquí surge la necesidad de administrar la cadena de suministro. La SC (supply chain, por su sigla en inglés), es el conjunto de las distintas operaciones de la empresa y a través de las empresas con las que aquella colabora. Encontramos servicios como la compra de materiales, la producción y el almacenaje. Todos los aspectos de las operaciones de la empresa son candidatos a la integración a través de empresas para mejorarlos sustancialmente. Por tanto, esta cadena –en principio- abarca a todas las organizaciones que intervienen en la producción de determinado producto o la prestación de un 10

servicio, y contiene a su vez cada una de las empresas logísticas que intervienen. Por ello, una SC es un objeto muy complicado, una red en la que se unen y entrelazan las distintas cadenas de operaciones de todas las empresas pertenecientes a un proceso productivo. Tenemos que FedEx se erige como una empresa líder en el manejo de las operaciones logísticas empresariales. Sin embargo, su gran objetivo es integrarse de una manera mucho más profunda con sus clientes, que no solo esté encargada de la administración de la cadena de suministros y su correspondiente logística sino también, yendo aún más lejos, se integre también con la cadena de distribución a compradores, inclusive llegando a los consumidores finales de los productos de sus empresas clientes. En el caso específico de FedEx, la intención es integrar las tecnologías de la información (IT) y la internet con las operaciones logísticas empresariales con el fin de obtener resultados óptimos.

LA SC Y LOS E-BUSINESS Los conceptos de SC y e-business están íntimamente relacionados. El ecommerce disminuye el tiempo de pedido, permite capturar datos de los clientes y globaliza la operación. Al mismo tiempo rompe con varios principios logísticos. Tanto el B2B como el B2C han introducido cambios en los planteamientos logísticos y por lo tanto en la SC. Sin embargo, FedEx se ha adaptado, desarrollando nuevas tecnologías para atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. En conclusión, el modelo de negocio de FedEx puede ser enunciado de la siguiente forma: “generar valor a través de la integración de la logística empresarial en todas las etapas de la cadena de suministro y distribución, partiendo del desarrollo de soluciones basadas en sistemas de información en constante evolución buscando rentabilidad y optimización de los recursos de sus clientes”.

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ANALISIS DEL MERCADO El sector en el cual se encuentra inmerso Fedex es el de Transporte Express y Logística Internacional. Este servicio va desde el simple envió de documentos de un lugar a otro hasta la completa gestión de una cadena de suministros para un cliente especifico. El transporte Internacional es un servicio que día a día adquiere importancia, esto debido, entre algunas otras cosas, a que el mundo esta cada vez más globalizado, el Internet por ejemplo, ha permitido comunicarnos fácilmente con cualquier persona en cualquier lugar del mundo, lo que hace unos años era demasiado costoso. El hecho de poder comprar a través de Internet productos en cualquier país del Mundo y el enorme desarrollo de la tecnología de Información hace que las empresas de transporte Internacional obtengan allí una gran oportunidad

SERVICIOS Los servicios de Transporte Internacional están dirigidos principalmente al transporte de documentos y mercancías, y en el área de logística a recoger, empacar, embarcar y distribuir toda clase de productos y materiales. Existen actualmente un sin número de empresas en todo el mundo que se dedican al negocio de Transporte y Logística Internacional, pero cuatro de ellas son las que se reparten el 90% del mercado. Estas son: DHL, UPS, TNT y FEDEX. En términos generales se puede afirmar que estas cuatro firmas, basan el desarrollo de sus servicios en una variable clave “velocidad” la cual se considera la más importante para los clientes, cada uno en forma muy particular ha desarrollo un portafolio de servicios para cada tipo de cliente en función de sus necesidades reales, adicional a esto cada una ha generado servicios de valor agregado como son por ejemplo toda clase de software para el seguimiento, rastreo, identificación y comunicación en línea con sus paquetes y documentos durante todo el recorrido del transporte. De esta forma encontramos que cada una de estas empresas ha realizado una categorización de sus productos, donde cada una de estas a su vez, presenta un portafolio de servicios dependiendo de la necesidad especifica de su cliente es decir, teniendo en cuenta: el tipo de producto a transportar, el lugar de origen y destino, el plazo de entrega, el medio de transporte a utilizar y del tipo de cadena de suministros que el cliente utiliza en el desarrollo de su actividad comercial.

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Estos son algunos de los portafolios de las cuatro empresas con mayor trayectoria y reconocimiento en este mercado:

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DHL

• DHL Express: Transporte Express, paquetería y carga fraccionada nacional e internacional. • DHL Freight: Transportes terrestres europeos, cargas parciales y completas, servicios especiales y Aduanas. • DHL Global Forwarding: Servicios internacionales de flete aéreo y marítimo y gestión de proyectos industriales. • DHL Exel Supply Chain: Logística de contratación, gestión de almacenes y distribución.1

2-

UPS

Sus servicios son: Envió de paquetería, servicios de entrega urgente, servicios de transporte, logística capital y comercio electrónico.2

3-

TNT

SAMEDAY: Entrega garantizada en el mismo día. 9:00 EXPRESS:

Entrega garantizada antes de las 9:00 h.

12:00 EXPRESS:

Entrega garantizada antes de las 12:00 h.

GLOBAL EXPRESS:

Entrega al día siguiente en Europa y el resto del mundo

ECONOMY EXPRESS: Entrega entre 2 y hasta 4 en el resto del mundo (vía terrestre) DOMESTIC EXPRESS: territorio nacional.

2

3

días

en

Europa

Servicio puerta -a- puerta al día siguiente y dentro del

SERVICIOS DE IMPORTACIÓN: mundo. Sin trámites ni problemas. 1

y

Cualquier envío desde cualquier parte del

www.dnl.com www.ups.com

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SERVICIOS ESPECIALES: Envíos especiales a medida del cliente por su valor o urgencia máxima o por su naturaleza.3

4-

FEDEX

 Paquetes de hasta 68 kg (150 lb) Para paquetes con tiempo de entrega urgente, con peso de hasta 68 kg (150 lb) cada uno, FedEx Express puede enlazarlo con los principales mercados mundiales con tiempos de entrega específicos, servicio de puerta a puerta, procesamiento aduanal y el respaldo de nuestra garantía de devolución de su dinero*, para que usted pueda realizar sus envíos con confianza.  Paquetes de más de 68 kg (150 lb) FedEx también transporta artículos grandes: fletes aéreos paletizados con peso de 68 kg (151 lb) a 1,000 kg. (2,200 lb) cada uno**, con el respaldo de la garantía de devolución de su dinero de FedEx.  Soluciones de transporte FedEx e ofrece una amplia gama de soluciones de transporte, con las opciones de rapidez y servicio necesarias para satisfacer las necesidades de su negocio. Para aprovechar estos servicios, los clientes necesitan cumplir requisitos mínimos de peso y frecuencia de envíos.4 CLIENTES

