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Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea Ellen Moore, consultora de Systems Consulting Group (SCG), estaba muy preocupada cuando oyó la voz de Andrew aumentar de tono a través de las delgadas paredes de la oficina adyacente a la de ella. Andrew Kilpatrick; el consultor senior en un proyecto de consultoría conjunto norteamericano y coreano para una agencia del gobierno en Seú|, Corea del Sur; estaba reunido con el Sr. Song, el director senior del proyecto coreano, para discutir varios temas incluyendo la capacidad de los consultores coreanos. Después de cuatro meses en este proyecto coreano, la evaluación de Ellen sobre los consultores asignados sugería que ellos no tenían la experiencia, fundamentos y el conocimiento para completar el proyecto dentro deltiempo asignado. Se requerirían recursos adicionales: Recuerdo haber pensado, "No puedo creer que se estén gritando". Traté de entender cómo es que la reunión había alcanzado ese nivel. Andrew elevó lavozy lo pude escuchar decir, "No creo que usted entienda nada". Luego, él gritó, ""Ellen no es el problema".

WSI en Corea En 1990, Joint Venture, Inc. (JVl) se formó como una empresa conjunta (joint venture) entre una compañía coreana, Korean Conglomerate, Inc. (KCl) y una compañía noÉeamericana, Western Systems, Inc. (WSl) (Cuadro 1). WSl, una importante compañía de tecnología de información con oficinas en todo el mundo empleaba a más de 50,000 empleados, incluyendo el Systems Consulting Group (SCG). KCl, uno de los mayores "chaebols" (grupos industriales) coreanos, estaba conformado por 40 compañías, con ventas por encima de los US$3.5 billones. Eljoint venture, en su octavo año, era manejado por dos Directores Regionales -El Sr. Choo, un coreano de KCI y Robert Brown, un norteamericano de WSl. El equipo que trabajaba en el proyecto de Ellen era dirigido por el Sr. Park y estaba conformado por aproximadamente 40 consultores coreanos divididos en equipos que trabajaban en diferentes áreas del proyecto. El equipo de lmplementación de Sistemas (lS) consistía de cinco consultores coreanos, un traductor y tres consultores norteamericanos de SCG: Andrew Kilpatrick, Ellen Moore y ScottAdams (ver Cuadro 2). Se calculaba que este proyecto cie consultoría era una de los más grandes realizados en Corea del Sur a la fecha. Se esperaba que la implementación de los sistemas recomendados en más de 100 oficinas tomara entre siete y diez años. Los consultores SCG participarán durante los siete primeros meses, para ayudar a los consultores coreanos con el diseño del sistema y la creación de recomendaciones para la implementación delsistema, un área en la cual los consultores coreanos admiten tiene una experiencia limitada.

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Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajatúo ett Corca

Andrew Kilpatrick participaba por su experiencia con proyectos de.4nnplementacién de sistemas similares en Norteamérica. Andrew había sido consultor gerencial por casi 13 años. Éltenía una experiencia amplia y exitosa en desarrollo organizacional, tecnoiogía de información y mejoramiento de la productividad; y él fue uno de los primeros profesionales en la reingeniería de procesos comerciales. Aunque Andrew tenía muy poca experiencia de consultoría, él era adepto en el manejo del cambio y era visto por sus colegas como un consultor flexible y efectivo. El grado de participación de SCG no había sido anticipado. Inicialmente, la compañía 'matriz de SCG, WSl, le pidió a Andrew su ayuda con el desarrollo propuesto. Andrew y sus gerentes de SCG veían su ayuda como una favor para WSI dado que SCG no tenía pianes 'para desarrollar negocios en Corea. El trabajo de Andrew en la propuesta en Norteamérica llevó a pedir su participación en Corea para recolectar información adicional para la propuesta: Cuando llegué a Corea, solicité entrevistas con los miembros del equipo de gerencia del

cliente para obtener más información sobre su ambiente comercial. El equipo Coreano en JVI estaba renuente a mantener estas reuniones. Sin embargo, generalmente me reúno con la gerencia del cliente antes de preparar una propuesta. También supe que sería difícil obtener un buen entendimiento de su ambiente comercial de un documento traducido. El material que me habían proporcionado había sido traducido al inglés y era difícil de entender. Los idiomas inglés y coreano son tan diferentes que es muy áiticit transm itir conceptos abstractos.

Yo convencía los coreanos en JVI que estas reuniones ayudarían a demostrar nuestra experiencia. Las reuniones no salieron exactamente se planeó. Nos reunimos con el mismo equipo de gerencia en tres locales diferentes donde hicimos el mismo conjunto de preguntas tres veces y las tres veces obtuvimos las mismas respuestas. No obtuvimos la información que normalmente proporcionan estas reuniones de recolección de datos. Sin embargo, estaban tremendamente impresionados por nuestra línea de preguntas porque reflejaba un profundo interés y conocimiento de su negocio. También estaban muy impresionados por mi experiencia. Como resultado, tuvimos éxito alconvencer a la agencia del gobierno que teníamos un entendimiento profundo de la naturaleza y complejidad del trabajo de la agencia y una capacidad sólida en el desarrollo e implementación de sistemas -piedras angulares claves de su proyecto. El cliente quería que manejáramos el proyecto y querían que yo lo dirigiera.

