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Ciclo 2017-2 Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas

Trabajo académico

TEORIA DE DECISIONES

0201-02510 Docente: Ciclo:

Datos del alumno: Apellidos y nombres:

[Escriba texto] Código de matrícula:

[Escriba texto]

Dr. Soria Quijaite Juan Jesús X

Sección:

01-1

Nota:

Módulo I

Forma de publicación: Publicar su archivo(s) en la opción TRABAJO ACADÉMICO que figura en el menú contextual de su curso

Panel de control:

Uded de matrícula:

[Escriba texto] Fecha de publicación en campus virtual DUED LEARN:

Hasta el Domingo 05 de Noviembre 2017 (23:59 Hora peruana) Recomendaciones: 1. Recuerde verificar la correcta publicación de su Trabajo Académico en el Campus Virtual antes de confirmar al sistema el envío definitivo al Docente. Revisar la pre visualización de su trabajo para asegurar archivo correcto. 2.

Las fechas de publicación de trabajos académicos a través del campus virtual DUED LEARN están definidas en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma académico 2017-II por lo que no se aceptarán trabajos extemporáneos.

3.

Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirán para su autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser consideradas como trabajos académicos obligatorios.

Guía del Trabajo Académico: 4.

Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de consulta. Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y serán calificados con “00” (cero).

5. Estimado alumno: El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso. Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta 70% y para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluación del trabajo académico: Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza del curso:

Presentación adecuada del trabajo

Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato.

2

Investigación bibliográfica:

Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y electrónicas confiables y pertinentes a los temas tratados, citando según la normativa APA. Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientación:

3

Situación problemática o caso práctico:

Considera el análisis contextualizado de casos o la solución de situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

4

Otros contenidos

Considera la aplicación de juicios valorativos ante situaciones y escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y ético.

1

Preguntas: Estimado(a) alumno(a): Reciba usted, la más cordial bienvenida al presente ciclo académico de la Escuela profesional de Ingeniería de Sistemas en la Universidad Alas Peruanas. En la guía de trabajo académico que presentamos a continuación se le plantea actividades de aprendizaje que deberá desarrollar en los plazos establecidos y considerando la normativa e indicaciones del Docente Tutor.

PARTE I: Investigar sobre cada uno de los algoritmos solicitados en la toma de decisiones, así como dar un ejemplo usando dicho algoritmo, además use software para darle solución a dicho ejemplo planteado. Muestre el pseudocódigo de dichos algoritmo. Algoritmos de la ruta más corta Algoritmo simplex revisado Algoritmos de programación de metas Algoritmo de búsqueda tabú Algoritmo de recocido simulado Algoritmo genético Algoritmo tabú aplicado a una PLE Algoritmo de recocido simulado aplicado a una PLE Algoritmo genético aplicado a la PLE Problema del agente viajero Simulación de Montecarlo Algoritmos de programación no Lineal

 Algoritmos no restringidos  Algoritmos restringidos PARTE II. Se plantean una serie de problemas para que lo resuelvas desde el punto de vista algebraico y usando software de Ingeniería. (Software Lingo, Software Lindo, Software Tora, Software Matlab, Software Crystal Ball, etc)

P1. El gerente de producción de Classic Boat Corporation debe determinar cuántas unidades del modelo Classic 21 producir durante los siguientes cuatro trimestres. La empresa tiene un inventario inicial de 100 latas Classic 21 y la demanda para los cuatro trimestres es 2 000 unidades en el trimestre 1, 4 000 en el 2, 3 000 en el 3 y 1500 en el 4. La empresa tiene una capacidad de producción limitada en cada trimestre. Es decir, hasta 4 000 unidades pueden producirse en el trimestre 1, 3 000 en el 2, 2 000 en el 3, y 4000 en el 4. Cada lata guardada en inventario en los trimestres 1 y 2 incurre en un costo de mantenimiento en inventario de $250 por unidad; el costo de mantenimiento para los trimestres 3 y 4 es $300 por unidad. Los costos de producción para el primer trimestre son $10,000 por unidad; se espera que este precio aumente 10% cada trimestre debido a los incrementos en los costos de mano de obra y del material. La gerencia especifi có que el inventario fi nal para el trimestre 4 debe ser por lo menos de 500 latas. a. Formule un modelo de programación lineal que se utilice para determinar el programa de producción que minimizará el costo total de cumplir con la demanda en cada trimestre sujeto a las capacidades de producción en cada trimestre y también al inventario fi nal requerido en el trimestre 4. b. Resuelva el programa lineal formulado en el inciso a). Luego elabore una tabla que muestre el