Es importante mencionar que cliente de estos servicios puede ser cualquier ciudadano, hasta la más grande multinacional, es decir encontramos lo que comúnmente conocemos como:  Hogares: Cualquier estudiante de universidad, que compra libros por en otro país a través de Internet, algún profesional, que requiere productos de otro país para desarrollar un pequeño negocio en su país de residencia.  Corporativos: Empresas del sector tanto público como privado que importan materia prima o productos terminados para comercializar en su país de residencia. Grandes multinacionales o Fabricas que requieren la logística de su cadena de suministros. 3 4

www.tnt.com www.fedex.com

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PROVEEDORES Para definir los proveedores de las empresas que se dedican al Transporte Internacional es necesario identificar cuales son los productos que estos requieren, entre estos podemos identificar principalmente Software, Hadware y equipos de transporte y comunicación. Es importante resaltar en esta parte que empresas como Fedex se autoproveen de lo que es Tecnología de la Información, es decir tienen dentro de su nomina e instalaciones personal lo suficientemente competente como para desarrollar día a día los sistemas que la empresa necesita.

COMPETIDORES En esta parte se pretende analizar un poco el comportamiento o las estrategias desarrolladas por las cuatro empresas que lideran el negocio del transporte y la logística Internacional. Al hacer un estudio por cada una de ellas, su historia, estrategias implementadas, resultados obtenidos y servicios prestados, encontramos algunas variables que son comunes en todas ellas, por ejemplo: todas iniciaron en el negocio de la mensajería Internacional y a medida que las necesidades de sus clientes empezaron a aumentar y a que la tecnología de la información y el Internet inicio su despegue, fueron desarrollando un extenso y especifico portafolio de servicios y fueron incrementando su infraestructura con el fin de tener una amplia cobertura y llegar a países donde otros no llegaban. Por lo anterior es valido mencionar que estas cuatro empresas, objeto de nuestro análisis en términos generales ofrecen lo mismo “Transporte Express Internacional” solo que cada una de manera muy personal ha ido desarrollando servicios de valor agregado de acuerdo a las características de sus clientes, tales como sencillos y prácticos software para rastreo de paquetes, para hacer pedidos, para realizar pagos, para confirmar los despachos, entre otros. Y de esta manera lograr fidelización por parte de estos. A continuación describiremos las cuatro empresas líderes en este negocio para así hacerse a la idea de su funcionamiento y desempeño competitivo: FEDEX Es una empresa líder y reconocida mundialmente en el negocio de transporte Express, sus fortalezas están dirigidas, primero a su amplio portafolio de servicios, desarrollado gracias a las adquisiones que la compañía ha realizado de pequeñas empresas dedicadas a servicios similares, y segundo a su gigante plataforma 15

dedicada al desarrollo de tecnología de la información para su servicio y el de sus clientes. DHL Es una empresa dedicada al mercado de correo expreso internacional, transporte por vía terrestre y flete aéreo, también se encuentra en el mundo de transporte marítimo y logística contratada. Sus servicios van desde envío de documentos por correo expreso a gestión de cadena de abastecimiento. De sus servicios es válido decir que la combinación que ofrece DHL de alcance global e internacional es su fundamental ventaja competitiva. También ofrece una amplia gama de servicios estandarizados, así como soluciones industriales a la medida. En los últimos 10 años la empresa ha seguido una estrategia dirigida a ampliar su cobertura y mejorar su tecnología, por ejemplo en el año 1998 abrió un gran centro de TI en Kuala Lumpur, en el año de 1993 invierte 60 millones de dólares en nuevas instalaciones de distribución e Bahran. UPS United Parcel Service, Inc. (UPS) Es una de las empresas de paquetería más grandes en el mundo. Cada día entrega más de 14 millones de paquetes a más de 200 países de todo el mundo. Recientemente se ha expandido para cubrir otras áreas relacionadas con el transporte como la logística. Su sede principal está en Atlanta, Georgia. A finales de la década de los noventa UPS era una empresa líder en el campo de la distribución de mercancías y documentación, a pesar de esto decidió diversificarse y empezar a desarrollar un nuevo canal, los servicios basada en su premisa de que debió atacar las tres fuerzas que componen el comercio global: mercancías, información y capital. TNT Es una compañía líder en Europa en transporte urgente, logística y correspondencia internacional. Los servicios urgentes de TNT están basados en los últimos requerimientos de servicios por parte de los clientes y su gama es la más amplia de la industria. Su cartera de productos abarca desde servicios para el mismo día y antes de las 9 AM del día siguiente, a servicios urgentes de mercancías y soluciones a la medida para cada cliente

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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Las Cinco Fuerzas de Porter La industria de envío de encomiendas, comprende en forma básica servicios como la recogida y entrega de paquetes y/o documentos, y se puede extender con servicios de valor agregado como la administración de la cadena de suministros y logística a nivel global, la entrega inmediata, y el control y manejo del almacenamiento. A medida que el mundo se hace más pequeño (o más plano como lo sugiere Thomas Friedman), debido a la expansión y mejora en la eficiencia de los sistemas de comunicación y transporte, se hace más fuerte la competencia industrial a nivel global y, por consiguiente, la innovación, la administración eficiente de la información y la capacidad de crear sinergia entre los servicios que cada compañía ofrezca, para que los clientes perciban valor agregado, se convierten en las claves del éxito corporativo. A continuación se hará el análisis de las cinco fuerzas de porter (PORTER, 1998), como herramienta para evaluar la mencionada industria, que cuenta a nivel global con protagonistas del calibre de FedEx, DHL y UPS (tratados a nivel académico como los tres grandes), y también EMS (líder en China), TNT, Emery, Airborne Express, Bax Global, Air France (Cargo), Aramex Express Delivery (líder en el Medio Oriente), entre otros: Amenaza de entrada de nuevos competidores: La aparición de nuevos competidores en la industria supone inversiones de dimensiones gigantescas, y unos riesgos muy altos, no solo por la existencia de grandes compañías de dimensión global con aliados estratégicos a nivel local que les permiten un conocimiento más especializado, sino por la fuerte supeditación al tema de los combustibles y las fuentes de energía en general. A nivel local, en lugares estratégicos pueden aparecer pequeños competidores con amplia capacidad de respuesta que pueden disputar localmente el mercado, por esto es conveniente para la industria la utilización de las alianzas estratégicas para alcanzar determinados mercados o la adquisición de firmas posicionadas localmente. Analicemos ahora algunas barreras de entrada que eventualmente pueden presentarse a los nuevos competidores.

