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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL.

INGENIERÍA CIVIL. MATERIA:

ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.

CATEDRÁTICO:

ING. SERGIO ARRIETA VERA.

UNIDAD 4

PROGRAMACION DE OBRA

PRESENTAN:

PIEDAD INOCENCIO MARCÓ ANTONIO

Cerro Azul Ver.

4.1 PLANIFICACION PROGRAMACION CONFIGURACION Y ALCANCE

Y

CONTROL

DEL

OBJETIVO

Estructura de desglose de trabajo: elaboración y consejos prácticos La estructura de desglose de trabajo (EDT) una descomposición jerárquica orientada al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del mismo y crear los entregables requeridos". Su gran contribución a la planificación radica en su capacidad para organizar y definir el alcance total del proyecto. Propósito de la estructura de desglose de trabajo Existen varios motivos para no lanzarse a la ejecución del proyecto sin más y, en vez de eso, invertir un poco de tiempo en la planificación y creación de la estructura de desglose de trabajo: Contribuye a aumentar la precisión en la definición y organización del alcance del proyecto. Su estructura facilita la obtención de una visión segmentada del conjunto total de unidades de trabajo que componen el proyecto. Facilita en gran medida la asignación de responsabilidades y la distribución de recursos, así como el seguimiento y control del proyecto. Además, al propiciarse una perspectiva mucho más específica y concreta sobre los entregables, cada equipo de proyecto conoce lo que se espera de él. Permite una mejor estimación de los costos, riesgos y tiempo, ya que facilita abordar el trabajo desde las unidades más pequeñas hasta el nivel global de proyecto. Minimiza el riesgo y disminuye los errores, ya que cuando se cuenta con esta herramienta es posible llevar a cabo una revisión más en profundidad de cada entregable con los grupos de interés para asegurarse de que no hay nada que falta o que no existen solapamientos en actividades o tareas críticas. Elaboración de la estructura de desglose de trabajo Los pasos a seguir para la creación de una estructura de desglose de trabajo son los siguientes: 1. Organizar una reunión y puesta en común con las principales partes interesadas: los miembros del equipo son uno de los activos más valiosos en el proceso de creación de la estructura de desglose de trabajo. Ellos cuentan con los conocimientos, la experiencia y la creatividad necesaria para definir cada entregable llegando a los detalles más específicos. 2. Completar la definición de todos los entregables del proyecto: se trata de ir un paso más allá del nivel alcanzado en la planificación y completar al 100% la información sobre todos los entregables del proyecto, incluyendo internos y externos, asociando cada uno a su plazo de compleción estimado.

3. Descomponer cada entregable en pequeñas partes más manejables: se trata de alcanzar un nivel de planificación del trabajo realista por parte del director del proyecto, que garantice que, sin interferir en el plazo total de proyecto estimado y