número de unidades a fabricar para cada trimestre, el inventario fi nal y los costos incurridos. c. Interprete cada uno de los precios duales que corresponden a las restricciones elaboradas para satisfacer la demanda en cada trimestre. Con base en estos precios duales, ¿qué consejo le daría al gerente de producción? d. Interprete cada uno de los precios duales que corresponden a la capacidad de producción en cada trimestre. Con base en estos precios duales, ¿qué consejo le daría al gerente de producción?

P2. Frandec Company fabrica, ensambla y reconstruye equipo para manejo de material empleado en almacenes y centros de distribución. Un producto, llamado Liftmaster, se ensambla a partir de cuatro componentes: un armazón, un motor, dos soportes y un asa de metal. El programa de producción de la empresa exige que se fabriquen 5 000 Liftmasters para el mes siguiente. Frandec compra los motores a un proveedor externo, pero la empresa puede, ya sea fabricar los armazones, los soportes y las asas, o comprarlos a un proveedor externo. Los costos de manufactura y compra por unidad se muestran en la tabla:

Hay tres departamentos involucrados en la producción de estos componentes. El tiempo (en minutos por unidad) requerido para procesar cada componente en cada departamento y la capacidad disponible (en horas) para los tres departamentos son los siguientes:

a. Formule y resuelva un modelo de programación lineal para esta aplicación de hacer o comprar. ¿Cuántos de cada componente deben fabricarse y cuántos comprarse? b. ¿Cuál es el costo total del plan de manufactura y compra? c. ¿Cuántas horas de producción se usan en cada departamento? d. ¿Cuánto está dispuesto a pagar Frandec por una hora adicional de tiempo en el departamento de moldeado? e. Otro fabricante ha ofrecido vender armazones a Frandec por $45 cada uno. ¿Podría mejorar Frandec su posición al aprovechar esta oportunidad? ¿Por qué?

P3. TriCity Manufacturing (TCM) fabrica tazas, platos y recipientes para sándwiches y comida, de Styrofoam. El programa de la semana siguiente exige la producción de 80,000 recipientes para sándwich pequeños; 80,000 recipientes para sándwich grandes, y 65,000 recipientes para comida. Para fabricar estos contenedores, las hojas de Styr ofoam se funden y forman en productos finales usando tres máquinas: M1, M2 y M3. La máquina M1 puede procesar hojas de Styrofoam con un ancho máximo de 12 pulgadas. La capacidad de ancho de la máquina M2 es 16 pulgadas y de la máquina M3 es 20 pulgadas. Los recipientes para sándwich pequeños requieren hojas de Styrofoam de 10 pulgadas de ancho; por tanto, estos recipientes pueden producirse en cada una de las tres máquinas. Los recipientes para sándwiches grandes requieren hojas de 12 pulgadas de ancho; por tanto, estos recipientes también pueden producirse en cada una de las tres máquinas. Sin embargo, los recipientes para comida necesitan hojas de Styrofoam de 16 pulgadas, de modo que no se pueden producir en la máquina M1. En la producción de los tres recipientes se genera desperdicio debido a que se pierde Styrofoam en el proceso de calentamiento y formación, así como en el recorte fi nal del producto. La cantidad de desperdicio varía según el recipiente producido y la máquina usada. La tabla siguiente muestra el desperdicio en pulgadas cuadradas para cada máquina y combinación de producto. El material de desperdicio se recicla para usarlo en el futuro.

Las tasas de producción también dependen del contenedor producido y la máquina usada. La tabla siguiente muestra las tasas de producción en unidades por minuto para cada máquina y mezcla de producto. Las capacidades de las máquinas están limitadas para la semana siguiente. El tiempo disponible es 35 horas para la máquina M1, 35 para la M2 y 40 para la M3.

a. Los costos asociados con el reprocesamiento del material de desperdicio se han incrementado. Por tanto, a TCM le gustaría minimizar la cantidad de desperdicio generado al cumplir con el programa de producción de la semana siguiente. Formule un modelo de programación lineal que se utilice para determinar el mejor programa de producción. b. Resuelva el programa lineal formulado en el inciso a) para determinar el programa de producción. ¿Cuánto desperdicio se genera? ¿Cuáles máquinas, si hay alguna, tienen capacidad inactiva?