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Las Barreras de Entrada BARRERA Economías Escala

ANÁLISIS DEL RIESGO de Es clave en la industria el alcance de economías de escala, es decir, se tiene una serie de activos como los aviones y camiones transportadores, y los centro de operación con su infraestructura semejante a las plantas de ensamblaje, con unas capacidades instaladas. Así un objetivo fundamental es atender el mayor número de encomiendas, alcanzar volúmenes críticos, para minimizar los costos marginales, y así afectar directamente los niveles de rendimiento. La capacidad ociosa es una mala opción debido a que se desperdician los valiosísimo activos, que requieren fuertes inversiones para su montaje y requieren fuertes gastos para su mantenimiento. Estas capacidades se reflejan en precios más competitivos y generación de economías de escala para los clientes.

Diferenciación del Producto

Las claves de la diferenciación en la industria son la innovación, la capacidad de adaptarse al cambio y la capacidad interna de generar sinergia. El ofrecer servicios de valor agregado, que los diferencien de los múltiples competidores industriales, es una consecuencia del nivel de aplicación de las mencionados aspectos, pero también incluyen un componente de fortalecimiento de la imagen en la mente de los clientes y en el mercado. Los mayores avances se han generado en los temas de integración en la cadena de suministros, servicio ultra rápido, incorporación de la logística en los diferentes puntos de la cadena de valor, entre otros. Sin embargo, son susceptibles de ser rápidamente imitados por los competidores.

Requerimientos de Capital

Los requerimientos de capital son muy altos, ya que son necesarios para posicionar una empresa a nivel global, con modernísimos avances, que alguna vez fueron innovación, pero por ser copiados de forma múltiple, se convierten en estándares industriales. Los fines del capital son principalmente infraestructura tecnológica y de sistemas de información, infraestructura física y de transporte (aviones y 19

otros vehículos), mantenimiento del personal múltiple y altamente especializado, capital de trabajo para mantener las operaciones diarias, seguros y publicidad para fortalecimiento de la marca, entre otros. Costos cambio

de Los costos de cambio para los clientes son bajos y pueden depender del las coberturas; esto, debido a que existen múltiples competidores.

Acceso a Canales Distribución

los Los canales de distribución son un factor determinante en la de industria, ya que un eficiente manejo de estos se refleja en menores costos (y así mayores rendimientos) y pone a las compañías del sector en posiciones ventajosas. Si una compañía nueva no tiene una adecuada red de distribuidores mundiales (como mínimo en lugares estratégicos del mundo), estará destinada a desaparecer.

Políticas Gubernamentale s

Se trata de una industria altamente regulada y el lobby en los entes legislativos de los países es importante. Existen fuertes regulaciones contra los monopolios y, en algunos países, con respecto a las tarifas, igualmente en algunos países deben competir con sus similares de origen oficial (público) y la legislación se hace más restrictiva. La legislación y las medidas tomadas por los gobiernos con respecto a temas como los combustibles y el terrorismo los afectan directamente, y pueden afectar su flujo de efectivo, para lo cual la empresa debe apalancarse financieramente.

Retaliación Esperada

Como existen compañías en el mercado altamente posicionadas y con muy fuertes estructuras de costo, es de esperarse que, con la aparición de un nuevo competidor, estos reaccionen de forma inmediata para conservar su porción de mercado, ofreciendo descuentos y disminución de precios a niveles inalcanzables para competidores apalancados inadecuadamente, y fortaleciendo su imagen a nivel publicitario.

Para concluir de acuerdo a los anteriores análisis, existe un bajo riesgo de entrada de nuevos competidores.

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La rivalidad entre los competidores: Los competidores actuales de la industria tienen fuertes redes de distribución tendidas a nivel mundial, y unas infraestructuras muy grandes, compuestas principalmente por flotas de modernos y grandes aviones propios que les ofrecen la capacidad de transporte de encomiendas de un día para otro y les permiten desarrollar economías de escala, hubs (centros de operación), vehículos, y principalmente infraestructura tecnológica y de la información, cada uno con una participación en la torta global, más o menos fija, que cada uno está dispuesto a hacer respetar. Las economías de escala son clave en el negocio, cada compañía cuenta con unos activos (más o menos fijos) que les permiten desarrollar ciertos volúmenes de trabajo y sobre los cuales se pueden alcanzar niveles óptimos de trabajo, los cuales les producen grandes ahorros, y les generan altos flujos de caja. Estos niveles de trabajo óptimo y los ahorros en costos se han alcanzado a medida que ha transcurrido el crecimiento de la industria, ya que históricamente ha debido sortear enormes batallas contra las alzas en los combustibles y las pérdidas que genera la ineficiencia (para lo cual la tecnología es clave). Parte de los flujos de caja, se reinvierte en infraestructura (operacional y tecnológica) y también en pauta publicitaria con el fin de afianzar y posicionar más las marcas, y diferenciarse una a otra. Esto sucede principalmente para el servicio de recogida y entrega a nivel domiciliario, ya que para las compañías la estrategia es diferente, pues consiste en el ofrecimiento de un portafolio de servicios integrados como parte de la cadena de valor, en la que cada una hace alarde de su eficiencia y capacidad de ahorro en costos para el negocio. A nivel local (provincia o ciudad), pueden surgir pequeños competidores con amplio conocimiento del mercado y rápida facilidad de respuesta a corta y mediana distancia, que pueden generar una dura lucha con empresas de tamaño mundial, que generalmente adoptan la estrategia de internacionalización, por su énfasis en las economías de escala, y sus recursos compartidos (en pos del ahorro en costos y la creación de sinergia). Si estás compañías encuentran cierto lugares del mundo como estratégicos y quieren ser competitivos localmente en estos, deben reorientar su estrategia un poco más hacia la estrategia de transnacional o incluso llegar a la estrategia de internacionalización multidoméstica, estableciendo alianzas estratégicas o adquiriendo florecientes negocios locales. Una competencia expedita entre los competidores, puede generar elevados costos de salida por la especialización de los activos dedicados a la prestación de los servicios (como los mencionados: aviones, los centros de operación -hubs- , etc.), igualmente se crean barreras emocionales con los clientes y con los clientes de estos, ya que algunos sitios web que venden a través de sus portales o algunas compañías que se apoyan en el comercio electrónico , tienen alianzas estratégicas 21

con una de las compañías del sector y los tiempos de respuesta y nivel de satisfacción de algunos de estos clientes, puede verse afectados (mientras el nuevo ) lo cual puede afectar la eficiencia operacional al igual que los costos de algunos negocios pequeños y medianos, que se apoyan en el servicio de transporte de encomiendas o en alguno de los otros servicios de valor agregados que ofrece la industria. En conclusión, el riesgo de rivalidad de los competidores actuales es alto. Poder de negociación de los proveedores: Entre los proveedores más significativos de las compañías de transporte de encomiendas (documentos, mercancía, paquetes, envíos) y logística en la cadena de valor de un negocio, se cuentan: •

Los proveedores de servicios informáticos y tecnológicos.

• Los proveedores de hardware y maquinaria para administración y distribución de envíos (escáneres, lectores de códigos de barra, equipos de radio frecuencia, computadores, bandas de transporte, rampas y resbaladillas, líneas de ensamblaje, bodegas, • Las compañías que venden equipos de transporte (aviones, automóviles, barcos). •

Los proveedores de combustible para los vehículos.

