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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONSEJO DEPARTAMENTAL AREQUIPA CAPÍTULO DE INGENIERÍA CIVIL

CONTROL DE COSTOS UTILIZANDO LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO BAJO EL ENFOQUE DEL PMBOK Expositor: Ing. Dayana Romero Monroy 25 de Agosto del 2018

MBA, PMP , Ing. Civil. Dayana Romero Monroy •

Ing. Civil de Universidad Nacional de San Agustín –Arequipa.

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MBA Project Management Universidad Rey Juan Carlos- - Vértice Business School España

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PMP ® (Project Management Professional) .Especialización en gerencia de proyectos, bajo el enfoque del PMBOK. Miembro del PMI Lima Perú Chapter.

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Ponente en XI Congreso Internacional de dirección de proyectos Liderazgo y estrategia. Lima Perú Chapter. PMI Tour Cono Sur noviembre 2017. Expositora en Congreso Nacional Quinquenal 2018. Colegio de Ingenieros del Perú. Lima, Mayo –2018. Conferencista Facultad de Ingeniería Civil-UNSA. Colegio de Ingenieros CD Arequipa.

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Especialización Lean Project Management, Lean Construction. Pontificia Universidad Católica de Chile.

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Especialización en Docencia e investigación en educación universitaria CIW México. Instructor y Docente en control de proyectos en Innova Training Center , Capacitadora en CIP Arequipa.

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Más de 6 años de experiencia en Control de Proyectos en reconocidas empresas Nacionales en Minería , Industria y Construcción. Prácticas de la AACE International. Experta en Primavera P6, MS Project, Presupuestos, Actual Docente de Prácticas en la UNSA. y Docente de Construcción en USMP.

 Objetivos  Sesión 1: Control de Costos Y Valor Ganado.  Sesión 2: Valor Ganado bajo el enfoque del PMBOK, Pronósticos y Revisiones de desempeño con MS Project  Sesión 3: Curva S Valorizada y Taller Aplicativo de Valor Ganado.  Conclusiones

Objetivos General  Conocer y aplicar la gestión del valor ganado bajo el enfoque del PMBOK 6ta Edición.

Específicos Conocer la estructura de control de costos bajo el enfoque del PMBOK (entradas, herramientas y técnicas y Salidas). Conocer sobre el usos de MS Project 2016 para gestionar valor ganado. Conocer y aplicar por medio de ejemplos los 3 componentes de valor ganado, indicadores y pronósticos. Realizar la Curva S Valorizada y Taller Aplicativo de Valor Ganado.

SESION 1 CONTROL DE COSTOS

DEFINICIONES PARA EL CONTROL DE COSTOS

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DEFINICIÓN DE COSTOS Costo: Es el valor monetario de los consumos de factores para la realización de una actividad económica. Según el Skills & Knowledge of Cost Engineering Fifth Edition, AACE International. La palabra costo es tan común utilizado y generalmente relacionado con el valor monetario, podemos perder de vista su verdadero significado e importancia como ingeniería de costos. El costo es el valor de una actividad o activo. En general, este valor es determinado por el costo de los recursos que se gastan en completar la actividad o producir el activo. Los recursos utilizados se categorizan como material, trabajo y "otro". APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

Y ENTONCES QUE ES UN PRESUPUESTO? Presupuesto: constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El rendimiento de costos será medido contra el presupuesto autorizado.

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TIPOS DE COSTOS •Variables o fijos –Variables: cambian con la cantidad de producción o trabajo (costos de material, algunos honorarios, etc.) –Fijos: no cambian con la cantidad de producción o trabajo (costos de arrendamiento, algunos salarios, etc.) •Directos o indirectos –Directos: atribuidos al trabajo del proyecto (salarios, viajes, materiales utilizados en el proyecto, subcontratos, etc.) –Indirectos: aquellos que no pueden atribuirse directamente a un proyecto (alquileres, algunos salarios, SS GG, etc.). Se distribuyen a través de un proceso de asignación mediante aplicación de tasas de recuperación sobre la base de una asignación proporcional. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

TIPOS DE COSTOS •Costos Hundidos –Aquellos en los que ya se ha incurrido independientemente de si se realiza o no el proyecto, por lo que no es relevante para la toma de decisiones.

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EJEMPLOS Estructura de costos del proyecto Fijo / Variable Directo / Indirecto Costo hundido? Asesoría, acompañamiento de Headquarters Variable Directo No Topografía Variable Directo No Construcciones Variable Directo No Servicios tercerizados Transporte fluvial Variable Directo No Ala fija Variable Directo No Transporte aéreo Ala rotatoria Fijo + Variable Directo No Sueldos Fijo Directo No Asesoría Juicio experto Variable Directo No Materiales Variable Directo No / Si Alquiler Campamento Fijo Directo No Alquiler oficina principal Fijo Indirecto Si Equipos Variable Directo No Instalaciones Fijo Directo Si Reserva para contingencias Variable Directo No Overhead Fijo Indirecto Si APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

