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• Gerardo Martin

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Gestión de la Calidad Total Sistema de Gestión de la Calidad Sesión 3.1

Sistema de Gestión de la Calidad Conjunto

interrelacionado

de

elementos

(métodos,

procedimiento, instrucciones, etc.), mediante los que la organización planifica y/o ejecuta y/o controla determinadas actividades relacionadas con los objetivos que desea alcanzar.

Procesos

Personas

Procedimientos

Recursos

Sistema de Gestión de la Calidad Los Sistemas de Gestión, junto con los Sistemas de Planificación y Control, formarían el llamado Sistema de

Dirección de la empresa.

P H M V

Sistema de Gestión de la Calidad • Visión • Misión • Política • Valores

Gestión de sistemas

Gestión del desempeño

Gestión de objetivos

Gestión de procesos

Sistema de Gestión de la Calidad ($/ VISIÓN)

INDICADORES METAS

La empresa

Sistema de Gestión de la Calidad CÁNONES DE PARTICIPACIÓN EN UN PROCESO DE CALIDAD TODOS ESTAN INVOLUCRADOS. LA PARTICIPACIÓN NO ES VOLUNTARIA

TODOS TIENEN OBJETIVOS REFERENTES A LA CALIDAD

TODOS TIENEN CLIENTES. "ALGUIEN A QUIEN SE LE PROPORCIONA UN SERVICIO, UN PRODUCTO O UNA INFORMACIÓN".

LA CALIDAD SE REALIZA DE ABAJO HACIA ARRIBA; EL COMPROMISO Y EL APOYO, DE ARRIBA HACIA ABAJO.

Sistema de Gestión de la Calidad EL CONOCIMIENTO E IMPLANTACIÓN DE TODO PROCESO DE CALIDAD IMPLICA LIDERAZGO, PARTICIPACIÓN Y MEDIDA.

Gestión de la Calidad Total – TQM

Gestión de la Calidad Total - TQM Son el compromiso y el liderazgo de la alta dirección; planificación y organización; utilización de herramientas y técnicas;

educación

y

formación;

implicación

de

los

empleados; trabajo en equipo; medida a través de indicadores, retroalimentación y cambio cultural. Dale, 2002

Gestión de la Calidad Total - TQM Calidad Total significa: –

Calidad del producto,

–

Calidad de procesos,

–

Calidad de trabajo,

–

Calidad de servicio,

–

Calidad de personas,

–

Calidad de sistemas,

–

Calidad de empresa.

Gestión de la Calidad Total - TQM Los modelos de evaluación de TQM, desarrollados para

poder disponer de criterios a la hora de conceder los Premios a la Calidad, han tenido una repercusión importante y son utilizados como referencia en la implantación de TQM en las empresas.

Enfoque Sistémico del TQM Límite del sistema Familia

Sistema - organización Autoridades

Competidores

Cliente

Dirección

Proceso Proceso

Gestión de la Calidad Total - TQM ADMINISTRACION (MANAGEMENT)

MANEJO RECURSOS ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO (LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD (QUALITY)

DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL (TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO

Gestión de la Calidad Total - TQM TQM = JIT + TQC + TPM Excesos Excelencia

Mermas

Desbalances

Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

“La mayoría de las personas gastan más tiempo y energías en hablar de los problemas que en afrontarlos”

Gestión de la Calidad Total - TQM La Excelencia es la manifestación práctica de la Calidad TQM

CULTURA ORGANIZACIONAL (CO)

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL (EO)

PRINCIPIOS: • Enfoque en el consumidor, • Compromiso a largo plazo, • Dirigido y apoyado por la alta dirección, • Compromiso de todos, • Comunicaciones efectivas y renovadas, • Basada en mediciones y comparaciones, • Compromiso en el entrenamiento, • Reconocimiento y recompensa, • Aseguramiento de la calidad.

Gestión de la Calidad Total - TQM TQM es un proceso estratégico para alcanzar la excelencia organizacional TQM •Una manera sistémica de mejorar productos y servicios; •Un enfoque estructurado para identificador y resolver problemas; •Largo plazo; •Manejado por acciones gerenciales; •Soportado por control estadístico de calidad; •Practicado por todos.

CO •Un conjunto de creencias; •Valores; •Actitudes; •Filosofías del ambiente humano; •Un conjunto de hábitos comunes.

EO •Escuchar requerimientos de los clientes; •Identificar el costo de la calidad; •Hacer las cosas correctas bien desde la primera vez; •Un proceso de mejoramiento continuo; •Todos son responsables de la calidad; •Demostrar liderazgo ejecutivo.

Ciclo Shewhart o Ciclo Deming

Ciclo Shewhart (Kaizen)

Ciclo de Mejoramiento Continuo Planear – Hacer – Verificar - Actuar Establecer los objetivos necesarios para entregar resultados del cliente y las políticas de la Planear organización • ¿Qué hacer?

• ¿Cómo hacerlo?

