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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE ECONOMÍA

INVESTIGACIÓN FORMATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL:

El proceso administrativo y su impacto en el desempeño laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016

CURSO

:

Administración Empresarial

DOCENTE

:

Lic. Adm. Victor Raúl Rojas Oballe

RESPONSABLES

: Carmen Carmen Leydi Aracely Gómez Alcas Diego Renato Nizama Lalupú Jessenia Peña Cobeñas Dagoberto Carlos

PIURA – 2016

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 3 2. EL PROBLEMA ................................................................................................................. 4 2.1 Selección del problema .................................................................................................. 4 2.2. Antecedentes del problema ............................................................................................ 4 2.2.1 Estudios o investigaciones anteriores ........................................................................ 4 2.3 Formulación del problema ............................................................................................... 6 2.4 Justificación de la investigación ....................................................................................... 7 2.5 Limitaciones y restricciones de la investigación .............................................................. 8 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 9 3.1 Objetivo General .............................................................................................................. 9 3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 9 4. HIPÓTESIS ......................................................................................................................... 9 4.1 Hipótesis Global ............................................................................................................. 10 4.2 Subhipótesis ................................................................................................................... 10 5. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 10 5.1 La Gestión Administrativa ............................................................................................. 11 5.2 Importancia de la Gestión Administrativa ..................................................................... 13 5.3 Propósitos de la Gestión Administrativa ........................................................................ 13 5.4.1 Planeación ................................................................................................................ 14 5.4.2 Organización ............................................................................................................ 16 5.4.3 Dirección ................................................................................................................. 17 5.4.3.1 Principios de la Dirección ................................................................................. 18 5.4.3.2 Importancia de la Dirección .............................................................................. 18 5.4.4 Control ..................................................................................................................... 19 5.5 Desempeño Laboral........................................................................................................ 19 5.6 Evaluación del Desempeño Laboral ............................................................................... 21 5.7 Importancia de objetivos y beneficios de la evaluación del Desempeño Laboral ......... 22 6. VARIABLES ..................................................................................................................... 24 6.1 Identificación de las variables ........................................................................................ 24 6.2 Definición de las variables ............................................................................................. 24

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7. TIPOS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS ................................................................... 1 7.1 Tipo de investigación ....................................................................................................... 1 7.2 Tipo de análisis................................................................................................................. 1 8. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN – DESARROLLO........................................................................................................................ 2 8.1. Universo de la investigación ........................................................................................... 2 8.2. Técnicas, instrumentos y fuentes o informantes ............................................................. 2 8.3. Población de informantes y fuentes y muestra o muestras ............................................. 3 8.4. Forma de tratamiento de los datos................................................................................... 3 8.5. Forma de análisis de las informaciones........................................................................... 4 9. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .................................................................................. 1 10. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 1 11. CONCLUSIONES.............................................................................................................. 3 12. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 5 13. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 6 14. LINKGRAFÍA.................................................................................................................... 7 15. ANEXOS ............................................................................................................................. 8

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1.

INTRODUCCIÓN

La industria cervecera en el país se inicia en el siglo XIX con la fundación de la cervecería Pilsen, con lo que se introduce en el mercado peruano una nueva bebida alcohólica que rápidamente logra convertirse en una de las principales opciones para los consumidores de este tipo de bebidas.

El mercado cervecero peruano actual representa una venta total de 13,7 millones de hectolitros, que agrupa a la cerveza industrial y a la cerveza artesanal. En la primera de ellas, es Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. la que mantiene el liderazgo.

Es destacable que Backus, además del liderazgo del mercado, mantenga, en el actual contexto de desaceleración económica por el que atraviesa el país, un crecimiento sostenido de sus ventas, lo cual ha logrado gracias a sus estrategias comerciales e innovación con el lanzamiento de nuevas marcas y productos, que buscan responder de manera oportuna a los cambios en los gustos de los consumidores y brindar productos acorde a las necesidades de cada segmento de mercado. Lo anterior ha permitido posicionar a Backus en la mente de los consumidores, con lo cual competidores importantes a nivel mundial, como Ambev de Brasil, no han logrado restarle mayores puntos en participación de mercado.

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2. EL PROBLEMA

2.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA

En la presente investigación el criterio utilizado para seleccionar el problema es el criterio de empirismo aplicativo.

2.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

2.2.1 Estudios o investigaciones anteriores Chiliquinga, E. (2013), realizó una investigación titulada “La gestión administrativa y la optimización de los recursos empresariales del sector textil de la ciudad de Tulcán”, Ecuador. Luego de haber realizado la investigación y su respectivo análisis, en las pequeñas y medianas empresas que se dedican a la confección de prendas de vestir de la Ciudad de Tulcán Provincia del Carchi, se puede determinar que en este sector existen dificultades internas y externas que limitan su desarrollo industrial y económico, ya que toda entidad que realiza una actividad productiva, y que plantea alcanzar niveles óptimos de producción y comercialización de sus productos, requiere de un modelo operativo en el cual se encamine con objetivos y una visión segura en el mercado. Se concluyó que en el proceso administrativo y financiero de las empresas no se han dinamizado procesos de manejo de talento humano, no se cuenta con un sistema de control en las áreas administrativa y financiera de las empresas, lo que ocasionan prácticas permanentes sin optimizar recursos. Asimismo, no

existe

una

preparación

continua

por

competencias de los trabajadores textiles por parte de las mismas empresas, además la PYMES no pertenecen a la cámara de comercio de la ciudad de Tulcán, y no se han afiliado a gremios o conformado asociaciones para alcanzar beneficios corporativos en común, privándolas de contar con propuestas para

la

implementación

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de

un

modelo

de

gestión

administrativa,

que promueva eficiencia y eficacia en los procesos de

gestión empresarial. Se recomienda, que se implemente un sistema de difusión y comunicación interna en la empresa; con la finalidad de que tanto empleados como propietarios de las PYMES estén enterados de aspectos importantes sobre políticas objetivos organizacionales, tareas, valores entre otras para mejorar el rendimiento y no tener horas perdidas optimizando recursos productivos y administrativos.

