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• Amaury Ramirez

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Gestión de la Calidad

Fase 6 - Plantear Estrategias para la mejora continua de la organización

Presentado a:

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD 2019

OBJETIVOS

Objetivo General

Analizar las fallas asociados a la calidad de los procesos de gestión de la organización para su optimización y alcance de los resultados esperados desarrollando una propuesta de mejoramiento continuo. Objetivos Específicos 

Afianzar los conceptos de la Unidad 1: Conceptos - Unidad 2: Técnicas Unidad 3: Costos Calidad



Plantear Estrategias para la mejora continua de la organización

GRUPO COLABORATIV O

212023_2 6

ESTUDIANTE PROPONENTE

NOMBRE EMPRESA

HAROLD HUMBERTO HOLGUIN 1

Oscar Eduardo Ortega 2

Matriz de descripción de casos PROCESO RELACIONAD O

TIPO DE PROCES O

Línea de Jabones Naturales para Jabones lavado a Misional PARDO S.A mano, Proceos de cortado y moldeado

Jabones Mantener la PARDO S.A fragancia: Es uno de las principales quejas de los clientes

DESCRIPCIPCIÓ INDICADOR N DEL MÉTRICA PROBLEMA Longitud de la barra de jabon por fuera de especificaciones, causando reprocesos por producto con pesos por fuera de la especificacion y aumentando riesgo de que se escape producto defectuoso al cliente.

Misional La empresa jabones

Pardo tiene como cliente principal la cadena hotelera Millenium Hoteles con sede principal en la cual hizo una reclamación por la poca fragancia con que están llegando los jabones utilizados en todas las habitaciones que visitan sus clientes, por tanto se requiere actuar inmediatamente revizando los procesos de

PPM,s Partes Por Millon. Cantidad de jabones con peso por fuera de especificacion por cada millon de jabones elaborados Piezas defectuosas X un millon / Produccion La cadena hotelera tiene un consumo mensual de 15000 jabones de los cuales está reclamando por 1800 jabones.

ESTADO ACTUAL 40000 PPM,s De una muestra de 25 jabones, salio una por fuera de especificaciones.

De los 15000 jabones enviados al cliente 1800 jabones viene sin fragancia

VARIABLES INVOLUCRADAS

Cuantitativas Peso del producto terminado Sobrecostos por sobrepeso

1800 jabones llegaron al cliente sin fragancia

IMPACTO COSTOS CALIDAD Se deside trabajar solo con estos tres gastos. Gastos por producción no conforme Gastos por recuperación de la producción no conforme Gastos por eliminación de defectuosos devueltos, se estima que entre los tres se genera un sobrecosto del 0,1% sobre cada barra de jabon fabricada por cada barra fabricada por fuera de specificaciones.

Costos de prevención $ 2´096.000 costos de evaluación $ 9´379.000 Fallas internas $ 2 ´349.300 Fallas externas $ 2´944.000

fabricacion.

Linea de

Jhoiner jabones liquidos Jabones de lavado de Alejandro Marin PARDO S.A ropa, proceso Pizarro de envase.

En la línea de jabones líquidos para lavado de ropa, el volumen en ml según la ficha técnica, debe ser de 1600 ml, con una tolerancia de +- 5 ml. Fue implementada una nueva envasadora Misional automática para el llenado de los envases con el detergente líquido, por lo que se requiere saber si la característica de calidad: “Volumen de Jabón Líquido” está controlada estadísticamente.  

Escriba el nombre del Estudiante4

 

 

 

Caracteristicas cuantitativas. Medidas por ml. Cantidade de jabones producidos dentro de los parametros establecidos de 1600 ml.

Se visualizan varianzas en los resultados en las muestras realizadas, encontrando rangos dentro de los parametros, pero se observa una falta de estandarizacion en equipos para obtener el producto final, con los pesos requeridos.

 

 

se encuentran costos por fallas internas en equipos: Gastos por produccion no conforme. Gastos por recuperacion de produccion no conforme. Gastos por diagnosticos de no conformidades.

caracteristicas cuantitativas, falta de estandarizar equipos, para obtener un peso promedio mas exacto,

 

 

 

Escriba el nombre del Estudiante5

 

 

 

 

 

 

 

Actividad 2: Seleccionar objetivamente el caso. Matriz de selección de los casos presentados por los estudiantes y caso seleccionado

Según la priorización en la escogencia del caso a trabajar el grupo decide trabajar en el caso de variación de longitud en la barra de jabon.