ALGUNOS TIPOS DE COSTOS -Costos del Ciclo de Vida del Producto -Costos del Ciclo de Vida del Proyecto el costo del ciclo de vida es simplemente la suma de todos los costos de adquisición y propiedad de un producto durante su vida completa. estos pueden incluir diferentes tipos de costos tales como: diseño, producción, garantía, reparación y disposición final. teniendo en cuenta partidas con frecuencia ignoradas, tales como el costo de fallas de partes y reparaciones o el impacto financiero en el resto de su operación por fallas del equipo

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EJEMPLO DE COSTOS ASOCIADOS AL CICLO DE VIDA Del Producto Estudios de mercado Algunos permisos (EIA)

Del Proyecto Asesoría de Juicio Experto externo Servicios tercerizados

Asesoría de Juicio Experto externo

Permisos específicos para el proyecto

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ESTRUCTURA DE CONTROL DE COSTOS Además: Fases y partidas

Gestión de equipos

Gestión de subcontratos

Gestión de la mano de obra

Gestión de materiales

Gestión de costos indirectos

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Elaboración de EDT , líneas base. Cuentas de control Software de control Cierres contables Cuadro control de valorizaciones a SC Cuadro control de valorizaciones a Cliente ( Contr+ Adic+ MGG) Cuadro control de adicionales Control de tareos MO Y EQ Contratos Adendas y/o Mayores GG Resumenes de OS Provisiones Proyecciones Act. De documentos del cronograma/ alcance/Riesgos/ adquisiciones, métricas de calidad. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

EJEMPLO DE COSTOS INDIRECTOS

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EJEMPLO DE COSTOS INDIRECTOS

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EJEMPLO DE COSTOS INDIRECTOS

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DESCRIPCIÓN A ALTO NIVEL DE LOS CAMBIOS EN EL PMBOK® 2017

PMI®, PMBOK®, PMP®, CAPM®, el logo del PMI®, y los logos de PMP® son marcas registradas del APRENDE | COMPARTE | INSPIRA Project Management Institute, Inc.

PMBOK® 2017 •

El propósito principal del PMBOK® es identificar el conocimiento de Gestión de Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica. – Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva. – Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces. – Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.

PMBOK® 1996

PMBOK® 2000

PMBOK® 2004

PMBOK® 2008

PMBOK® 2012

PMBOK® 2017

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CAMBIOS EN EL MARCO INTRODUCTORIO •

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Se reescribió la sección de Introducción remarcándose el concepto de Adaptación. Se trate en detalle el entorno en el que operan los proyectos, enfatizándose el aporte de valor que deben entregar los proyectos a la compañía. Hay un nuevo capítulo que habla claramente sobre el rol del gerente de proyectos, utilizándose el concepto del triángulo del talento.

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ADICIÓN DE CONSIDERACIONES DE ADAPTACIÓN Y ENFOQUE ÁGIL

• Consideraciones para aplicar el enfoque Agile como alternativa al enfoque predicitivo o tradicional. • En todas las áreas del conocimiento se ha incluido una sección llamada “Consideraciones para Entornos Adaptativos”, donde se describen herramientas y técnicas ágiles como iteraciones, sprints y mas. • Igualmente, hay un apéndice de la guía que describe el uso de los enfoques ágil, adaptativo, iterativo e híbrido desde la perspectiva de la metodología para la Gerencia de Proyectos del PMI®. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

SE RENOMBRARON DOS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO

• Gestión del Tiempo, ahora pasa a llamarse “Gestión del Cronograma del proyecto“, simplemente porque se reconoce el hecho de que no se puede “administrar” el tiempo en sí (a diferencia de un cronograma, que si debe ser desarrollado, monitoreado y controlado). • Gestión de los Recursos Humanos, pasa a llamarse “Gestión de los Recursos del Proyecto“, pues con las mismas herramientas y procesos se gestionan tanto el talento humano como los recursos físicos. A esta sección también fue movido el proceso “Estimar los recursos de las actividades” que estaba antes en el área de Gestión del tiempo. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CAMBIO DE NOMBRE DE PROCESOS

• Realizar el Aseguramiento de Calidad —Cambiado a: Gestionar la Calidad. • Planificar la Gestión de los Recursos Humanos —Cambiado a: Planificar la Gestión de Recursos. • Adquirir el Equipo del Proyecto —Cambiado a: Adquirir Recursos. • Desarrollar el Equipo del Proyecto —Cambiado a: Desarrollar el Equipo. • Dirigir el Equipo del Proyecto —Cambiado a: Dirigir al Equipo. • Controlar las Comunicaciones —Cambiado a: Monitorear las Comunicaciones • Controlar los Riesgos —Cambiado a: Monitorear los Riesgos. • Planificar la Gestión de los Interesados —Cambiado a: Planificar el Involucramiento de los Interesados. • Controlar la Participación de los Interesados —Cambiado a: Monitorear el Involucramiento de los Interesados. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

HERRAMIENTAS Y NUEVOS CONCEPTOS

• Las herramientas en todos los procesos están ahora agrupadas en Juicio de Expertos, Herramientas para Recopilar Datos, Herramientas para Análisis, Herramientas de Representación de Datos, Herramientas de Toma de Decisiones y Herramientas especificas del proceso. • El PMBOK® 2018 recoge el nuevo concepto de “Cronograma Ganado” para complementar a la tradicional técnica del valor ganado y evitar el problema del SPI=1 cuando finaliza una actividad, aunque se haya entregado tarde.

