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FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO 2018-02

PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES (IN58)

SECCIÓN IX73

TRABAJO FINAL

PROFESOR DEL CURSO: QUIROZ FLORES, JUAN CARLOS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

CARTAGENA OCHARAN, MIGUEL GUILLERMO

U201217427

ESCUDERO PRINCIPE, SERGIO

U201517912

GONZALES BOGGIANO, MAURICIO ALDO

U20141A351

IBAÑEZ CAMPOS, PEDRO SANTIAGO

U201312860

OSORES JESUS, ALESSANDRA JIMENA TARAZONA GONZALES, ERICK ALEXANDER

U20141A342 U201313028

SAN ISIDRO, VIERNES 23 DE NOVIEMBRE DEL 2018 1

ÍNDICE 1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................6

2.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................8 2.1.

Información de la empresa.........................................................................................8

2.1.1.

Misión........................................................................................................................8

2.1.2.

Visión.........................................................................................................................8

2.1.3.

Valores.......................................................................................................................8

2.2.

Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones...........9

2.2.2.

Mapa de procesos.................................................................................................10

2.2.3.

Diagrama de bloques............................................................................................11

2.2.3.1. 3.

Proceso Automático...........................................................................................11

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION...................................................................................12 3.1.

Análisis de mercado y entorno.................................................................................12

3.1.1.

Análisis SEPTEG...................................................................................................12

3.1.2.

Las 5 Fuerzas de Porter.......................................................................................14

3.1.3.

FODA.......................................................................................................................15

3.1.4.

Canvas Business Model.......................................................................................16

3.2.

Identificación de la estrategia actual: Corporación vs Operativos......................17

3.2.1.

Estrategia Corporativa...........................................................................................17

3.2.2.

Estrategia Operativa..............................................................................................18

3.3.

Identificación del producto patrón............................................................................20

3.3.1.

Análisis PQ.............................................................................................................20

3.3.2.

Análisis ABC...........................................................................................................22

3.4.

Análisis de Proceso...................................................................................................25

3.4.1.

DOP.........................................................................................................................25

3.4.2.

DIAGRAMA DE BLOQUES..................................................................................26

3.5.

Determinación de Costos.........................................................................................27

3.6.

Identificación y fundamentación del problema de operaciones...........................31

3.6.1.

Evidencia Estadística (AUSENTISMO)...................................................................31

3.6.2.

Evidencia Estadística (N° PARADAS DE MÁQUINA)...........................................33

3.6.3.

Árbol de problemas...................................................................................................35 2

4.

5.

3.6.4.

5 Porque’s...................................................................................................................36

3.6.5.

Ishikawa......................................................................................................................37

3.7.

Determinación del impacto económico...................................................................38

3.8.

Árbol de objetivos......................................................................................................42

3.9.

Medición de Indicadores actuales...........................................................................43

3.9.1.

Tiempo de Ciclo.........................................................................................................43

3.9.2.

OEE – Eficiencia Global de la Máquina .................................................................45

3.9.3.

Eficiencia de la Máquina...........................................................................................45

3.9.4.

Disponibilidad.............................................................................................................46

3.10.

Conclusiones de diagnóstico....................................................................................46

IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA.................................................................................47 4.1.

Analizar el patrón de la demanda............................................................................47

4.2.

Modelo cuantitativo....................................................................................................48

4.3.

Unidad de agregación...............................................................................................48

4.4.

Pronóstico...................................................................................................................49

PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)..................................................................................55 5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control d la producción.................................................................................................................................55 5.2.

Prioridades competitivas...........................................................................................58

5.3.

Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción...................59

5.4.

Objetivos estratégicos: metas de operación..........................................................61

5.5.

Enfoque de Procesos: BPM.....................................................................................62

5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Plan Maestro..........................................65 5.6.

Plan Maestro..............................................................................................................68

5.7.

Política de inventarios y compras (ELS / EOQ/SS)..............................................69

5.8.

Programa de abastecimiento (MRP I).....................................................................70

5.9.

Planeación de la capacidad (MRP II)......................................................................73

5.10.

Secuenciamiento de las operaciones.....................................................................75

5.11. Determinación de los indicadores (Eficiencia/ Eficacia/ Efectividad/ OEE / Productividad/ Costos).............................................................................................................78 6.

ANÁLISIS DE PROPUESTA................................................................................................79

7.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................................80

9.