P4. CASOS POR RESOLVER Caso a resolver 1 Planeación de una campaña publicitaria Flamingo Grill es un restaurante exclusivo localizado en St. Petersburg, Florida. Para ayudar a planear una campaña publicitaria para la próxima temporada, el equipo gerencial de Flamingo contrató a la firma de publicidad Haskell & Johnson (HJ). El equipo directivo solicitó a HJ una recomendación respecto a cómo debe distribuirse el presupuesto de publicidad entre la televisión, la radio y los anuncios en periódico. El presupuesto se ha establecido en $279 000. En una reunión con el equipo directivo de Flamingo, los consultores de HJ proporcionaron la siguiente información respecto a la efectividad de la exposición de la industria clasificada por anuncio, su estimación del número de nuevos clientes potenciales alcanzados por anuncio y el costo de cada anuncio:

La calificación de exposición se considera una medida del valor del anuncio tanto a los clientes existentes como a los clientes potenciales. Esto en función de elementos, como imagen, recuerdo de mensajes, atractivo visual y de audio, etc. Como se esperaba, el anuncio por televisión más costoso tiene la mayor efectividad de exposición calificando junto con el mayor potencial para alcanzar a los nuevos clientes. En este punto, los consultores de HJ señalaron que los datos concernientes al alcance de exposición sólo eran aplicables a los primeros pocos anuncios en cada medio. Para la televisión, la agencia estableció que la calificación de exposición de 90 y los 4 000 clientes nuevos alcanzados por anuncio eran confiables para los primeros 10 anuncios de televisión; después de estos anuncios, se esperaba que los beneficios declinaran. Para propósitos de planeación, HJ recomendó la reducción de la calificación de exposición a 55 y la estimación de los clientes potenciales llegó a 1500 para cualesquiera anuncios por televisión que rebasaran los 10. Para los anuncios de radio, los datos anteriores eran confiables hasta un máximo de 15 anuncios, después de los cuales, la calificación de exposición baja a 20 y el número de clientes nuevos alcanzados disminuye a 1200 por anuncio. De modo parecido, para los anuncios de periódico, los datos precedentes son confiables hasta un máximo de 20; la calificación de exposición disminuye a 5 y el número potencial de clientes nuevos alcanzados disminuye a 800 para anuncios adicionales. El equipo gerencial de Flamingo aceptó la maximización de la calificación de exposición total a través de un medio como el objetivo de la campaña publicitaria. Debido a la preocupación de la gerencia por atraer a nuevos clientes, ésta estableció que la campaña publicitaria debe llegar por lo menos a 100,000 clientes nuevos. Para equilibrar la campaña y hacer uso de todos los medios de publicidad, el equipo gerencial de Flamingo también adoptó los siguientes lineamientos: • Utilice por lo menos el doble de anuncios en radio que anuncios en televisión. • Utilice no más de 20 anuncios en televisión. • El presupuesto de televisión debe ser por lo menos de $140,000.

• El presupuesto de los anuncios en radio debe estar restringido a un máximo de $99,000. • El presupuesto de periódico debe ser por lo menos $30,000. HJ aceptó trabajar con estos lineamientos y proporcionar una recomendación respecto a cómo deben asignarse los $279,000 del presupuesto de publicidad entre televisión, radio y periódico. Informe gerencial Elabore un modelo que se pueda utilizar para determinar la asignación del presupuesto de publicidad para Flamingo Grill. Incluya en su informe una discusión de los puntos siguientes: 1. Un programa que muestre el número recomendado de anuncios en televisión, radio y periódico, y la asignación del presupuesto para cada medio. 2. ¿Cómo cambiaría la exposición total si se añadieran $10,000 adicionales al presupuesto de publicidad? 3. Una discusión de los rangos para los coeficientes de la función objetivo. ¿Qué indican los rangos sobre qué tan sensible es la solución recomendada para los coeficientes de calificación de la exposición de HJ? 4. Después de revisar la recomendación de HJ, el equipo gerencial de Flamingo preguntó cómo cambiaría la recomendación si el objetivo de la campaña publicitaria fuera maximizar el número de clientes potenciales alcanzados. Elabore un programa de medios bajo este objetivo. 5. Compare las recomendaciones de los incisos 1 y 4. ¿Cuál es su recomendación para la campaña publicitaria de Flamingo Grill?

