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UNIDAD IV COMPRAS E INVENTARIOS “Caso Toy´s Plus Inc.”

M.A. Mariana Santillán Arroyo

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CASO TOY’S PLUS INC. Dale Long, vicepresidente de rnanufactura, de Toys Plus, terminó de leer el informe de ventas correspondiente a la semana que finalizó el 23 de septiembre del año 2000. Los inventarios se estaban acumulando una vez más, y los niveles de servicio eran más bajos de lo esperado. Dale se preguntaba por qué no era posible resolver en definitiva estos problemas. El año anterior, había instalado, en la computadora de procesamiento central de la compañía, un nuevo sistema IBM para controlar la producción y los inventarios. Aunque en principio el sistema había reducido de manera drástica los inventarios, y había mejorado en forma radical los niveles de servicio, las cosas habían empeorado a lo largo de los últimos meses. Dale tomó el reporte y camino hacia la oficina de Andrea Meline, quien estaba a un lado de la suya. Andrea había recibido sr-r diploma de maestría en adrninistración de empresas algunos años atrás de una prestigiada escuela de negocios ahora estaba a cargó del control de producción de la compañía. Después de intercambiar los saludos de rutina, Dale le preguntó a Andrea por qué razón las cifras más recientes no mostraban mejoría alguna. Andrea contestó "Dale, seguimos obteniendo proyecciones deficientes del departamento de mercadotecnia, y tenemos que mantener un inventario más considerable de lo que quisiéramos con el objeto de protegernos contra las entregas poco confiables por parte de los vendedores. La campaña de promoción de ventas que emprendimos la semana pasada respecto a los excedentes de camiones cie juguete no funcionó tan bien como espetábamos". Dale la interrumpió, " Andrea, no podemos tolerar más que se logren resultados de este tipo. Tienes que encontrar una solución. Estoy depositando mi confianza en ti

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para que se te ocurra algo para mejorar la situación. De lo contrario, es probable que ambos perdamos el trabajo".

ANTECEDENTES Toys Plus es una pequeña empresa privada que opera en la industria del juguete, que registra ventas de 20 millones de dólares al año. La empresa se inició en el año 1951, fabricando una innovadora línea de juguetes y camiones de plástico muy durables y bajo precio. Con el transcurrir de los años ha agregado varias líneas de juguetes y ahora fabrica 22 juguetes distintos, entre otros juegos muñecas, vehículos de juguete y artículos de novedad. La empresa tiene tal y como lo muestra la ilustración 1, una organización funcional típica. Toys Plus ha estado generando, como lo denota la ilustración 2, resultados financieros raquíticos en alguna medida. Las utilidades en promedio equivalen a solo 5 por ciento de las ventas y el rendimiento sobre activos es menor de 10 por ciento. Con la intención de mejorar la situación la compañía ha decidido esforzarse en forma importante por reducir inventarios y mejorar el servicio a los clientes. Como parte de un esfuerzo por reducir costos, la compañía empezó a rediseñar los juguetes para simplificar su manufactura y automatizar su proceso de producción. La empresa siente que con estas medidas los costos unitarios de producción pueden reducirse cuando menos, en 5 por ciento al año. La compañía quiere así mismo lograr al menos 15 rotaciones de inventario por año y un nivel de servicio del 95 por ciento. El nivel de servicio se define como el porcentaje de pedidos surtidos dentro de un plazo de una semana medido a partir del momento en que el cliente hace el pedido. El nivel de servicio en este momento es de 90 por ciento. Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de los diferentes tipos de juguetes que se fabrican. Cada tipo de juguete tiene su propia línea de ensamble sus propios trabajadores. Por ejemplo, en la línea 1 se fabrican tres 3

tipos de juguetes, camiones, autos y robots. En esta línea únicamente es posible fabricar un juguete cada vez; luego se hace una modificación para el siguiente juguete. En la actualidad, la línea 1 cuenta con 10 trabajadores que participan en el ensamble, la inspección y el empaque de los juguetes. Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican en las máquinas de moldeo en plástico con que cuenta la empresa. Otras se compran a proveedores externos. El control de la producción se basa en el sistema MRP de IBM. Cada semana se formula un programa maestro para las seis semanas siguientes- Este programa maestro contiene las especificaciones para la línea 1, por ejemplo, tal y como se rnuestra en la Ilustración 1, el número de camiones, autos y robots que se producirán cada semana. Por semana se reciben proyecciones de 1ª. demanda semana que envía el departamento de mercadotecnia.

