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• CocoBarrozo

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UNIVERSIDAD DE CHILE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS - MBA Política de Negocios Estudio de Casos: “THE WALT DISNEY COMPANY” Santiago, Chile - 2 de Noviembre Verano 2009 CASO: “THE WALT DISENEY COMPANY: Los reyes del entretenimiento” El caso describe la evolución y desarrollo de la empresa Disney, desde su creación en 1923 hasta el año 2000. Para el análisis, examinaremos de forma cronológica la orientación estratégica que tuvo la empresa a través de los años, los mercados en los que incursionó a través de sus unidades de negocio y la manera en que la administración ejecutiva coordinó capacidades, recursos y actividades que conllevó a convertirla en la mayor empresa de entretenimiento del EEUU. ORIENTACION ESTRATEGICA Disney, desde sus inicios, tuvo orientación hacia el crecimiento a través de la expansión de sus actividades (crecimiento direccional). El posicionamiento estratégico estuvo influenciado según quien encabezaba la empresa en su momento, pero el crecimiento estuvo siempre ligado a la industria del entretenimiento. En el siguiente cuadro, mostramos la orientación que tuvo. |Estrategia |Walt Disney |Roy Disney |Michael Eisner | | |En 1927, vio que los cortos de |Apoyando su estrategia de |En 1986, crea programa de TV pública y | | |dibujos no sostendrían el estudio |crecimiento, también ofrecen |establece una empresa de distribución para | | |indefinidamente e incursiona en |espectáculos en directo en |vender programas de TV. | | |largometrajes. |las principales ciudades del |Modificó el público objetivo de Touchstone | | |En 1950, crea Walt Disney Musical |mundo (exportación) y |hacia adultos,convirtiendo a Disney Studios | | |Co para controlar los derechos |licencia la creación de otro |en líder del mercado. | | |musicales. |parque en Tokyo. |Crea Disney Development Co para urbanizar | | |En 1955, abre el parque de |A inicios de los 80, crea |terrenos en Orlando y construye hotel y un | | |atracciones Disneyland; adopta una |Touchstone para orientar la |centro de convenciones. | | |estrategia de diversificación |producción cinematográfica |En 1987 apoyando la estrategia de crecimiento| | |conglomerada, al incursionar en una|hacia público adolescente y |no conglomerado, crea las

tiendas Disney. | | |industria no relacionada. Aquí |adulto. |En 1989 funda Hollywood Records, sello | |Diversificación |licencia a comercios para |En 1983, crea Disney Channel |discográfico, y luego incursiona en | |Concéntrica |apalancarse. |incursionando en empresa de |editoriales para libros infantiles y adultos.| | |En 1965, compró el terreno para |TV cable. |Licencia Euro Disney; crea un complejo de | | |abrir otro parque en Orlando y | |entretenimiento para adultos y un parque | | |seguir creciendo. | |temático acuático. | | | | |En 1992 forma Buena Vista para comercializar | | | | |videos| | | | |Adquiere equipo de hockey. | | | | |En 1993 incursiona en la producción teatral. | | | | |En 1996 entra al negocio del Internet para | | | | |orientar al comercio electrónico. | | |En 1953, aplicando la teoría de la |Se integró verticalmente |En 1988, con una casi integración hacia | | |economía de los costos de |hacia la creación de una |atrás, implementa un sistema informático de | |Concentración con |transacción, crea Buena Vista |agencia de viajes. |animaciones que digitalizaba el proceso y | |Integración Vertical |Distribution para ahorrar gastos de| |reducía la dependencia de animadores | | |distribución. | |(proveedores). | | | | |En 1995 compra ABC para poseer un canal de | | | | |distribución, obteniendo 10 canales de TV y | | | | |periódicos. | | |3 industrias: historietas, |3 industrias: agencias de |10 industrias: inmobiliaria, hotelería, | |Incursión en |largometrajes y parque temáticos de|viaje, largometrajes para |retail, sello discográfico, editorial, venta ||Industrias |diversión. |publico mayor y TV cable. |de videos, deportes, teatro, canal de TV, | | | | |internet. | UNIDADES DE NEGOCIO El crecimiento a través de la diversificación tanto concéntrica como conglomerada y la integración tanto vertical como horizontal que Disney llevo a través de su historia, colocó a Disney como la principal empresa en la industria del entretenimiento, concentrando actividades en diferentes industrias. En la etapa de administración de los Disney, la empresa se enfocó principalmente en crecimiento en aéreas que apoyen la “magia” de Disney. En la etapa de Eisner, el crecimiento fue mucho más agresivo, al tener que cumplir el objetivo propuesto del 20% de crecimiento, un desafío muy alto. Los principales medios de esta agresiva etapa de crecimiento fueron: la diversificación de empresas existentes, la exploración de sinergias en nuevas industrias y