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................81

3

1. INTRODUCCIÓN En los últimos años, el avance tecnológico y la automatización de procesos en el sector industrial ha dado resultados muy eficaces. En efecto, las empresas buscan soluciones a corto y mediano plazo donde la optimización del tiempo y los recursos es la prioridad. El sector metalmecánico trabaja de manera cooperativa con el sector de construcción y minero. Las estructuras metalmecánicas son necesarias para completar los proyectos planteados. Para ello los insumos como pernos, tuercas y espárragos son fundamentales para la construcción de estas. MODEPSA SAC es una empresa dedicada a la fabricación de pernería y artículos de sujeción para la industria minera, constructora y ferretera abasteciendo a los diversos proyectos mineros y de infraestructura más grande y complejos del país. Existen dos tipos de líneas de producción: la línea automatizada donde recorren los productos con medida estándar pre establecidas a grandes volúmenes y la línea de forja donde se fabrica productos personalizados según especificación. La alta gama de productos de MODEPSA SAC permite ofrecer al cliente productos personalizados o medidas pres establecidos a grandes volúmenes, esto dependiendo de la línea de producción donde se encuentren y requerimiento del cliente. Hoy en día, la empresa fabrica alrededor de 500 productos por semana incorporando hace poco un pedido de tableros de control para la industria minera. El presente trabajo del curso de Planeamiento y Control Táctico de Operaciones nos lleva como objetivo realizar en la empresa un sistema de diseño, planificación y control de operaciones sobre los pedidos o demanda que se genera. Esto nos permitirá emplear estrategias para programar el abastecimiento de materia prima, insumos y despacho para encontrar la mejor opción de poder cumplir con el cliente, atender la demanda y satisfacer sus necesidades a tiempo con la calidad garantizada creando una ventaja competitiva para el mercado en el cual se desarrolla y compite.

4

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 2.1. Información de la empresa MODEPSA es una empresa que se dedica a la fabricación de productos metálicos que aspira en situarse entre los líderes de la especialidad en el sector metal mecánico, ferretero, construcción y minero, con el esfuerzo de su capital humano y de todos aquellos recursos tecnológicos que se encuentren a su alcance brindando servicios y productos de calidad.  RUC: 20100247497  Razón Social: MODEPSA SAC  Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada  Condición: Activo  Fecha Inicio Actividades: 27/01/1993  Actividad Comercial: Principal - FAB. OTROS PROD. DE METAL NCP.

Secundaria 1 - VTA. MAY. DE OTROS PRODUCTOS.  CIIU: 28990 - 51906  Dirección Legal: CAL.DELTA NRO. 185 URB. PQUE INTERN.IND.Y

COM. PROV. CONST. DEL CALLAO  Distrito / Ciudad: PROV. CONST. DEL CALLAO - CALLAO  Departamento: Lima, Perú

2.1.1. Misión Nos dedicamos plenamente a la fabricación y comercialización de productos de sujeción, como pernos, tuercas y otros artículos afines, con la mayor calidad y garantía, asíí́ como a la investigación y desarrollo para una innovación constante.

2.1.2. Visión Estamos comprometidos en lograr una organización dinámica ecológica, de excelente servicio al cliente, con liderazgo en ventas y posicionamiento pleno de sus marcas en el mercado local y de la comunidad andina de naciones

2.1.3. Valores Sabemos que cotizar al momento, cumplir con los tiempos pactados, disponer de los materiales requeridos, tener el personal capacitado y otorgar los certificados de calidad, es lo más importante para el cliente y es esta nuestra prioridad. 5



Excelencia



Innovación



Cooperación



Compromiso



Responsabilidad

6

2.2. Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones 2.2.1. Organigrama

7

2.2.2. Mapa de procesos

8

2.2.3. Diagrama de bloques 2.2.3.1. Proceso Automático

Preparación de materia prima

Trefilado

Prensado (Confernado de pernos)

Acabados

Preparación previa

Laminado

2.2.3.2. Procesos de Forja

Preparación de materia prima

Roscado (hilo de perno)

Acabados

Cortado

Prensa (quitar rebaba)

Horno

Conformado

9

3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION 3.1. Análisis de mercado y entorno 3.1.1. Análisis SEPTEG

SOCIAL En el ultimo trimestre del presente año, ha habido un importante desarrollo en el sector metalmecánico del Perú, gracias al impulso mundial de los poductos mineros. A su vez se sabe que el sector metal mecánico que está vinculado con los demás sectores , en estos ultimos meses ha habido un aumento de 6.1% en comparación con el mismo periodo del año 2017, se espera que siga una proyeccion en aumento durante el presente año. En los siguientes años ,MODEPSA SAC espera que dicho dinamismo sea impulsado por la mayor demanda derivada del desarrollo de proyectos mineros, ferreteros y de construcción.

POLÍTICO El presente político del Perú se encuentra instable debido a los últimos casos de corrupción descubiertos. Sim embargo el gobierno, agentes reguladores y usuarios realizan un papel más activo en las decisiones que tomen para el sector metal mecánico. Para MODEPSA SAC esto afectaría la demanda de sus proyectos, si es que no se contara con un buen control pero debido a los nuevos porcentaje de participacion del sector en la economia se podria decir que estan teniendo un seguimiento constante para que de esa manera no deje de influir en el PBI .