•

Los proveedores de energía y combustibles para los centros de operación.

•

Los proveedores de materiales de empaque y embalaje.

• Los profesionales altamente más especializados, como son compañías de conocimiento, los profesionales más especializados (en matemáticas, diseño, programación, logística, meteorología) se constituyen como proveedores y son contratados y fuertemente remunerados por las compañías. Los proveedores de servicios informáticos y tecnológicos, se constituyen en una fuerte contraparte cuando tales servicios son contratados externamente (outsourcing), como lo hacen empresas como UPS. Ya que el conocimiento (“howto”) post-contrato no queda dentro de la compañía, supone un riesgo, y esa concentración del conocimiento en agentes externos (con las ventajas y desventajas propias del sistema outsourcing), puede brindarles un fuerte poder de negociación, por lo que las compañías deben blindarse contractualmente y tener personal interno con capacidad de absorber esa información. Los proveedores de hardware y maquinaria industrial para las plantas de ensamblaje y centros de operación, al igual que las compañías que producen y/o 22

venden equipos de transporte y las que producen y/o venden materiales de empaque y embalaje, aunque todas ellas son importantes, no constituyen una poderosa fuerza a nivel de negociación, ya que existen muchos proveedores (sobreoferta) en el mercado y existe la posibilidad del blindaje contractual y el mantenimiento de una amplia gama de distribuidores, para sortear estos inconvenientes. El tema de los aviones, que genera fuertes ventajas competitivas a la industria (por la velocidad y el mejor trato de la carga) es un poco más complejo, entre otras cosas, por que los productores de aviones de carga grandes no son muchos y pueden llegar a aliarse y convertirse en un monopolio o en un oligopolio y generar grandes complicaciones al momento de negociar, sin embargo debe tenerse en cuenta que las compañías de la industria son grandes clientes de las empresas productoras de aviones, lo cual equilibra la balanza. Las compañías de la industria utilizan enormemente el recurso del talento humano, principalmente en su divisiones estratégicas, innovadoras y en sus servicios de logística y predicción climática, por lo que los profesionales se convierten en una considerable fuerza al momento de negociar; sin embargo, una adecuada protección contractual y unos buenos programas de incentivos y remuneraciones al personal, minimizan este riesgo. El riesgo de integración vertical hacia adelante es bajo principalmente para con las compañías de la industria, que aunque tiene un conocimiento que es útil para casi todos los negocios del planeta, y algunas de ellas tiene alcance global, como negocio integral no resultan estratégicas para negocios como la producción de vehículos, maquinarias, materiales de embalaje, entre otros, aunque por el alcance global de algunas líneas o servicios particulares de la industria sí pueden resultar interesantes (por eso se menciona que como negocio completo o integral no los son). El tema de los combustibles representa alto riesgo, porque es un requisito sine qua non de la industria, y las utilidades de ésta, entre algunas otras variables, son función directa del combustible y la energía. Se ha observado históricamente como este tema ha llevado a que la industria rediseñe frecuentemente sus estrategias. En conclusión, el poder de negociación de los proveedores, principalmente el de los combustibles y energía, convierte a ésta en una amenaza de alto riesgo. Poder de negociación de los compradores: Los compradores de la industria son muchos y muy diversos, desde los hogares, pasando por la pequeña y mediana empresa, hasta las grandes multinacionales productoras de bienes materiales y los gobiernos, y las que más pueden potenciar los servicios extendidos de la industria son las que tiene su negocio habilitado para el comercio electrónico, ya que pueden extender su mercado más allá de las 23

fronteras nacionales y complementarlo con eficientes canales de distribución (como los ofrecidos por la industria) de alcance global, de modo que el mundo se hace más pequeño. “De nuevo, era uno de mis tutores indios, Nandan Nilekani, Presidente en jefe de “Infosys”, quien me anotó esto. "FedEx y UPS serían uno de tus aplanadores (refiriéndose a las fuerzas aplanadoras del mundo). Ellos no solo entregan paquetes, ellos están hacienda logística”, me dijo un día por teléfono desde Bangalore.” (FRIEDMAN, 2005) Esta diversificación trae a la industria las ventajas propias de la distribución del riesgo financiero. “Un inversor prudente no invertirá toda su riqueza en un único negocio, puesto que tal política hará que el riesgo de su inversión sea el mismo que el de aquél. Es decir, si fracasa el negocio perderá todo su dinero. Pero si divide su inversión entre varias empresas sólo perderá toda su riqueza si todas ellas quebrasen, lo cual es mucho más improbable que si sólo una lo hace… …En todo caso, el inversor debe ser consciente de que mediante la diversificación sólo podrá reducir su riesgo pero no eliminarlo. Pero también deberá saber que la parte del riesgo que puede eliminarse mediante su diversificación no proporcionará ningún rendimiento. Por tanto, si no diversifica el riesgo todo lo que pueda, estará corriendo un exceso de riesgo de forma gratuita”. (MASCAREÑAS, 2004). A pesar de esta diversificación, existen clientes bastante fuertes (principalmente las líneas de ensamblaje de micro computadoras como DELL), que pueden tener alto poder de negociación ya que requieren de materias primas traídas de diversos lugares del mundo y de una gran necesidad de minimizar inventarios y poseen además de excelentes flujos de caja. Con estos tipos de clientes se deben hacer negocios particulares, que incluso pueden redefinir la estrategia de algunas subsidiarias más especializadas de la industria, por la oportunidad que pueden generar. Estos grandes clientes también pueden generar el riesgo de integración vertical hacia atrás por su inminente necesidad de transporte, almacenamiento, distribución y logística. Por esto las mejores medidas que puede tomar la industria son la diversificación, las alianzas estratégicas de tipo horizontal (con compañías del mismo sector y competidores) y el blindaje contractual. En conclusión, el poder de negociación de los compradores representa una mediana amenaza, que no se puede obviar. Amenaza de ingreso de servicios sustitutos: En la actualidad no existen servicios sustitutos de los servicios básicos de la industria, ya que es desarrollado por muchos tipos de compañías, desde las compañías de transporte hasta las de correo (oficiales y privadas), y aún no existe un invento revolucionario que transforme el concepto de llevar algo de un lugar a otro en el menor tiempo posible, con el mejor cuidado y con el menor costo. Los 24

