• Author / Uploaded
• Esaúl Robayo

Citation preview

SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA GESTION DE PROYECTOS

TRABAJO COLABORATIVO 1

PRESENTADO POR:

PRESENTADO A: TUTOR

104003-14 GRUPO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD DE OCTUBRE DE 2018 BOGOTÁ D.C

Royal Yorkshire es una organización que produce alimento para mascotas. En su aniversario 25 desea sacar una línea de productos exclusiva para Yorkshire terrier, Boston terrier, West Highland White terrier y Scottish Terrier. Por tal motivo y considerando tal situación les ha convocado a ustedes para que desarrollen la programación del desarrollo del proyecto considerando los siguientes elementos:

SUPUESTOS.

1. El presupuesto para investigación, desarrollo e innovación (I+d+i) es de $3.000.000.000 este presupuesto se usará para labores operativas. 2. El presupuesto para el lanzamiento es de $240.000.000. esto significa que, aunque la actividad de lanzamiento del proyecto es un hito allí deberá gastarse dicho presupuesto. 3. El proyecto debe considerar la integración de las áreas de mercadeo, producción y finanzas. 4. El portafolio final debe permitir el lanzamiento de 3 líneas de producto asociadas a concentrado, galletas, suplementos nutricionales para cada raza. Esto significa que se deben gestionar de manera simultánea hasta 12 proyectos que harán parte de 4 programas y un portafolio. 5. El proyecto debe estar listo en 3 meses. Iniciando el 02/10/2018. Deberá considerar el calendario colombiano y solo trabajará lunes a viernes de 8 a 5 pm con una hora de almuerzo. Este calendario se aplicará al equipo de proyecto y al área operativa de la organización. 6. Los recursos que se seleccionen del área de mercadeo solo pueden trabajar los jueves y viernes de 2 a 5 pm. De allí que se requiera el diseño de un calendario específico para este tipo de proyecto. 7. En el caso del área de producción el área directiva trabajara los miércoles y jueves de 2 a 5 pm. Es de anotar que el total de operarios trabajara de lunes a viernes de 8 a 5 pm. 8. Los demás equipos estarán disponibles en el horario convencional. 9. Como los avances se deben presentar a la alta gerencia esta programo reuniones el primer y tercer sábado de cada mes en el horario de 8 a 12 del mediodía. Esto significa la creación de un calendario adicional para el equipo de proyecto. En donde todos deben participar.

10. Dentro del equipo del área de mercadeo tienen ustedes 3 mercadologos, un experto en investigación de mercados y un auxiliar de ventas. Sus salarios individuales son de $3.000.000, $3.750.000 y $2.250.000 respectivamente. A todos hay que calcularles prestaciones. 11. Del área de producción se tiene un ingeniero de alimentos, una ingeniera química que trabaja medio tiempo, una nutricionista y un zootecnista que devengan $4.500.000, $2.400.000 tiempo completo, $4.675.000 y 8.860.000 respectivamente. 12. En el área financiera se tiene un jefe de costos que apoyara el proyecto en ¾ del tiempo cobrando $3.600.000 en contratación de tiempo completo 13. Para trámites administrativos se tiene dentro del total del presupuesto un estimado de gastos de $80.000.000 14. Para trámites de registro, Invima y Pruebas de laboratorio se tiene un presupuesto de $80.000.000. 15. Deben contratar personal operativo para el desarrollo del proyecto para ellos se requiere contratar a 15 operarios cada un ganara 3 salarios mínimos más prestaciones. Una vez terminado el proyecto quedaran vinculados dentro de la organización 16. Cada uno de ustedes recibirá un salario de $4.000.000 al mes contratados mediante OPS y el líder de proyecto recibirá un incentivo de $1.000.000 adicionales si cumplen con la triple restricción. Es importante recordar que al ser orden de prestación de servicios ustedes tendrán una retención del 11% por sus servicios profesionales. 17. Pueden utilizar las instalaciones de la empresa para el desarrollo del proyecto. Razón por la cual dentro de los materiales la maquinaria usada tendrá un costo de $0. 18. En materias primas se deben gastar $1.000.000.000 del total de presupuesto asignado al proyecto. 19. En cualquier momento pueden recibir nuevas solicitudes del comitente del proyecto (el tutor) razón por la cual deben garantizar que están en capacidad de gestionar los cambios del proyecto

02 10 2018 01 01 2019

DE 8 A 5 PM --- 1 HORA DE ALMUERZO AREA MERCADEO TRABAJO JUEVE Y VIERNES DE 2 - 5 PM AREA PRODUCCION MIERCOLES Y JUEVES DE 2 A 5 PM REUNIONES PRIMER Y TERCER DE 8 A 12 DEL MEDIO DIA