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PROCESOS DEL PMBOK® 49 procesos, agrupados en: 10 Áreas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos

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CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE

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5. PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE 5.1 Planificar la Gestión del Alcance

• Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del Proyecto. • Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.

5.2 Recopilar Requisitos

• Definir y documentar las necesidades de interesados para lograr los objetivos del proyecto

5.3 Definir el Alcance

• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto

5.4 Crear EDT/WBS

• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en componentes más pequeñas y manejables

5.5 Validar el Alcance

• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto

5.6 Controlar el Alcance

• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del alcance APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CONCEPTOS CLAVE (1/4) En el contexto del proyecto, el término “alcance” puede referirse a: • Alcance del Producto. Características y funciones de un producto, servicio o resultado. • Alcance del Proyecto. Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término “alcance del proyecto” incluye el alcance del producto.

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CONCEPTOS CLAVE (2/4) • Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos enfoques pueden variar continuamente desde predictivos hasta enfoques adaptativos o ágiles. cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva. • En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.

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CONCEPTOS CLAVE (3/4)

ENFOQUE ADAPTATIVO O ÁGIL

• Los proyectos con ciclos de vida adaptativos están destinados a responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento continuo de los interesados. • El alcance global de un proyecto adaptativo será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado registro de trabajos pendientes asociado al producto. • Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de alta prioridad de la lista del registro de trabajos pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente iteración. • Se repiten tres procesos (Recopilar Requisitos, Definir el Alcance, Crear la EDT/WBS) para cada iteración. Por el contrario, en un proyecto predictivo estos procesos se llevan a cabo hacia el principio del proyecto y se actualizan según sea necesario, utilizando el proceso integrado de control de cambios. • En un ciclo de vida adaptativo o ágil, el patrocinador y los representantes del cliente deberían estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre los entregables a medida que son generados y para garantizar que el registro de trabajos pendientes asociado al producto refleje sus necesidades actuales. • Para cada iteración se repiten dos procesos (Validar el Alcance y Controlar el Alcance). Por el contrario, en un proyecto predictivo, Validar el Alcance ocurre con cada entregable o revisión de fase y Controlar el Alcance es un proceso continuo. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CONCEPTOS CLAVE (4/4) ENFOQUE PREDICTIVO • En proyectos predictivos, la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado. • Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante la realización de los procesos de Validar el Alcance y de Controlar el Alcance, así como de otros procesos de control. • Los proyectos con ciclos de vida adaptativos utilizan registros de trabajos pendientes (incluidos los requisitos del producto y las historias de usuarios) para reflejar sus necesidades actuales. • La conclusión del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto, mientras que la conclusión del alcance del producto se mide con relación a los requisitos del producto. • El término “requisito” está definido como una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado a fin de satisfacer un acuerdo u otra especificación impuesta formalmente.

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TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE (1/2) • Las tendencias y prácticas emergentes para la Gestión del Alcance del Proyecto incluyen, entre otras, un enfoque en la colaboración con los profesionales de análisis de negocios para: • Determinar los problemas e identificar las necesidades de negocio; • Identificar y recomendar soluciones viables para satisfacer esas necesidades; • Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del negocio y del proyecto; y • Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o resultado final del programa o proyecto.

• El proceso termina con el cierre de los requisitos, el cual transfiere el producto, servicio o resultado al destinatario a fin de medir, monitorear, realizar y mantener los beneficios a largo plazo. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE (2/2) • El rol con la responsabilidad de llevar a cabo análisis de negocios se debería asignar a recursos con suficientes habilidades de análisis de negocios y pericia. • Si se asigna un analista de negocios a un proyecto, las actividades relacionadas con requisitos son responsabilidad de ese rol. • El director del proyecto es responsable de garantizar que el trabajo relacionado con requisitos se tenga en cuenta en el plan para la dirección del proyecto y que las actividades relacionadas con requisitos se realicen en el plazo requerido y dentro del presupuesto y aporten valor. • La relación entre un director del proyecto y un analista de negocios debería ser una asociación de colaboración. Un proyecto tendrá una mayor probabilidad de tener éxito si los directores de proyecto y los analistas de negocios entienden plenamente los roles y responsabilidades de cada uno para alcanzar con éxito los objetivos del proyecto. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN Gestión de Conocimientos y Requisitos Validación y Control Enfoque de Desarrollo Estabilidad de los Requisitos Gobernanza

• ¿Dispone la organización de sistemas formales o informales de gestión de conocimientos y requisitos? • ¿Qué guías debería establecer el director del proyecto para los requisitos a ser reutilizados en el futuro? • ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías existentes, formales o informales, relacionados con la validación y el control? • ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos? • ¿Es el enfoque de desarrollo iterativo o incremental? • ¿Se utiliza un enfoque predictivo? • ¿Será productivo un enfoque híbrido? • ¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables? • ¿Los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos? • ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales, para auditoría y gobernanza?