Galaz, G; Fernández, A; Maingon, R.; Vilches, S; Vogel, G. (2011), quienes realizaron la investigación titulada “Informe Final Sistema de Gestión de Calidad Empresa Cervecera CCU Ltda”, Chile. Se concluyó, que del análisis modal de fallas y efectos podemos determinar que los procesos más críticos dentro de la línea de envasado son, “Llenado”, “Empaque primario” y “Sellado”.

Del cual elegimos trabajar sobre

Empaque primario debido a que presenta fallas de manera recurrente y al fallar deja la línea con media capacidad, además el fallo en empaque es crítico en la medida que forma parte esencial en la presentación del producto final. Dentro del proceso empacado, una causa de la falla es la cinta transportadora, que por sus distintas velocidades y trayectos para acumular las latas antes de la empacadora, hace que los envases se resbalen y se volteen quedando en posición horizontal. Además, la extensión de la parada de la empacadora se debe a que no existe un operador cerca para restablecer el trabajo de la empaquetadora. Entonces, para mejorar el proceso de empacado y no tener interrupciones en él, por el hecho de tener latas caídas al inicio de la máquina, una opción es que un operario estuviese vigilando este problema y de este modo minimizar el tiempo que la máquina deja de funcionar, tal como se explica en la solución dentro del capítulo herramientas de mejora. Otra posibilidad es que se cambie la correa transportadora de latas por una más adecuada, pero para analizar cuál correa transportadora es la más indicadas, qué velocidad es la más adecuada e implementar el cambio, la línea de producción tendría que estar detenida, lo que causa que no se pueda cumplir con la producción que se necesite para ese momento.

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2.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En el entorno actual, caracterizado por diversidad de cambios y transformaciones producto de los avances en materia de globalización, tecnología y el manejo del conocimiento, las organizaciones en general, requieren funcionar como sistemas abiertos y prestos a esos cambios. Donde los trabajadores desarrollen un buen desempeño laboral, con el fin de lograr sus objetivos y metas; lo cual amerita la coordinación y ejecución de los procesos definidos estratégicamente para responder a situaciones futuras que se puedan presentar.

Dada la problemática que se encuentra en las empresas se hace necesario que los Gerentes de las organizaciones apliquen el proceso administrativo, utilizando decisiones visionarias, con el fin de mejorar la efectividad y desarrollo en sus actividades. Además, para administrar una empresa se necesita de una serie de actividades y el cumplimiento de funciones que requieren de un proceso organizado que permita una visión completa del medio en que se desarrolla.

En este sentido, la realidad actual que presenta la empresa Backus según Tarraga (2012), manifiesta que la empresa presenta dificultades en el nivel administrativo, entre ellas tenemos: la falta de comunicación con las diferentes áreas de la empresa, el cual repercute en la rentabilidad de la empresa.Por otro lado, Bret Roggers, vicepresidente de Recursos Humanos de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnson, durante el “Encuentro de liderazgo y desarrollo personal”, organizado por la Oficina Alumni (egresados) de la UDEP manifestó que el hecho de que el proveedor del mantenimiento de las computadoras estuviera en Colombia y no acá, generaba molestias debido que solo se tenía contacto por teléfono, generando más procesos y una percepción de un bajón en el servicio.

Por ello, la razón fundamental de este estudio es obtener una visión específica del impacto de la gestión actual en el desempeño que deben obtener los que participan directa o indirectamente en los objetivos de la empresa Backus.

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Por las situaciones mencionadas, nos hemos planteado la siguiente interrogante: ¿Cuál es el impacto del proceso Administrativo en el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016?.

Por otro lado se plantearon las siguientes preguntas específicas: ● ¿Cuál es el impacto de la Planeación en el Desempeño Laboral de los trabajadores

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016? ● ¿Cuál es el impacto de la organización en el Desempeño Laboral de los trabajadores

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016? ● ¿Cuál es el impacto de la dirección en el Desempeño Laboral de los trabajadores

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016? ● ¿Cuál es el impacto del control en el trabajadores

Desempeño

Laboral de los

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016?

2.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Por otro lado, en el aspecto teórico, los resultados hallados aportan al desarrollo de la ciencia Administrativa con respecto a la gestión administrativa, del desempeño laboral y de todos sus principios, objetivos y elementos. Por esto Idalberto Chiavenato (2007, p.7), en su obra Administración en los nuevos tiempos, menciona que “la administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales”, quien plantea que la administración no es aplicar tareas o acciones desvinculadas, sino que deben estar orientadas a los objetivos organizacionales, así como ejecutadas por un conjunto de personas.

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En el aspecto metodológico, se puede precisar que es de utilidad metodológica porque crea una herramienta de gestión administrativa, que podrá ser aplicada en otras empresas, instituciones u organizaciones del sector privado, obteniendo información fundamentada con el objeto de aplicar herramientas de motivación con el propósito de mejorar el desempeño laboral, de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

En el aspecto práctico, es de utilidad práctica porque apunta a minimizar un problema real que existe, asimismo establecer

un

manejo

del

proceso

administrativo mediante la aplicación de acciones vinculadas con la finalidad de consolidar los objetivos empresariales propuestos, así como también ser un apoyo a sus colaboradores y como resultado de ello ser aporte al impulso social del país.