Actividad 3: Análisis del caso seleccionado 

Diagrama de causa-efecto

•

Medición del problema – Tabla de mediciones

Para poder relacionar la variación del proceso con alguna causa natural o especial, se tomaron muestras a lo largo de los tres turnos de producción y se llevan a los gráficos de control XR GRAFICA DE CONTROL X-R

Turno

Muestras

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X7

1

1

16,704

16,8

16,72

16,704

16,832

16,848

16,848

1

2

16,832

16,688

16,704

16,736

16,8

16,768

16,848

1

3

16,88

16,816

16,752

16,72

16,672

16,896

16,8

1

4

16,848

16,832

16,896

16,944

16,96

16,688

16,752

1

5

16,832

16,688

16,704

16,736

16,8

16,768

16,848

1

6

16,72

16,736

16,976

16,768

16,88

16,896

16,816

1

7

16,848

16,976

16,768

16,64

16,768

16,864

16,8

1

8

16,72

16,8

16,72

16,848

16,752

16,784

16,864

1

9

16,832

16,896

16,848

16,928

17,002

16,992

16,944

1

10

16,704

16,8

16,72

16,704

16,832

16,848

16,848

1

11

16,832

16,688

16,704

16,736

16,8

16,768

16,848

1

12

16,88

16,816

16,752

16,72

16,672

16,896

16,8

1

13

16,848

16,832

16,896

16,944

16,96

16,688

16,752

1

14

16,832

16,688

16,704

16,736

16,8

16,768

16,848

1

15

16,72

16,736

16,976

16,768

16,88

16,896

16,816

2

16

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

2

17

16,964

16,965

16,963

16,964

16,962

16,964

16,965

2

18

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

2

19

16,964

16,965

16,963

16,964

16,962

16,964

16,965

2

20

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

2

21

16,964

16,965

16,963

16,964

16,962

16,964

16,965

2

22

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

2

23

16,832

16,688

16,704

16,736

16,8

16,768

16,848

2

24

16,964

16,965

16,963

16,964

16,962

16,964

16,965

2

25

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

2

26

16,72

16,8

16,72

16,848

16,752

16,784

16,864

2

27

16,964

16,965

16,963

16,964

16,962

16,964

16,965

2

28

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

2

29

16,848

16,832

16,896

16,944

16,96

16,688

16,752

2

30

16,748

16,73

16,744

16,747

16,73

16,735

16,738

3

31

16,72

16,736

16,976

16,768

16,88

16,896

16,816

3

32

16,848

16,976

16,768

16,64

16,768

16,864

16,8

3

33

16,72

16,8

16,72

16,848

16,752

16,784

16,864

3

34

16,832

16,896

16,848

16,928

17,056

16,992

16,944

3

35

16,896

16,8

16,64

16,816

17,024

16,864

16,736

3

36

16,848

16,768

16,896

16,88

16,928

16,672

16,768

3

37

16,896

16,688

16,688

16,672

16,816

16,832

16,64

3

38

16,8

17,152

16,768

16,72

16,8

16,837

16,848

3

39

16,752

16,848

16,896

16,832

16,752

16,96

16,928

3

40

16,848

16,896

16,96

17,104

16,88

17,002

16,88

3

41

16,88

16,816

16,752

16,72

16,672

16,896

3

42

3

43

16,832

16,688

16,704

16,736

16,8

16,768

16,848

3

44

16,72

16,736

16,976

16,768

16,88

16,896

16,816

3

45

16,848

16,976

16,768

16,64

16,768

16,864

16,8 Promedio

16,848

16,832

16,896

16,944

16,96

16,688

Grafico X Linea central X LSC LIC

n A2 D4 D3

7 0,419 1,942 0

X

16,8 16,752

16,825 16,918 16,731

16,7794286 16,768 16,7908571 16,8457143 16,768 16,8274286 16,8091429 16,784 16,9202857 16,7794286 16,768 16,7908571 16,8457143 16,768 16,8274286 16,7388571 16,9638571 16,7388571 16,9638571 16,7388571 16,9638571 16,7388571 16,768 16,9638571 16,7388571 16,784 16,9638571 16,7388571 16,8457143 16,7388571 16,8274286 16,8091429 16,784 16,928 16,8251429 16,8228571 16,7474286 16,8464286 16,8525714 16,9385714 16,7908571 16,8457143 16,768 16,8274286 16,8091429 16,8247