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CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS •

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En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre significativa, a menudo no se entiende el alcance al comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales de negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un principio. Por lo tanto, los métodos ágiles deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto. En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

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6. PROCESOS DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• establecer las políticas, los procedimientos y la • documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

6.2 Definir las Actividades

• Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para elaborar los entregables del proyecto

6.3 Secuenciar las Actividades

• Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

6.4 Estimar la Duración de las Actividades

• Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las actividades individuales con los recursos estimados

6.5 Desarrollar el Cronograma

• Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto

6.6 Controlar el Cronograma

• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del proyecto y administrar cambios a la línea base de cronograma APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CONCEPTOS CLAVE

• El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como la ruta crítica o un enfoque ágil. Luego, los datos específicos del proyecto, como las actividades, fechas planificadas, duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una herramienta de planificación para crear un modelo de programación para el proyecto. El resultado es un cronograma del proyecto. • El cronograma formalmente aceptado constituye la línea base del proyecto.

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TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA (1/2) La planificación adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento. Algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación del proyecto incluyen, entre otras: Programación iterativa con trabajo pendiente. • Esta es una forma de planificación gradual basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil para el desarrollo de productos. • Los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego son priorizadas y refinadas justo antes de la construcción, y las características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo preestablecidos. • Por lo mencionado anteriormente el proyecto entrega valor incremental al cliente o cuando múltiples equipos pueden desarrollar simultáneamente un gran número de características que tienen pocas dependencias interconectadas.

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TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA (2/2) Otra práctica emergente para los métodos de programación del proyecto incluye: Programación a demanda. • La programación a demanda no depende de un cronograma elaborado previamente para el desarrollo del producto o incrementos del producto, sino que más bien demanda trabajo pendiente o de una cola de trabajo intermedia a realizarse apenas se disponga de los recursos. • La programación a demanda a menudo se usa en proyectos que desarrollan el producto de manera incremental en entornos operativos o de mantenimiento, y donde las tareas pueden hacerse relativamente similares en tamaño y alcance o pueden agruparse por tamaño y alcance.

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CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN El enfoque del ciclo de vida

•¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más adecuado que permite un cronograma más detallado?

•¿Cuáles son los factores que influyen en la duración (como la Disponibilidad de recursos correlación entre recursos disponibles y su productividad)? •¿Cómo se verá afectado el nivel de control deseado por la presencia de complejidad del proyecto, la incertidumbre Dimensiones del proyecto tecnológica, los nuevos productos, el seguimiento del ritmo o progreso, (como el valor ganado, el porcentaje completado, los indicadores rojo-amarillo-verde (semáforo))?

Apoyo tecnológico

• ¿Se usa tecnología para desarrollar, registrar, transmitir, recibir y almacenar información del modelo del cronograma del proyecto y es ésta de fácil acceso?

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CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS • Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo, revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario. Estos ciclos proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa y programación a demanda de tipo pull. • En organizaciones grandes, puede haber una mezcla de pequeños proyectos y grandes iniciativas que requieran hojas de ruta a largo plazo para gestionar el desarrollo de estos programas usando factores de escala (p.ej., tamaño del equipo, distribución geográfica, cumplimiento normativo, complejidad de la organización y complejidad técnica). • A fin de abordar el ciclo de vida de entrega completo para sistemas mayores en toda la empresa, podría ser necesario adoptar una serie de técnicas que utilicen un enfoque predictivo, un enfoque adaptativo o un híbrido entre ambos.

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CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

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CONCEPTOS CLAVE (1/2) • Los costos del proyecto pueden ser medidos en diferentes formas e instantes del tiempo • Esta área de conocimiento está relacionada principalmente con los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto • Los costos de entregables posteriores al proyecto del proyecto (soporte, mantención, costo de uso), también deberían analizarse. Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede disminuir los costos del proyecto, pero podría incrementar los costos de operación del cliente. Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del proyecto. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

CONCEPTOS CLAVE (2/2) • La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. • La Gestión de los Costos del Proyecto debería tener en cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto. • Otro aspecto de la gestión de los costos es reconocer que los diversos interesados miden los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos diferentes.

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TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (1/3) •

Se amplia el alcance de la herramienta del análisis del valor ganado, Earned Value Management (EVM) y utilizando las medidas de Variación del Cronograma o Schedule Variance (SV), se incluye ahora el concepto de Cronograma Ganado o Earned Schedule (ES)

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Hasta ahora se usaba: •

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SV (Variación del Cronograma) = EV(Valor ganado) − PV (Valor Planificado)

Ahora se propone: •

SV (Variación del Cronograma) = ES(Cronograma ganado) − AT (Tiempo Real) • Donde: • ES: Earned Schedule (Cronograma ganado, punto en el tiempo cuando el progreso actual se planeó que ocurra) • AT: Actual Time (Tiempo real, hoy, dato o fecha)

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TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (2/3)

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TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (3/3) • Ahora, otra forma de enunciar el Schedule Variance seria, SV= variación del cronograma en unidades de tiempo • El índice de desempeño del cronograma (SPI), usando métricas de cronograma ganado, es ES/AT. • Esto indica la eficiencia con la que se está realizando el trabajo. • La teoría del cronograma ganado también proporciona fórmulas para pronosticar la fecha de conclusión del proyecto, utilizando el cronograma ganado, el tiempo real y la duración estimada.