JVI no había esperado conseguir el contrato, porque su competidor en este trabajo era proveedor un conocido para el cliente. Como resultado, ganar este contrato del gobierno tenía importantes implicancias competitivas y estratégicas para JVl. Esencialmente, JVI había desplazado a un importante proveedor para el cliente, uno que había luchado mucho por este contrato prominente. Al ganar la licitación, JVI se había convertido en el mavor implementador de sistemas en corea y recibió gran cobedura de la prensa.,

El proyecto debía comenzar en junio de 1995. Sin embargo, el equipo coreano del proyecto se reunió a comienzos de mayo para preparar a los miembros del equipo. Aunque JVI le pidió a Andrew que se uniera al proyecto a tiempo completo, él ya estaba comprometido con importante proyectos en Norteamérica. Hubo mucha discusión entre WSI en Nodeamérica y JVI y el cliente en Corea. Eventualmente se acordó queAndrew manejaría eltrabajo lS a tiempo parcial desde Norteamérica y que enviaría a un representante gerencial calificado para el proyecto a tiempo completo. Esa persona era Ellen Moore.

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En ese momento, Andrew recibió la retroalimentación de los consultores americanos de WSI en Corea que sería imposible enviar a una mujer para trabajar en Corea. Andrew insistió que se les preguntara a los consultores coreanos si ellos aceptarían una mujer para el puesto.

Ellos respondieron que aceptarían una mujer si estaba calificada. Andrew también solicitó que se le consultara al cliente sobre este tema. Una vez más se le contestó que una mujer sería aceptada si es que estaban calificada. Andrew sabía que Ellen tenía la capacidad requerida para manejar el proyecto: Elegí a Ellen porque estaba impresionado por su capacidad, creatividad y capacidad de gerencia de proyectos, y yo sabía que había trabajado con éxito en Bahrain, una cultura donde uno tenía que estar muy a tono con reglas culturales muy diferentes de aquellas prevalecientes en Norteamérica. A Ellen le faltaba experiencia con agencias gubernamentales, pero yo pensaba que yo podía proporcionarle la experiencia requerida en esta área.

Ellen Moore Después de graduarse como la mejor estudiante femenina de su escuela secundaria, Ellen trabajó en la industria bancaria, logrando el puesto de funcionario de cuentas corporativas responsable de 20 cuentas importantes y obteniendo una Beca en el lnstituto de Banqueros. Ellen fue a trabajar para un antiguo cliente corporativo en banca y seguros, donde ella se convirtió en la primera mujer joven en manejar su departamento de informes financieros. Durante este tiempo, Ellen tomó cursos universitarios nocturnos para sacar su Bachillerato. En 1983, ella decidió dejar de trabajar durante dos años, y dedicarse a tiempo completo a sacar su título. Se graduó con mención especial en contabilidad y administración y mercadeo, y decidió continuar sus estudios para conseguir un MBA. Dos años después, armada con un MBA de una impoñante escuela de negocios, Ellen Moore se unió a su esposo en Manama, Bahrain; donde ella aceptó un puesto como gerente expatriada para una importante institución financiera norteamericana.l Comenzando como Coordinador de Proyectos Especiales, al año Ellen fue ascendida a Gerente de Planeación y Desarrollo de Negocios, un puesto difícil que ella pudo diseñar para ella misma. En este papel, ella manejaba eldepartamento de Garantía de Calidad, coordinó el lanzamiento de un producto, desarrolló un sistema de información gerencialy participo activamente en todas las decisiones de la gerencia senior. El puesto de Ellen requería que interactuara diariamente con los gerentes y el personal de un amplio rango de culturas, incluyendo la árabe. En marzo de 1995, Ellen se unió a WSI trabajando para SCG. Después de completar exitosamente dos proyectos con SCG en Norteamérica, a Ellen se le ofreció el proyecto de Corea: Nunca antes había trabajado en Corea o Asia Oriental. Mi única experiencia en Asia había sido un viaje de una semana a Hong Kong para entrevistas de trabajo. Tenía un conocimiento limitado de Corea y no recibíninguna capacitación formalde micompañía. Se me proporcionó un documento de 20 páginas sobre Corea. Sin embargo, la información era bastante básica y no completamente exacta.

'

Para la experiencia de Ellen en Bahrain, ver Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajando en Bahrain 9A90C019 y Ellen Moore (B) 9A90C020.

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Después de llegar a Corea, Ellen inmediatamente comenzó a familiarizarse con el lenguaje y la apropiada etiqueta comercial. Ella encontró que el inglés se hablaba muy poco aparte de algunos hoteles y restaurantes que atendían a clientela occidental. Como resultado, aprovechaba toda oporÍunidad para aprender el lenguaje: Cuando Andrew y yo estábamos en el carro regresando a nuestro hotel en la noche, nos quedábamos atascados en el tráfico por horas. Yo utilizaba el tiempo para aprender a leer los letreros de las tiendas coreanas. Había copiado los símbolos Hangulque formaban el lenguaje coreano en un pedazo de papel, y lo tenía conmigo a toda hora, Asíque mientras estábamos en elcarro, extenuados alfinal de cada día, yo repasaba los símbolos y leía los letreros.

El tercer consultor de SCG en el proyecto, Scott Adams, llegó como estaba planeado tres meses después de Ellen. Después de su graduación, Scott comenzó su carrera de consultoría trabajando en varios puestos internacionales (incluyendo México, Puerto Rico y Venezuela) y gozaba de los desafíos de trabajar con culturas diferentes. Él pensaba que con la consultoría internacional los aspectos técnicos de la consultoría venían fácilmente. Lo que él en realidad gozaba era el desafío de comunicarse en un lenguaje diferente y determinar cómo modificar las técnicas de gerencia occidentales para encajar en la cultura comercial local. Scott conoció a Ellen en un seminario de consultoría de sistemas, sin saber que más tarde sus caminos se cruzarían. Unos meses más tarde, se le pidió que considerara un puesto en Corea. Scott nunoa había viajado o trabajado en Asia, pero él pensaba que el puesto presentaría una buena oportunidad parc avanzar en su carrera.