P5. Caso a resolver 2 Phoenix Computer Phoenix Computer fabrica y vende computadoras personales directamente a los clientes. Los pedidos se aceptan por teléfono a través del sitio web de la empresa. Phoenix introducirá varios modelos de laptop nuevos durante los siguientes meses, y la gerencia reconoce la necesidad de incluir personal de soporte técnico que se especialice en los nuevos sistemas de laptop. Una opción que se considera es contratar empleados nuevos y someterlos a un programa de capacitación de tres meses. Otra es asignar a los especialistas de servicio al cliente actual en un programa de capacitación de dos meses para los nuevos modelos de laptop. Phoenix estima que la necesidad de especialistas de laptop aumentará de 0 a 100 durante el periodo de mayo a septiembre como sigue: mayo – 20, junio – 30, julio – 85, agosto – 85, y septiembre – 100. Después de septiembre, Phoenix espera que mantener un personal de especialistas en laptops 100 sea suficiente. El sueldo anual para un empleado nuevo se estima en $27,000, ya sea que la persona se contrate para ingresar en el programa de capacitación o para reemplazar a un empleado actual que entre en dicho programa y sueldo anual para los empleados actuales de Phoenix para el programa es aproximadamente de $36,000. El costo del programa de capacitación de tres meses es $1500 por persona, y el de dos meses es $1000 por per sona. Observe que la duración del programa de capacitación significa que ocurrirá un retraso entre el momento en que una persona nueva se contrata y el momento en que un especialista en laptop nuevo está disponible. El número actual de empleados que estarán disponibles para la capacitación es limitado. Phoenix estima que los números siguientes pueden estar disponibles en los próximos meses: marzo — 15, abril — 21, mayo — 0, junio — 5 y julio — 10. El centro de capacitación está disponible para

empezar las clases de dos y tres meses al principio de cada mes; sin embargo, el número total de estudiantes (empleados nuevos y actuales) que comienzan la capacitación cada mes no puede exceder de 25. Phoenix debe determinar el número de contrataciones nuevas que deben empezar cada mes la capacitación de tres meses y el número de empleados actuales que inician cada mes el programa de capacitación de dos meses. El objetivo es satisfacer las necesidades de personal de mayo a septiembre al menor costo total posible; es decir, minimizar el costo del incremento en el sueldo y el costo total de la capacitación. Corre el mes de enero, y a Phoenix Computer le gustaría elaborar un plan para contratar a los empleados nuevos y determinar la mezcla de nuevas contrataciones y empleados actuales que entren en el programa de capacitación.

Informe gerencial Haga un análisis del problema de Phoenix Computer y prepare un informe que resuma sus hallazgos. Asegúrese de incluir información y un análisis sobre los puntos siguientes: 1. El aumento de sueldo y el costo de la capacitación asociados con la contratación de un empleado nuevo y capacitarlo para que sea un especialista en laptop. 2. El aumento de sueldo y el costo asociado con asignar a un empleado actual en un programa de capacitación. (No olvide que debe contratarse un reemplazo si el empleado actual entra en el programa.) 3. Recomendaciones respecto a la contratación y al plan de capacitación que minimizará los costos por sueldo y capacitación durante el periodo de febrero a agosto, así como las respuestas a estas preguntas: ¿Cuál es el costo total de proporcionar soporte técnico para los nuevos modelos de laptop? ¿De cuánto más serán los costos de nómina mensuales en septiembre que en enero?