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CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN Gestión del Conocimiento Estimar y presupuestar

• ¿La organización cuenta con un repositorio formal de gestión del conocimiento y de bases de datos financieras que el director del proyecto deba usar y que sea de fácil acceso? • ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionados con la estimación de costos y la elaboración de presupuestos?

organización utiliza la gestión del valor ganado para dirigir Gestión del Valor Ganado • ¿La proyectos?

Uso del enfoque ágil Gobernanza

• ¿La organización utiliza metodologías ágiles para dirigir proyectos? • ¿Cómo afecta esto a la estimación de costos? • ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías formales o informales de auditoría y gobernanza?

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CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS • Los proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos proyectos en los que el alcance no está completamente definido pueden no beneficiarse de los cálculos de costos detallados debido a los cambios frecuentes. En su lugar, pueden utilizarse métodos de estimación simple para generar un pronóstico rápido de alto nivel de los costos laborales del proyecto, que luego puede ajustarse fácilmente al surgir los cambios. • Las estimaciones detalladas se reservan para horizontes de planificación a corto plazo en una modalidad justo a tiempo. • En casos en que los proyectos de alta variabilidad también están sujetos a presupuestos estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan con mayor frecuencia parapermanecer dentro de las restricciones de costos.

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Conceptos Básicos sobre Costos

Principales tipos de Costos • Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo, los honorarios de consultores externos varían en función de la cantidad de horas que se contraten. • Costos fijos: no cambian con el volumen de producción. Por ejemplo, el sueldo mensual de un trabajador. • Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de un viaje para presentar el plan de dirección del proyecto. • Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con exactitud la proporción que corresponde. • Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado. • Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el proyecto. (No se consideran en la evaluación económica del proyecto)

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Conceptos Básicos sobre Costos

Otros Conceptos Básicos

• Depreciación contable: disminución del valor libro de un activo según criterios contables. La depreciación es deducible del impuesto a las • La mayoría de los proyectos ganancias. requieren capital de trabajo para financiar el desfase natural que se produce entre la ocurrencia de los egresos operativos y los • ingresos de caja.

– Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todos los años. – Depreciación acelerada: se deprecian valores mayores en los primeros años.

Depreciación55 económica: variación del valor real de un activo. • Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilización de recursos, a partir de cierto nivel, la producción crece a tasa decreciente. • Devengado vs Percibido: los costos se registran bajo el criterio de devengado cuando se toma la decisión, mientras en el otro caso se computan en el momento que el dinero sale de la caja. APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

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PROCESOS DE GESTIONAR LOS COSTOS DEL PROYECTO

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PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS

Cuando los proyectos están sujetos a cambios y se aplican metodologías ágiles, el presupuesto total del proyecto está indefinido en las fases iniciales. Por lo tanto, no se estima el costo detallado de todos los recursos del proyecto, sino solamente de los recursos que se utilizarán en la primera iteración.

Los procesos de la gestión de los costos son: 1.

2.

3.

4.

Planificar la gestión de costos: cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los desvíos presupuestarios. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar todo el trabajo del proyecto. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a través del tiempo. Controlar los costos: monitorear los avances de los costos, actualizar el presupuesto y gestionar los cambios.

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1. Planificar la Gestión de Costos.

Se establecen y documentan los lineamientos necesarios para estimar, presupuestar, gestionar y controlar los costos a lo largo del proyecto.

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1. Planificar la Gestión de Costos.

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2.ESTIMAR LOS COSTOS.

Consiste en realizar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Los costos deben incluir personas, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones y otros.

PMI® Y PMP® SON MARCAS REGISTRADAS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.

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2. Estimar los Costos.

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3. Determinar el Presupuesto. Se agregará el costo de todas las actividades para establecer la línea base de costo del proyecto. El presupuesto aprobado por los interesados es la línea base de costos del proyecto.

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3. Determinar el Presupuesto.

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4. Controlar los costos

• Monitorear periódicamente los avances de costos del proyecto en relación al trabajo realizado • Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada • Asegurar la utilización del control integrado de cambios para actualizar la línea base de costos • Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

GESTIÓN DE COSTOS – PROCESOS Procesos de Inicio

Procesos de planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de monitoreo y control

Planificar la Gestión de Costos

Estimar los costos

Determinar el presupuesto

Controlar los costos

Procesos de cierre

CONTROLAR LOS COSTOS Es el proceso mediante el cual Se monitorea la situación del proyecto  Para aislar y entender las diferencias en la línea base aprobada  Analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos  No solamente se trata de que el proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado; hay que cumplir con el Plan Integral. Actualiza la ejecución presupuestal  Implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha Gestiona cambios a la línea base de costos  Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo debería aprobarse mediante el proceso de Control Integrado de Cambios

CONTROLAR LOS COSTOS Es el proceso mediante el cual Control de costos efectivo  Asegurar que los costos no excedan los fondos autorizados  Actuar para mantener los sobre-costos dentro de límites aceptables  Recuerde mantener informado a los stakeholders pertinentes acerca de los costos incurridos y los cambios aprobados.