ECONÓMICO La regulación del sector industrial está asociada al diseño y a la propuesta de un mercado más competitivo y eficiente, el cual impulse la integración de servicios e inversiones en estructuras metal metálico, mineros, ferreteros y de construccion que es donde mayor alza se ha obtenido. Para que sea de esa manera seran necesarias políticas regulatorias para aprovechar el potencial de las reformas institucionales y los nuevos modelos de negocios.

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TECNOLÓGICO En los últimos años la inversión en tecnologías en las industrias se ha incrementado debido al uso de ingresos de maquinarias con alta tecnología en el armado de tableros, consolas y banco de condensadores. Además posee su página web que durante este periodo está mejorando para hacer más fácil el contacto con sus clientes y de esa manera poder mostrarles los productos que realizan y de esa manera saber cuáles son servicios que tienen.

ECOLÓGICO D.S. 019-97 – ITINCI ( Reglamento de Protección Ambiental para las actividades manufactureras) Reglamento de la Ley del Sistema Nacional de Evaluación de impacto Ambiental D.S. 025-2001- ITINCI –(Régimen de sanciones e incentivos del Reglamento de Protección Ambiental para el Desarrollo de Actividades en la Industria Manufacturera).

LEGAL Decreto supremo N.º 029-65-DGS (Reglamento para la apertura y control sanitario de plantas industriales). Decreto Supremo Nº42 – F (Reglamento de seguridad industrial). Decreto Ley N.º 25844 (Ley de concesiones eléctricas). Salud en el Trabajo- Ley N.º 29783. Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, Ley N.º 28976.

11

3.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores Actualmente, la competencia dentro del mercado metal mécanico es amplio debido principalmente a la minería y el "boom" inmboliario; por consiguiente, la demanda de acero y sus derivados es alta. Debido a esto, las empresas como Modepsa tienden a perfeccionar sus ventajas competitivas y a reducir sus costos de producción, ya que cuentan con tecnologías avanzadas y acuerdos con grandes empresas.

Poder de negociación con el cliente Modepsa cuenta con clientes estratégicos; sin embargo, se encuentra en la búsqueda constante de nuevos socios. De este modo, el poder de negociación es media ya que al existir una gran demanda, el cliente puede elegir a la competencia para realizar un trato que le sea más rentable.

Poder de negociación con proveedores El poder de negociación con los proveedores es alto pues la principal materia prima para la fabricación de sus productos es el acero, el cual lo pueden conseguir dentro del mercado local o extranjero, por consiguiente el mercado es amplio para la elección de proveedores.

Amenaza de productos sustitutos Con respecto a los sustitutos, la amenaza que estos representan dentro del rubro es media, puesto que aunque el acero es el material predominante en actividades como la minería y construcción, se vienen desarrollando nuevas tecnologías con materiales sintético.

Amenaza de nuevos competidores Para poder ingresar a la industria de elementos de sujeción y pernería como en el caso de Modepsa, la inversión suele ser muy elevada, además de que se necesita especialistas en el área y máquinas apropiadas para iniciar operaciones. Igualmente contar con una cartera de clientes o contactos supone una gran ventaja. En este caso, la amenaza es media ya que a pesar de todo, el mercado demanda más industrias similares

12

CUADRO RESUMEN DE VARIABLES FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre competidores Poder de negociación del cliente Poder de negociación de los proveedores Amenaza de productos sustitutos Amenaza de nuevos competidores

GRADO RENTABILIDAD Alto Media Alto Medio Medio

Media-Alta** Media** Alta** Baja** Media**

3.1.3. FODA

13

3.1.4. Canvas Business Model

14

15

3.2. Identificación de la estrategia actual: Corporación vs Operativos 3.2.1. Estrategia Corporativa Estrategias corporativas

Como es sabido, las estrategias corporativas consisten en un plan que debe diseñar la dirección con el objetivo de coordinar todas las áreas de la empresa con el fin de que todas trabajen bajo un mismo horizonte; que estas operen de manera concatenada a todos los niveles de la organización. Las estrategias corporativas de MODEPSA basarían primordialmente en:    

Ofrecer productos de alta calidad. Poder satisfacer todas las demandas de sus clientes. Incursionar en nuevos mercados. Fidelizar con nuevos consumidores.

Ventajas competitivas MODEPSA, bajo un análisis del manejo de su demanda el comportamiento de sus consumidores habituales y su gestión de inventarios, podríamos deducir que orienta sus ventajas competitivas a la “Excelencia en la operación” debido a que produce grandes volúmenes de productos de buena calidad a un bajo costo para poder surtir desde clientes situacionales hasta sus clientes más fieles. Esto se podría traducir en:   

Poseer facilidad en la implementación de políticas de mantenimiento. Potestad de poder crear procesos productivos innovadores. Facilidad de creación de productos de alta calidad a un precio competitivo. 16

3.2.2.