2.5 LIMITACIONES Y RESTRICCIONES DE LA INVESTIGACIÓN ● Disponibilidad de los empresarios para poder ser entrevistados

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3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar el impacto del proceso administrativo en el desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ● Determinar el impacto de la Planeación en el Desempeño Laboral de los trabajadores

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016 ● Determinar el impacto de la organización en el Desempeño Laboral de los trabajadores

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016 ● Determinar el impacto de la dirección en el Desempeño Laboral de los trabajadores

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016 ● Determinar el impacto del control en el trabajadores

Desempeño

Laboral de los

de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A, 2016

4. HIPÓTESIS

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4.1 HIPÓTESIS GLOBAL

Ho: No existe relación entre el proceso Administrativo y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016

H1: Existe relación entre el proceso Administrativo y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016

4.2 SUBHIPÓTESIS ● Existe relación entre la planeación y el

Desempeño

Laboral de los

trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016 ● Existe relación entre la organización y el

Desempeño

Laboral de los

trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016 ● Existe relación entre la dirección y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016 ● Existe relación entre el control y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016

5. MARCO TEÓRICO

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5.1 La Gestión Administrativa

Para definir el término Gestión Administrativa, es necesario conocer, que el que el término gestión, sintetiza el hecho de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, que proviene de la acción de combinar recursos humanos y materiales de la mejor manera, para alcanzar metas planificadas y que también se considera como el conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa. (Castro, Y., 2007)

Además, Beltrán (1999), define el término gestión; como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente definidos.

Asimismo, Shaw (1991)

lo define como el proceso mediante el cual las

estrategias se convierten en planes y metas concretas que permiten evaluar el rendimiento en comparación con dichas metas.

Por otro lado, la administración según Robbins/Coulter (2005); Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.

Para Henri Fayol (2000) un autor muy trascendente, definió operativamente la administración diciendo que la misma consiste en: “Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar además consideró que era el arte de manejar a los hombres”. Mientras para George Terry (2003) es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Según HILL, Ch. (2004); “Administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar objetivos establecidos, utilizando para ello recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas”

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A decir de KOONTZ, Harold (2001); “La Administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”

Luego de haber definido gestión y administración definiremos la variable Gestión Administrativa: “Gestión Administrativa es el conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.” (Directiva Nº 005-82-INAP/DNR, Normas para la Formulación del Reglamento de Organización y Funciones de los Organismos de la Administración Pública)

Además, George Terry, mencionado por Hurtado, D. (2008, p.46), la gestión administrativa “es el proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñadamente para determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y otros recursos”

Asimismo, Calvache, E. (2013),define a la gestión administrativa como el proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, las acciones organizacionales para determinar y lograr objetivos mediante el uso de seres humanos y otros recursos De la misma manera, Anzola, S.(2002) menciona que “gestión administrativa consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas labores esenciales como son la planeación, organización, dirección y control”.

Para Bachenheimer, H (2007) la gestión administrativa es el proceso de toma de decisiones realizado por los órganos de dirección, administración y control de una entidad, basado en los principios y métodos de administración, en su capacidad corporativa.

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Muñiz, L. (2008) manifiesta que la gestión a nivel administrativo consiste en “brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros”(p.12) 5.2 Importancia de la Gestión Administrativa

Si se parte que administrar es un proceso que le permite al administrador, planear acciones, delegarlas, ejecutarlas, y establecer un seguimiento de las misma, se puede enfatizar lo establecido por Hurtado, D.

(2008, p.51), en su obra Principios de

Administración, al definir que la gestión administrativa es importante porque, pone “en orden los esfuerzos, según George Terry, en situaciones complejas, donde se requiere una gran habilidad para gestionar con los recursos que se tienen, materiales, financieros, tecnológicos y humanos, entre muchos otros, para alcanzar el logro de los objetivos de una manera eficiente y eficaz”.

5.3 Propósitos de la Gestión Administrativa

La gestión administrativa nace en el siglo XIX, con los postulados Taylorianos, los cuales se fundamentan con aportes más actualizados coincidentes con los propósitos de la gestión administrativa centrados en: ● Dar soporte en la planificación y control de las actividades empresariales. ● Analizar desde el punto de vista administrativo las decisiones de la empresa en cuanto a: inversiones, políticas comerciales, precios de los productos, presupuestos, etc. ● Brindar una herramienta de control a los administradores de las empresas, sean estas de cualquier tamaño, para una adecuada toma de decisiones. 5.4 Proceso Administrativo

El proceso administrativo es una secuencia de pasos, coherentes, sistemáticos y secuenciales que procuran el alcance de los objetivos organizacionales, a saber:

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Gráfico N°1: Proceso Administrativo Fuente: Calvache, E. (2013)

5.4.1 Planeación Para John M. Ivancevich (1997:15), la planeación es la función de la administración que determina los objetivos de la organización, y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.

La planificación queda concebida como una función administrativa a partir del siglo XIX con los aportes de Frederick Taylor y Henry Fayol, y con el transcurso del tiempo se la crea como una guía que el administrador no puede dejar de lado durante sus procesos de gestión, para Hellriegel (2005. p.9) “implica determinar las metas de la organización para alcanzarlas”, con el transcursos de los años surgen dos tipos de planeación, a saber:

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a.

Planeación Estratégica

La planificación estratégica nace en los años 50, fortaleciéndose en los 60s, década en la que se vuelve muy popular y se la considera la alternativa para la solución de problemas organizacionales, en el año de 1980 se la deja de considerar como lo más idóneo para el desarrollo organizacional, pero a partir del año 2000 nuevamente toma auge.

A continuación se mencionan varios conceptos: ● Stoner, J (1990): Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse. Establece una estrategia general para alcanzar y trazar planes exhaustivos para integrar la coordinar el trabajo de la organización. Esta etapa se ocupa tanto de los fines como de los medios.