Scott debía comenzar a trabajar en el proyecto en agosto de 1995. Antes de llegar a Seúl se preparó discutiendo frecuentemente con Ellen el trabajo realizado. Ellen también le proporcionó información sobre algunos aspectos de la cultura y la etiqueta comercial. Tuve mucha suerte en que Ellen llegara primero a Corea. Ellen trató de aprender todo lo que pudiera sobre el lenguaje coreano, la cultura, los modismos y la etiqueta comercial. Ella podía interpretar muchos de los subtítulos y me preparó para situaciones comerciales y sociales, hasta el punto de cómo intercambiar una tarjeta comercial de manera apropiada, cómo interpretar el comportamiento y qué vestir.

"Sobre

Corea

Corea es una península de 600 millas de largo que hacía el sur en las aguas del Océano Pacífico, desde Manchuria y Siberia en el continente asiático. Mirando hacia el este a 'través del Mar de Japón, conocido para los coreanos como el Mar del Este, Corea está a 120 de Japón. La República de Corea, o Corea del Sur, consiste de aproximadamente 'millas 38,000 millas cuadradas, comparable en tamaño a Virginia o Portugal. De acuerdo con el censo de 1990, la población de Corea del Sur es de casi 43 millones, con casi 10 millones residiendo en la caoital. Seú|.

Corea tenía un patrimonio antiguo de 5,000 años. La era histórica más reciente, la Dinastía Yi o Dinastía Choson, realizó muchos cambios con los cuales se logró un avance en las ciencia, tecnología y artes. Aunque el Confucianismo había tenido influencia durante siglos en Corea, fue durante este tiempo que los principios de Confucio penetraron en la cultura como un código de moraly una guía de conducta ética. El pensamiento de Confucio fue designado como la religión estatal en 1392 y fue el cimiento de la educación, la administración civil y la conducta diaria. Durante este tiempo, los gobernantes coreanos comenzaron

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a evitar el contacto extranjero y la monarquía era conocida por los extranjeros como el "Reino Ermitaño". Durando más de 500 años e incluyendo a27 gobernantes, la DinastíaYi acabó a

finales del siglo XlX. Hoy, en la era moderna de Corea, la nación se está modernizando rápidamente y los valores tradicionales de Confucio se combinan con los hábitos y métodos comerciales deltipo de vida occidental.

Aunque muchas personas coreanas, particularmente en Seú|, se han occidentalizado bastante, con frecuencia siguen las costumbres tradicionales. El Confucianismo dicta estrictas reglas de conducta social y etiqueta. Los valores básicos de la cultura de Confucio son: (1) lealtad completa a la estructura de autoridad jerárquica; ya fuese basada en la familia, la compañía o la nación, (2) deber hacia los padres; expresado a través de lealtad, amor y gratitud, (3) reglas de conducta estrictas, involucrando obediencia completa y una conducta respetuosa dentro de las relaciones superiores-subordinados, como padres-hijos, viejos-jóvenes, hombres-mujeres y profesor-estudiante. Estos valores afectan sustancialmente el ambiente social y laboral.

Gerencia en Corea La etiqueta comercial en Corea era extremadamente importante. Ellen encontró que las actividades diarias, como intercambiar tarjetas comerciales o rellenar la copa de un colega en una comida, involucraban rituales. Por ejemplo, Ellen aprendió que era importante dar

y recibir tarjetas comerciales de una manera apropiada, la cual incluía examinar cuidadosamente una tarjeta comercial cuando la recibía y comentar acerca de ella. Si uno simplemente aceptaba la tarjeta sin leerla, esta conducta sería considerada muy mal educada. Además, Ellen también descubrió que era importante cómo llamar a un coreano por su nombre. Si el nombre de un coreano era Y.H, Kim, las personas no coreanas generalmente lo llamarían Y.H, o Sr. Kim. Los coreanos probablemente lo llaman por su nombre completo o por su título y su nombre, como Gerente Kim. Un número limitado de coreanos, generalmente aquellos que habían vivido en el extranjero, asumían nombres occidentales, como Jack Kim.

Equipos de Trabajo Los equipos eran una parte integra[del ambiente laboral en Corea. Ellen notó que los consultores coreanos organizaban ciertas actividades para fomentar la idea de equipo y reunir a los miembros del equipo coreanos y norteamericanos: En una ocasión, el equipo de consultoría coreano invitó a los consultores occidentales a un juego de baseball una tarde de sábado seguido por un viaje al Parque Olímpico para un tour después del juego, y una cena en un restaurante coreano. Un evento de esta naturaleza era inusual y muy especial. En otra ocasión, los consultores coreanos sacrificaron un día libre con sus familias y pasaron el día con los consultores occidentales. Paseamos por un palacio coreano y sus jardines y luego nos invitaron a cenar en la casa de Park. Era muy raro que nosotros, como gente occidental, fuésemos invitados a su casa, y fue un evento muy ameno.

Ellen también se dio cuenta que las actividades para fomentar el equipo se realizaban de manera regular, y que estos eventos normalmente eran realizados fuera del ambiente laboral. Por ejemplo, el almuerzo con el equipo era un evento de equipo diario importante al que se esperaba asistiera todo el mundo:

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Uno no podía simplemente quedarse trabajando todos los días en su escritgfio durante el

almuerzo. Era importante para todos ir a almorzar juntos para poder compartir esta actividad social, como un medio para la cohesión delequipo.