el plan general, pueda ser completado por los equipos de trabajo. Se trata de determinar los paquetes de trabajo. Estas unidades constituyen el nivel más bajo de la EDT y son piezas de trabajo que se asignan específicamente a una persona o un equipo de personas para ser completado, bajo la supervisión del Director de Proyecto. Es recomendable que se centren en un único punto de responsabilidad. Los paquetes de trabajo servirán para, más adelante, definir las actividades y tareas en que se divide el proyecto. 4. Revisar los resultados obtenidos: con los grupos de interés, tanto en el momento de finalizar la elaboración de la estructura de desglose de trabajo, como cuando se incluyan modificaciones o actualizaciones, si es el caso. Es fundamental evitar solapamientos. Trucos que facilitan la creación de una estructura de desglose de trabajo Tanto si es la primera vez que un Director de proyecto se enfrenta a la tarea de elaborar una estructura de desglose de trabajo, como si ya tiene experiencia en esta actividad, existen algunas recomendaciones que suelen ser de gran utilidad: Si ya se ha llevado a cabo un proyecto de similares características al presente, puede buscarse la estructura de desglose de trabajo entonces utilizada y emplearla como plantilla. De esta forma se evitan olvidos y se reduce el tiempo necesario para la preparación de la EDT. Cuando sea la primera vez que hay que enfrentarse a determinado tipo de proyecto, conviene tener presente que la EDT creada puede tener que ser recuperada en el futuro. Para crear la EDT, el trabajo se debe ir descomponiendo en componentes más pequeños y más fáciles de manejar hasta llegar a un nivel de detalle claro y entendible. Este último nivel de la EDT se le conoce como Paquete de Trabajo y es el nivel donde se van a mostrar los entregables que tendrá el proyecto. Cuando se descompone el trabajo, la EDT muestra una representación organizada de todo el esfuerzo que se requiere para completar el proyecto y debe estar orientada a los entregables del proyecto que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. El nivel de detalle que debe tener la EDT debe ser lo suficientemente detallado para que, en una etapa posterior, se pueda estimar tiempos, costos y recursos de las actividades para elaborar cada uno de los entregables. Si al descomponer se llega a un punto en el cual todavía no puede estimarse con precisión los tiempos, costos y recursos entonces se debería seguir descomponiendo hasta tener un nivel en el cual sí se puede realizar una estimación más exacta. Una vez hecha la descomposición y teniendo lista la EDT, se puede decir que se tiene organizado (de forma jerárquica) y definido el alcance total del proyecto que se muestra en forma de entregables. De este modo la EDT también sirve como una buena herramienta de comunicación con los interesados del proyecto ya que éstos podrán saber, a través de la representación jerárquica que muestra la EDT, cuáles son los entregables que se elaborarán. Importancia y creación de una estructura de desglose de trabajo en proyectos

La EDT se crea a partir del Enunciado del Alcance del proyecto. El Enunciado del Alcance es un documento donde se detalla el alcance total del proyecto, es decir lo que incluye y no incluye el proyecto, los entregables que se van a generar, así como los supuestos y restricciones que se van a manejar en el desarrollo del proyecto. Justamente como en el Enunciado del Alcance del proyecto se definen los entregables, la EDT se basa en este documento para su creación. Una vez lista la EDT, ésta sirve como base para definir las actividades que se realizarán para elaborar cada uno de los entregables. Es muy importante asignar un código a cada componente de la EDT para identificarlos y ubicarlos rápidamente. El código se asigna al “padre” y luego se le va asignando un código asociado a sus “hijos”. Junto con la EDT se debe crear también el diccionario de EDT que es un documento que respalda a la EDT y proporciona una descripción más detallada de este componente. En este diccionario se puede encontrar información como: identificador del código, descripción del trabajo, responsable del entregable, estimados de costos, recursos asociados, criterios de aceptación, entre otros.

Regla del 100% Un principio de diseño importante para las estructuras de desglose de trabajo se denomina regla del 100%. Se define de la siguiente manera: La regla del 100% establece que el EDT incluye el 100% del trabajo definido por el alcance del proyecto, y captura todos los resultados - internos, externos e intermedios - en términos del trabajo a completar, incluida la gestión del proyecto. La regla del 100% es uno de los principios más importantes que guían el desarrollo, la descomposición y la evaluación del EDT.

La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía: la suma del trabajo a nivel de "hijo" debe ser igual al 100% del trabajo representado por el "padre" y el EDT no debe incluir ningún trabajo que caiga fuera del alcance real, es decir, no puede incluir más del 100% del trabajo. Es importante recordar que la regla del 100% también se aplica al nivel de actividad. El trabajo representado por las actividades en cada paquete de trabajo debe sumar el 100% del trabajo necesario para completar el paquete de trabajo. flujograma Se llama flujograma o como también se le denomina diagrama de flujo, a una representación visual de una línea de pasos de acciones que involucran un proceso determinado. En otras palabras, el flujograma radica en representar de forma gráfica diversos hechos, como por ejemplo, situaciones, acontecimientos, movimientos y relaciones de todo tipo, para lo cual se vale del uso de diversos símbolos. El uso de los flujogramas no se remite a una sola rama de estudios, por el contrario es utilizado en gran parte de ellas, como por ejemplo en la programación informática, procesos dentro de una industria, psicología de la cognición o el conocimiento, economía, etc.