Estrategia Operativa Estrategias de operaciones De acuerdo con las ventajas competitivas en concordancia con las estrategias corporativas, MODEPSA SAC podría fijar las siguientes estrategias de operaciones basándose en una producción de tipo de MTS (Make To Stock); la decisión de trabajar bajo una producción de tipo MTS es debido a que MODEPSA SAC posee niveles altos niveles de producción de piezas estándar que son de alta demanda en el mercado. Además, posee una línea de forja especializada en atender productos según las especificaciones de los clientes (principalmente entidades mineras), la cual sigue una estrategia ATO (Assembly To Order). Sin embargo, la línea de producción en serie es la que se produce en mayor cantidad y genera la mayor cantidad de ingreso por lo tanto nos centraremos en esta. Con el fin de cumplir estos lineamientos debemos:  Trabajar bajo un modelo de mejora continua con el fin de mantener competitivos los productos y procesos de producción de acuerdo con los cambios que ocurran en el mercado.  Organizar nuevas políticas de mantenimiento preventivo a las principales máquinas de producción.  Buscar nuevos lugares en los que promocionar los productos de MODEPSA con el respaldo de su experiencia y renombre en el rubro.  Innovar en productos y productivos para poder obtener una clara diferenciación de los productos con respecto a la competencia.  No descuidar los niveles de servicio en ninguna de sus líneas de producción. Se tiene que mantener las relaciones con los clientes más fieles.

17

Influencia del cliente

+

-

Variedad de productos

Proyecto

l

Volumen de producción

Taller Líínea de discontinua Líínea de ensamble Planta procesadora -

MTO

ATO Estandarización

MTS

18

3.3. Identificación del producto patrón 3.3.1. Análisis PQ

Se toma en consideración todos los productos que se elaboran y se procede a relacionarlos con la cantidad de producción.

Se tiene la siguiente demanda ordenada de mayor a menor que comprende un periodo de 6 meses entre julio hasta diciembre del 2017 según los productos que MODEPSA ofrece:

19

 Gráfica de los productos por Demanda:

20

Conclusión: De acuerdo con los resultados mostrados en la presente gráfica PQ se deben priorizar los procesos de los productos tales como tornillo, tuerca y perno que se encuentran en la zona M. Asimismo, para realizar un análisis de ingresos, se tiene que realizar un análisis ABC de los productos.

21

3.3.2. Análisis ABC

Para el análisis ABC, con la información de ingresos por producto y su porcentaje, se procede a ordenar de forma descendente obteniendo lo siguiente:

22



Gráfica de los productos por % de Ingresos:

23

Conclusión: El Análisis ABC muestra que la propuesta de distribución debe optimizar los recorridos y procesos de elaboración de pernos ya que representan el 43.031 % de los ingresos.

24

Conclusión General: Se llega a la conclusión que el producto patrón de la empresa MODEPSA SA resulta ser los pernos, ya que según el análisis PQ y ABC es uno de los procesos más relevantes y sobre todo el que mayores ingresos genera con un 43.031%. Cabe resaltar que este proceso pasa por una línea continua de automatizado y representa una estrategia de operación Make to Stock debido a que se produce a grandes volúmenes para los diferentes tipos de clientes que se tiene.

25

3.4. Análisis de Proceso 3.4.1. DOP DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE FABRICACIÓN DE PERNOS HEXAGOLES MÉTODO

Actual-Propuesto

FECHA

1/09/2018

PRODUCTO

Pernos hexagonales

HOJA

1/1

ELABORADO POR:

Miguel G. Cartagena, Mauricio Gonzales, Pedro Ibáñez, Alessandra Osores

EMPRESA

MODEPSA

26

27

3.4.2. DIAGRAMA DE BLOQUES

28

3.5. Determinación de Costos  Mano de obra directa A continuación, se muestran los cuadros de cada área de producción de los pernos de la empresa MODEPSA S.A.C con el objetivo de conocer el costo de la mano de obra directa mensual para el proceso de fabricación.

29

30

 Material directo En la siguiente tabla, se presentan los costos de los diferentes materiales utilizados para la fabricación de pernos con la finalidad de dar a conocer el costo total de material directo mensual.

 Mano de obra indirecta En la siguiente tabla, se presentan los costos de la mano de obra indirecta de los trabajadores que intervienen en el proceso de fabricación mediante la gestión o inspección.

31

32

 Otros CIF A continuación, se muestran los gastos en servicios que la empresa necesita para llevar a cabo el proceso de fabricación de los tableros eléctricos.

Determinación del costo promedio mensual En la siguiente tabla se muestran los costos promedios mensuales que posee MODEPSA S.A.C. Estos costos se desglosaron anteriormente de la siguiente manera: El costo fijo que es la mano de obra directa, el costo de la materia prima directa que suele variar dependiendo de la producción mensual de los pernos y los costos indirectos de fabricación. Esta última, incluye la mano de obra indirecta (personal administrativo y de inspección) y otros CIF que representa los servicios adicionales que necesita la empresa.