expansión en el extranjero. Muchas de las iniciativas de crecimiento fueron muy exitosas, tal es el caso de: • La diversificación de su oferta en la división cinematográfica, logró tener una cuota del 19% de la taquilla total estadounidense, que la convertía en el líder del mercado. • Se ampliaron las atracciones de los parques para conseguir visitantes; se levantó la restricción sobre el número de visitantes, abrió lunes y subió el precio de la entrada. • La división de video doméstico de Disney fue una gran impulsora del crecimiento durante los años 90. • Integró mejor sus operaciones en el extranjero, generando el 21% de sus ingresos. • Creó las tiendas Disney que fueron pioneras del concepto retail como entretenimiento, generaron ventas por m2 que doblaban el promedio de la industria. • La adquisición de Miramax amplió su oferta de películas enel año, de 18 a 68. • El concepto de venta directa de videos de Buena Vista, logrando el liderazgo en el extranjero en la venta de videos. Otras actividades, en cambio, no fueron tan exitosas o cuestionables. Tal es el caso de la compra de la cadena ABC. Es claro que Disney deseaba obtener propiedad de un canal de distribución de su programación, lo cual es lógico por la sinergia en su negocio. Sin embargo, hay varios puntos que plantean dudas sobre el verdadero valor que esta fusión dio a la organización de Disney. Entre ellos podemos señalar: 1. Analizándolo desde la perspectiva de Porter, la industria de canales de TV es una industria poco atractiva, debido a que existen muchos sustitutos, barreras altas de salida, competidores fuertes y bien posicionados. 2. Ya poseía un canal de TV por cable y siendo que ésta, junto con el internet y con otras formas de multimedia, están adquiriendo rápidamente cuotas importantes de mercado tradicionalmente ocupado por las grandes cadenas de TV pública. 3. Disney no puede ser el único proveedor de contenido para ABC, por lo cual perdería control sobre una parte importante de su negocio, lo cual va en contra de uno de sus capacidades corporativas. 4. El riesgo de ver su "magia" diluida por el contenido programático propio de la cadena ABC Las evidencias de esta no tan acertada decisión, se evidenciaron de la siguiente forma: • De un rendimiento promedio del 20% los diez primeros años, la empresa decae por debajo del 10% en 1999, tras la fusión con ABC (1996). • Tras la adquisición de ABC, el rendimiento financiero de Disney empezó a deteriorarse, especialmente entre 1998-1999. • Había un choque cultural entre directivos de ABC y Disney. ANALISIS DE Capacidades, recursos y actividades. • A través de su historia, Disney ha adoptado una clara y concreta estrategia empresarial que ha contribuido a su éxito, producto de las sinergiasgeneradas por la diversificación de los diversos negocios en que ha incurrido. Desde su inicio, el logro principal de Walt Disney fue la creación de un mecanismo para generar sinergias entre las empresas y la forma en que estas se interrelacionaban y se complementaban entre sí.

• Los esfuerzos de diversificación de Walt Disney, más que nada, propagaban la magia de Disney, la televisión promocionaba las películas, que luego promocionaban los artículos, que asimismo promocionaban los shows de televisión. • La creación del parque Disneyland demostró ser el perfecto medio para capitalizar el potencial de publicidad de estos medios de comunicación. Walt Disney creó un lugar que en vez de pagar para hacer publicidad de productos de Disney, en realidad podría cobrar a la gente a estar expuestos a su propia publicidad. • Eisner también entendía que la capacidad de Disney para aprovechar su marca y crear valor dependía de la sinergia en la organización. El impuso un programa que se realizaba para la alta dirección de cada unidad de negocio para conocer mejor la empresa. • Disney contaba con un grupo de sinergia que dependía de Eisner, con representantes de cada unidad de negocio. El crecimiento que le dio a la empresa siempre estuvo enfocado en industrias que giren en torno a la “magia” de Disney. • Un factor importante en el éxito de Disney, fue el control a raíz de que pierde su primer personaje por la traición de un distribuidor. Es cuando decide crear al Ratón Mickey; además de preocuparse por el control de sus personajes, genera un fuerte patrón de control de de todo tipo a través de la amplia franja de industrias. Rescinde un contrato de 16 años con RKO para control su propia distribución, recupera las operaciones dentro del parque, mantiene estricto control de costos en la industria cinematográfica y desarrollaba sus propias estrellas para evitar pagos excesivos. Estos fuertes controles operativos creaban valorpara los accionistas. • Eisner comulgaba también implemento varias acciones impulsando a reducir costos o mantenerlos bajos. Asimismo, reorientó estrategias de marketing, elimino unidades no tan productivas y las películas se sometían a una férrea dirección para garantizar que se ceñirían a los presupuestos fijados. • Otro factor de importancia fue el liderazgo innovador de Walt Disney, quien era exigente en cuanto a la creatividad y calidad, insistía en el trabajo en equipo, comunicación y cooperación. Estos principios se mantuvieron en la empresa e se incorporaron como postulados en la cultura corporativa. Estos principios se inculcaban en un programa de formación de 3 días en la propia Universidad de Disney. • Eisner consideraba que la “creatividad gerencial” era la competencia empresarial más distintiva de Disney. Estimuló las ideas de expansión e innovación e impulsó una técnica para gestionar la creatividad, denominadas “sesiones de gong”. Conclusión El éxito de Disney se debe, principalmente, a la creación de valor mediante la diversificación. Las estrategias de la empresa, incluyen tres dimensiones: la expansión horizontal y geográfica, así como la integración vertical. Disney es un ejemplo excelente de cómo lograr éxito a largo plazo a través de opciones de negocio, la elección de cuántas actividades llevar a cabo, de gestionar una cartera de negocios y de crear sinergias entre las empresas. La parte más importante del éxito de Disney, a largo plazo, se debe a sus opciones estratégicas y la incorporación de estrategias de diversificación diferentes. Pese a haberse visto amenazada con una pérdida de imagen de marca tras la adquisición de ABC, lo que se evidencia en resultados

financieros en deterioro, además de una alta rotación de ejecutivos, Disney supo crear valor principalmente a través de la "integración vertical"; específicamente en la integración hacia adelante de sus líneas de negocio.