valores agregados hacen la diferencia en cada compañía y si se definen de forma estructural e innovadora, resultan difíciles de imitar. En conclusión, los servicios sustitutos constituyen una amenaza de bajo riesgo. Conclusiones del análisis de las fuerzas de Porter La industria del transporte de encomiendas (documentos, mercancía, paquetes, envíos) y logística en la cadena de valor de un negocio, requiere de grandes inversiones y existe una múltiple oferta a nivel mundial (aunque se espera que con el crecimiento de los negocios de comercio electrónico se crezca mas), tales inversiones están orientadas comúnmente a mantener la enormes operaciones, a mejorar la eficiencia de los procesos con sistemas de información y de distribución sofisticados, a fortalecer las marcas, y adquirir y mantener una flota de vehículos que les permita trabajar con altos volúmenes, es por esto que el riesgo de ingreso de nuevos competidores es bajo. Sin embargo, los competidores actuales son fuertes, tienen poderosas estructuras de costos y poseen además de modernos, especializados y sofisticados activos, así como una porción de mercado que no van a ceder y por esto el riesgo de rivalidad de los competidores actuales es alto. Con relación a los proveedores, tienen poder principalmente los que producen y distribuyen combustibles y fuentes de energía y los proveedores de servicios tecnológicos e informáticos cuando estos son subcontratados por outsourcing; los demás tienen un poder moderado o controlable. De cualquier manera, los combustibles y los servicios tecnológicos son fundamentales en el negocio y por esto el poder de negociación de los proveedores se convierte en una amenaza de alto riesgo. Por el lado de los compradores, el poder de negociación de estos se configura como una mediana amenaza, que no se puede obviar, en vista de que muchas compañías multinacionales o globales de retailing o de ensamblaje de partes, que requieren mucha logística, se pueden interesar en adquirir una de las compañías de la industria. Finalmente, en relación a la amenaza de ingreso de servicios sustitutos, no existen innovaciones que puedan reemplazar el concepto de llevar algo de un lugar a otro en el menor tiempo posible, con el mejor cuidado y con el menor costo, por lo tanto se constituyen en una amenaza de bajo riesgo.

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RECURSOS COMPETITIVOS Y COMPETENCIAS ESTRUCTURALES

La base de toda firma son los Recursos. Estos son tangibles e intangibles, como por ejemplo, el dinero, los recursos humanos, las patentes, las marcas, la estructura de la empresa, entre otros. Sólo con los recursos no se puede hacer nada, tiene que darse una Agrupación de Recursos: “El todo es más que la suma de las partes”. La agrupación de recursos le permite a la firma explotar un recurso diferenciado, generando con esta las capacidades. Para Porter5 las Competencias Estructurales son las que verdaderamente hacen llegar a la estrategia. Las siguientes características son esenciales para configurar una verdadera competencia estrutural:  Que sea valioso  Que sea raro  Que sea costoso de imitar  Que sea insustituible Esto genera una ventaja competitiva sostenible y rentable por encima del promedio.

Principales Recursos de FedEx.  Infraestructura de transportación y logística calificada con características de alta organización y rápida entrega, representada en la propiedad de sus medios de operación (camiones, aviones, montacargas, barcos, entre otros).  Infraestructura Virtual de la Información a nivel mundial.  Reconocimiento de nombre a nivel mundial.

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VENTAJA COMPETITIVA, creación y sostenimiento de un desempeño superior. PORTER, Michael. Ed. Compañía editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1998.

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 Alto desarrollo tecnológico en sus operaciones.  Gran poder adquisitivo. Principales Capacidades de FedEx.  Prestación de servicios acorde a las necesidades de los clientes.  Visión estratégica para la innovación y desarrollo de aplicaciones que brinden soluciones a los diferentes problemas y un aprovechamiento de las oportunidades que se presenten en la operación de la cadena de suministros.  Integración vertical en el flujo de información con proveedores, clientes e internamente.

Competencia estructural de FedEx. FedEx es reconocida como una de las compañías más grandes a nivel global en la industria de la transportación y la logística, esto gracias a su constante preocupación por desarrollar aplicaciones y servicios que generen una mayor integración al interior de la cadena de suministros con lo que se busca la adquisición de recursos acordes a las necesidades de la compañía y de los clientes; entre los clientes para obtener una mayor confianza por parte de los mismos gracias a la seguridad que ofrece los servicios y excelencia en la prestación de los servicios; y a nivel interno buscando la prestación de un servicio ágil y con un gran valor agregado. FedEx ha logrado esto debido a las tres grandes estrategias en las que basa sus operaciones: funcionar independientemente centrándose en redes individuales y particulares para resolver necesidades de cliente distintas, competir colectivamente para generar sinergias que generen valor en el cliente y trabajando para sostener relaciones leales con la mano de obra, clientes e inversionistas. Todo lo anterior nos lleva reconocer como la mayor competencia estructural de FedEx la integración que presenta con clientes, proveedores e internamente, ya que posee las cuatro características que debe tener una competencia estructural. Valiosa: Debido a la confianza que se presenta gracias al flujo de información en tiempo real con proveedores y clientes, además del mejoramiento que producen en los servicios prestados ya que a mayor información que posean los empleados mejor será el servicio prestado en cuanto a exactitud y agilidad. Además del costo de cambio que surge en las operaciones de los clientes a partir de la alta integración. 27

Raro: Pocas empresas son capaces de implementar esta integración debido a la complejidad que se presenta en la infraestructura de una empresa que opere a nivel mundial como lo es FedEx la cual soporto esta integración en diferentes aplicaciones y plataformas que permiten un flujo libre de información. Costosa de Imitar: Aunque en nuestra época las aplicaciones de software son fáciles de desarrollar se convierte en algo costoso ya que se deben crear deacuerdo a las necesidades de cada etapa de la cadena de suministros, manejando con esto una gran cantidad de aplicaciones y por ende un constante monitoreo de las mismas con el fin de implementar constantes actualizaciones y mejoras. Insustituible: Esta capacidad es insustituible gracias a que esta soportada en avances tecnológicos y aplicaciones que crearon un flujo de información que logro una aptitud positiva hacía al uso de las plataformas electrónicas por parte de proveedores, clientes y trabajadores de la compañía, convirtiéndola en una capacidad que esta aferrada a las mentes de los que las usan y la cual fue influenciada por la compañía FedEx. Se puede concluir diciendo que se soporta en la confianza.