El costo promedio mensual aproximado es de S/. 335,650.00

33

3.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones 3.6.1. Evidencia Estadística (AUSENTISMO)

34

Grafica de dispersion de ausentismo vs produccion 1.80 1.75 f(x) = - 0.12x + 1.86 R² = 0.96

1.70 1.65 1.60 1.55 1.50 1.45 1.40 1.35 0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

35

3.6.2.Evidencia Estadística (N° PARADAS DE MÁQUINA)

36

3.6.3.Árbol de problemas

37

CONSECUENCI A

Alto costo por penalidad

Alto porcentaje de productos en procesos

DEMORA EN LA ENTREGA DE PEDIDOS

CAUSAS

Falla de dado de matriz

Perdida de confiabilidad con los clientes

Problema Central

Ausentismo del personal

38

3.6.4. 5 Porque’s

1) ¿Por qué hay demora en la entrega de los pedidos? Respuesta: Porque existen problemas en la línea de producción 2) ¿Por qué existen problemas en la línea de producción? Respuesta: Porque poseen problemas en las matrices. 3) ¿Por qué existen problemas en las matrices? Respuesta: Porque no tienen un buen control de utilización de ellas 4) ¿Por qué no tienen un buen control de utilización de las matrices? Respuesta: Porque no han implementado un sistema que se encargue de ello; además sus operarios no cuentan con una adecuada capacitación. 5) ¿Por qué no han implementado un sistema que se encargue de la utilización y porque sus operarios no cuentan con una adecuada capacitación? Respuesta: Porque este sistema haría que aumentara el costo y para este trabajo no es necesario que tengan altos conocimientos técnicos.

39

3.6.5. Ishikawa

MAQUINARIA

Mantenimien to de máquinas Falla en el dado de matriz Falta de capacitación de los operarios

MATERIA PRIMA

No posee una buena relación con sus proveedores

Problemas en la entrega No existe control en las áreas

Mal tratamiento del material

Falta de eficiencia en los procesos MANO DE OBRA

DEMORA EN LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS

MÉTODO

40

3.7. Determinación del impacto económico Se tiene que determinar el impacto económico y observar de manera tangible los daños que ocasiona el problema identificado.

 Costo Horas Extras

Cantidad de horas extras hechas en el año 2017

41

Costo promedio mensual de pernos

42

Se puede observar que al realiza horas extras, el margen bruto de ganancia disminuye en 0.02% en promedio. A continuación, se realizará una gráfica en el cual se explicará de manera detallada las pérdidas por mes.

43

En la gráfica se observa que existen costos excesivos en lo que compete a las horas extras, se calculará el margen de pérdida.

La empresa perdió aproximadamente 18784.44 soles de utilidad, esto debido al costo de horas extras.

44

3.8. Árbol de objetivos Aumento de Demanda y bajos costos

Fines

Bajos costos

Objetivo Central

Medios

Poseer un buen control de las matrices

Bajo porcentaje de productos en proceso

Aumento de confiabilidad con los clientes

RÁPIDA ENTREGA DE LOS PEDIDOS

Regular los sistemas de tardanzas y faltas

45

3.9. Medición de Indicadores actuales 3.9.1.Tiempo de Ciclo Para el cálculo del tiempo de ciclo se procedió a realizar toma de tiempos en los dos tipos de máquinas existentes: grande y pequeña. Tomando en cuenta los diferentes tiempos se procedió a hallar un promedio entre ambos obteniendo lo siguiente:

Maquina Grande 85-95 u/min

Perno

Toma Tiempos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

88.46 92.05 87.71 87.05 97.18 89.08 91.9 85.23 87.36 89.21 91.68 89.41 86.21 89.18 90.55

46

Maquina Pequeña 88 - 98u /min

Perno

Toma Tiempos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

94.15 98.75 89.1 89.01 97.36 88.23 87.12 88.21 92.12 91.55 91.64 95.18 99.7 93.71 92.64

Con lo cual se obtiene:

Promedio 1 89.48

PROMEDIO TOTAL 91.02 pernos/min

Promedio 2 92.56

3.9.2.OEE – Eficiencia Global de la Máquina

1

1 Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

47

Se considerará peso promedio del perno 30 gr/pieza y un bache de producción de 400 kg /lote.

tciclo=75.74 u /min Bache Producción=400 kg /lote Peso Promedio Perno=30 gr / pieza

kg∗1000 gr ∗ perno 1 min 1 kg ∗400 75.74 perno 30 gr OEE= hr∗60 min 7 1 hr

OEE=70.42

3.9.3. Eficiencia de la Máquina2 Unidades por mes=2421491

pernos mes

pernos ) mes Eficiencia= ∗100 pernos Unidades Teóricas( ) mes Unidades Reales(

pernos ) mes Eficiencia= ∗100 pernos días pernos 131175 ∗26 ( ) día mes mes 2421491(

Eficiencia=0.71=71 2 Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

48

3.9.4.Disponibilidad3 Tiempo disponible=8 hr /día Tiempo Set Up=2.5 hr /sem Días disponible=26 días/mes

Eficiencia=

Tiempo Operativo Tiempo disponible de máquina

hr −65 paradas mes Eficiencia= días h hr 26 ∗8 −(2.5 ∗4 sem) mes día sem 198

(

)

Eficiencia=0.671 ≈ 67

3.10.