EQUIPO DE TRABAJO - RECURSO HUMANO MERCADEO

PRODUCCION

Mercadologos

3

Experto investigacion de mercados Auxiliar de ventas

1

ing alimentos

1

ing quimico / tiempo

1

0,5

nutricionista

1

zootecnista

1

pago neto funcionario $ 3.000.000 $ 3.750.000 $ 2.250.000

prestaciones socales

tiem po

costo mensual real empresa por persona $ 4.405.660 $ 5.507.075 $ 3.304.245

nomina mensual $ 13.216.980 $ 5.507.075 $ 3.304.245

valor hora $ 183.569 $ 229.461 $ 137.677

$ 4.500.000 $ 2.400.000 $ 4.675.000 $ 8.860.000

$ 6.608.490 $ 3.524.528 $ 6.865.487 $ 13.454.383

$ 6.608.490 $ 3.524.528 $ 6.865.487 $ 13.454.383

$ 275.354 $ 146.855 $ 286.062 $ 560.599

$ 5.286.792

$ 5.286.792

$ 22.028

FINANCIERA

jefe costos / 3/4 tiempo

0,7 5

$ 3.600.000

OPERATIVA

operario

15

$ 2.343.726

3 salarios minimos + prestaciones de servicio

$ 3.441.887

$ 51.628.305

$ 14.341

PROYECTOS

Grentes de proyectos

5

$ 4.000.000

triple restriccion 1.000.000 alcance

$ 3.560.000

$ 17.800.000

$ 14.833

tiempo GASTOS GATSO ADMINISTRATIVOS TRAMITES REGISTRO INVIMA Y PRUEBAS LABORATORIO MATERIA PRIMA LANZAMIENTO DEL PRODUCTO NOMINA PARA 3 MESES

costos $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 1.000.000.000 $ 240.000.000 $ 381.588.855

total mensual sueldos

$ 127.196.285

C.

Diseño del plan de gestión de riesgos del proyecto.

Considerando los datos del punto anterior. Para el proyecto se hace necesario considerar también un marco de trabajo para la planificación y ejecución de las actividades de gestión de riesgos que afecten el proyecto. Este marco de trabajo debe permitirnos identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto:     



Estimando y planeando las actividades análisis, planeación y gestión del riesgo para el proyecto. Determinando cuáles riesgos pueden afectar el proyecto y documentándolos con sus características. Realizando un análisis cualitativo del riesgo y de las condiciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto. Midiendo la probabilidad y las consecuencias de los riesgos y estimando sus implicaciones en los objetivos del proyecto. Desarrollando procedimientos y técnicas para aumentar las oportunidades y disminuir las amenazas en los objetivos del proyecto|. Monitoreando riesgos residuales, identificando nuevos riesgos, ejecutando planes de reducción de riesgos, y evaluando la efectividad a través del ciclo de vida del proyecto.

Para realizar la planeación de los riesgos en el proyecto, deberá utilizarse la siguiente documentación: 1.

2.

Alcance del proyecto: base para la planeación de riesgos por medio de la identificación de los objetivos del proyecto y de los entregables del proyecto. Plan del Proyecto: La identificación del riesgo requiere un entendimiento de la misión del proyecto, alcance y objetivos del propietario, el patrocinador y los interesados.

Es importante también considerar otros documentos para la planeación de riesgos como los procesos organizacionales existentes (categorías de riesgos, definiciones de conceptos y términos, plantillas) y factores ambientales organizacionales (actitudes y tolerancia al riesgo).

ROLES Y RESPONSABILIDADES A continuación, se define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos.

Originador del Riesgo El originador del riesgo inicialmente identifica el riesgo y formalmente lo informa al Gerente del Proyecto. El originador del riesgo es formalmente responsable por: 1. 2. 3.

La temprana identificación del riesgo dentro del proyecto. La documentación formal del riesgo, completando el Formato para Riesgos. La publicación del Formato de Riesgo para la revisión del Gerente del Proyecto.

Gerente del Proyecto El Gerente del Proyecto recibe, registra, y monitorea el progreso de todos los riesgos del proyecto. El Gerente del Proyecto es formalmente responsable de: 1. 2. 3. 4. 5.

Recibir los Formatos de Riesgos e identificación de riesgos apropiados para el Proyecto. Grabar todos los riesgos en el Registro de Riesgos. Presentar todos los riesgos al grupo de Revisión del Proyecto. Reportar y comunicar todas las decisiones tomadas por el Grupo de Revisión del Proyecto. Monitorear el progreso y las acciones de mitigación asignadas.

Grupo de Revisión del Proyecto El Grupo de Revisión del Proyecto confirma el riesgo, es decir su probabilidad e impacto, y asigna las acciones según la estrategia seleccionada para cada riesgo. El Grupo es formalmente responsable por: 1. 2.