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Con base en Ia experiencia previa, Andrea hace ajustes en estas proyecciones con el fin de reflejar estimaciones más realistas de la demanda. Ella utiliza también los tamaños de lote que aparecen en el programa maestro para cada uno de los juguetes que muestra la Ilustración 3. Estos tamaños de lote se basan en las prácticas anteriores de la empresa. Para programar en primer lugar el juguete que presenta la razón inventario a demanda (tiempo en que se agotan las existencias) más baja, se utiliza una filosofía de tiempo en que se agotan los inventarios. El programa maestro se elabora como resultado de 1o anterior y se incorpora a la computadora. Este programa maestro, no obstante, puede resultar inviable cuando no hay suficientes partes disponibles en el inventario, o bien, resta tiempo de espera insuficiente para ordenar más piezas. Por consecuencia, antes de aprobar un programa maestro final se verifica su viabilidad y se hacen los respectivos ajustes. La computadora realiza una progresión de las partes requiere las utilizando la lista de materiales y los inventarios disponibles que aparecen en la ilustración 4. Como se indica en la lista de materiales, cada juguete requiere de varias piezas. Cada auto, por ejemplo, requiere de una carrocería, cuatro ruedas, dos ventanas laterales y un parabrisas. Estas partes se ensamblan, el producto se somete a una inspección y el juguete se empaca, lo cual requiere de un total de 1 hora de mano de obra por auto. Con diez personas trabajando en la línea de ensamble en este momento, hay 350 horas de tiempo productivo disponible a la semana (35 horas cada uno por L0). Si se emplea toda la semana en hacer autos, es posible producir 3 500 de ellos (350/ .1). Toma .2 de hora fabricar un camión y .15 de hora manufacturar un robot, por lo consiguiente es posible producir un máximo de 1 750 camiones o bien 2333 robots, si la línea se dedica en su totalidad a cualquiera de estos dos productos. Sin embargo, la producción se programa Por lotes y no necesariamente se dedica la semana completa a un juguete únicamente. Cuando se alternan los productos, a los diez empleados les lleva una hora cambiar los ajustes de la línea. Esta modificación implica remover las piezas del 5

juguete viejo, acarrear las partes del nuevo, disponer las plantillas y los accesorios para su ensamble y hacer corridas de prueba a fin de asegurar que la calidad sea la correcta. La tarifa de la mano de obra en el taller es de seis dólares la hora por concepto de salario, las prestaciones equivalen a 33 por ciento adicional y por gastos indirectos se hace un cargo de seis dólares por hora. El costo de mantener inventario durante un año es de 25 por ciento. En cuanto a las partes y los componentes que se piden, cuesta 25 dólares colocar cada pedido. Cuando la línea se modifica, no sólo se incurre en un costo por la mano de obra que se requiere para hacer los ajustes requeridos sino que también se dispara un pedido por cada una de las piezas que se utilizan para fabricar el producto final. Por tanto, el costo total de la preparación correspondiente a una modificación de la Línea equivale a la suma total de estos costos.

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El departamento de compras no siempre adquiere el número exacto de partes que pide el departamento de control de producción. Se hacen algunos ajustes con objeto de aprovechar las ventajas que los proveedores ofrecen en cuanto a precios, o con el fin de lograr embarques que ocupen todo un camión. Por consecuencia, es posible que se compren algunas piezas adicionales con el propósito de reducir los cotos de realizar compras. Además, los proveedores no siempre envían las partes componentes en Ia fecha en que prometen hacerlo. En consecuencia, Toys Plus mantiene existencias de seguridad en inventario a fin de proteger al programa maestro de producción y de mantener funcionando las líneas de ensamble sin importar lo que suceda. Se mantiene un inventario de seguridad casi suficiente para una semana como protección contra entregas tardías de los proveedores" La administración ha dado órdenes estrictas en cuanto a que las líneas no deben detenerse por ningún motivo. Dale Long ha manifestado que la compañía no va a despedir empleados cada semana. Por tanto, si la demanda fuese menor que 1a capacidad, por ejemplo en 10 por ciento a la semana, la producción se programará en función de la capacidad total con el objeto de mantener ocupados a los trabajadores. Si esta situación prevaleciera durante varias semanas, algunos trabajadores serían despedidos a fin de ajustar la capacidad. Para satisfacer la demanda temporalmente, a los trabajadores se les asignará tiempo extra, de rnanera similar. Pero en caso que la demanda exceda a la capacidad normal a lo largo de varias semanas, entonces se agregarán más trabajadores.