Antes de llevar a cabo un diagrama de flujo, es importante tener en cuenta y precisar cuáles son las ideas principales que deberán introducirse en el flujograma. En él deben estar plasmados los nombres, autores o responsables de cada paso del proceso, así como también las posibles personas que intervienen o que tienen poder de decisión o control.

4.2 PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO Asignación de recursos y revisión de proyecto con el Diagrama de Gantt El Diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada para la gestión de proyectos cuyo uso muchas veces se combina con la aplicación de otras metodologías, como PERT, CPM o el método de la cadena crítica. Los puntos fuertes del Diagrama de Gantt son la claridad con la que permite, de un solo vistazo, hacerse una idea de la situación del proyecto, gracias a su configuración gráfica que muestra una instantánea de la realidad; y lo sencillo que resulta en su utilización. Es importante mencionar que otra de sus ventajas tiene que ver con la comodidad con la que permite llevar a cabo algunas de las comunicaciones del proyecto.

Asignación de recursos con el Diagrama de Gantt En el mercado existen muchas soluciones diferentes de gestión de proyecto, y algunas de las aplicaciones de Gantt permiten asignar recursos a las tareas y los planes del proyecto. El Project Manager es consciente de la diversidad de los recursos, un hecho que dificulta su administración. Precisamente debido a esta complejidad resulta indispensable el poder apoyarse en una herramienta confiable, como es este tipo de gráfico. Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o incluso las cantidades de presupuesto y todos ellos han de registrarse en el diagrama para poder ejercer el control adecuado sobre su evolución, distribución y consumo. Gantt indicará los recursos que se han asignado a cada tarea una información que puede completarse con datos como:

Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas... es necesario concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para hacer esta indicación suele resultar muy útil introducir la información en forma de porcentaje. Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es conveniente especificar la cantidad necesaria para la tarea. Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total, el precio por unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso de las personas). Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que algunos recursos tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para otros el precio total dependerá de la duración de la tarea. Revisión de un proyecto utilizando un Diagrama de Gantt El plan de proyecto debe ser revisado con regularidad, para lograr el ajuste que proporciona la actualización y poder adelantarse a los problemas con tiempo suficiente para elaborar una respuesta. El Diagrama de Gantt permite llevar a cabo esta tarea de forma muy sencilla; de hecho, se trata de una de sus ventajas. Para ello, a la vista del gráfico, el Director de Proyecto debe preguntarse acerca de:

Si la realidad se ajusta a la previsión en materia de plazos: si alguna tarea ha sobrepasado su fecha límite hará falta tomar medidas como eliminar la deadline, asignar más personas a la tarea o permitir que la misma se prolongue durante unos días extra. Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de Gantt hay que tener cuidado de: Prestar la atención suficiente a las limitaciones que afectan a cada tarea. Mantener la coherencia en la programación del ecosistema de actividad, buscando que las tareas encajen lógicamente con las otras tareas que les rodean. Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de finalización excesivamente tardías. Asegurarse de que no se producen solapamientos inesperados o huecos entre tareas vinculadas.

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costos, cargas de trabajo, etc...). La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo). PASOS:   

Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de costo mínimo).

RESULTADOS:  

Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:     

diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...); estimación de duración de actividades; recursos asignados a las actividades; calendarios de recursos para actividades; limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA

TEMPORAL SÍ -

DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente. La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.

Gráfica de hitos Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software. La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 . Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicación de las técnicas PERT:      

 

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de costo mínimo.

PDM (Precedence Diagramming Method) Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y

RELACIONES PRECEDENCIA Relación COMIENZO

DE FINAL-

no hay actividades virtuales.