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POSIBLES BENEFICIOS CON LA ADQUISICIÓN DE CALIBER LOGISTICS Y SUS SUBSIDIARIAS

Las grandes compañías se unen para crear alianzas estratégicas globales e incorporan firmas más pequeñas aumentando su disponibilidad de recursos y en reconocimiento de sus capacidades de flexibilidad para aprovechar nuevas condiciones de mercado (ya sean permanentes o coyunturales), sensibilidad e innovación. Además El uso de adquisiciones y aumento en tamaño en industria y mercado puede reducir niveles de incertidumbre con respecto a presión de clientes con alto poder, refuerzo de los estándares de la industria con relación a sus prácticas de negocios (economías de escala y agilidad) y aumento de barreras de entrada a potenciales competidores, entre otros. Bases de clientes diferentes, ofrecimiento de servicios diferentes al igual que precios diferentes se originaron a partir de la compra de Caliber Logistics y sus subsidiarias. FedEx pasó de los ofrecimientos de la logística tradicional a la oferta de soluciones totales de manejo de la cadena de suministros. Esta gama de soluciones de negocios que el grupo proveía era la que FedEx consideraba sería la ventaja competitiva de la empresa en el futuro. En sus planes para fortalecerse, FedEx ofrecería un amplio portafolio de servicios de transportación para casi todas las necesidades y lapsos de tiempo de los clientes. El aumento de la capacidad aumentaría las posibilidades de FedEx para envíos de todas las formas y tamaños y se prestaría una oferta más extensa hacia varios destinos, favoreciendo a múltiples mercados en Estados unidos y el mundo. Al igual los clientes de estas Compañías compradas, se verían beneficiados por estas adquisiciones ya que contarían con la marca y el respaldo ofrecidos por FedEx. Esta ampliación de servicios representaría un incremento en la estrategia conjunta de FedEx para el crecimiento global del mercado, logrando ofrecer a los clientes acceso a más mercados y ayudarlos a dirigir sus cadenas de distribución más eficazmente lo cual aumentaría el dinamismo en FedEx creando una red de transporte y distribución más reactiva y flexible; siendo una respuesta de la política de FedEx de satisfacer y sobrepasar las necesidades de los clientes, para cautivar clientes y proveedores o para construir un switching cost (hacer mas difícil a clientes y proveedores cambiar a otros competidores).

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PROBLEMÁTICA

“Generar valor a partir de la sinergia resultante de la conformación de un conglomerado empresarial”. Al considerar la coyuntura que vivía la empresa a finales de la década de los años noventa, en la que sobresalían adversidades como el incremento del precio del combustible, una desaceleración de la economía estadounidense, la nivelación de la competencia, el desarrollo del mercado de la Internet, disminución relativa en las ventajas competitivas frente al mercado y a la competencia, aparición de nuevas tecnologías. Se reflejó en disminuciones de la competitividad, necesidad de internacionalización, así como el desarrollo de nuevos productos y servicios que atendieran las exigencias del mercado; se hizo evidente la necesidad de acciones estratégicas encaminadas a enderezar el paso tambaleante de la compañía. Sin embargo, no se debe pasar por alto el trasfondo motivacional que impulsa todo ejercicio corporativo: la generación de valor. En este caso en particular se tendrá como derivado de una cada vez mayor presencia y porción del mercado. En pro de este objetivo se manifiesta la estrategia de adquisiciones de FedEx. Así, encontramos una clara intención horizontalizadora, en la cual se adquieren compañías que no sólo son competidoras –o, por lo menos potenciales competidoras-, tanto a nivel local (incluyendo a niveles nacionales y de regiones) como a nivel internacional, así como operadores de actividades relacionadas directa o indirectamente con el core-business de la empresa: el transporte de mensajería aplicada en la logística empresarial.

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CONCLUSIÓN: ANALISIS PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO “Una nueva estrategia de manejo de marca que implicaba cambiar el nombre de la compañía a FedEx Corporation y extender la marca de FedEx a cuatro de sus cinco compañías subsidiarias”. Tradicionalmente, las organizaciones dedicadas al comercio han sido desarrolladas, gestionadas y evaluadas desde el punto de vista de sus capacidades con relación a las cuatro “P”. Aquí, el producto es el rey. Si tiene el producto adecuado, la empresa piensa que puede controlar el sistema de mercado. Posteriormente, surgieron las empresas impulsadas por la distribución, centrando su atención en el dominio de canales y se basan normalmente en equipos de ventas de campo grandes o en canales especializados; son empresas impulsadas por el equipo de ventas y por la distribución que han consolidado una gran cantidad de pequeños proveedores y que actúan como integradores de sistemas. Su competitividad se centra en el precio y la disponibilidad para mantener su participación en el mercado. El enfoque empresarial más reciente, denominado “empresa de clientes” es la visión del futuro. Estas empresas se concentran en el emergente mercado interactivo en el cual los clientes controlan la mayor parte del poder. El cliente, que tiene un conocimiento perfecto o casi perfecto, la capacidad de examinar y valorar productos y servicios de todo el mundo y la posibilidad de comparar productos y relación de valor-precio al alcance de un clic de su ratón, se ha convertido en el elemento más poderoso del sistema. Las únicas ventajas sostenibles reales van a ser la información del cliente que tenga la empresa, las marcas y su capacidad de crear relaciones constantes con los clientes y los demás elementos del sistema. Las marcas son importantes porque crean un valor constante para la empresa, incluso en los competitivos y estandarizados mercados B2B, en los cuales se desenvuelve FedEx. Una marca sólida modifica a favor de la empresa el esquema competitivo. FedEx debe esmerarse en definir las relaciones entre la marca corporativa y las diversas marcas de divisiones o productos (la estructura de marcas) y disponer de procesos claramente articulados para garantizar que la comunicación de marca sea coherente en todas las unidades de explotación. Deben concentrarse solo unas cuantas marcas fundamentales. La marca es una promesa, y se trata de una promesa que debe mantenerse. No existe diferencia alguna entre lo que se es y lo que se vende; esa es la autentica esencia de la creación de marcas B2B. La empresa debe desarrollar métodos 31

mediante los cuales se manifieste su compromiso de cumplir la promesa esencial contraída por la marca con todas sus audiencias e interesados. Se trata de los procesos y métodos que la empresa utiliza para crear una imagen unificada y coherente entre diversos públicos. Para fortalecer el capital de marca con que cuenta, Fedex debe levantar barreras al ingreso de nuevos competidores vía innovación. Esta estrategia se manifestará en el incremento de los costos de cambio para las empresas clientes. La innovación permite la creación constante de nuevos servicios que generen soluciones y creen valor a las empresas de manera constante y permanente. De esta manera, la integración de FedEx con sus empresas clientes será cada vez más profunda dificultando que nuevos competidores pretendan atender los problemas de estas empresas. Esta estrategia se sustenta en la noción de que las empresas clientes de FedEx están dispuestas a pagar un poco más por los servicios diferenciados que presta con el fin de asegurar la disponibilidad y el flujo constante de información y de recursos en sus procesos productivos. Por último, los directores de la marca deben de que el gasto en actividades de apoyo –tales como las de marketing, I+D, y mejoras de capital- sean consistentes con sus estrategia. Sin embargo, su principal preocupación debe dirigirse a crear capital de marca y a reforzar la imagen de marca; por esta razón, la publicidad en los medios de comunicación masivos debe constituir una parte dominante dentro de la mezcla de mercadeo. Para concluir, reiteramos que la actividad de I+D debe centrarse en la innovación de los productos y servicios ofrecidos, tanto radical como incremental, así como de los procesos operativos, y no tanto en la reducción de los costos de operación. “Una importante reorganización interna encaminada a crear un punto de acceso a ventas, servicio al cliente, facturación y sistemas de automatización”. Consideremos inicialmente que esta reorganización tiene como esencia influir y mejorar la manera como es percibida la empresa por sus clientes, implementando medidas para mejorar el servicio percibido por este. Así, es evidente la implementación de medidas tendientes a disminuir las ineficiencias y reprocesos al interior de las actividades que crean valor, de manera directa, para el cliente. Es, entonces, básicamente una reorganización hacia afuera. Sin embargo, es necesaria una reorganización interna si se quiere influir en la percepción a nivel exterior que se tenga de la empresa. Es así como encontramos que la mayor falencia que tenía FedEx en sus primeras etapas de adquisición y consecuente acaparamiento de una mayor porción del mercado añadido de mensajería y transporte express es la superficialidad con que se llevó a cabo este proceso, ignorando en gran medida el impacto negativo que tendría en la imagen de la empresa para el cliente. Así, encontramos una serie de empresas con distintos nombres (marcas), con disímiles sistemas de información y 32