Adicionalmente, los miembros masculinos del equipo salían juntos después deltrabajo a comer, a tomar una copa y cantar. Scott encontró que estas act¡vidades era una parte importante d e su interacción con el equipo y el cliente: A no ser que tuviese un problema médico, se esperaba que uno tomase una copa con los miembros del equipo, algunas veces en exceso. Una bebida popular, soju, que era similar al vodka, se servía en vasos pequeños. Nuestro vasos nunca estaban vacíos, ya que alguien siempre se aseguraba que un vaso vacío fuese llenado rápidamente. Por ejemplo, si mí vaso estaba vacío, aprendí que debía pasárselo a la persona a mi derecha y llenárselo como señal de amistad. Él rápidamente toma el contenido del vaso, me pasa mi vaso de regreso y lo rellena para que yo también lo tome rápidamente. Simplemente había que hacerlo. Recuerdo una noche cuando yo en verdad no tenía ganas de tomar porque tenía dolor de cabeza. Estábamos sentados cenando, y el Sr. Song me tendió su vaso y lo llenó. Yo le dije, "Hoy día no puedo tomar. Tengo un terrible dolor de cabeza". Él me miró y me dijo, "Sr. Scott, tengo una Aspirina en mi maletín". Y tomé tres o cuatro tragos esa noche.

Ellen notó que ella era incluida en muchas de las cenas de camaradería de equipo, y poco después de llegar a Seú|, se le invitó a una cena del equipo, la cual incluía a miembros del equipo del cliente. A Ellen se le informó que aunque normalmente las mujeres no eran invitadas a estos eventos sociales, se estaba haciendo una excepción con ella porque era un miembro senior del equipo.

,

.

Durante una cena, hubo muchos brindis y retos para tomar. Durante uno de estos retos, el representante senior del cliente preparó una bebida que consistía en un vaso lleno de cerveza con un vaso más pequeño lleno de whisky. Luego introdujo el vaso pequeño dentro del grande'y lo pasó al hombre a su izquierda. Este miembro del equipo bebió rápidamente el cocktail de un solo trago y levantó el vaso sobre su cabeza y lo hizo tintinear para que vieran que estaba vacío, Todos aplaudieron y lo animaron. Luego este hombre mezclo la misma bebida y la pasó al hombre a su izquierda, quien también tomó el cocktail de un solo trago. Era claro que este desafío estaba dando la vuelta a la mesa y eventualmente llegaría a mí.

Generalmente yo no bebo cerveza y nunca whisky. Pero estaba claro, inclusive sin mi

'

traductor presente para ayudarme a entender, que esta actividad era una parte integral de la cohesión del equipo para el proyecto. Conforme el hombre a mi derecha mezclaba la bebida para mí, él susurro que me ayudaría. Vi que sólo llenaba la mitad del vaso de cerveza, luego llenaba completamente el vasito de whisky y lo introdujo en el vaso grande. Desafortunadamente, me di cuenta que la cerveza no cubría elvasito de whisky y que probablemente este se caería. Yo anuncié "Un momento, por favor, tenemos algunas dificultades técnicas". Y ante el asombro de todos los asistentes, le pedí al hombre a mi derecha que llenara más cerveza en el vaso. Cuando tomé la combinación de un solo trago, todos me animaban y el representante senior delcliente se paró y gritó, "Ahora es coreana. Ahora ya es coreana".

Las normas para el manejo del equipo también eran considerablemente diferentes al estilo norteamericano de gerencia. Ellen estaba sorprendida de encontrar que el concepto de salvar el orgullo no significaba evitar retroalimentación negativa o intercambiar fracasos: En Corea es importante asegurar que los miembros del equipo no pierdan su orgullo. Sin

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embargo, cuando se dirige un equipo, para elgerente parece igualde importante demostrar liderazgo. Si un miembro del equipo proporcionaba un trabajo que no satisfacía los requerimientos establecidos, se esperaba que su jefe expresara su desilusión ante los esfuerzos de la persona frente a todos los miembros del equipo. Se consideraba que un

jefe fuerte era aquel que desarrollaba este tipo de demostración pública cuando se requería.

En Norteamérica, eljefe del equipo con frecuencia alaba y recompensa a los miembros del equipo por un trabajo bien hecho. En Corea, los jefes expresaban su desilusión por un trabajo subestánda¡ o no decían nada ante un trabajo bien hecho. A un jefe se le consideraba débil si es que él o ella continuamente felicitaba por un trabajo completado tal como se reouería.

Jerarquía El respeto de los coreanos por el puesto y elstatus era otro elemento de la cultura coreana que tanto Ellen como Scott encontraban que tenía una significativa influencia en la manera en

que se estructuraba el proyecto y se comportaban las personas. El énfasis colocado en la jerarquía tenía un impacto importante sobre la relación entre el consultor y el cliente que era muy diferente a su experiencia en Norteamérica. Como resultado, el entendimiento de los norteamericanos sobre el papel de un consultor difiere mucho de sus contrapartes coreanas. Específicamente, los consultores noÉeamericanos estaban familiarizados con 'manejar las expectativas del cliente'. Esta actividad involucraba informar al cliente de los mejores medios para lograr sus objetívos e incluían la comunicación frecuente con el cliente. Generalmente, también se entrevistaba al usuario del cliente para poder entender cómo se podría integrar mejor el sistema del cliente con los requerimientos del usuario. Sin embargo, Ellen recordaba que los procedimientos eran necesariamente diferentes en Corea: Los miembros del equipo del cliente no permitieron que nuestro equipo fuera a sus oficinas sin anunciarse. Teníamos que concertar citas con anterioridad para obtener el permiso para verlos. En parte, esta situación era el resultado de las formalidades que necesitábamos observar debido a su rango en la sociedad, pero pienso que también era porque ellos querían estar preparados sobre los temas que queríamos discutir.

