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• Victor Arias Arrue

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Datos  Empresa Familiar  Giro: Productora de Piezas Metalmecánicas  Objetivo: Desarrollar un Plan de Expansión Nacional, consistente en la ampliación de la planta física y una fuerza de ventas en todo el país.  Necesidad: Fortalecer la gestión de RRHH  Dueños: Eduardo González (Director General), Pedro González (Director de Operaciones), y Camila González (Directora de Administración y Finanzas)  Empleados: Ligia Báez (Técnico en RRHH)  Consultora externa en RRHH y Desarrollo Organizacional: Emilia Tapies

Preguntas: 1. Suponga la necesidad de intervenir en esta empresa con un nuevo consultor que identifique el real problema e idear las propuestas de mejoras a la actual situación. Con esto claro, se le solicita pueda identificar – bajo el rol de consultor – cuál es el problema que enfrenta la empresa. Suponiendo que debemos intervenir en esta empresa como nuevos consultores para identificar el real problema e idear las propuestas de mejora de la situación, debemos en este proceso de Consultoría seguir las siguientes etapas: 1.1.

Iniciación: Es importante establecer un contrato particular de consultoría con el cliente indicando a lo menos los siguientes alcances; Objetivo, los conocimientos a aportar, la índole y secuencia de las tareas, participación del cliente, los recursos, el tiempo, el precio, y oros condiciones necesarias. En este caso, una vez tomado contacto con el cliente, según lo conversado se desea consultoría en temas de RRHH y Desarrollo Organizacional, sobre todo para fortalecer el plan de crecimiento de la empresa. En términos generales se observa problemas de parte del Director de Operaciones en manejo de los RRHH, sobretodo con el Sindicato, posible alta rotación de personal, y por otro lado Camila Directora de Administración y Finanzas problemas con el tema de la Nómina. 1. Diagnóstico: El fondo del problema, que la pobre estructuración de la función de RRHH, es el principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de expansión, es una afirmación importante para avanzar con menores riesgos, en el proyecto de transformación organizacional. Seguramente por ser una empresa familiar, dadas el exceso de las confianzas entre ellos la gestión de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carácter administrativo, al centrar su radio de acción en el procesamiento de la

Nómina, y en el Reclutamiento y Selección de personal, dejando de lado todo lo concerniente a la Política de Personal. Claramente el personal actual no tiene los tiempos para cumplir los roles faltantes. 2. Prepare una presentación Power point efectiva en la cual pueda apoyar los fundamentos, que Ud., como consultor externo, utilizará en el NO M B R Ede: A N G E Lante A PsuI Ncontratante T O L U AelR problema TE escenario exponer detectado anteriormente.

O B J E T I V O : D E S A R R O L L A R P L A N D E E X PA N S I O N

FORTALECIMIENTO GESTION RR.HH.

DIAGNOSTICO RR.HH. Pobre estructuración RRHH Gestión actual es recorte reactivo Procesa solo transacciones (NOMINA) Focaliza la selección y reclutamiento de personal

PROBLEMA RR.HH. Conflictos sindicales Falta de política de personal Falta de información estadística en RRHH para la toma de decisiones Falta de personal en otras áreas de RRHH, hay sólo en selección, reclutamiento y nómina Falta tecnología en el proceso de la información Fallas en la selección del personal

MEDIDAS- SOLUCIONES Presentación de propuestas Evaluación de las soluciones Estrategia de implementación

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APLICACIÓN Comprobación y aplicación de las propuestas Mejoramiento Ajustes Capacitación

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TERMINACION Evaluación Informe final Compromisos Fin

FUNDAMENTOS  La tecnología en remuneraciones falla, para el proceso de la Nómina.  El Director de Operaciones tiene problemas en retener el personal, no cuenta con la experiencia y conocimientos en manejo de conflictos laborales y sindicales.  No hay control de las vacantes  La Directora de Administración no cuenta con tiempo adecuado para completar su trabajo, ni tiene el personal idóneo para otros cargos necesarios en RRHH.  Se ha contratado en el año tres veces el cargo de supervisor de línea de producción