de flujo de trabajo y operaciones tratando de conjugarse para prestar servicios integrados. Esta intención es un sinsentido y es un craso error en el que incurrió la administración. Los efectos para el cliente y para el flujo de trabajo fueron terribles pues se potenciaban los reprocesos en el flujo de información, perjudicando enormemente al cliente y erosionando la imagen corporativa. Con la reorganización, se unificó la administración y operación de las operaciones que generan valor de una manera directa a la compañía, mejorando enormemente la gestión al incrementar el control y disminuir los reprocesos generadores de altas ineficiencias y despilfarro de recursos. Estas acciones son muy importantes debido en gran medida a la uniformidad en los sistemas de información, donde el más beneficiado será el cliente, y gracias a lo cual habrá un mayor aprovechamiento de los recursos corporativos. Es necesario tocar un tema de alta relevancia: el de la competencia redundante. Con la adquisición de las compañías subsidiarias, lo cual es un elemento de horizontalización muy claro, se buscaba ampliar y tener una mejor posición en el mercado. Sin embargo, tenemos que las empresas continuaban compitiendo entre sí y, al mismo tiempo, intentaban prestar servicios integrados. Esta intención se dificultaba en gran medida debido a que los sistemas de información y flujo de trabajo no estaban debidamente coordinados. Así pues que las empresas subsidiarias terminaban compitiendo mutuamente lo cual, en cierto grado, destruía valor a la empresa. La suma de las partes no era mayor que el todo. Al reorganizar, se logró unificar los sistemas de información para evitar “pisarse las mangueras” mutuamente, dividiéndose y asignándose porciones y segmentos del mercado, con lo cual se lograría un alto reconocimiento de la empresa. De igual manera, encontramos que se potenció el cubrimiento a nivel global de la corporación, así como el reconocimiento de su marca, a través de la oferta de servicios integrados que tuvieran cobertura internacional. Este aspecto se facilita gracias a la inmensa infraestructura de logística y transporte con que cuenta FedEx, y que le ayudó a penetrar en los mercados más alejados Sobre los negocios electrónicos, hablemos inicialmente sobre sus ventajas y desventajas. Es necesario tener en cuenta que estos negocios están representaos en los mercados B2B y B2C, incluyendo la consideración de que hacen parte de un sector floreciente y con un altísimo potencial. En el lado positivo, los mercados B2B pueden proporcionar las siguientes ventajas: • Reducción de costos para los bienes y servicios comprados. Las empresas pueden acceder a una base de proveedores mayor y más competitiva, apalancar el poder adquisitivo mediante la conformación de grupos de compras y aprovechar oportunidades de “compra inmediata” debidas a desequilibrios del mercado. 33

• Reducción en los costos de transacción y proceso. Los sistemas de compras basados en internet avanzarán considerablemente en la automatización de las búsquedas de proveedores, solicitudes de pedidos, transacción y pagos. Los gastos administrativos y los errores se reducirán considerablemente gracias al uso de catálogos comunes, sistemas de codificación, protocolos de intercambio de datos y aplicaciones incorporadas para la gestión de demanda y conformidad. • Mejor rendimiento de la cadena de suministro. La sincronización de producción y planes de inventarios reducirá las existencias y los costos de producción, transporte y manipulación. Además, la creación de una canalización compartida de la producción entre la empresa y sus proveedores clave aumentará los niveles de servicio y satisfacción del cliente. • Mejor desarrollo de producto. Los sistemas de diseño colaborativo aumentarán la efectividad del sistema de diseño de productos y reducirán el tiempo para llegar al mercado. Por todas estas ventajas, se hace necesario que FedEx entre a participar de alguna forma en el comercio electrónico. Una opción con alta viabilidad será la creación de un nuevo servicio, el cual consistirá en un canal virtual de confluencia tanto para las empresas como para los consumidores. Inicialmente, se pueden aprovechar las capacidades, los recursos y la infraestructura para crear una canal en el cual participen empresas proveedoras de suministros (tanto productivos como de apoyo) o de servicios empresariales, además de la respectiva contraparte representada en las empresas compradoras que tienen los diversos requerimientos. Dicho canal, básicamente operará como un facilitador del intercambio comercial entre empresas proveedoras y compradoras aportando el canal de comunicación y transacción, así como la confianza que se generaría en las empresas compradoras al saber que operan en un canal provisto por una compañía de renombre internacional. Esta confianza se verá reflejada básicamente en la seguridad de que el canal, así como las empresas proveedoras participantes, funcionan bajo un modelo de entrega segura y a tiempo de sus pedidos en la cual participaría FedEx como intermediario y garante. Posteriormente, este canal debe desarrollarse y expandirse hasta abarcar el modelo de comercio electrónico B2C, en el cual FedEx actuará como el agente facilitador de la entrega de las mercancías al consumidor final al tener conocimiento en tiempo real de los pedidos que se hacen las empresas vendedoras asociadas al canal. Como colofón a esta estrategia FedEx debe desarrollar un medio de pago virtual que facilitará y abaratará las transacciones, aprovechando la potencial masificación de las compras por internet. Un alto riesgo identificado en el análisis de la industria es la alta dependencia en los combustibles fósiles. Imaginemos por un momento el siguiente escenario: la 34