Los consultores coreanos se rehusaban a entrevistar a los clientes usuarios, porque no querían molestarlos. Es más, los miembros de equipo del cliente con frecuencia venía a la oficina del proyecto y le pedían a los consultores coreanos que trabajaran en actividades no programadas para esa semana o que estaban más allá delalcance delproyecto. Los consultores coreanos aceptaron el trabajo sin preguntar. Ellen y Scott se encontraron a sí mismos imposibilitados de detener esta actividad. Poco después de llegar. Scott mantuvo una conversación muy enfrentada con uno de los consultores coreanos con relación a este punto: Había estado en Corea por casi una semana, y aún estaba sufriendo por el cambio de Estaba solo con uno de los consultores coreanos y estábamos hablando sobre cómo debía ser el diagrama de flujo de los procesos organizacionales. Él decía que el

hora.

cliente entiende el proceso de una manera particular, de manera que se lo mostraríamos de esa manera. Yo'respondí que, desde el punto de vista técnico, no era correcto. Yo explique que como consultor, no podíamos simplemente hacer lo que el cliente solicitaba aún si no era lo correcto. Debemos proporcionar valor mostrando por qué se podría

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tomar un método diferente al educar al cliente acerca de las opciones y_razones para seleccionar un método específico. Hay veces en que- hay que decirle al cliente algo diferente a lo que él piensa. Es por eso que nos pagan. Él d¡o, "No, no usted no entiende. Ellos están pagando nuestros honorarios". En ese punto levanté la voz, "Usted no sabe de qué está hablando. Yo tengo más experiencia que usted". Después me di cuenta que había hecho mal en gritarle. Lo llevé a un costado y le pedí disculpas. Él d¡o, "Bien, entiendo que usted está cansando". Yo contesté que esa no era excusa, no debería

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haber gritado. Después de eso, logramos llevarnos bien.

La conducta de los subordinados y los superiores también reflejaba el respeto de los coreanos por el status y el puesto. Scott observó que era muy raro que un subordinado dejara la oficina al final del día si es que su jefe todavía no se había ido: Recuerdo un día, un sábado, cuando uno de los consultores coreanos jóvenes que había

estado enfermo por algún tiempo, aún estaba en su escritorio. Yo hice un comentario: "¿Por qué no se va a casa Sr. Choi?" Aunque él no trabajaba para mí, yo sabía que su trabajo en el otro equipo estaba terminado. Él di¡o, "No me puedo fr a casa por que varios miembros del equipo han pedido el día libre. Yo me tengo que quedar". Repetí mi observación que su trabajo estaba terminado. El contesto, "Si no me quedo, me despedirán. Mijefe aún está aqu í, me tengo que quedar". El se quedaría y trabajaría hasta que su jefe se fuese, hasta muy tarde si fuese necesario.

Es más, Scott encontraba que los consultores coreanos tendían a no hacer preguntas. lnclusive cuando Scott les preguntaba a los consultores coreanos si habían entendido sus instrucciones o explicación, ellos generalmente contestaban afirmativamente lo que dificultaba confirmar su entendimiento. Se le comentó que responder de una manera positiva demostraba respeto a los profesores o superiores. Hacer una pregunta sería visto como inferir que el profesor o superior no había hecho un buen trabajo explicando el tema. Como resultado, lograr un papel de capacitador era difícil para los consultores norteamericanos aún cuando trasladar su conocimiento de lS a los consultores coreanos era considerado una parte importante de su función en este proyecto.

Mujeres en Corea Históricamente, los valores de Confucio han dictado un estricto código de conducta entre hombres y mujeres, y esposo y esposa en Corea. Tradicionalmente, ha existido una delineación clara de las respectivas responsabilidades de hombres y mujeres. El campo masculino se podía definir como el público, mientras que se esperaba que las mujeres se mantuvieran en el mundo privado y personal del hogar. Estos valores han durado hasta los 90, siendo la vida pública coreana muy dominada por los hombres. No obstante, en comparación con la era de la dinastía Yi, la posición de la mujer en la sociedad había cambiado considerablemente. Ahora hay una virtual igualdad en acceso a la educación para hombres y mujeres, y unas cuantas mujeres se han embarcado en carreras políticas. Como en muchas otras carreras en el mundo, hasta hace poco el mundo comercial sólo había sido accesible para los hombres. Sin embargo, esto está cambiando conforme las mujeres coreanas estaban comenzando a buscar igualdad en los centros de trabajo. Los hombres y mujeres coreanos jóvenes ahora con frecuencia participan juntos en actividades sociales como cenas y caminatas, algo que era extremadamente raro inclusive hace 10 años. Las familias de ingreso dual se están volviendo más comunes en Corea del Su¡ parti-

cularmente en Seú|, aunque generalmente las mujeres jóvenes tenían puestos más bajos y

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de menor paga. Es más, las mujeres que trabajan con frecuencia mantienen sus responsabilidades en el hogar, mientras que se espera que los hombres se reúnan con sus colegas mascul¡nos para beber una copa y cenardespués deltrabajo excluyendo a las mujeres. Cuando huéspedes visitan un hogar coreano, tradicionalmente los hombres se sientan y comen juntos separadamente de las mujeres, quienes se espera se sienten juntas mientras preparan la comida.

Aunque la generación más joven está rompiendo estas tradiciones, Scott sentía que las diferencias de sexo eran muy aparentes en el centro laboral. Él comentó: La población comercialera principalmente masculina. Generalmente, las únicas mujeres que veíamos era mujeres jóvenes que eran oficinistas, usando uniformes. Yo sospechaba que estas mujeres trabajaban durante unos cuantos años hasta que se casaban y tenían una familia. Había pocas mujeres coreanas profesionales trabajando con nosotros. Sin embargo, dado que nosotros somos una empresa de servicios profesionales, pienso que es una empresa más progresista que la compañía coreana típica.