La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos e internos de la organización, 2) decidir una visión y una misión, 3) desarrollar metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar recursos para lograr las metas de la organización. ● Según Fred David (2008, p.6) “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permitan a una organización, el logro de sus objetivos, es la ciencia de formular.

b.

Planeación Táctica

Los planes tácticos tienen como finalidad controlar y poner en marcha las acciones establecidas en los planes operativos, esto quiere decir que cada gerente funcional debe diseñar un plan táctico para medir el alcance de los objetivos departamentales.

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Por otro lado, Amador, J. (2008); La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.

Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente 5.4.2 Organización Para Ivancevich (1997) la organización como función "implica la existencia de una estructura de relaciones de función y de autoridad. Es la etapa mediante la cual se asignan los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado". La organización como función implica, por tanto, a la Organización como sistema y se relaciona con la arquitectura o estructura organizacional, la división de puestos de trabajo, la función de cada uno de ellos, el organigrama y el logro de los objetivos.

Según, Amador, J. (2008), en la organización: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

La organización consiste en la asignación de recursos y actividades para alcanzar los objetivos, mediante órganos o cargos conformados y con la atribución de autoridades y responsabilidades en cada una de ellas. Organizar es el proceso para

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ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la empresa.

La fase de organización empresarial constituye la segunda etapa del proceso administrativo, durante la cual el administrador será el encargado de delegar funciones de acuerdo a las capacidades y competencias de sus colaboradores, generándose de ésta manera una estructura organizacional que responda a las necesidades de la misma.

a. Estructura Organizacional

Antes de los años 50 las organizaciones tenían una estructura piramidal y centralizada, a las personas se las veía como recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como las máquinas, esta convicción salía de los tres factores de la producción: naturaleza, capital y trabajo. De los años 50 a 90 aparece la organización matricial, en esta a las personas se las veía como recursos vivos. Desde los 90 a la fecha debido a la influencia de la tecnología y las comunicaciones el mundo se volvió una aldea global, la competitividad entre las organizaciones se volvió muy intensa, en la actualidad los puestos y funciones se volvieron transitorios con una continua definición y redefinición, los productos y servicios deben ajustarse a las necesidades y demandas del cliente pues estos tienen hábitos cambiantes y exigentes.

Para Chiavenato Idalberto (2007, p.9), hoy se trabaja con equipos multifuncionales, con actividades transitorias enfocadas a misiones específicas y con objetivos definidos, Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base principal de la nueva organización, se habla entonces de la gestión del talento humano.

5.4.3 Dirección

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La dirección es la supervisión directa de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Dirigir significa mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

El direccionamiento organizacional es la tercera fase del proceso administrativo, establece con claridad la misión y visión organizacional, con la finalidad de generar a partir de los resultados de la planeación, objetivos organizacionales que alineados a la filosofía organizacional se genera empoderamiento por parte de los colaboradores de la organización.

5.4.3.1 Principios de la Dirección ● Motivación. ● Liderazgo. ● Comunicación. ● Equipos y trabajo en equipos. ● Coordinación de intereses. ● Impersonalidad de mandos. ● Resolución de conflictos. ● Aprovechamiento de conflictos. ● Vía jerárquica.

5.4.3.2 Importancia de la Dirección La dirección es trascendental porque: ● Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

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● A través de ella se logra las formas de conducta más deseable en los de la estructura organizacional. ● La dirección eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. ● Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. ● A través de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados. 5.4.4 Control Según, Reyes, M. (2007), Control; es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Para, Amador, J. (2008), Control “Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.”

Al control se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.Finalmente, (Juran, 1989). como control se entiende aquellos procedimientos destinados a evaluar el rendimiento real, comparar ese rendimiento con los objetivos fijados, o corregir las diferencias entre los resultados y los objetivos. (Juran, 1989: 195).

Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podría conocerse si lo planificado, organizado y ejecutado se ha realizado correctamente, y por tanto ha funcionado bien. 5.5 Desempeño Laboral

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Según Bohorquez (2010). el Desempeño Laboral se puede definir, como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.

Según Altuve y Serrano (1999), el desempeño laboral es la utilidad, rendimiento o productividad que una persona puede aportar, en cuanto al cumplimiento de actividades a las cuales se está sujeto a ejecutar. Murphy (1990) definió el desempeño como “el conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la organización o la unidad organizativa en la que la persona trabaja.” De entre tales metas, algunas están relacionadas con tareas específicas de la institución en la que se labora y otras no están relacionadas con tareas (p. ej., mantener buenas relaciones interpersonales con los compañeros y los superiores) Según Bonilla, M. (2011) el desempeño laboral “es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Por otro lado, Chiavenato (1998) expone sobre desempeño laboral como “una sistemática apreciación del desempeño, del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, afirmando que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”.

Para Amorós (2007), lo considera como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo

Según estas definiciones se puede afirmar que el desempeño es una apreciación por parte de los supervisores de una empresa de la manera como un empleado logra sus metas u

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objetivos, así mismo, el desempeño laboral permite visualizar el punto hasta el cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho desempeño no solo incluye la producción de unidades tangibles sino también las no tangibles como lo es el pensar en forma creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre otros o vender un bien o servicio. Ahora bien, desempeño laboral, es cuando ocurre en un contexto laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad desempeño-resultado. 5.6 Evaluación del Desempeño Laboral Para Amorós, E. (2007), “Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo” “Los principales objetivos de la evaluación del desempeño no pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado” (Chiavenato, 1988); es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Según Werther y Davis (2000), “La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna”. “Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse” (Werther y Davis, 2000).

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La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios.

5.7 Importancia de objetivos y beneficios de la evaluación del Desempeño Laboral

Según, Alfonso, 2004, la evaluación del desempeño ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios.