Conclusiones de diagnóstico  La línea de producción automatizada de Modepsa se centra en las maquinarias de dichas líneas. Sus prioridades competitivas cumplen con la estrategia de "excelencia operacional". Es por esto que necesitamos indicadores para evaluar el rendimiento de las máquinas. Entre ellos están:  Efectividad. - Evaluamos el rendimiento de la maquina con respecto al tiempo operativo (incluyendo el tiempo de Set Up) el cual sale 65.2%  OEE. - Es la efectividad global de la maquina con respecto al tiempo disponible de máquina y mejora con respecto a la productividad. El cual sale 70.42%  Disponibilidad. – La disponibilidad la representamos como tiempo operativo entre tiempo disponible. La cual sale 60%

3 Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

49

50

4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA 4.1. Analizar el patrón de la demanda Se tienen los siguientes datos sobre la demanda de los pernos que fabrica MODEPSA SAC a partir de ellos, se realizará la gráfica para conocer la tendencia que sigue:

51

4.2. Modelo cuantitativo Con respecto a los datos que nos fueron brindados, podemos determinar de manera concreta que el comportamiento que posee la según los datos que nos fueron brindados posee un comportamiento estacional.

Gráfico de la demanda:

Demanda pernos 6,800,000 6,600,000 6,400,000 6,200,000 6,000,000 5,800,000 5,600,000 5,400,000

o o o il o o o o e e e e o o o il o o o o e e e e e r re r rz b r ay ni l i st br b r b r b r e r re r rz b r ay n i l i st br b r b r b r En e b Ma A M Ju Ju Ago e m ctu i e m i e m En e b Ma A M Ju Ju Ago e m ctu i e m i e m F F pti O ov D i c pti O ov D i c N N Se Se

4.3. Unidad de agregación Para poder elegir la unidad de agregación adecuada con el fin de tratar la demanda de pernos de MODEPSA, debemos comprender que estos pernos, tienen diferentes especificaciones; sin embargo, todos ellos son de la misma familia de productos por lo que sería conveniente trabajar la unidad de agregación como horas hombre.

52

4.4. Pronóstico  Primer análisis (Winter)

53

54

 Segund o

análisis

55

56

Bajo este cálculo obtenemos el pronóstico siguiente:

57

En base a la demanda pronosticada (TOTAL) podríamos realizar una demanda más detallada utilizando los porcentajes que corresponden al tipo de perno respecto a la demanda total. Podríamos elegir los tres principales tipos de pernos que consideremos representativos debido a su volumen de producción. Así obtenemos las demandas aproximadas para estos pernos en específico:

58

59

5. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE) 5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control d la producción. Con respecto a los análisis hechos con anterioridad, nos mantendremos con la misma política de producción (MTS), ya que el modelo de producción es el óptimo para esta empresa.

60

Nuestra estrategia operacional seguirá siendo la “Excelencia Operacional”.

61

Sin embargo, seguiremos los siguientes lineamientos para mejorarla.

62

5.2. Prioridades competitivas Se entienden como prioridades competitivas las características específicas que para este caso MODEPSA SAC debe asignar a sus diferentes productos para lograr ser competitivos, alcanzar objetivos y generar valor a través del producto ofrecido. En este caso ya analizando el producto patrón de los pernos (pernos hexagonales) se toma en consideración el tipo de estrategia de operaciones correspondiente. Confirmamos que la estrategia corporativa más adecuada para Modepsa SAC es la “Excelencia en la Operación” ya que produce en grandes volúmenes de productos y busca un equilibrio entre su bajo costo y su calidad consistente.

Se busca un equilibrio entre ambas prioridades competitivas ya que buscan ser lo más adecuado en el mercado para cubrir la necesidad latente y ampliar su cartera de clientes, mientras que la calidad consistente permite ser un plus que las empresas prefieren al momento de evaluar un costo beneficio.

63

Bajo Costo

Modepsa Sac busca introducirse en los diferentes tipos de mercado ofreciendo los precios más accesibles ampliando su red de clientes.

Calidad Consistente

Se vigila que el proceso productivo cumpla y se encuentre dentro de los parámetros establecidos para obtener un producto de una buena calidad y obtener el mínimo error posible que perjudique tanto a la empresa como al cliente. Política de cambio de dado constante.