El Equipo de lmplementación de Sistemas Desde su llegada a Corea, Ellen se sumergió en su trabajo confiada que los consultores coreanos con los que estaría trabajando tenían la capacidad necesaria para completar el trabajo en el marco de tiempo asignado. Eltrabajo del proyecto se dividía entre varios grupos de trabajo, cada uno con outputs y fechas de entrega singulares. Los outputs para el equipo lS.se requerían como el principal input para otros grupos de trabajo en el proyecto (ver Cuadro 3). Como resultado, las demoras en los outputs tendrían impacto en la efectividad de todo sl. proyecto: JVI nos dijo que había asignado a consultores gerenciales experimentados al proyecto. Dado su nivelde capacidad mencionado, el plan de recursos preveía realizar visitas periódicas a Corea; yo estaría en el proyecto a tiempo completo comenzando en mayo, y Scott se uniría al equipo tres o cuatro meses después del inicio del proyecto. Nos informaron que se había asignado a cinco consultores coreanos. Pensábamos que teníamos los recursos necesarios para completar el proyecto para diciembre.

Jack Kim J.T. Kim, cuyo nombre occidentalera Jack, era el principalconsultor coreano que reportaba al Sr. Park. Jack recientemente había obtenido su Ph.D. en sistemas de cómputo en una conocida universidad americana y hablaba inglés fluidamente. CuandoAndrew discutió inicialmente la estructura organizacional del equipo lS con el Sr. Park y Jack, se acordó que Jack y Ellen serían co-gerentes del proyecto IS.

Tres semanas después de su llegada, Jack informó a Ellen, ante su sorpresa, que él nunca había trabajado en un proyecto de implementación de sistemas. Adicionalmente, Ellen pronto se enteró que Jack nunca había trabajado en un proyecto de consultoría: Aparentemente, Jack había sido nombrado consultor principal de lS después de obtenido su Ph.D. en Estados Unidos. Pienso que se le dijo a Jack que sería el único gerente del proyecto lS sobre una base diaria. Sin embargo, se me informó que yo iba a ser cogerente con Jack. Era confuso, particularmente para Jack, cuando asumí la capacitación y dirección del equipo. Tuvimos mucha controversia -no en forma de peleas o discusio-

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nes acaloradas, pero síteníamos problemas precisos durante las primerm-semanas ya que claramente cada uno invadía elterreno del otro.

Dada la posición de Jack como el principal consultor coreano, era muy difícil para Ellen redirigir las actividades de los miembros del equipo. Los miembros del equipo coreano siempre seguían las instrucciones de Jack. Scott recuerda: Se realizaban reuniones frecuentes con el equipo para discutir el trabajo que debía completarse. Con frecuencia, después de estas reuniones los consultores coreanos se reunían a solas con Jack, parecia que él les iba a indicar que llevaran a cabo un trabajo diferente. En una ocasión, tanto Ellen como Andrew estaban de viaje fuera de la oficina. Andrew había preparado instrucciones específicas para que elequipo siguiera, todo delineado en un memo. Andrew me envió el memo para que yo se lo diera a Jack directamente, asegurándose así que él recibiera esas instrucciones. Asu retorno, Andrew encontró que el equipo no había seguido sus instrucciones, Se nos dio la siguiente línea de razonamiento: usted nos dijo que hiciéramos A, B y C, pero usted no mencionó D. Y nosotros hicimos D. Ellos habían seguido las instrucciones de Andrew. Tuvimos dificultad para convencerlos que llevaran a cabo el trabajo solicitado, aún cuando se nos había traído al proyecto para proporcionar nuestra experiencia. En julio, se planeó un viaje para el equipo coreano del cliente y el equipo de consultoría

coreano para que visitaran otros proyectos en Norteamérica. El viaje ayudaría a que los coreanos supieran más sobre la capacidad de WSI y para discutir sus problemas con otros clientes involucrados en proyectos similares: Jack fue enviado al viaje, dejando a Ellen a cargo del equipo del proyecto lS en Corea. Mientras Jack estuvo de viaje en Norteamérica, Ellen tuvo su primera oportunidad para trabajar con y dirigir a consultores coreanos sobre una base diaria. Estaba contenta de poder capacitarlos directamente, sin interferencia y aconsejarlos sobre cómo realizar mejor un trabajo requerido. Ellen pensaba que todos trabajaban juntos de una manera muy positiva, en alineamiento completo. Cuando Jack regresó, él vio que Ellen estaba dirigiendo el equipo y que ellos estaban aceptando sus instrucciones. Ellen recuerda las tensiones que surgieron como resultado: En el primer día de su regreso, Jack le ordenó a alguien que hiciera un trabajo para é1, y la persona respondió, "No puedo porque estoy haciendo otra cosa para Ellen", Jack no dijo nada, pero se le veía muy molesto. Él no podía entender por qué alguien en el equipo se negaría a sus órdenes.

El Proyecto de Investigación de Mercadeo Unos cuantos días después que Jack regreso de su viaje a Nodeamérica, el equipo del proyecto se dio cuenta que no tenía suficiente información del cliente del cliente (usuario). Jack decidió que se realizaría una investigación de mercado para determinar los requerimientos del mercado. Sin embargo, este tipo de estudio, que generalmente es una tarea normal en un proyecto, no estaba dentro del alcance del trabajo contratado. Ellen se enteró del proyecto de investigación de mercado propuesto en una reunión que tuvo lugar el sábado, en la cual participaba todo el proyecto -alrededor de 40 personas. La única persona que no estaba en la reunión era el Sr. Park. Jack estaba presentando los planes de trabajo actuales para lS, y continuó describiendo un estudio de mercado:

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)I

Yo me dije, "¿De qué investigación de mercado está hablando?" Le pedi que pospusiera

su presentaciÓn del estudio propuesto hasta que él y yo tuviésemos la oportunidad de discutir los planes. No quería interrumpir su presentación o tener un desacuerdo con él en público, pero no tenía otra opción.