Para Figuereo (2000), los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

22

Bohlander y Sherman (2001) indican las ventajas que tiene una evaluación del desempeño: ● Mejora el Desempeño, mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. ● Políticas de compensación, la evaluación del desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante evaluaciones de desempeño. ● Decisiones de ubicación, las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. ● Necesidades de capacitación y desarrollo, el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. ● Planeación y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. ● Imprecisión de la información, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. ● Errores en el diseño de puesto, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. ● Desafíos externos, en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, entre otros. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

23

6. VARIABLES

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES Variable independiente: Proceso Administrativo Variable dependiente: Desempeño Laboral

6.2 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES Proceso administrativo: conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo, en él encontraremos asuntos de organización,

24

dirección y control, para resolverlos se debe contar con una buena planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más fluido posible (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996).

Desempeño laboral: según Campobell et al. (1970), el desempeño es una conducta laboral que implica la consecución de las metas de la organización. Asimismo, también se ha considerado como la acción que lleva a la consecución de los resultados, no el resultado de la misma.

25

VARIABLES

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DIMENSIÓN

Planeación

INDICADORES

ESCALA DE MEDIDA

Planeación estratégica

Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema

Planeación

administrativo, en él encontraremos

táctica

Proceso

asuntos de organización, dirección y

Administrativo

control, para resolverlos se debe contar

Organización

con una buena planeación, un estudio

Estructura organizacional

previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más

Dirección

Motivación

fluido posible (Stoner, Freeman &

Liderazgo

Gilbert, 1996).

Comunicación

Control

1

Responsabilidad

Ordinal

Desempeño

Capacidad de toma de

de tarea

decisiones

Capacidad de organización y planificación Según Campobell et al. (1970), el desempeño es una conducta laboral que

Capacidad de resolución de

Desempeño

implica la consecución de las metas de

problemas

Laboral

la organización. Asimismo, también se ha considerado como la acción que lleva a la consecución de los resultados, no el resultado de la misma.

Desempeño

Desempeño contextual hacia

contextual

el individuo

Desempeño contextual hacia la organización

Desempeño

2

Calidad de

Ordinal

organizacional

trabajo Eficiencia y autonomía Compromiso institucional Trabajo en equipo

3

7. TIPOS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo no experimental, transversal; porque recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único teniendo como propósito establecer la relación entre ambas variables y analizar su incidencia e interacción en un momento dado. (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).

Por otro lado, el tipo de investigación es correlacional; debido a que se relaciona dos variables: proceso administrativo y desempeño laboral. Asimismo, analiza su incidencia e interacción en un momento dado.

7.2 TIPO DE ANÁLISIS

Para el análisis de datos de la investigación se empleó la estadística a través del Programa Estadístico SPSS versión 19.0. Se utilizó la estadística inferencial: alfa de Cron Bach para la validación del instrumento, asimismo la prueba paramétrica Correlación de Sperman, para establecer relaciones entre las variables estudiadas. La finalidad de la Correlación de Sperman es comprobar si lo resultado de una variable está relacionado con los resultados de la otra variable.

1

8. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN – DESARROLLO 8.1. UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN

El universo estuvo conformado por todo el personal que labora en la Planta de Motupe de la empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

8.2. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES O INFORMANTES

❖ Técnicas La técnicas a través de las cuales se recogieron los datos será la encuesta con la finalidad de medir las dos variables de estudio. ❖

Instrumentos

En la investigación para la medición de la variable proceso administrativo, se utilizó la escala tipo Likert, que es un tipo de escala usada habitualmente para medir las actitudes a través de un cuestionario conformado por 30 preguntas adaptado a una escala ordinal,

a las que se asigna un valor específico para

totalmente de acuerdo (5), de acuerdo (4), ni de acuerdo ni desacuerdo (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1)

Para la medición de la variable de desempeño laboral se utilizó la escala tipo Likert, que es un tipo de escala usada habitualmente para medir las actitudes a través de un cuestionario conformado por 27 preguntas adaptado a una escala ordinal, a las que se asigna un valor específico: Siempre (5),casi siempre (4), A veces (3), casi nunca (2), nunca (1)

Validez del instrumento: Para determinar el grado en que el instrumento mide la variable independiente “Proceso administrativo y la variable dependiente “desempeño laboral”, se consideró validez de contenido.

2

Validación de contenido: para verificar la validez del contenido se elaboró un instrumento de medición en el cual ha representado todos los ítems de las dimensiones de cada una de las variables.

Confiabilidad de los instrumentos: En el estudio de la confiabilidad de la escala de actitudes de la proceso administrativo, según al análisis alfa de cronbach reporta que el coeficiente fue de 0.974 y de la escala de actitudes de la variable desempeño laboral según el análisis de alfa de cronbach reporta el coeficiente de 0.977.

8.3. POBLACIÓN DE INFORMANTES Y FUENTES Y MUESTRA O MUESTRAS

En la presente investigación la población estuvo conformada por 100 trabajadores de la planta de Motupe de la empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., estos se distribuyen de la siguiente manera: ● Gerencia (General y por áreas): 9 ● Colaboradores (personal administrativo y operarios): 91

Se realizó un muestreo no probabilístico por conveniencia, la muestra estará conformada por 15 trabajadores.

8.4. FORMA DE TRATAMIENTO DE LOS DATOS

Para el tratamiento de datos se utilizó el programa estadistas para las ciencias sociales (SPSS versión 19).

3

8.5. FORMA DE ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES Los datos recolectados de las encuestas fueron agregados a la base de datos del programa SPSS para luego determinar los objetivos planteados mediante el coeficiente de correlación de Spearman.

Los datos que expresan valores numéricos se presentan en las tablas de frecuencias para facilitar la comprensión de los resultados.