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Con base en la capacidad existente y los tiempos de espera, se utiliza un programa de producción rotatorio. Cada semana se agrega una semana más para mantener en seis semanas el horizonte del programa maestro total. La producción se ajusta cada semana en concordancia con las partes y la capacidad disponible y la demanda de juguetes observada.

LA HORA FELIZ Andrea caminó hacia General's Joe, un popular centro de esparcimiento, para disfrutar de la Hora Feliz en compañía de su amigo John white, quien trabajaba en el departamento de compras. Luego dijo, John, no sé qué voy a hacer. Dale Long me advirtió que tengo que reducir el inventario y mejorar los niveles de servicio. Esta vez no hay opción alguna ni excusas que valgan. ¡Tengo que lograrlo! No estoy segura de por dónde empezar. Me gustaría contar con proyecciones de ventas más precisas. Pero, ¿acaso es realista esperar tal cosa? ¿Puedo depender del departamento de mercadotecnia? ¿Será posible reducir inventarios lograr que las entregas de nuestros proveedores sean más confiables? ¿Estarán dispuestos a colaborar? Tal vez sea necesario que reaccionemos con mayor celeridad para despedir y contratar trabajadores de tal modo que la capacidad se mantenga más acorde a la demanda. ¿Qué opinas de esta situación? ¿Hay alguna solución? John le contestó, Debes recordar, Andrea, que el mundo está lleno de oportunistas y mentirosos. La gente del departamento de ventas te miente acerca de las proyecciones para poder tener más inventarlo en caso de que lo necesiten. Nosotros en el departamento de compras les mentimos a nuestros proveedores con respecto a en qué rnornento necesitarnos las piezas y partes, para poder estar seguros de que las obtengamos cuando en verdad las requerimos. Tú maquillas un poco el 9

programa de producción con objeto de tener plena certeza de que los embarques serán suficientes para satisfacer las necesidades. Todos estamos tratando de cubrirnos para evitar que se agoten las existencias. No existe solución alguna para este problema, porque estamos hablando de la naturaleza humana. Lamento decirlo pero tal vez las expectativas de la administración superior sean poco realistas en cuanto a que el inventario debe reducirse y el servicio tiene que mejorarse. ¿Cómo puedes albergar esperanzas de que alguien cumpla con estas metas en un entorno como éste?

Preguntas de análisis 1. Calcule cantidades de pedido económicas para cada uno de los tres tipos de juguetes" Se sugiere la fórmula de EOQ a partir del apéndice del capítulo 15 que considera la entrega de los juguetes en lotes uniformes. 2. Formule un programa maestro de producción para las seis semanas siguientes utilizando las EOQ que calculaste en la pregunta 1 y una fuerza de trabajo compuesta por 10 trabajadores. ¿Qué razón de rotación de inventario se logra por medio de este programa maestro? ¿En qué términos se compara esta rotación con los niveles previos y con las metas de la administración? 3. Formule urna progresión de partes para sustentar el programa maestro. ¿De qué piezas deben hacerse pedidos cada semana? 4. ¿Qué debe hacer Andrea Meline para cumplir las metas que estableció la administración en Io relativo a inventario y servicio? 5. ¿Cómo debe manejar Andrea los aspectos de organización que se presentan en este caso?

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Fuentes de información: Caso Practico; Toy’s Plus Inc.; tomado del libro; Roger G. Schroeder; Traducción Ma. Guadalupe Cevallos Almada, Joaquín Ramos Santalla. Administración de operaciones;: Casos y conceptos contemporáneos,{México; McGraw Hill Interamericana, 2005. 1ª Edición. PP. 577 - 581

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