Un regular repaso de los riesgos registrados en el Registro de Riesgos. La identificación de solicitudes de cambio necesarias para mitigar los riesgos identificados.

3. 4.

Asignación de acciones para mitigar el riesgo. El cierre de riesgos que no presentan acciones pendientes y no presentan probablemente más impacto al proyecto.

Equipo del Proyecto El Equipo del Proyecto está comprometido con las acciones de mitigar el riesgo, delegados por el Grupo de Revisión del Proyecto. RIESGOS DEL PROYECTO Categoría Administración

Código

Factor de Riesgo

RY 01-01 RY 01-02 RY 01-03 RY 01-04 RY 01-05

Alcance y Entregables del Proyecto

RY01-06

Administración de Cambios

RY01-07

Administración de Costos

RY01-08

Métodos de Estimación

RY01-09

Uso inadecuado de los estándares en el Proyecto

RY01-10

Calidad inadecuada en el Plan de Proyecto

RY02-01 RY02-02 RY02-03

Deficiencia en la asignación de recursos

RY02-04

No disponibilidad de algún determinado Bien o Servicio

RY02-05

Conflictos de disponibilidad de recursos con otros proyectos

Complejidad

RY03-01 RY03-02

Integración Sistemas actuales con Proyecto Prioridades del Proyecto en conflicto

Código: 03

RY03-03

Prioridades del Proveedor en conflicto

Desempeño, técnicos, calidad

RY04-01

Nueva Tecnología

RY04-02

Infraestructura requerida

RY04-03

Ambiente de Desarrollo

Código: 01

Recursos

Código: 02

Código: 04

Ampliación del Cronograma Cambios en el Alcance Roles y Responsabilidades no definidas íntegramente Administración de Calidad

Habilidades del Equipo de Proyecto Desviación de Recursos

RIESGOS DEL PROYECTO

Categoría

Código

Factor de Riesgo

RY04-04

Ambiente de Producción

RY04-05

Objetivos de desempeño no realistas

RY04-06

Confianza en Tecnología no probada o compleja

Cultura

RY05-01 RY05-02

Ocultación de la Información Resistencia al Cambio

Código: 05

RY05-03

Compromiso Gerencial

Organizacionales

RY06-01 RY06-02

Objetivos de costos, tiempo y alcance inconsistentes Deficiencia en la definición del alcance

RY06-03

Falta de priorización del Proyecto

RY06-04

Fondos inadecuados o interrumpidos

RY07-01 RY07-02

Falta de dirección del Proyecto

RY07-03

Falta de retroalimentación con representantes de la Empresa

RY07-04

Comunicación ambigua, escasa o inconclusa

Externos

RY08-01 RY08-02

Cambio del Ambiente Legal o Regulatorio Cambio de prioridades del dueño

Código: 08

RY08-03

Riesgos del País, clima, terremotos, inundaciones, etc.

Desempeño, técnicos, calidad Código: 04

Código: 06

Comunicación Código: 07

Falta de comunicación entre miembros del Proyecto

La tabla anterior, sólo muestra los riesgos que se han identificado hasta el momento. Cabe señalar que existe una alta probabilidad de que se identifiquen nuevos riesgos en la etapa de implementación del Proyecto. Adicionalmente a la identificación de los riesgos que puedan presentarse en el Proyecto, se debe establecer el análisis necesario y la medición de los mismos. La medida del riesgo abarca dos dimensiones básicas: la probabilidad de que se produzca la amenaza que nos acecha, que se puede expresar en términos de frecuencia o, mejor en términos de frecuencia relativa, y la severidad con que se produzca dicha amenaza (impacto). Se ha establecido la siguiente tabla para clasificar las probabilidades de ocurrencia de los riesgos que pueden afectar al Proyecto:

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DEL RIESGO PROYECTO ROYAL YORKSHIRE Categoría

Valor

Casi Certeza

5

Probable

4

Moderado

3

Improbable

2

Muy Improbable

1

Descripción Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir, se tiene plena seguridad que éste se presente, tiende al 100% Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, es decir, se tiene entre 75% a 95% de seguridad que éste se presente Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, es decir, se tiene entre 51% a 74% de seguridad que éste se presente Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, es decir, se tiene entre 26% a 50% de seguridad que éste se presente Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, es decir, se tiene entre 1% a 25% de seguridad que éste se presente

D. Se requiere que se entregue la planeación en Microsoft Project o en Project Libre.

E.

Así mismo se requiere que el equipo realice un cuadro comparativo sobre cual herramienta es mejor para gestionar el

respectivo portafolio.

DESCRIPCIÓN

Microsoft Project

BENEFICIOS

La planificación de proyectos y herramientas de seguimiento disponibles en varias ediciones: Standard, Pro, Server y en línea.