4

9. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

N°

1

Actividad

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

1

2

3

4

5

6

7

8

Planteamiento del problema, objetivos y justificación

2

Construcción del marco teórico

3

Formulación de hipótesis y marco metodológico

4

Elaboración y prueba de instrumentos

5

Recolección de datos

1

6

Análisis de resultados y contrastación de hipótesis

7

Formulación de conclusiones y recomendaciones

8

Redacción del informe

1

10. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN

❏ Recursos Materiales

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

P. UNIT (S/.)

TOTAL (S/.)

Millar de Papel A4

50

6.00

6.00

Impresiones

100

0.1

10.00

Útiles de Escritorio: fólderes,

Global

5.00

5.00

de 80 gr.

minas, lapiceros, etc.

21.00

TOTAL

❏ Servicios

1

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

P. UNIT (S/.)

TOTAL (S/.)

Internet

60 h

1.00

60.00

Luz

150 kwh

0.2767

41.51

Transporte

1 viaje

100.00

100.00

Fotocopias

100 hojas

0.05

5.00

TOTAL

206.51

❏ Presupuesto total

TOTAL (S/.) DESCRIPCIÓN

Recursos Materiales

21.00

Servicios

206.51

TOTAL (S/.) 227.51

2

11. CONCLUSIONES

1. Los resultados expuestos, han permitido arribar a las siguientes conclusiones: ❖ De acuerdo al objetivo general el resultado nos señala que existe relación significativa entre el proceso Administrativo y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016. ❖ Existe relación entre la planeación y el

Desempeño

Laboral de los

trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016 ❖ Existe relación entre la organización y el

Desempeño

Laboral de los

trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016. ❖ Existe relación entre la dirección y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016. ❖ Existe relación entre el control y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, 2016.

2. Con la implementación del proceso administrativo se mejoraría el control de toda la la operación, siendo posible la medición y evaluación del desempeño laboral en cada área de la organización.

3. La creación de manuales en cada proceso implementado ayuda a desarrollar de forma efectiva el proceso administrativo, teniendo como meta aumentar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y lograr con éxito los objetivos generales de la empresa en estudio.

3

4. El control administrativo no solo debe hacerse al final del proceso administrativo ,sino por el contrario ,debe conjuntamente con actividades de la organización ,para que de esta forma , se solucionen eficazmente y en el menor tiempo posible todas desviaciones o dificultades que se presenten.

5. La gestión se logra a través de un trabajo directo del nivel administrativo conjuntamente con el recurso humano para designar responsabilidades y funciones .La gestión del talento humano debe hacerse realizando una revisión contractual de cada empleado.

6. En relación a los procedimientos administrativos se pudo detectar que presentan algunas debilidades , siendo la más notable la carencia de un manual de normas y procedimientos .Esto ocasiona que el personal , al no tener orientaciones escritas sobre lo que debe efectuar , tenga dudas sobre cuáles son en realidad sus responsabilidades y hasta donde llega su nivel de autoridad.

4

12. RECOMENDACIONES ❏ Todos los elementos del proceso administrativo deben de realizarse por escrito y algunos de estos deben de exponerse en lugares visibles para que el personal los conozca y tenga un panorama amplio de la organización de la cual forma parte. ❏ Es necesario que los gerentes realicen monitoreo del desempeño a los trabajadores con el fin de medir su rendimiento y saber que personal es el que esta realizando trabajo de la forma correcta y cuál no, así como el detectar problemas y darle solución rápidamente.

❏ Desarrollar una planificación estratégica de la empresa en estudio , pues para mejorar su funcionamiento tanto a nivel interno como externo ,será necesario adoptar nuevas estrategias empresariales que se encuentren dirigidas hacia el aprovechamiento de las oportunidades y a la eliminación de las debilidades. ❏ Establecer políticas de administración del personal que sean claras y oportunas , tanto para su comportamiento y manejo a nivel interno como para el cumplimiento de sus funciones, pues resulta de vital importancia que el personal conozca las atribuciones y restricciones a las que está sujeto el desempeño de su trabajo dentro de la empresa.

❏ Implementar un sistema o tecnología de información dentro de la empresa, que permita al personal responsable de cada procedimiento , encontrar de forma automática los requerimientos para el cumplimiento del mismo , siempre enfocados hacia la eficiencia y eficacia de cada procedimiento ejecutado.

5

13. BIBLIOGRAFÍA Amorós, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca Del Desarrollo De Ventajas Competitivas. Lambayeque, Perú: Universidad Católica De Santo Toribio De Mogrovejo. Escuela De Economiá , 2007. Print.: 2007. Benjamín, F. (2004). Organización De Empresas. México: McGraw-Hill/Interamericana De México. Campbell, J. (1970). Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill. Certo, S., J. Paul. , P., & J., E. (1997). Ottensmeyer. Dirección Estratégica. Madrid: McGraw-Hill. Chiavenato , I. (1988). Administración De Recursos Humanos. Santafé De Bogotá: McGrawHil. Fayol, H. (1987). Administración industrial y general. Buenos Aires: El Ateneo. Hill , C., & Gareth R. , J. (2005). Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado. México. Ivancevich, J., Dávila Martínez, J., & Sánchez Bedolla, G. (2005). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill. Ivancevich, J., Lorenzi, P., & Skinner, S. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Madrid: McGraw-Hill. Koontz, H., Weihrich, H., & Cruz M., E. (1998). Administración: Una Perspectiva Global. México: McGraw-Hill. Palladino, E., & Palladino, L. (1998). Administración Organizacional: Calidad, Capacitación Y Evaluación. Buenos Aires: Espacio. Robbins, S., & Timothy A., J. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación De México.

6

Rojas, S. (2002). Administración De Pequeñas Empresas. México: McGraw-Hill Interamericana. Sherman, A., & Bahlander, G. (1994). Administración de los recursos humanos. México D.F: Grupo Editorial Iberoamérica. Tedesco, J. (1991). Algunos Aspectos De La Privatización Educativa En América Latina. Quito, Ecuador: Instituto Fronesis. Werther, W., Keith , D., & Mejiá , J. (2000). Administración De Personal Y Recursos Humanos. México: McGraw-Hil.