R

0,144 0,16 0,224 0,272 0,16 0,256 0,336 0,144 0,17 0,144 0,16 0,224 0,272 0,16 0,256 0,018 0,003 0,018 0,003 0,018 0,003 0,018 0,16 0,003 0,018 0,144 0,003 0,018 0,272 0,018 0,256 0,336 0,144 0,224 0,384 0,256 0,256 0,432 0,208 0,256 0,224 0,272 0,16 0,256 0,336 0,22275

MAX

16,848 16,848 16,896 16,96 16,848 16,976 16,976 16,864 17,002 16,848 16,848 16,896 16,96 16,848 16,976 16,748 16,965 16,748 16,965 16,748 16,965 16,748 16,848 16,965 16,748 16,864 16,965 16,748 16,96 16,748 16,976 16,976 16,864 17,056 17,024 16,928 16,896 17,152 16,96 17,104 16,896 16,96 16,848 16,976 16,976

Grafico R Linea central R LSC LIC

MIN

16,704 16,688 16,672 16,688 16,688 16,72 16,64 16,72 16,832 16,704 16,688 16,672 16,688 16,688 16,72 16,73 16,962 16,73 16,962 16,73 16,962 16,73 16,688 16,962 16,73 16,72 16,962 16,73 16,688 16,73 16,72 16,64 16,72 16,832 16,64 16,672 16,64 16,72 16,752 16,848 16,672 16,688 16,688 16,72 16,64

Gráfico x LSC LIC 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532 16,9645896 16,7485532

Gráfico x LSC LIC 16,73 16,72 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 16,752 16,848 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 #¡REF! #¡REF! 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0 0,5006476 0

0,223 0,433 0,000 16,6 17,4

El Grafico de medias y el grafico de control de rango, nos muestra que existe gran variación en las muestras 16 a la 30 que corresponden exactamente a las tomadas en el segundo turno de producción, lo cual indica que esto corresponde a una causa especial y no es natural en el proceso. •

Diagrama de Pareto.

Para validar las causas propuestas en la metodología 6M y consignadas en el Ishikawa, se analizó la ocurrencia de las variaciones en los últimos 3 meses y se relacionó con los periodos de tiempo donde se presentaron:

Defectos por cada operador de los tres turnos. Defectos antes y después de mantenimiento del equipo. Defectos reportados por desajuste de la cortadora. Defectos reportados en las horas nocturnas o de poca visibilidad. Defectos reportados por mal puesta punto o cuadre del equipo.

Causa

Cantida d de defectos Defectos reportados por mal puesta punto o cuadre 65 del equipo. Defectos reportados por desajuste de la cortadora. 33 Defectos reportados en las horas nocturnas o de 15 poca visibilidad. Defectos atribuibles a falla del equipo. 8 Total 121

% de participaci on 53,7%

% acumulad o 53,7%

27,3% 12,4%

81,0% 93,4%

6,6%

100,0%

Pareto defectos longitud de barra por fuera de especificacion 70

120.0%

60

100.0%

50

80.0%

Cantidad

40

60.0%

30

40.0%

20

20.0%

10 0

Defectos reportados Defectos reportados por mal puesta punto por desajuste de la o cuadre del equipo. cortadora.

Defectos reportados en las horas nocturnas o de poca visibilidad.

Defectos atribuibles a falla del equipo.

0.0%

El análisis del Pareto de defectos muestra que de 121 eventos, el 53% son atribuibles a fallas operativas al ajustar o colocar a punta la maquina cortadora. Defectos por cada operador de los tres turnos.

Cantidad

% de

%

de defectos 59 29 33 Total 121

Operario X Operario Y Operario Z

participacio n acumulado 48,8% 48,8% 24,0% 72,7% 27,3% 100,0%

Pareto de fallas por operador 70

120.0%

60

100.0%

Cantidad

50

80.0%

40 60.0% 30 40.0%

20

20.0%

10 0

Operario X

Operario Y

Operario Z

0.0%

El análisis de fallas por operador muestra que el 48% de las fallas son atribuibles a un solo operador, lo que indica que solo con trabajar en este operario, estaríamos solucionando casi el 50% de los problemas de rechazo o reproceso.