4. Controlar los costos

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Gestión del Valor Ganado

1. Valor planificado (PV: Plan Value) 2. Costo real (AC: Actual Cost) 3. Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado

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DONDE: • AT (Actual Time): tiempo actual de la medición • ES (Earned Schedule): partiendo del valor • Los indicadores ganado (EV) al mes de medición, extrapolar relacionados con los desvíos de tiempo (SV: variación del cuál debería haber sido el valor planificado. cronograma y SPI: índice de • SVt = ES - AT desempeño del cronograma) no son exactos • SPIt = ES / AT

Cronograma Ganado

para medir retrasos o adelantos. Además, tienen el problema de que cuando el proyecto o una actividad finaliza, el SV se hace 0 (SPI = 1).

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INDICADORES FINANCIEROS

Durante el desarrollo del Caso de Negocios (antes de la iniciación de un proyecto) se suelen utilizar indicadores financieros para justificar o descartar un proyecto de inversión, o para seleccionar entre alternativas de proyectos en un portafolio.

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RESUMEN En el gráfico a continuación se resumen las principales entradas, salidas e interrelaciones de los procesos de gestión de los costos.

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VALOR GANADO EV, AC y PV

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Definición de valor ganado Es una técnica de medición del desempeño que integra la medición del alcance, cronograma y costo de un proyecto. Esta técnica requiere contar con líneas de base integradas, contra las cuales se pueda medir el desempeño del proyecto.

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El EVM : Earned Value Management por sus siglas en inglés o la gestión del valor ganado establece y monitorea tres dimensiones clave para paquete de trabajo o cuenta de control: Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Actual.

Y qué son las cuentas de control? O Control Account , antes llamada cuentas de costos, es un punto de control de gestión donde la integración entre el alcance, calendario y presupuesto se lleva a cabo para efectuar la evaluación del rendimiento.

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Otros conceptos Cuentas de control • Se colocan en puntos seleccionados en la EDT. Plan de Control de cuentas • Antes llamado Plan de control de costos. Es el plan que se desarrolla para gestionar todas las cuentas de control , integradas según el alcance, costo y tiempo. La medición del EVM ocurre dentro de cada CAP. WBS O EDT • Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. PMBOK 5ta edición. • ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO= WORK BREAKDOWN STRUCTURE

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Estructura de Descomposición de trabajo (EDT)

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Cuentas de Control

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INVESTIGACIONES SOBRE VALOR GANADO Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente: Cuando se ha completado entre el 15% y el 20% de un proyecto. El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto. Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% -20% transcurrido, el exceso total en el proyecto será al menos igual al exceso actual. Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante (aún si todo permanece igual). APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

Valor Planeado (PV) -Planned Value Presupuesto asignado y autorizado para los trabajos de una actividad o componente del EDT. Al total del PV se denomina Línea base de medición del rendimiento (PMB). El total del PV para el proyecto se conoce como presupuesto a la culminación (BAC).

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Valor Ganado (EV) - Earned Value •Valor del trabajo realmente ejecutado, valorizado respecto al presupuesto asignado para esa labor. •El EV medido no puede ser mayor que el presupuesto autorizado (PV) para un componente. •A menudo se usa para describir el porcentaje completado de un proyecto. •Debe establecerse un criterio de medición del avance para cada componente de la EDT. •Se supervisa el EV, tanto en forma: –incremental (para determinar la situación actual) –acumulativa (para determinar a largo plazo las tendencias de rendimiento)

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Costo Actual (AC)- Actual Cost Costo total incurrido y registrado para culminar los trabajos realmente ejecutados para una actividad o componente de la EDT. El AC no tendrá ningún límite superior, lo que se incurrió para alcanzar los EV se medirá tal cual.

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GRÁFICO DE VALOR GANADO

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USOS DE VALOR DE GANADO

Provee de una línea documentada del desempeño del proyecto

Comunica el estado del proyecto en un momento dado.

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones.

Valor Ganado

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva.

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo.

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USOS DEL VALOR GANADO

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades.

Se pueden predecir tendencias y desviaciones y e su caso , tomar acciones correctivas.

Valor Ganado

.Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades).

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto.