14. LINKGRAFÍA

http://documentobackus.blogspot.pe/

http://udep.edu.pe/alumni/noticias/2016/intentamos-persona-sienta-trabajo-agrega-valorcompania/?utm_content=buffer364e3&utm_medium=social&utm_source=facebook.com &utm_campaign=buffer

7

15. ANEXOS

ANEXO N°1: CUESTIONARIO DEL DESEMPEÑO LABORAL

Le saludo afectuosamente y alcanzo a usted este cuestionario, donde su opinión es muy importante para el desarrollo de un trabajo de investigación, con fines netamente académicos. Lea detenidamente cada uno de los enunciados y decida en qué grado está de acuerdo o en desacuerdo. Responda a cada uno de los enunciados marcando con un aspa o círculo la respuesta. No hay límite de tiempo para contestar al cuestionario. No hay respuestas correctas o erróneas. Será útil en la medida que sea sincero en sus respuestas, GRACIAS.

Nº

S

CS

AV

CN

N

Siempre

Casi Siempre

A veces

Casi Nunca

Nunca

Ítems

1

Con frecuencia toma de decisiones adecuadas y oportunas, logrando resolver problemas de trabajo

2

Demuestra inseguridad en la toma de Decisiones

3

Planificar y organizar las actividades de su área en relación a objetivos de la Institución

4

Tiene limitaciones Para programar y organizar las actividades de su área.

Siempre

Casi Siempre

8

A veces

Casi Nunca

Nunca

5

Frecuentemente prevé y detecta problemas, eligiendo soluciones adecuadas y oportunas

6

Demuestra capacidad para presentar aportes y soluciones adecuadas a los problemas del área

7

Cumple con el trabajo por encima de las normas

8

Avisa previamente cuando no pueda asistir al trabajo

9

Pasa gran tiempo manteniendo conversaciones telefónicas personales

10

Se adhiere a las reglas informales concebidas para mantener el orden

11

Cumple adecuadamente los deberes asignados

12

Cumple con las responsabilidades especificadas en la descripción de cargo

13

Reúne los requisitos formales del puesto de trabajo

14

Se involucra en actividades que afectan directamente a su evaluación de desempeño

15

Va más allá de los

9

requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor, evaluando periódicamente la exactitud, seriedad, claridad y utilidad de las tareas encomendadas 16

Realiza un trabajo metódico y ordenado

17

Realiza un trabajo en los tiempos establecidos

18

Reacciona eficientemente y de forma calmada frente a dificultades o situaciones conflictivas al interior del establecimiento

19

Mantiene al supervisor directo informado del progreso en el trabajo y de los problemas que pueden plantearse

20

Demuestra autonomía y resuelve oportunamente imprevistos al interior del establecimiento

21

Asume con responsabilidad las consecuencias negativas de sus acciones, demostrando compromiso y deseo de mejorar

22

Conoce la misión y visión de la institución

23

Aporta ideas para mejorar

10

procesos de trabajo dentro del establecimiento

24

Colabora con la implementación y utilización de tecnologías para optimizar procesos de trabajo dentro del establecimiento

25

Promueve un clima laboral positivo, propiciando adecuadas relaciones interpersonales y trabajo en equipo

26

Resuelve de forma eficiente dificultades o situaciones conflictivas al interior del equipo de trabajo

27

Valora y respeta las ideas de todo el equipo de trabajo

ANEXO N°2: CUESTIONARIO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

11

Le saludo afectuosamente y alcanzo a usted este cuestionario, donde su opinión es muy importante para el desarrollo de un trabajo de investigación, con fines netamente académicos. Lea detenidamente cada uno de los enunciados y decida en qué grado está de acuerdo o en desacuerdo. Responda a cada uno de los enunciados marcando con un aspa o círculo la respuesta. No hay límite de tiempo para contestar al cuestionario. No hay respuestas correctas o erróneas. Será útil en la medida que sea sincero en sus respuestas, GRACIAS.

Nº

TD

ED

I

DA

TA

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Indeciso

De acuerdo

Totalment e de acuerdo

Ítems

1

Establece objetivos medibles.

2

Propone objetivos alcanzables.

3

Define objetivos estratégicos claros

4

Tiene limitaciones Para programar y organizar las actividades de su área

5

Entrega por escrito los objetivos a los empleados.

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

12

Indeciso

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

6

Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos.

7

Actualiza los objetivos cuando es necesario.

8

Tiene un excelente plan de trabajo a corto plazo.

9

Tiene un excelente plan de trabajo a mediano plazo.

10

Tiene un excelente plan de trabajo a largo plazo.

11

Su planificación es creativa.

12

Le da un respaldo financiero adecuado al plan estratégico.

13

Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos.

14

Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organización.

15

Es respetuoso de las líneas de mando institucionales.

16

Distribuye equitativamente las tareas del personal.

17

Asigna tareas a las personas más capacitadas para realizarlas.

18

Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto.

19

En la Institución se consulta sobre las iniciativas para la mejora de la calidad del

13

servicio al ciudadano 20

Cuando la Institución implanta una nueva aplicación informática, nuevos procedimientos, etc., facilita formación específica

21

Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organización.

22

Sabe plantear soluciones a problemas propios de su puesto.

23

Es sensible a las necesidades de los empleados.

24

Sabe escuchar puntos de vista opuestos.

25

Sabe tomar decisiones en tiempos de crisis.

26

Conoce la misión y visión de la institución.

27

El estilo de dirección facilita la participación de las partes interesadas y la ciudadanía para ejercer el control social.

28

En el trabajo se escuchan unos a otros.