5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción

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65

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Influencia del cliente

+

-

Proyecto

l

Volumen de producción

Variedad de productos

Taller Líínea de discontinu a Líínea de ensamble Planta procesadora -

ATO

MTO

MTS

Estandarización

Sistema de producción

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El sistema al sistema de producción que debe seguir manteniendo en la empresa MODEPSA SAC es la de una planta procesadora. 

Influencia del cliente: Existe un bajo grado de influencia y participación del cliente para la producción de los diferentes pernos.



Variedad de Productos La empresa seguirá ofreciendo el mismo portafolio de productos, que además cumplirán con las especificaciones técnicas según norma.



Volumen de Producción Al ser una empresa que fabrica sus productos, el volumen de producción suele ser constante, puesto que se venden a diferentes mercados uno de los que más consume su producto es el de construcción-ferreterías.



Estandarización Existe una alta estandarización en los productos, ya que estos solo varían en medidas o acabados.

Entorno de producción En base a las estrategias planteadas anteriormente se concluye que la empresa pertenece al entorno MTS (Make to stock), algunas de las características seguirán manteniéndose, como se nuestra a continuación: 

Los pernos fabricados por la empresa seguirán teniendo su diseño previo con los requerimientos necesario que deben cumplir según especificaciones según los catálogos pues es una línea automatizada sin embargo en caso de forja los clientes podrán intervenir en su diseño.



El cliente no cuenta con participación en los diseños de productos pues abarcamos una línea de producción automatizada.



Se cuenta con un inventario donde se maneja grandes volúmenes pues es casi predecible su demanda

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5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación Nuestros objetivos estratégicos están centrados a la operatividad, ello es alinearse con las prioridades, misión y visión para satisfacer al cliente. Aumentar el nivel de calidad, y seguridad del servicio, cumpliendo con las metas establecidas una empresa competitiva en el mercado debemos mejorar el nivel de servicio, es decir que debemos atender los pedidos a tiempo, estandarizar algunos procesos productivos y desarrollar mayores relaciones con las empresas proveedoras para que así no haya demora en cuanto a las materias primas que solicitamos. A continuación, nuestros objetivos estratégicos y algunas estrategias a tomar a largo plazo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

META OPERATIVA

Mejorar los tiempos de entrega y producción, seguridad del servicio, cumpliendo con los pedidos establecidos

Coordinar entre el área Comercial, Planificación y Planta

Ampliación de cobertura y atender el crecimiento de la demanda

Elaborar estudios e implementar proyectos

Optimizar, modernizar y gestionar la infraestructura

Organizar un mejor espacio del lugar de trabajo con los equipos, maquinas.

Fortalecer la capacidad del talento humano de la Empresa

Implementar un modelo de gestión de Talento Humano con capacitaciones e innovación.

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5.5. Enfoque de Procesos: BPM

Actividades Primarias

Actividades de soporte

Infraestructura de la empresa -

Planificación estratégica, dirección y control de gestión.

Gestión de Recursos Humanos -

Capacitación de empleados. Gestión de Salud y Salud Ocupacional.

Desarrollo de la Tecnología -

Desarrollo del diseño de la información.

Abastecimiento -

Contratos comerciales con los proveedores.

Logística Interna Control de la materia prima Control de calidad

Operaciones

Logística Externa

Marketing y Ventas

Servicios

Trefilado Prensado Laminado Cortado Horneado Roscado Acabado

Despacho del producto terminado.

Análisis de las ventas. Publicidad

Inventario de productos terminados para pedidos inesperados.

El proceso de los pernos comienza con el pedido de materia prima para la fabricación de los productos. Posteriormente los proveedores atienden el pedido y lo envían a la planta de producción. En la planta se recepciona la materia prima y se verifica que se encuentre en óptimas condiciones. Luego de recepcionar se procede a la clasificación y preparación de la materia prima, para que posteriormente entre a la línea Automatizada y de Forja. Los productos que se procesan en cada línea se les realizan un control de calidad. Esto permite identificar los productos defectuosos y los productos que serán almacenados. Finalmente se procede a la distribución de los productos terminados a los compradores o clientes.