3. Identifique el tipo de Consultoría necesaria para abordar esta situación presentada en la empresa.  Principalmente como Consultoría en la Esfera de la Administración de los RRHH. 4. Desarrolle el diseño de la metodología de Consultoría revisada en el curso, para diseñar su propia consultoría a esta empresa en atención al problema detectado. Utilice el análisis crítico y la complejidad de clientes y entornos en donde deberá trabajar en caso de ser contratado. El diseño de la metodología según el curso, lo primordial es establecer los procedimientos de verificación de la información cuantitativa y cualitativa, ella puede obtenerse de diversos registros e informes, complementada con entrevistas (pueden ser secretas), cuestionarios, encuestas, conversaciones, comentarios, opiniones, etc., En nuestra opinión, considerando el análisis previo, debemos hacer una lista de las Políticas de Personal, considerando que hay deficiencias, la verificación y el resultado. LISTA DE POLITICAS Organización Planificación de la M.O. Contratación Selección Admisión Traslados y Ascensos Evaluación Formación y perfeccionamiento Comunicaciones Remuneraciones y Primas Evaluación de la Tareas Prestaciones Complementarias Prestaciones Sociales y de Bienestar Seguridad y Salud Relaciones de Trabajo

VERIFICACION

RESULTADO

Disciplina Motivación Administración

5. Es claro que el hecho que los directores principales de la firma sean hermanos posibilite la obtención de sinergias y confianzas en la toma de decisiones respecto a la empresa. Pero ¿Cree Usted que esta condición de parentesco pueda convertirse en una desventaja? ¿Cómo cree que afectará la intervención de un nuevo consultor externo?

Como suele suceder en una pequeña empresa familiar, los directivos son familiares, en este caso, hermanos, ello introduce un clima de confianza, que si bien facilita el proceso de toma de decisiones, podría tener algún impacto negativo sobre su futura evolución, en el supuesto de generarse desavenencias entre ellos. Por ejemplo Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de conflicto de manera asertiva. El desarrollo del área de Relaciones Laborales, como parte integral de las competencias de RRHH, ayudaría a reducir el impacto potencial de este problema. Ahí tenemos un factor de conflicto con sus otros hermanos, cuando éstos, vean en él deficiencias, y que muchas de las medidas de solución pasan por tomar acciones en contra de Pedro, o por lo menos discusiones, puntos de vistas distintos, imposibilidad de despedirlo, reacio a capacitarse, etc., pero también puede ser que lo tome a bien. La intervención de un consultor externo afectará positivamente en la solución del problema, pero puede significar un conflicto con el que se encuentra actualmente, si este último, por ser parte integrante de la empresa, y las buenas relaciones que tiene, manifiesta su disconformidad y preferencia. 6. ¿Cómo evaluaría Usted de la consultora de RRHH? ¿Es necesaria que siga contratada? Elabore un escrito argumentando claramente su respuesta. La Nota que le pondríamos a la consultora actual de RRHH sería NEGATIVA y no seguiría con ella, termino sus servicios de consultoría. Razones:  Los problemas que enfrenta la empresa son del área de RRHH, claramente bajo su responsabilidad

 Habiendo estado en la empresa no supo detectar los problemas a tiempo o de saberlo no tomó acciones concretas de solución  Teniendo una buena relación con Camila, y ésta última con un diagnóstico adecuado, la consultora nada hizo.  Abandono de sus trabajos de consultoría.  Se contrata a otra consultoría, con los costos que ello implica.

7. Evalúe la relación de Pedro González con sus empleados y concluya desde el punto de vista de los subsistemas de RRHH y la productividad, cómo puede afectar a los trabajadores el que esta relación se mantenga. Le pondríamos una MALA nota a la relación de Pedro González con sus empleados. Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de conflicto de manera asertiva. El desarrollo del área de Relaciones Laborales, como parte integral de las competencias de RRHH, ayudaría a reducir el impacto potencial de este problema. Desde el punto de vista de los subsistemas de RRHH hay claras deficiencias, en la “Provisión” y en el “Mantenimiento” por parte de Pedro González. En una organización donde los trabajadores estén motivados y en un buen ambiente laboral, básico en los subsistemas de RRHH, hablamos de “beneficios”, “relaciones”, “capacitaciones”, “evaluaciones”, etc., los resultados se ven reflejados en una buena productividad. Por tanto si esta relación se mantiene los trabajadores no estarán conformes, perjudicando en definitiva a la empresa.