29

Concede autoridad a quienes asigna responsabilidades.

30

Respeta los reglamentos de la organización.

14

ANEXO N°3: VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

A. INSTRUMENTO USADO PARA MEDIR LA DIMENSIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

TABLA N°1: ESTADÍSTICO DE FIABILIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Resumen del procesamiento de los casos

Casos

N

%

Válidos

15

100,0

Excluidosa

0

,0

Total

15

100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad Alfa de

N de

Cronbach

elementos

0,974

27

El instrumento usado es confiable (alfa=0,974>0.7), su consistencia interna de los ítems analizados para evaluar el proceso administrativo, es muy fuerte.

1

B. INSTRUMENTO USADO PARA MEDIR LA DIMENSIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

TABLA N°2: ESTADÍSTICO DE FIABILIDAD DEL DESEMPEÑO LABORAL

Resumen del procesamiento de los casos N Casos

%

Válidos

15

100,0

Excluidosa

0

,0

Total

15

100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad Alfa de

N de

Cronbach

elementos

0,977

30

El instrumento usado es confiable (alfa=0,977>0.7), su consistencia interna de los ítems analizados para evaluar el desempeño laboral, es muy fuerte.

ANEXO N°4: ANÁLISIS DE DATOS

2

Tabla N° 3: Nivel del proceso administrativo

Gráfico N° 1: Nivel del proceso administrativo

3

Interpretación: En la Tabla N°3 y Gráfico N°1 se observa, que el 86,7% del personal de la empresa Backus tienen un nivel bueno con respecto al proceso administrativo, mientras que el 13,3% tienen un nivel regular.

Tabla N° 4: Nivel del desempeño laboral

Gráfico N° 2: Nivel del desempeño laboral

4

Interpretación: En la Tabla N°4 y Gráfico N°2 se observa, que el 66,7% del personal de la empresa Backus tienen un nivel alto con respecto al desempeño laboral, mientras que el 33,3% tienen un nivel medio.

Tabla N° 5: Correlación entre las variables proceso administrativo y desempeño laboral

Interpretación: En la Tabla N°5 se observa que, la prueba del coeficiente de correlación Rho de Spearman es significativa (p=0.032 < 0.05). Por lo tanto existe relación positiva (rS=0.555) entre el proceso administrativo y desempeño laboral del personal de la empresa Backus.

5

Tabla N° 6: Correlación entre dimensión planeación del proceso administrativo y desempeño laboral

Interpretación: En la Tabla N°6 se observa que, la prueba del coeficiente de correlación Rho de Spearman es altamente significativa (p=0.000 < 0.01). Por lo tanto existe relación positiva fuerte (rS=0.866) entre la dimensión planeación del proceso administrativo y desempeño laboral del personal de la empresa Backus.

Tabla N° 7: Correlación entre dimensión organización del proceso administrativo y desempeño laboral

6

Interpretación: En la Tabla N°7 se observa que, la prueba del coeficiente de correlación Rho de Spearman es altamente significativa (p=0.000 < 0.01). Por lo tanto existe relación positiva fuerte (rS=0.845) entre la dimensión organización del proceso administrativo y desempeño laboral del personal de la empresa Backus.

Tabla N° 8: Correlación entre dimensión dirección del proceso administrativo y desempeño laboral

Interpretación: En la Tabla N°8 se observa que, la prueba del coeficiente de correlación Rho de Spearman es altamente significativa (p=0.001 < 0.01). Por lo tanto existe relación positiva fuerte (rS=0.745) entre la dimensión dirección del proceso administrativo y desempeño laboral del personal de la empresa Backus.

7

Tabla N° 9: Correlación entre dimensión control del proceso administrativo y desempeño laboral

Interpretación: En la Tabla N°9 se observa que, la prueba del coeficiente de correlación Rho de Spearman es altamente significativa (p=0.000 < 0.01). Por lo tanto existe relación positiva fuerte (rS=0.845) entre la dimensión control del proceso administrativo y desempeño laboral del personal de la empresa Backus.

CUADRO N° 01: DIMENSIONES, ÍTEMS Y BAREMOS DEL CUESTIONARIO

8

PROCESO ADMINISTRATIVO

DIMENSIONES

ÍTEMS

1 5

PLANEACIÓN

ESCALA DE LA

DIMENSIÓN

VARIABLE

2

3

4

50 – 60 Bueno

6

7

8

25 – 49 Regular

9 10 11 12

12 – 24 Malo

13 14 15 16

22 – 30 Bueno 15 – 21 Regular

17 18

110 – 150 Bueno

70 – 109 Regular

6 – 14 Malo

ORGANIZACIÓN

19 DIRECCIÓN

ESCALA POR

41 – 50 Bueno

20 21 22 23 24

25 26

30 – 40 Regular

27 28

10 – 29 Malo 30 – 69 Malo

8 – 10 Bueno CONTROL

5 – 7 Regular

29 30

2 – 4 Malo

9

CUADRO N° 02: DIMENSIONES, ÍTEMS Y BAREMOS DEL CUESTIONARIO DESEMPEÑO LABORAL

DIMENSIONES

ÍTEMS

1

DIMENSIÓN

VARIABLE

4

24 – 30 Alto

5

6

15 – 23 Medio

90 – 135 Alto

6 – 14 Bajo

TAREAS

7

8

9

DESEMPEÑO 12

15

19

10

30 – 40 Alto

11

19 – 29 Medio

13 14

16

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

ESCALA DE LA

3

2

DESEMPEÑO DE

CONTEXTUAL

ESCALA POR

20

17

49 – 65 Alto

18

31 – 48 Medio

21

13 – 30 Bajo

22 23

24

8 – 18 Bajo

25 26 27

10

63 – 89 Medio

27 – 62 Bajo

1