OPEP decide restringir, ya sea de forma temporal o definitiva, la venta de petróleo a Estados Unidos. Esta decisión además de tener efectos desastrosos en la economía norteamericana, sería devastadora en el caso específico de FedEx, ya que, sin combustible, su flota de aviones, camiones, barcos, etc, quedaría totalmente inmovilizada; y una empresa que basa su negocio en el traslado de objetos de un punto “A” a un punto “B” quedaría en un punto muerto. Por lo tanto, se hace necesario reconsiderar esta evidente dependencia. Sin embargo, es comprensible que los resultados no se verán en el corto ni en el mediano plazo. Pero es un primer paso para enfrentar lo inevitable: el agotamiento de las reservas de petróleo a nivel mundial. Así, encontramos razonable que la Corporación invierta y promueva las investigaciones tendientes al desarrollo de fuentes energéticas alternativas. Considerando que FedEx no debe gastar recursos en operaciones que no hacen parte ni crean valor directamente en su core-business, se hace apropiado la financiación de estas actividades investigativas en universidades institutos tecnológicos independiente del carácter privado o publico que pudieran tener. Otra posible acción estratégica tendiente a atender este aspecto será la adquisición de una parte accionaria en alguna, sino en varias, de las empresas exploradoras y procesadoras de crudo, las cuales deben estar preparándose para el escenario de agotamiento que se vislumbra, mediante la investigación y desarrollo de fuentes energéticas alternativas. Esta estrategia puede aplicarse de manera idéntica en el área de desarrollo de motores y vehículos impulsados por opciones distintas a la combustión interna como la electricidad. “Introducción de un nuevo servicio de mensajería residencial de bajo costo, que se pondría en operación en Estados Unidos”. Debido al potencial de alto crecimiento en los mercados electrónicos, la Corporación creó esta nueva subsidiaria para ofrecer este servicio, nicho que había descuidado por años. Esta empresa se centraría en el comercio B2C, atendiendo las necesidades de las empresas especializadas en el comercio electrónico detallista de negocio a consumidor. Para afianzar el potencial de esta estrategia, se sugiere realizar una identificación de los principales canales de comercio electrónico (teniendo en cuenta el modo en que atienden el B2C empresas desde Wal-Mart hasta un minorista de tamaño mediano, pasando por canales como e-bay y amazon). Posteriormente deben buscarse convenios en los cuales se asegure la exclusividad de la distribución de los productos ofrecidos al comprador final, valiéndose de toda la infraestructura con que cuenta la compañía y apalancándose en el buen nombre y prestigio que tiene la marca en el mercado.

ESTRATEGIA: Convertirse en Protagonista de la Cadena de Valor B2B2C6 6

B2B2C = Business to Business to Customer (Negocio a Negocio a Cliente).

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Un negocio puede ser llevado a cabo de muchas formas, pero cuando están involucrados en él, mercancías o bienes movibles, esto es, que se puedan transportar, se hace indispensable, requisito sine qua non, la utilización del servicio de transporte, y este precisamente en este punto donde FedEx debe potenciar sus servicio, es decir, trascender el hecho de ser un eficiente medio de transporte de las mercancías transadas y producir, crear negocios. Para esto puede llevar a cabo una estrategia de preparar su negocio para que pueda atender a un mercado virtual, es decir, un sitio web (por ejemplo), en el que confluyan proveedores previamente negociados y aliados estratégicamente con FedEx, que ofrezcan sus productos a determinados precios, para ser transportados a través de la red de servicios de FedEx. Pero también los clientes a través de este mercado virtual, pueden poner sus pedidos, para que los proveedores pujen por el precio (subasta) y se beneficie el cliente. FedEx por su parte, para las compañías o personas que negocien en su sitio, puede ofrecer tarifas preferenciales, con lo cual desarrollan una fidelización con ambas parte y se convierte así en un protagonista de la cadena de valor B2B2C, generando negocios, creando mercado, involucrando estos negocios dentro de sus planes logísticos (lo cual le garantiza disminuir costos de prestación del servicio), transportando las mercancías, incluso puede llegar al nivel de encontrar negocios eficientes, en los cuales se encuentre dentro de muchas combinaciones de ofertademanda de un bien particular, la oferta y demanda óptima, para que se beneficien las partes, incluso se puede ofrecer a través del mercado virtual, pauta publicitaria que le puede generar interesantes ingresos no operacionales, cuotas de suscripción o proveer medios de pago dentro de este mercado virtual que brinden seguridad en la transacción. De esta forma, se habilitaría como un negocio electrónico7 que se puede clasificar dentro de los negocios dirigidos a múltiples mercados y enfocados en las transacciones, como un “Intercambiador en Línea”, veamos la siguiente definición: “Intercambio en línea: Subastadores, intermediarios financieros o creadores de mercado, estas entidades traen a compradores y vendedores para ayudarles a cerrar negocios. Los ingresos viene principalmente de la comisión de las transacciones, pero puede también ser complementadas por publicidad o tarifas de suscripción” (MARTINEZ, 2000). Esa característica entonces de ser un potencial actor fundamental en una transacción que involucre la movilización de bienes, de ser un intermediario necesario (cuando las parte no tiene infraestructura de transporte), le genera oportunidades para continuar ofreciendo sus servicios, pero ahora a través de negocios creados por ellos mismos, en los cuales juega el papel de canal principal de la transacción financiera.

Traducción no oficial al español del texto: “Online exchange: Whether auctioneers, financial exchanges or market makers, these entities bring buyers and sellers together to help seal deals. Revenues come primarily from transaction commissions, but can also be supplemented by advertising or subscription fees.” 7

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Gráfica 1: (MARTINEZ, 2000)

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Paper: “MODELS MADE “E”: WHAT BUSINESS ARE YOU IN?”. MARTINEZ, Pete. International Business Machines – IBM, “e-business strategy consulting organization” (2000). USA. Paper: “PRINCIPIOS DE FINANZAS”. Catedrático de Economía Financiera e Investigador, Universidad Complutense de Madrid. Mascareñas, Juan. ESPAÑA (2004) (Sitio: http://www.ucm.es/info/jmas/ Correo: [email protected]). Libro: “CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”. Capítulo: “Caso 11: FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico” (“FedEx Corp. : structural transformation through e-business”). Ng, Pauline. Editorial (Original): Centre for Asian Business Cases, School of Business, The University of Hong Kong (2000). Libro: Libro: VENTAJA COMPETITIVA, creación y sostenimiento de un desempeño superior. PORTER, Michael. Ed. Compañía editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1998. Libro: VENTAJA COMPETITIVA: CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE UN DESEMPEÑO SUPERIOR. PORTER, Michael. Ed. Compañía editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1998. Libro: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. SALONER, Garth y otros. Editorial Limusa Welley. México. 2005 Libro: “THE WORLD IS FLAT: A BRIEF HISTORY OF THE TWENTY-FIRST CENTURY”. Capítulo 2: “The Ten Forces That Flattened the World: Flattener #8: Insourcing"” (Páginas 141-150). Friedman, Thomas. Editorial: Farrar, Straus and Giroux Publishers. (2005). Libro: CONSTRUIR MARCAS PODEROSAS. AAKER, David. Gestión2000.com. Barcelona, 2002. Libro: GESTIÓN DE MARCAS. Autores varios. Harvard Business Review. Bilbao, 2000. Artículo: CÓMO CREAR EMPRESAS B2B O EMPRESA A EMPRESA. SHULTZ, Don y SHULTZ, Heidi. Harvard Business Review, 2001. Artículo: SIETE MITOS DE LOS SERVICIOS ELECTRÓNICOS. ROTH, Aleida. Harvard Business Review, 2001.

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