Relación COMIENZOFINAL Relación FINAL-FINAL Relación COMIENZOCOMIENZO

ADM (Arrow Diagramming Method) Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Gráfico PDM. Esta técnica también denomina “actividad sobre nodo”

se Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ Diagrama de tiempos con interdependencias Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos anteriormente.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

Camino crítico

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades. Este concepto es utilizado por dos métodos: 



Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista. Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos: o Duración más corta (a) o Duración más larga (b) o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM) o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Cálculo del camino crítico 1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha. 2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto). 3. Cálculo de las holguras. 4. Identificación del camino crítico.

Holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura. Holgura de un suceso “Hs”:

Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

Holgura total de una actividad Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea “Ht”: Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica. Holgura libre de una“Hi”:

HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea

Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad. Holgura independiente “Hi”:

Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea

Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.

Actividades críticas Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico. En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total es 0.

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTO MÍNIMO

Programación con recursos limitados Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:  



Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos. Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos. Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.

Minimización de costos Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos métodos:  

Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costos. Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos.

Proceso de minimización de costos Fase 1: Estimación de los límites de duración y costo de cada actividad Fase 2: Determinación de la pendiente de costo para cada actividad Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan pendiente de costo negativa Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-costo más favorable de las posibles en el camino crítico Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales Nivelación de recursos La situación ideal para un Project Manager sería poder determinar la fecha de entrega del proyecto en función de la planificación, sin embargo, la realidad muestra que suele suceder todo lo contrario. La nivelación de recursos es una herramienta excelente para ayudar al Director de Proyecto en su tarea de ajustar las actividades a su plazo estimado de finalización. Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su disponibilidad; de la misma forma, no puede perderse de vista que, dentro de la programación de un proyecto, hay actividades que tienen mayor importancia que otras, por su repercusión e impacto en el resultado final, son las denominadas actividades críticas, que hay que proteger desde la creación misma del cronograma de actividades. La nivelación de recursos optimiza el aprovechamiento de los que se disponen y evita problemas que pueden surgir en el futuro. Además de aplicar esta técnica, conviene ser cuidadoso y evitar un nivel insuficiente de detalle en la estructura de desglose de trabajo, restricciones excesivas o el establecimiento erróneo de dependencias. Cómo llevar a cabo la nivelación de recursos Existen seis pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con éxito: 1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo general y terminar por lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del proyecto para concluir en el detalle de los entregables. De cada nivel habrá que establecer la programación correspondiente, coste estimado y medios de monitorización y control. 2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se ejecute en el orden correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado. 3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere fundamentalmente a los de tipo humano y es cave para el siguiente paso, la nivelación de recursos. 4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal es evitar retrasos y para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados mediante el análisis de dependencias entre tareas. 5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga duración a través de un diagrama de red y el camino más corto para completar el proyecto.

LA CURVA DE AVANCE O CURVA “S” Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de alguna herramientas que nos permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a la previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier otro . Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo tanto, aplicar las correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”. Esta curva , representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma. Normalmente, al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que éstos costes acumulados decrecen hacia el final. La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El objetivo es como se ha dicho antes, detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del gasto es lo que debería ser. Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización que del avance del proyecto se tiene, de modo que tanto para el responsable del proyecto, como para el superior al que hay que informar periódicamente o para nuestro cliente como gestores o jefes de obra, resulta muy sencillo y claro saber cual es la situación o estado actual del proyecto u obra. La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se beneficia al tener información de fácil acceso que sirve para lograr un visión de conjunto del uso de los recursos y que, al realizarlo, éste cumpla con los requerimientos, las normas y las políticas establecidas tanto por la organización como por el financiador del proyecto. Además de esto, la curva permite mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso de ejecución y seguimiento del proyecto. Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las entradas que proporcionarán la información requerida y que será procesada mediante las herramientas y técnicas pertinentes para obtener la matriz que mas tarde emplearemos para realizar la gráfica.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener en cuenta lo siguiente:

  

Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos, restricciones, etc. Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación. Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen recursos y por cuáles no).