Cena con Jack Dos horas después de su presentación, la traductora de Ellen, Susan Lim, le informó que se había planeado una cena para esa noche y Jack quería que todos en el equipo lS asistieran. A Ellen le sorprendió que Jack quisiese que ella fuera a la cena. Sin embargo, Susan insistió que Jack específicamente había dicho que Ellen debía estar allí. Fueron a pequeño restaurante coreano, donde todos hablaron de una variedad de temas en inglés y coreano, con Susan traduciendo para Ellen cuando era necesario. Después de una hora, Jack comenzó a hablarle al equipo, hablando solamente en coreano. Ellen pensó que era raro que él hablara coreano cuando ella estaba presente, ya que todos en la cena también hablaban inglés:

I

A través de las traducciones limitadas que recibí, entendí que él se estaba disculpando con el equipo diciendo: "Estoy muy desilusionando de midesempeño. Claramente no he sido eljefe de proyecto que este equipo necesitaba". Los miembros del equipo estaban respondiendo, "No, no, no diga eso". Mientras Jack le hablaba al equipo estaba consumiendo gran cantidad de cerveza. Claramente se podía notar que se estaba intoxicando. De pronto Susan dejó de traducir, yo le pregunté qué pasaba. Ella me susurro que me diría después. Pasaron cinco minutos y yo enfáticamente le pregunté, "¿Susan qué está pasando? Quiero saberlo ahora.". Ella se dio cuenta que yo me estaba molestando. Ella me dijo, "Jack me pidió que dejara de traducir. Por favor no diga nada, perderé mi trabajo". Espere un par de minutos antes de hablar, luego interrumpí el discurso de Jack. Yo dije,

"Susan tiene dificultad para oírte y no puede traducir. Tal vez hay demasiado ruido en este restaurante. ¿Sería posible que hablaras en inglés?" Jack no dijo nada por cerca de 30 segundos y de allÍ comenzó hablar en inglés. Sus primeras palabras fueron, "Ellen quisiera disculparme. No me dicuenta que no entendías lo que decías".

Su discurso y su beber continuaron durante otros treinta minutos. Los miembros del equipo coreano parecían estar consolando a Jack diciendo, "Jack nosotros te respetamos a ti y al trabajo que has realizado por nuestro equipo. Tú has hecho lo mejor". Mientras ellos hablaban, Jack pareció recostarse y luego se durmió. Ellen volteó donde Susan y le preguntó si debían ayudarlo para llegar a un taxi. Susan insistió que no sería apropiado. Durante Ia siguiente hora, Jack parecía desmayado o durmiendo. Finalmente, uno de los miembros del equipo se fue para irse a casa. Elle Ie preguntó a Susan, "¿Es importante que me quede o es importante que me vaya?" Ella dijo que Ellen debería irse. Cuando Ellen regresó a su hotel, eran aproximadamente las 11 p.m. del sábado en la noche. Ella sentía que la situación había llegado a un punto donde era necesario solicitar ayuda de la gerencia senior en Norteamérica. Andrew estaba de vacaciones en un campamento en Estados Unidos con su familia y no podía ser localizado. Ella decidió llamar al promotor del proyecto en Norteamérica, elVicepresidente Senior, George Peterson: Llamé a George el sábado en la noche a su casa y dije: "Tenemos un problema. Están tratando de cambiar el alcance del proyecto. No tenemos el tiempo disponible, y no tenemos los recursos. Es imposible realizar una investigación de mercado junto con todo

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Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

el trabajo contratado y completarlo con los mismos recursos limitados. Elplan propuesto es utilizar nuestro equipo del proyecto para manejar este trabajo adicional. Nuéstro equipo ya está retrasado, pero debido a su inexperiencia no se dan cuenta de eso todavía,'. George dijo que él encontraría a Andrew y lo enviaría a Corea para evaluar la situación.

La Reunión con el Director Cuando Andrew llegó en agosto, él realizó una evaluación rápida de la situación. El proyecto tenía un mes de retraso. AAndrew le parecía que el equipo lS no había avanzado mucho desde su visita anterior: Estaba claro para mí que los miembros coreanos del equipo no estaban siguiendo la dirección de Ellen. Ellen era un consultor experimentada y sabía que hacer, 5in embargo, Jack estaba dirigiendo al equipo lo cual los estaba llevando por un camino diferente.

Jack le estaba solicitando al equipo que realizara tareas que no se requerían para el proyecto, y no estaba manejando apropiadamente las expectativas delcliente.

Andrew mantuvo varias reunlones con el Sr. Park con relación a estos temas. Él argumentó que Ellen no era efectiva, no asignaba apropiadamente y no proporcionaba instrucciones verosímiles. Sin embargo, Andrew pensaba que el principal problema era la falta de experiencia de los consultores coreanos. .1'lnicialmente, se nos dijo que el equipo coreano consistía de consultores experimentados, ,' áunQue no habían completado proyectos lS. Yo pensaba que podríamos superarlo. ya : antes le había enseñado a consultores a realizar lS. También se nos dijo que uno de los consultores coreanos había enseñado lS. Este consultor era en realidad la persona más

joven fiunior) del equipo. Ella había investigado sobre lS leyendo algunos textos y había dado una presentación sobre lo que había entendido acerca de lS a un grupo de consultores.