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¿CÓMO ELABORAR UN INFORME DE VALOR GANADO? El método de valor ganado requiere algunas prácticas clave para su éxito: Identificar cada entregable del proyecto. Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable. Asignar un valor a cada entregable. En otras palabras, para gerenciarproyectos utilizando “Valor Ganado” es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto. Otros requisitos: Parte diario de actividades (mano de obra y equipos). Sistema de control de materiales. Metradosde obra ejecutada. Microsoft Excel.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL VALOR GANADO Ventajas: Permite evaluar y controlar más de un recurso a la vez. Permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de producción. Contempla el impacto de los incrementos y decrementos de los precios (combustible, costo de la HH, tarifas de equipos, etc.) Presenta información consolidada. Permite actualizar las proyecciones de costos y tiempos con información real. Sirve para retroalimentar al área de Presupuesto. Herramienta reconocida mundialmente, forma parte del estándar del Project Management Institute(PMI). APRENDE | COMPARTE | INSPIRA

Desventajas: Se requiere preparación previa y apoyo informático para implementarlo y mantenerlo. Consume mayor tiempo y recursos que el ISP para mantenerlo actualizado. La precisión del método depende en gran medida de la manera como se ha dividido el trabajo. Cuanto más preciso es el método, más difícil se hace imputar los costos.

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Linea Base de Costo Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y controlar el desempeño completo de costes del proyecto. Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S. En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es referida como la Línea Base para la medición del desempeño de Costos.

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Reservas de Contingencia -Son asignaciones para contingencias que se pueden agregar a las estimaciones de costos. -Conocido como colchón o amortiguador , en reconocimiento a los riesgos que pueden afectar a las estimaciones de costos. -Las reservas forman parte de los requerimientos de financiamiento. La reserva para contingencias suele calcularse en función de un porcentaje del costo (del costo parcial o unitario estimado o del costo total del proyecto), un monto fijo, o puede desarrollarse mediante el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto. la reserva para contingencias debe estar claramente identificada en la documentación del plan de gestión de costos del proyecto.

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Reservas de Contingencia • La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial. • También podría reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto.

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Reservas de Gestión

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Reservas de Gestión Reserva de Gestión = Financiamiento Línea base de costos

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Reservas de Gestión • Reservas para contingencias (para cambios no planificados, de riesgos identificados) • Reservas de gestión (para cambios no planificados de alcance y costo). • No forman parte de la línea base del costo. No se incluyen en los cálculos de Valor Ganado

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Control de costos El nivel de seguimiento de la ejecución dependerá de los procesos de seguimiento y control asumidos en el Plan de Gestión del Proyecto. A mayor nivel de detalle, mayor dificultad de seguimiento y actualización de datos Los niveles de detalles se pueden clasificar en los siguientes : • • • •

Registrar todo de acuerdo a lo planificado. Registrar los %s de avance de acuerdo a un criterio predefinido Registrar las fechas reales de inicio, fin, duración, trabajo, costo Determinar el nivel de acuerdo a un período de tiempo (día, semana, mes). A intervalos más pequeños, mayor dificultad de seguimiento

Registro de avance • % completado: Es el más común y simple, se basa en el % de la duración real de la tarea versus la duración planificada. • % físico completado: Se usa en tareas fácilmente cuantificables, sin tomar en cuenta las duraciones ni horas hombre. Eje: Si una tarea de corregir 50 exámenes registra un avance de 25 exámenes revisados, el % físico es 50%. • % trabajo completado: Se utiliza cuando se conoce la cantidad real de horas hombre trabajadas. Se basa en el % de horas trabajadas versus las horas planificadas.

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VALOR GANADO También se monitorearán las variaciones o desviaciones con respecto a la línea base aprobada: • Variación del cronograma. (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. SV = EV – PV. • Variación del costo. (CV) es una medida del desempeño del costo en un proyecto. CV = EV – AC Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia

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VALOR GANADO • Índice de desempeño del cronograma. (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. SPI = EV/PV • Índice del desempeño del costo. (CPI) es una medida del valor del trabajo completado. CPI = EV/AC

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VALOR GANADO Pronósticos Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño, se puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC). EAC = AC + ETC .3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante. TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

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VALOR GANADO Revisiones del Desempeño Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo. Si se utiliza la EVM, se puede determinar: • Análisis de variación.- El análisis de variación utilizado en el EVM constituye la explicación (causa, impacto y acciones correctivas) de las variaciones de CV, SV y VAC • Análisis de tendencias.- Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando o no. • Desempeño del valor ganado.- Compara la línea base para la medición del desempeño – PMB con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.

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EV - EJEMPLOS PV

EV

AC

Plazo

Costo

$1.00

$1.00

$1.00

En plazo

En costo

$2.00

$2.00

$1.00

En plazo

Debajo del costo

$1.00

$1.00

$2.00

En plazo

Sobre el costo

$1.00

$2.00

$2.00

Adelantado

En costo

$1.00

$2.00

$3.00

Adelantado

Sobre el costo

$1.00

$2.00

$1.00

Adelantado

Debajo del costo

$3.00

$2.00

$1.00

Atrasado

Debajo del costo

$2.00

$1.00

$3.00

Atrasado

Sobre el costo

$2.00

$1.00

$1.00

Atrasado

En costo

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GENERACIÓN DE INFORMES DE SEGUIMIENTO

EAC

Costo Acumulado (puede estar en $, HH, %, …)