 

Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario. La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los siguientes:

    

Nombre del proyecto Código del proyecto Fecha inicial del proyecto Fecha final del proyecto Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan – usualmente un mes) Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de acuerdo al plan) Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período) Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de acuerdo al gasto ejecutado) Podemos elaborar nuestra curva de avance usando la hoja de calculo EXCEL, aunque algún otroarq_14 programa de gestión de obras como Arquímedes o Presto creo que también tienen la opción de generar estas gráficas.

   

4.3. Planificación, programación y control del objetivo costo. Un proyecto, desde el punto de vista de la gestión, queda completamente definido mediante la generación de la Línea Base del mismo, la cual está formada por tres elementos perfectamente vinculados y engranados entre sí: Alcance, Tiempo y Costo. El Costo es, tal vez, el elemento de la línea base que tiene la mayor incidencia en la definición de la viabilidad de un proyecto y es el que, de no ser adecuado, puede hacer fracasar un proyecto. Es decir, el manejo profesional de la estimación y control de los costos del proyecto puede representar el éxito del mismo. A pesar de la importancia de este componente, no todas las personas que trabajan en un proyecto manejan adecuadamente los conceptos de estimación y control de costos, razón por la cual es necesario que todo el equipo de proyecto, de una u otra manera, se comprometa con estos. Por ello, adquirir los conocimientos relacionados con esta especialidad o intercambiar puntos de vista entre profesionales de la gestión y especialistas de los temas técnicos es un paso importante para alcanzar el éxito en un proyecto. Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas, parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un resultado importante, por lo que

requiere

un

largo

período

de

tiempo

para

su

finalización.

4.3.1. Metodología: elaboración de la curva S de costos, según programa base. Ajustes según ordenes de cambio. Reprogramación del costo. Curva S real de costos. La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del gasto es lo que debería ser. Por otro lado es la base para aplicar la metodología de gestión de valor ganado, para determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el presupuesto, además de poder determinar tendencias y pronósticos de terminación en tiempo y costo. Elaboración de la curva S En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se coloca el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del proyecto. Lo que se grafica son los recursos financieros el presupuestados acumulados en cada período, lo que va dibujando el comportamiento del consumo del presupuesto. Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o porcentaje del presupuesto total, que también pueden ser utilizadas

La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificación del proyecto.       

 



Estimación del costo de cada tarea Costos Directos Costo de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recurso programado, por su tarifa horaria. Costo de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el proyecto por el precio unitario. Costo de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles, vehículos, elementos fungibles. Costos Indirectos Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde que se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de pagos y cobros. Gastos administrativos. Datos de estimación de costos • EDP. • Necesidades de recursos: Descripción de los recursos (personas, equipamiento y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se obtienen por la incorporación de personas o por el aprovisionamiento. • Tarifas de los recursos. • Estimación de la duración de las actividades. • Información histórica. Herramientas y Técnicas • Estimación por analogías: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores como base para el cálculo del presupuesto del proyecto.

•



Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto (parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes. • Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y se acumulan progresivamente. Presupuesto • Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar el desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes). • Se realiza sumando los costes estimados por período. • Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva de la “S”). • Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja. • Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes. • Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los costes totales • La información es más sencilla de recabar. • Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación coste avance sea más real. • En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis. • Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un porcentaje sobre los costes directos.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener en cuenta lo siguiente: 

Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos, restricciones, etc.



Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.



Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen recursos y por cuáles no).



Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.

La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los siguientes: 

Nombre del proyecto



Código del proyecto



Fecha inicial del proyecto



Fecha final del proyecto



Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan – usualmente un mes)



Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de acuerdo al plan)



Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período)



Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de acuerdo al gasto ejecutado)

4.4. Planificación, programación y control del objetivo calidad. 4.4.1. Metodología: planificación de la calidad, diagrama de causa efecto (Ishikawa). Matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad matriz de responsabilidades, programación de control de la calidad. Ajustes según ordenes de cambio. Verificación de conformidad o satisfacción de las partes interesadas.