Mientras tanto, Andrew solicitó consejo al Director-Gerente de WSl, Robert Brown, quien tenía más de diez años de experiencia trabajando en Corea. Robert sugirió que Andrew se acercara directamente aljefe del Sr. Park, el Sr. Song. También le dijo a Andrew que presentara su caso al comité de Joint Venture si no llegaba a un acuerdo con el Sr. Song. Andrew había discutido los problemas con George Peteréon y Robert Brown, y estuvieron de acuerdo en que no existía razón para que Ellen dejara el proyecto: Sin embargo, el mensaje que Robert me había hecho llegar era demasiado complaciente

con los coreanos. Era muy importante que el proyecto fuese completado a tiempo, y yo sería el responsable de cualquier demora. Llevar los problemas al comité del Joint Venture

era el proceso de resolución de disputas aceptado en JVI cuando no se podía resolver un conflicto interno. Sin embargo, en la mayoría de los casos, lo último que un gerente quiere es defender su posición ante el comité del Joint Venture. El Sr. Song estaba en línea para ascender a la gerencia ejecutivo senior. Llevar el problema al comité de Joint Venture sería una manera de forzar el tema con é1.

Andrew intentó una vez más llegar a una solución con el Sr. Park, pero él se rehusó a comprometerse. Andrew entonces trató de contactar al Sr. Song y se le dijo que estaba fuera de la oficina. Coincidentemente, el Sr. Song visitó el local del proyecto para ver al Sr. park justo en el momento que Ellen yAndrew estaban terminando una reunión. Ellen recuerda la llegada del Sr. Song:

EIIen Moore

(A): Vviendo y Trabajando en Corea

Prig. 13

El Sr. Song entró a la oficina del proyecto esperando encontrar al Sr. Patk. Sin embargo, el Sr. Park había salido esa mañana a visitar otro proyecto. El Sr. Sng buscó a-un gerente senior y vio a Andrew. El Sr. Song se acercó a Andrew y preguntó si el Sr. Park estaba en la oficina. Andrew respondió que no. El Sr. Song continuó comentando que entendía que había ciertas inquietudes sobre el trabajo del proyecto, y sugirió que tal vez en algún momento podrían hablar de ello. Andrew respondió que necesitaban hablar de ellos inmediatamente.

Andrew se reunió con el Sr. Song en la oficina del Sr. Park, un complejo de oficinas temporal de paredes delgadas en una esquina de la gran oficina abierta del proyecto. Ellen estaba trabajando en un área justo fuera de la oficina cuando escuchó queAndrew levantaba la voz. Ella escuchó que él gritaba, "Bien, yo pienso que usted no está escuchando lo que digo". Ellen se sorprendió de escuchar a Andrew gritar. Ellen sabía que Andrew era muy sensible a lo que debía y no debía hacer en el ambiente coreano: La conducta de Andrew parecía tan enfrentada. Yo pensaba que esa conducta era inaceptable para Corea. Por un momento, escuche muchos murmullos, después de lo cual escuché a Andrew hablar enfáticamente, "No, habló muy en serio. No importa Io que hayamos acordado y lo que no se haya acordado, ya que la mayoría de nuestro acuerdo se basó en información inexacta. Podemos empezar de cero", El Sr. Song insistía que yo era el problema.

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EIIen Mooty (A): Vivíendo y Trabajando

Cuadro L Estructura Ors.anizacional

Korean Conglomerate Inc. (KSI)/ Corea

-

en, Corea

Visión Funcional

Western Systems Inc. (WSl)/Estados Unidos

Joint Venture Inc. (JVI)/Corea

Sr. Cho/Director

Co-Gerente

-

Joint Venture

Inc. (rVI)

Song/Director - Joint 'Venture Inc. (JVI)

Sr.,

Robert Brown/Director Co-Gerente - Joint Venture

Inc. (JVI)

Bob Stewart/PresidenteRegión A - Western Systems Inc.

(wsD

George Peterson/VP Senior Systems Consulting Group

-

(SCG)

Sr. Park/Gerente

- Joint Venture Inc. (JVI)

Jack Kim/Consultor - Joint Venture Inc. (JVI)

Brian McKenna./Vicepresidente Systems Consulting Group (SCG)

Andrew Kilpatrick/Cons ultor Principal - Systems Consulting Group (SCG)

Ellen Moore/Consultor Senior Systems Consulting Group (SCG)

Scott Adams/Consultor Senior Systems Consulting Group (SCG)

Ellen Moore (A): Vivien"do y Trabajatüo en Corea

Cuadro 2

Páo l\

Estructura Organizacional

Korean Conglomerate Inc.

- Equipo de Proyectc+-IS

Western Systems Inc.

(KSry

(wsDi

Corea

Estados Unidos

,

Joint Venture Inc.

(JVI)/Corea

Sr. Cho/Director Co-Gerente Joint Venture Inc.

(JVr)

-

Robert Brown/Director Co-Gerente - Joint Venture Inc

.Bob Stewart/PresidenteRegión A - Western Systems

(JVr)

Inc. (WSI)

-

-

George Peterson/VP Senior Systems Consulting Group (SCG)

Sr. Song/Director Joint Venture Inc.

(JVr)

Sr. Park/Gerente

-

Joint

Venture Inc. (JVD

Andrew Kilpatrick/Consultor Principal - Systems Consulting Group (SCG)

Venture Inc. (JVI)

Ellen Moore/Consultor Senior Systems Consulting Group

Consultores Coreanos - Joint Venture Inc. (JVD

Scott Adams/Consultor Senior Systems Consulting Group

Jack Kim/Consultor - Joint

(SCG)

(scc)

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EIIe¡t Moore

Cuadro 3 Marco de Tiempo del Proyecto

Sr. Park

-

Gerente

Equipo 1 (Equipo de Proyecto IS)

7 meses

10 años

(A): Viviendo y Trabajando e¡t Corea