•

Análisis de Árbol de problemas

Aumento de costos de producción

Aumento de rechazos por producto inutilizable

Pérdida de clientes

Posibles reclamos de cliente por producto fuera de especificaciones

Aumento de reprocesos

Longitud de la barra de jabón por fuera de especificación

Parámetros de operación de la maquina no son los adecuados

Operadores diferentes trabajan a diferentes parámetros de operacion

Personal sin o poco entrenamient o, operando la maquina cortadora de barra

Falta de estandarización en el método de realizar puesta a punto del equipo

Variación densidad de la pasta de la barra

Medición de presión de aire afecta el corte de la barra

Poca frecuencia de control de proceso (medición de longitud de barra

Inadecuada operación de la maquina cortadora

No se efectúa un correcto puesta a punto de la maquina antes de iniciar producción

Poca iluminación en el puesto de

trabajo de la cortadora de barra

Patron de medicion de longitud, descalibrado

Desajuste de la maquina cortadora

Se efectuó alguna modificación en el funcionamiento del equipo y no se contempló el efecto

Poca frecuencia de inspección y lubricación del equipo

Mejoramiento de la calidad PLAN DE MEJORAS ACCIONES DE MEJORA

1. Estandarizar parámetros de operación de maquina cortadora

2. Estandarizar procedimiento de entrenamiento de nuevo personal

TAREAS a) Verificar y registrar los parámetros de operación de la maquina donde se presenta menos variación del producto. b) Creación de documento estándar de operación y normalizar c) Socialización y entrenamiento en estándar de operación maquina cortadora a) Seguimiento, evaluación y registro de las técnicas de trabajo de los operadores expertos en la maquina llenadora. b) Evaluar consultorías externas y capacitación de trabajadores expertos como entrenadores

RESPONSABLE DE TAREA Ingeniero de proceso

TIEMPO (INICIAL - FINAL) 2019/12/152020/01/15

Ingeniero de proceso

2020/01/15 – 2020/01/20

Ingeniero de proceso

2020/01/202020/02/20

Ingeniero de proceso

2020/03/012020/06/01

Ingeniero de proceso

2020/06/012020/08/01

RECURSOS NECESARIOS Agendar tarea del ingeniero de proceso, cronometro, formato de registro, lápiz y papel, filmadora. Agendar tarea del ingeniero de proceso,

FINANCIACIÓN

INDICADOR DE SEGUIMIENTO Cantidad de reprocesos/cantida d de jabones producidos

RESPONSABLE SEGUIMIENTO Gerencia de mejoramiento continuo

(CARGO)

Gastos de mejoramiento.

Cantidad de reprocesos/cantida d de jabones producidos

Gerencia de mejoramiento continuo

Gerente de mejoramiento continuo

Agendar tarea del ingeniero de proceso, Salas de entrenamiento, proyector. Agendar tarea del ingeniero de proceso, cronometro, formato de registro, lápiz y papel, filmadora.

Gastos de mejoramiento.

Cantidad de reprocesos/cantida d de jabones producidos

Gerencia de mejoramiento continuo

Gerente de mejoramiento continuo

Gastos de mejoramiento.

Numero de Personas certificadas

Gerencia de mejoramiento continuo

Gerente de mejoramiento continuo

Entrenadores y consultores en capacitación externos, Salas de entrenamiento, proyector.

Gastos de mejoramiento.

Numero de Personas certificadas

Gerencia de mejoramiento continuo

Gerente de mejoramiento continuo

Gastos de mejoramiento.

Gerente de mejoramiento continuo

Conclusiones

Referencias Bibliográficas. -

Harrington, H. J. (2007). El coste de la mala calidad. España: Ediciones Díaz

de

Santos.

Recuperado

de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action? ppg=1&docID=10189864&tm=1471486073754 -

Rotita, J. (2010). Fundamentos Teóricos. En Cálculo de los costos no calidad. (pop 1-23). Cuba: B - Sucursal Extra hotelera Palmares Centro. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action? ppg=1&docID=10576983&tm=1471485875393