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El mapa de proceso nos permite conocer de mejor manera todo el proceso para la elaboración de los pernos. Asimismo, nos permitirá identificar los problemas de los procesos y así poder reducirlos o en mejor de los casos eliminarlos. Para ello, se implementarán las herramientas Lean Manufacturing. El principal objetivo la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing es de mejora continua al sistema que permita a la empresa comenzar a reducir sus costos, mejora de procesos y eliminar diversos desperdicios y así aumenta la satisfacción de los clientes y mantiene el margen de la utilidad estable. Asimismo, los beneficios que producen en la empresa son los siguientes: 

Contribuye a la mejora de la productividad



Mayor satisfacción para el cliente



Reducción de costos



Reducción de inventarios

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5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Plan Maestro

DEMANDA 2018 - ACUMULADA 600.00 500.00 400.00 300.00 200.00 100.00 0.00 En

er

o Fe

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DEMANDA 2018 47.00 46.00 45.00 44.00 43.00 42.00 41.00 40.00 o er En

ro re b Fe

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5.6. Plan Maestro

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5.7. Política de inventarios y compras (ELS / EOQ/SS)

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5.8. Programa de abastecimiento (MRP I)

Bolsa de pernos (1/0)

Kit de pernos (1 /0)

Alambrón de acero (50kg/2)

Bolsa(1/1)

Zinc(0.5 kg/1)

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5.9. Planeación de la capacidad (MRP II)

CAPACIDAD 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

1

2

3

4

5

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CAPACIDAD 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

1

2

3

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5.10. Secuenciamiento de las operaciones El secuenciamiento de las operaciones se realiza el seguimiento de la demanda a corto plazo con el objetivo de programar las actividades y recursos. Para ello, se utilizará las técnicas para realizar la secuenciación de las actividades de la empresa MODEPSA. Primer pedido en llegar, primero en salir (FIFO)

Menor tiempo de procesamiento (TMP)

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Fecha de vencimiento más temprana (FV)

Holgura mínima de pedido (HMP)

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Conclusión: De las técnicas utilizadas se llega a la conclusión de que la empresa MODEPSA puede elegir las siguientes técnicas para el secuenciamiento de operaciones holgura mínima de pedido (HMP), fecha de vencimiento más temprana (FV) y primer pedido en llegar, primero en salir (fifo). Esto se debe a que los resultados obtenidos con dichas técnicas no existen diferencias. Por lo tanto, se puede utilizar cualquiera de las tres técnicas mencionadas

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5.11. Determinación de los indicadores (Eficiencia/ Eficacia/ Efectividad/ OEE / Productividad/ Costos) En base al Plan Agregado de Producción se ha obtenido lo siguiente:

Costo Producción histórica Costo Producción Factible(PA)

Total S/. 4,027,800.0 0 S/. 2,393,762.6 5

Se puede hacer un análisis sobre los costos de producción históricos resultan ser mayores a los del Plan Agregado ofrecido. La producción en el Plan Agregado resulta mayor a la producción presente. Podemos observar que los indicadores a tomar para nuestro posterior análisis serán la disponibilidad, eficiencia y la toma de decisiones mediante el costo unitario.

pernos ) mes Eficiencia= ∗100 pernos Unidades Teóricas( ) mes Unidades Reales(

Eficiencia=

Tiempo Operativo Tiempo disponible de máquina

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6. ANÁLISIS DE PROPUESTA Luego de haber realizado el proyecto, aplicando las herramientas aprendidas a lo largo del curso, se pudo determinar mediante un planeamiento agregado y un MRP los nuevos costos de producción de MODEPSA. Estos nuevos costos ascenderán a 3 896 520 soles anuales. A continuación, se presentará la tabla con los costos actuales de producción y los de la propuesta. Costo actual de producción Costo total de la propuesta Beneficio económico

S/. 4 027 800 S/. 3 896 520 S/. 131 280

Podemos apreciar según la tabla que existe un beneficio económico de 131 280 soles al año por realizarse las propuestas. Asimismo, con el fin de optimizar estas alternativas, MODEPSA debería considerar crear un nuevo sistema de control para las matrices de dado con el fin de tener una mejor comprensión de los tiempos de vida de estos elementos y reducir las paradas de máquina por fallas no previstas. Por otro lado, MODEPSA debería tener un mejor control en lo que respecta a las inasistencias y tardanzas de personal necesario para realizar el Setup de la maquinaria y el mantenimiento de esta.

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

El desarrollo de las propuestas planteadas ayudará a reducir los costos de



producción del producto patrón (pernos). Es necesario tener en cuenta la estrategia operativa (MTS) y las prioridades competitivas de la empresa para la realización de un análisis cuantitativo más



eficiente. Es recomendable que MODEPSA implemente un nuevo sistema de control de matrices de dado con el fin de poder reducir las paradas de maquinaria. Esto podría realizarse por medio de la inclusión de etiquetas electrónicas en las



que se registren el tiempo de trabajado de la matriz. MODEPSA debería tener un mejor control de las tardanzas e inasistencias de personal necesario para el Setup efectivo de la máquina. Por otro lado, la empresa debería considerar realizar capacitaciones con el fin de que los operarios dentro de MODEPSA puedan realizar diversas labores con una eficiencia mucho más aceptable.

8.

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9. BIBLIOGRAFIA  Administración de operaciones, Décima edición (2013) Las estrategias

corporativas y operativas (krajewski Ritzman Malhotra 2013)

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