VAC($) BAC

ETC

100%

VAC(t) Costo Real (AC)

CV

SV

Valor Planeado (PV)

Línea Base Valor Ganado (EV) 0%

Fecha de Corte

Tiempo

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EJEMPLO BÁSICO DE VALOR GANADO

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GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Qué pasa si al fin del día 3 tenemos la siguiente información

Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Status

Costo Real

Lado 1: Terminado Lado 2: Terminado

S/.1000 S/.1200

Lado 3: al 50%

S/. 600

Lado 4: No Iniciado

0

Total S/. 2800 Cálculo de Valor Ganado: Hemos terminado dos lados, y por cada lado, tenemos un costo presupuestado de S/. 1,000. También tenemos un lado con un 50% de avance. El Valor Ganado será igual a: 1,000 + 1000 + 500 = S/. 2500

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Costo Real = S/.2800

4000

Costo Previsto Acumulado (PV)

3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

1000

1

2

Días

3

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/.1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado Costo Real = S/.2800 (PV) 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500 Análisis de Cronograma:

1000

1

2

3

4

Días Al 3er día debimos ejecutar S/.3000 pero nuestro valor ganado, es decir, el Costo Presupuestado del Trabajo ejecutado es de S/.2,500 (ya que sólo hemos podido terminar la mitad del tercer lado).

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/.1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Costo Real = S/.2800

4000

Costo Previsto Acumulado (PV)

3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

1000

1

Análisis de Cronograma:

2

3

Días

Esto quiere decir que nuestro ritmo es menor al previsto. El Ratio para medir el ritmo actual / ritmo previsto se llama SPI (Schedule Performance Index), y se calcula: SPI = Valor Ganado / PV

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Costo Real = S/.2800

4000

Costo Previsto Acumulado (PV)

3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

•SPI = Valor Ganado / PV

1000

1

= 2500 / 3000 = 0.833 Quiere decir que estamos avanzando a un ritmo de 83.3% con respecto a lo planificado. Es decir, si seguimos a este ritmo no terminaremos a tiempo el proyecto. •SV = Valor Ganado - PV = 2500 - 3000 = -500

2

Días

3

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Costo Real = S/.2800

4000

Costo Previsto Acumulado (PV)

3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500 Análisis de Costo:

1000

1

Al 3er día, debimos ejecutar S/. 3000 pero nuestro costo acumulado es de S/. 2800 y solamente hemos avanzado por un valor ganado de S/.2500.

2

Días

3

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Costo Real = S/. 2800

4000

Costo Previsto Acumulado (PV)

3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500 Análisis de Costo:

1000

1

2

3

Días

Esto quiere decir que estamos facturando por un valor de S/.2500 pero nuestros costos son de S/.2800. La relación entre el Valor Ganado y los costos Reales se llama Índice de Performance en los Costos.

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Costo Real = S/.2800

4000

Costo Previsto Acumulado (PV)

3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

•CPI = Valor Ganado / AC

1000

1

2

Días

= 2500 / 2800 = 0.893 Quiere decir que por cada sol que ponemos recibimos 0.893. O visto de otra manera, para construir una cisterna por un monto de S/.2500 hemos gastado S/.2800.

•CV = Valor Ganado - AC = 2500 - 2800 = -300

3

4

GESTIÓN DE COSTOS – FÓRMULAS VALOR GANADO Indicador Cálculo Respuesta Interpretación de la respuesta Es el Costo Presupuestado del Trabajo Planificado. S/. 3,000 PV PV Al total del PV se denomina Línea base de medición del rendimiento (PMB). EV

EV

AC

AC

BAC

∑PV

CV

EV - AC

CPI

EV / AC

SV

EV - PV

SPI

EV / PV

ETC

EAC

∑PV / CPI

VAC

BAC - EAC

S/. 2,500

Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado. El EV medido no puede ser mayor que el valor planeado para un componente

Es el Costo Real del Trabajo Realizado. Son costos totales incurridos y registrados para S/. 2,800 llevar a cabo un trabajo en periodo determinado. El AC no tendrá ningún límite superior Es la suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se S/. 4,000 realizará en un proyecto. Es el PV total para el proyecto Relación de rendimiento de avance físico para los costos incurridos. -S/. 300 Al final del proyecto será igual al BAC menos el AC Indicador de qué tan eficiente somos en el uso del presupuesto. 0.893 CPI < 1 equivale a sobre costo Indica si un proyecto está atrasado o adelantado respecto del cronograma. -S/. 500 Cuando el proyecto finalice normalmente la SV será igual a cero Indicador de qué tan eficiente somos en el uso del tiempo. 0.833 SPI < 1 equivale a que el trabajo ejecutado es menor a lo previsto Es el costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante Es el costo total previsto de una actividad del cronograma, de un componente de la EDT o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo. S/. 4,480 EAC se basa normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante Variación a la conclusión indica cuánto por encima o por debajo del presupuesto se -S/. 480 estará al final del proyecto

MS PROJECT Y LA GESTIÓN DE VALOR GANADO

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Preguntas