Es la herramienta número 1 en el mercado para el oficio de gestión de proyectos.

La más completa de las herramienta s para la gestión de proyectos.

Java no es necesario

DESVENTAJAS

Project Libre

DESCRIPCIÓN

Aunque este software ha sido etiquetado como miembro de la familia Microsoft Office hasta el momento no ha sido incluido en ninguna de las ediciones de Office.

Project libre es una herramienta de gestión de proyectos de escritorio de código abierto basado en Java.

Un tanto difícil de manejar para los usuarios no expertos

No se puede medir ni la productivida d de las maquinas ni de las personas, además de tampoco el rendimiento. Esto supone una gran desventaja para el programa, ya que es un ítem importante para el control de proyectos.

Muy caro comparado con las alternativas que presenta la competencia .

La aplicació n para trabajar en Internet se compra aparte

No se trata de un programa multiplataform a (los que funcionan tanto en LINUX como WINDOWS), de manera que tiene restringido su uso a ciertos usuarios.

No cuenta tampoco con las herramienta s básicas para la planeación de la mayoría de los proyectos.

El 80% de los usuarios de MS Project acaba usando tan sólo el 20% de sus numerosa s opciones, de manera que acaba siendo su aplicación poco eficiente (Cuni, 2012).

BENEFICIOS

Es un proyecto libre que es gratuito para los usuarios y empresas, además es multiplataform a y disponible en varios idiomas.

VENTAJAS

Es una herramienta sencilla ofrece solo las herramientas necesarias para llevar un proyecto

Exporta y guarda proyectos en versión PDF y ofrece opciones para la impresión de informes.

F. Paralelo a lo anterior se requiere que el equipo realice una investigación sobre en qué consiste el concepto de portafolio program management o PPM y su impacto en el desarrollo de modelos de madurez organizacional en proyectos.

El portafolio program management o PPM es la disciplina de planificación, organización, obtención y gestión de recursos para lograr la finalización con éxito de las metas y objetivos específicos del proyecto. A veces se combina con la gestión del programa, sin embargo, técnicamente. Un proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final definidos (generalmente restringido por fecha, pero puede ser por financiamiento o entregables), realizado para cumplir metas y objetivos únicos, generalmente para lograr un cambio beneficioso o valor agregado. La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con los negocios habituales (u operaciones), que son trabajos funcionales repetitivos, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas a menudo es bastante diferente y, como tal, requiere el desarrollo de habilidades técnicas distintas y la adopción de una gestión separada. La primera faceta importante del portafolio program management o PPM es entender las dos decisiones principales, que están relacionadas, pero completamente separadas para propósitos prácticos. Estas dos decisiones son 1) Asignación de activos de amplia base y 2) Selección de seguridad específica. Otra faceta importante del portafolio program management o PPM es que uno toma decisiones analíticas y no toma decisiones basadas en corazonadas o emociones. Este tipo de enfoque pragmático y analítico evitará que el inversionista promedio tome decisiones para mover el dinero completamente dentro o fuera de una seguridad o una clase de activos basada en los últimos rumores del mercado o las noticias de las cinco en punto. Independientemente de la información que nos sintamos inclinados a seguir, los números y los datos del desempeño pasado nos dan indicaciones claras de que entrar y salir de clases de activos o valores individuales durante períodos adversos daña más de lo que ayuda a largo plazo. Y si se toma la decisión de desinvertir de un valor

específico, siempre se recomienda calcular el costo promedio en dólares de la inversión de la misma manera que uno debería tener el costo promedio en dólares. La gestión de cartera es la disciplina de planificación, organización, obtención y gestión de recursos para lograr la finalización con éxito de metas y objetivos específicos del proyecto. A veces se combina con la gestión del programa, sin embargo, técnicamente, un programa es en realidad un constructo de nivel superior: un grupo de proyectos relacionados y de alguna manera interdependientes. Un proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final definidos (generalmente restringido por fecha, pero puede ser por financiamiento o entregables), realizado para cumplir metas y objetivos únicos, generalmente para lograr un cambio beneficioso o valor agregado. La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con los negocios habituales (u operaciones), que son trabajos funcionales repetitivos, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas a menudo es bastante diferente y, como tal, requiere el desarrollo de habilidades técnicas distintas y la adopción de una gestión separada. El principal desafío de la administración del proyecto es lograr todos los objetivos y los objetivos del proyecto a la vez que se respetan las limitaciones preconcebidas del proyecto. Las restricciones típicas son el alcance, el tiempo y el presupuesto. El reto secundario, y más ambicioso, es optimizar la asignación e integración de los insumos necesarios para cumplir con los objetivos predefinidos.