P6. Caso a resolver 2 Diseño de un sistema de distribución Darby Company fabrica y distribuye medidores que se usan para determinar el consumo de energía eléctrica. La empresa empezó con una pequeña planta de producción en El Paso y gradualmente construyó una base de clientes en todo Texas. Se estableció un centro de distribución en Fort Worth, Texas, y más tarde, conforme el negocio se expandió, se estableció un segundo centro de distribución en Santa Fe, Nuevo México. La planta de El Paso se expandió cuando la empresa comenzó a comercializar sus medidores en Arizona, California, Nevada y Utah. Con el crecimiento del negocio en la Costa Oeste, Darby Company abrió un tercer centro de distribución en Las Vegas y apenas hace dos años inauguró una segunda planta de producción en San Bernardino, California. Los costos de manufactura difi eren entre las plantas de producción de la empresa. El costo de cada medidor fabricado en la planta de El Paso es $10.50. La planta de San Bernardino utiliza equipo más nuevo y efi ciente; como resultado, los costos de manufactura son $0.50 por medidor menos que en la planta de El Paso. Debido al rápido crecimiento de la empresa, no se ha prestado mucha atención a la efi ciencia del sistema de distribución, pero la gerencia de Darby decidió que es momento de

enfrentar este problema. El costo de enviar un medidor desde cada una de las tres plantas a cada uno de los centros de distribución se muestra en la tabla 10.10. La capacidad de producción trimestral es 30,000 medidores en la vieja planta de El Paso y 20,000 en la planta de San Bernardino. Observe que no se permiten envíos desde la planta de San Bernardino al centro de distribución de Fort Worth. La empresa da servicio a nueve zonas de clientes desde los tres centros de distribución. El pronóstico de la cantidad de medidores que se necesitan en cada zona de clientes para el trimestre siguiente se muestra en la tabla 10.11. El costo de envío por unidad desde cada centro de distribución a cada zona de clientes se proporciona en la tabla 10.12; observe que algunos centros de distribución no pueden dar servicio a ciertas zonas de clientes. En el sistema de distribución actual, la demanda en las zonas de clientes de Dallas, San Antonio, Wichita y Kansas City se satisface por medio de envíos desde el centro de distribución de Fort Worth. Asimismo, las zonas de clientes de Denver, Salt Lake City y Phoenix reciben el servicio del centro de distribución de Santa Fe y las zonas de clientes de Los Ángeles y San Diego son atendidas por el centro de distribución de Las Vegas. Para determinar cuántas unidades enviar desde cada planta, los pronósticos trimestrales de la demanda de los clientes se agregan en los centros de distribución y se utiliza un modelo de transporte para minimizar el costo de envío desde las plantas de producción a los centros de distribución.

Informe gerencial Le piden a usted hacer recomendaciones para mejorar el sistema de distribución. Su informe debe incluir, sin limitarse a ello, los puntos siguientes: 1. Si la empresa no cambia su estrategia de distribución actual, ¿cuáles serán los costos de distribución para el trimestre siguiente? 2. Suponga que la empresa está dispuesta a considerar excluir las limitaciones de los centros de distribución; es decir, los clientes podrían ser atendidos por cualquiera de los centros de distribución para los cuales se dispone de los costos. ¿Los costos se pueden reducir? ¿Por cuánto? 3. La empresa quiere explorar la posibilidad de satisfacer parte de la demanda de los clientes directamente desde las plantas de producción. En particular, el costo de envío es $0.30 por unidad desde San Bernardino a Los Ángeles, y de $0.70 desde San Bernardino a San Diego. El costo de los envíos directos desde El Paso a San Antonio es $3.50 por unidad. ¿Se pueden reducir aún más los costos de distribución al considerar estos envíos directos desde la planta a los clientes? 4. Durante los próximos cinco años, Darby anticipa un crecimiento moderado (5000 medidores) hacia el norte y el oeste. ¿Recomendaría usted que considere la expansión de la planta en este momento?

P7. GreenLawns proporciona un servicio de fertilizante para pastos y control de maleza. La empresa está añadiendo un tratamiento de aeración especial como una opción de servicio extra de bajo costo, la cual ayudará a atraer clientes nuevos. La gerencia planea promover este nuevo servicio en dos medios: publicidad en radio y correo directo. Se dispone de un presupuesto para los medios de $3 000 para esta campaña promocional. Con base en la experiencia pasada en la promoción de sus otros servicios, GreenLawns obtuvo la estimación siguiente de la relación entre las ventas y el monto invertido en la promoción en los dos medios:

S  2 R 2  10M 28RM  18R  34M donde S = ventas totales en miles de dólares R = miles de dólares invertidos en publicidad en radio M = miles de dólares invertidos en publicidad por correo directo A GreenLawns le gustaría elaborar una estrategia promocional que conduzca las ventas mínimas sujetas a la restricción impuesta por el presupuesto para los medios. a. ¿Cuál es el valor de ventas si se invierten $2 000 en la publicidad en radio y $1 000 en la publicidad por correo directo? b. Formule un problema de optimización que pueda resolverse para maximizar las ventas sujetas al presupuesto de medios. c. Determine el monto óptimo a invertir en la publicidad en radio y por correo directo. ¿Cuánto se generará en ventas?