El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorias propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama). Aquí tienes un ejemplo:

Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa El diagrama se elabora de la siguiente manera: 1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma. 2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema. 3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro, escribiendo cada causa de forma concisa. 4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor. 5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s. Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el proceso y ayude a la resolución del problema. Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. Identificación de la problemática Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos

y en ocasiones difíciles de identificar. Los principios de la calidad y las herramientas de análisis de causas son utilizados para la consecución de este objetivo. Ejemplo de diagrama causa-efecto:

Matriz de actividades responsabilidades

para

el

aseguramiento

de

la

calidad

matriz

de

Propósitos del Plan de Calidad El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto y los criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los resultados son los esperados, además de crear y documentar un plan para cumplir con esas normas. Dicho proceso, que se efectúa durante la fase de planificación del proyecto, está basado en la política de calidad de la organización y tendrá por objeto desarrollar un plan que determine: 

Los estándares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro proyecto



Los estándares que deberán desarrollarse específicamente para nuestro proyecto



La manera de asegurar la conformidad con dichos estándares



Los procesos y planes de mejora continua



Las métricas que se utilizarán para medir los resultados del proyecto



Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas métricas



El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser poseídas por los entregables del proyecto

Proceso de Planificación de calidad Para llegar a determinar todos los aspectos de calidad del proyecto, no solamente deben centrarse los esfuerzos en el control y la verificación, sino que debe seguirse un proceso orientado a determinar cómo dicha verificación es llevada a cabo, procesada y transmitida: 1. Determinar qué debe ser sometido a verificación y control Generalmente serán los entregables. Cualquier entregable importante debe ser sometido a cierto control de calidad, entendiéndose por entregable importante aquel que forme parte del resultado final del proyecto.

2. Establecer la manera más adecuada de efectuar el control Si el resultado final es un entregable que debe cumplir un estándar, el control de calidad debería centrarse en el cumplimiento de dicho estándar, asegurándose esto mediante una auditoría.

3. Desarrollar la programación de las actividades de calidad La mayoría actividades de calidad se realizan justo antes de completar el entregable, aunque si los plazos de desarrollo son lo suficientemente largos, deben programarse actividades intermedias. 4. Determinar los interesados y participantes de las actividades de calidad Obviamente, los responsables del entregable, pero también puede ser necesaria la participación de expertos, e incluso del cliente final del entregable, para asegurar un común entendimiento de la información suministrada. 5. Describir las herramientas y técnicas de calidad que deben ser utilizadas Las herramientas y técnicas utilizadas garantizarán que se contemplan todos los aspectos del proyecto, y no solo los aspectos importantes, no dispersando los esfuerzos y la atención de los miembros del equipo.

Diagramas de Control. Se utilizan para visualizar en una gráfica el comportamiento de las características del producto a lo largo del tiempo, para determinar si un proceso es estable o no, o si tiene unas características uniformes y predecibles.

Verificación de conformidad o satisfacción de las partes interesadas.

Existen diferentes enfoques para el análisis de partes interesadas. Un proceso basándose en seis pasos parece funcionar bien: 1. Desarrollo del propósito y procedimientos del análisis y un entendimiento inicial del sistema. 2. Identificación de las partes interesadas claves

3. Investigar los intereses, características y circunstancias de las partes interesadas. 4. Identificación de los patrones y contextos de interacción entre las partes interesadas 5. Evaluar el poder y los roles potenciales de las partes interesadas 6. Evaluar opciones y hacer uso de los hallazgos para hacer progresos. El análisis del poder de las partes interesadas podría usarse en una variedad de niveles y propósitos: ‰ Proceso estratégico de nivel general – determinar el alcance, impulsar y monitorear un proceso ‰ Institución o negocio – examinar la salud de una organización y planificar cambios ‰ Proyecto o programa – diseñar, dirigir y monitorear un proyecto ‰ Decisión particular – predecir las consecuencias de una decisión y planificar para resolverlas