P8. La función

f ( X ;Y )  3(1  X ) 2 e  X

2

(Y 1) 2

  10 X  X 3  Y 5 .e  X 5



2

Y 2

2 2 1  e ( X 1) Y  3

se utilizó para generar las fi guras 12.10 y 12.11 con la finalidad de ilustrar el concepto de óptimos locales frente a los óptimos globales. a. Minimice esta función usando LINGO: (Advertencia: asegúrese de utilizar correctamente el signo menos unario. En otras palabras, vuelva a escribir un término como -X2 como -(X)2, (apéndice 12.1). b. Ahora minimice esta función utilizando LINGO con la opción Global Solver activada.

P9. Davison Construction Company construye una lujosa residencia frente al lago en la región de Finger Lakes de Nueva York. La coordinación del arquitecto y los subcontratistas requerirá un esfuerzo importante para cumplir con la fecha de terminación de 44 semanas (aproximadamente 10 meses) solicitada por el propietario. El gerente del proyecto preparó la siguiente red de proyecto.

Las estimaciones de los tiempos optimista, más probable y pesimista (en semanas) de las actividades son las siguientes:

a. Determine la ruta crítica. b. ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto esperado? c. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en las 44 semanas solicitadas por el propietario?

d. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto de construcción pudiera retrasarse más de tres meses? Utilice 57 semanas para este cálculo. e. ¿Qué deberá decirle la compañía constructora al propietario? P10. Caso a resolver R. C. Coleman R. C. Coleman distribuye varios productos alimenticios que se venden a través de tiendas de abarrotes y supermercados. La empresa recibe los pedidos directamente de los clientes, con un pedido típico solicitando la entrega de varias cajas de 20 a 50 productos diferentes. Con base en la operación actual del almacén de la empresa, los empleados del almacén indican al personal de selección de pedidos para que surtan cada uno y trasladen los productos al área de embarque del almacén. Debido a los altos costos de la mano de obra y a la relativamente baja productividad de la selección manual, la gerencia decidió automatizar la operación del almacén con la instalación de sistema de selección de pedidos controlado por computadora, junto con un sistema transportador para trasladar los productos del área de almacenamiento a la de embarque. El director de manejo de materiales de R. C. Coleman nombró al gerente del proyecto a cargo del sistema de almacenamiento computarizado. Después de consultar a los miembros del personal de ingeniería y al de manejo del almacén, el director compiló una lista de actividades asociadas con el proyecto. También se proporcionaron los tiempos optimista, más probable y pesimista (en semanas) de cada actividad.

Informe gerencial Desarrolle un informe que presente el programa de actividades y el tiempo de terminación esperado del proyecto de expansión del almacén. Incluya una red del proyecto en el informe. Además, tome en cuenta los siguientes puntos:

1. La alta gerencia de R. C. Coleman estableció un tiempo de terminación requerido de 40 semanas para el proyecto. ¿Puede lograrse este tiempo de terminación? Incluya información de probabilidad en su análisis. ¿Qué recomendaría si se requiere el tiempo de terminación de 40 semanas? 2. Suponga que la gerencia solicita que los tiempos de actividad se reduzcan para tener 80% de probabilidad de cumplir con el plazo de terminación de 40 semanas. Si la varianza del tiempo de terminación del proyecto es el mismo de la parte 1), ¿cuánto deberá reducirse el tiempo de terminación del proyecto para alcanzar la meta de 80% de probabilidad de terminar el proyecto en 40 semanas? 3. Utilizando los tiempos de actividad esperados como los tiempos normales y la siguiente información de compresión, determine las decisiones de compresión de las actividades y el programa de actividades revisado para el proyecto de expansión del almacén:

P11. Caso a resolver 2 Campo de Golf de Harbor Dunes El Campo de Golf de Harbor Dunes recibió el honor de ser considerado uno de los mejores campos de golf públicos en Carolina del Sur. El campo, situado en un terreno que una vez fue una plantación, ofrece algunas de las mejores vistas de las marismas de agua salada disponibles en Carolina. Harbor Dunes apunta al extremo superior del mercado del golf y

en la temporada alta de golf de primavera cobra cuotas de “green” de $160 por persona y cuotas de automóvil de golf de $20 por persona. Harbor Dunes acepta reservaciones para tiempos de “tee” de grupos de cuatro jugadores (grupos de dos parejas) a partir de la 7:30 de cada mañana. Los grupos de cuatro jugadores inician al mismo tiempo tanto en los primeros nueve hoyos como en los últimos nueve hoyos del recorrido, con un nuevo grupo saliendo cada nueve minutos. El proceso continúa con nuevos grupos de cuatro jugadores comenzando a jugar tanto en los primeros nueve hoyos como en los últimos nueve hoyos a mediodía. Para que todos los jugadores puedan completar los 18 hoyos antes de que oscurezca, los últimos dos grupos de cuatro jugadores de la tarde inician sus rondas a la 1:21 p.m. Conforme a este plan, Harbor Dunes puede vender un máximo de 20 tiempos de tee vespertinos. El año pasado Harbor Dune vendió todo el tiempo de tee matutino disponible de la temporada de primavera. Se espera el mismo resultado para el año próximo. Los tiempos de tee verspertinos, sin embargo, son más difíciles de vender. Un análisis de los datos de ventas del año pasado permitió que Harbor Dunes desarrollara la distribución de probabilidad de las ventas del tiempo de tee vespertino, como se muestra en la tabla 16.12. Para la temporada, Harbor Dune vendió un promedio aproximado de 14 de los 20 tiempos de tee vespertinos disponibles. El ingreso promedio por las cuotas de green y las cuotas de automóvil fueron de $10,240. Sin embargo, el promedio de seis tiempos de tee no utilizados por día dio por resultado una pérdida de ingresos. En un esfuerzo por incrementar la venta de tiempos de tee vespertinos, Harbor Dunes está considerando una idea popular en otros campos de golf. Estos campos ofrecen a los grupos de cuatro jugadores que juegan en la mañana la opción de jugar otra ronda de golf en la tarde pagando una cuota reducida. Harbor Dunes considera dos opciones de volver a jugar: 1) una cuota de green de $25 por jugador más una cuota de automóvil de $20 por jugador, 2) una cuota de green de $50 por jugador más una cuota de automóvil de $20 por jugador. Con la opción 1, cada grupo de cuatro jugadores generará ingresos adicionales de $180; con la opción 2 cada grupo generará ingresos adicionales de $280. La clave para tomar una decisión en cuanto a cuál opción es la mejor depende del número de grupos que encuentren la opción suficientemente atractiva como para aceptar la oferta de volver a jugar. Trabajando con un consultor en estadística y en la industria del golf, Harbor Dunes desarrolló distribuciones de probabilidad del número de grupo de cuatro jugadores que solicitan volver a jugar con cada una de las dos opciones. Estas distribuciones de probabilidad se muestran en la tabla 16.13. Al ofrecer estas opciones de volver a jugar, la primera prioridad de Harbor Dunes será vender las reservaciones vespertinas hechas con anticipación al precio máximo. Si la demanda de los tiempos de tee de volver a jugar excede el número de tiempos de tee vespertinos disponibles, Harbor Dunes pondrá un aviso de que el campo está completo. En este caso, cualquier solicitud de más no será aceptada.

Reporte gerencial Desarrolle modelos de simulación con ambas opciones de volver a jugar por medio de Crystal Ball. Ejecute 500 ensayos de simulación. Prepare un informe que ayude a la gerencia del Campo de Golf Harbor Dunes a decidir qué opción de volver a jugar poner en práctica en la próxima temporada de golf primaveral. Incluya lo siguiente en su informe: 1. Resúmenes estadísticos de los ingresos esperados conforme a cada opción de volver a jugar. 2. Suponiendo una temporada de golf primaveral de 90 días, una estimación de los ingresos adicionales utilizando su recomendación. 3. Cualquier otra recomendación que pudiera mejorar los ingresos de Harbor Dunes