Toma de acciones para la mejora continua, el funcionamiento de proceso - eficacia y eficiencia

Actuar

Hacer

Implementar los Procesos

• Hacer lo

planeado

Verificar

Monitoreo y Medición • ¿Cómo mejorar • Las cosas se hicieron de procesos y producto de acuerdo a lo la próxima vez? de acuerdo a políticas, planeado objetivos y requisitos

-

ORGANIZACIÓN Estructura Organizacional Valores y Cultura de empresa Estilos de Dirección Diseño de los puestos

El ciclo PDCA Conocimiento de la Actividad Operativa

Valor añadido e Indicadores de proceso definidos PLANIFICACIÓN - Procedimientos - Recursos - Sistema de Control

ACTUAR - Acciones correctivas - Mejora continua - Industrializar Concreción de un Plan de mejora

EJECUCIÓN - Implantación

PLAN

ACT

DO

CHECK

MEDICIÓN / SEGUIMIENTO - Control - Auditoría - Autoevaluación - Cuadro de Mando Evaluación del proceso y su entorno

Ciclo de Mejora Action

Actuar

Planear Check

Revisar

Plan

Ejecutar

Do

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

Planeación Necesidades - Antecedentes ¿Porqué?Propósito -¿Qué?-

Objetivos -¿Para Qué?Metas -¿Cuándo?-

Recursos -¿Con que?(Material, Equipo, Recursos Humano -¿Quién?-) Medidas de Desempeño Programa (Táctica u Operación)

Ejecución Difundir el Plan Entrenar - Capacidad - Adiestrar - Desarrollar

Implementar Programa, Producir Monitorear - Recopilación de Hechos

Verificación Auditorias Análisis Estadístico Gráficos y Diagramas Comparar los avances contra los Objetivos para el análisis de los resultados Verificar, Evaluar, Checar

Actuación ó Mejora Toma de decisiones

Plan de Mejora Continua Estandarización Actitud Preventiva

Actitud Correctiva

Aplicación del ciclo PDCA al Proceso “Formación” ESTRATEGIA Plan de Empresa

PERSONAS (Competencias actuales)

IDENTIFICACIÓN de necesidades

EJECUCIÓN (impartición de cursos y seminarios)

PLAN DE FORMACIÓN PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

PLAN

ACT

DO

CHECK EVALUACIÓN De la Eficacia del Proceso

ACCIONES DE MEJORA del proceso Formación

-

ORGANIZACIÓN Estructura Organizacional Valores y Cultura de empresa Estilos de Dirección Diseño de los puestos

Gestión de la Calidad Total En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros instauró en Japón el Premio Deming a la Calidad. En 1987, el Congreso de los EEU, establece el “Malcolm

Baldrige National Quality Award”

Visión Estratégica del Desarrollo de la Organización

NO

EFICACIA Excelencia en las prácticas de gestión

Trabajo en Equipo:  De proceso (proyecto)  Transversales

 Gestión y Mejora de los procesos clave  Identificación de procesos “El Mapa de Procesos”  Formalización de procesos

    

Estrategia De personas De recursos De procesos Liderazgo

 Auditoría (herramienta de mejora)  La Mejora Continua en la gestión diaria HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

 Implantación  Seguimiento y Medición SISTEMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN

CONSOLIDACION Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTION

CAMBIO

CULTURAL

TIEMPO

“Gestión por Procesos”

José Antonio Pérez Fernández de Velasco

NO

Alineación de “Técnica – Cultura – Escenario”

Orientación

PRODUCTO CONTROL

DIMENSIONES

Calidad del Producto

TECNICA

Planes de Inspección

ASEGURAMIENTO Calidad del Producto Manual de Calidad

ISO 9001:2008

CLIENTE GESTIÓN Calidad - Servicio - Precio Sistema de Gestión ISO 9001 + ISO 14001 + OHSAS 18001

CAMBIO CULTURAL CULTURA CORRECCIÓN (Reacción) Paradigmas

Control

CONFORMIDAD

MERCADO

PREVENCIÓN

MEJORA

Jerarquía Departamento

Proceso – Trabajo en equipo

CUMPLIMIENTO

SATISFACCIÓN

Control y Mejora: Valor añadido Valor Ventaja Competitiva

Control

Control Control

Control

Control

Control

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Tiempo

“Gestión por Procesos”

José Antonio Pérez Fernández de Velasco

Familia de normas ISO ISO procede del término griego isos, que significa “igual”. ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Se fundó en 1947 y tiene aproximadamente 13000 normas publicadas. Sede: Ginebra-Suiza

Familia de normas ISO 9000 EL SGC más utilizado, es el referido a la familia de normas ISO 9000, y al modelo de SGC que estas normas establecen. A partir de la versión 2000 se le denomina de forma genérica, Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).

Nuevos conceptos en la ISO 9001:2000  Mejora Continua  Satisfacción del Cliente

Personas

Procesos P H M V

Procedimientos

Recursos

Familia de normas ISO 9000 ISO 9000: son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005 (ISO 9000:2005). ISO 9001: la norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación. ISO 9004: es una directriz para gestionar el éxito sostenido en una organización. Actualmente en versión 2009 (ISO 9004:2009) ISO 19011: especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001 y, para el SGA especificado en ISO 14001. (*) De todo este conjunto de normas, es ISO 9001 la que contiene el modelo de gestión y la única certificable por entidad de certificación acreditada.

ISO 9001

Es un conjunto de normas sobre la calidad. La ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO y especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la British Standars Institution (BSI).

ISO 9001 La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:  Primera versión: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 ISO 9003:87 (15/03/1987)  Segunda versión: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 ISO 9003:94 (01/07/1994)  Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000)  Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)

Comparación ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000 Características

ISO 9001:1994

ISO 9001:2000

Número de secciones

20

5

Orientación

Cliente

Cliente

Acciones para con • Satisfacer sus el cliente requerimientos • Lograr su satisfacción Énfasis en la necesidad de efectuar mejoras Acciones

Implícita • Se espera que las organizaciones efectúen mejoras

• Comunicación • Medir y monitorear su satisfacción

Explícita • Evaluar la efectividad y conveniencia del sistema para la administración de la calidad • Identificar e implementar mejoras de manera sistémica

ISO 9001 ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso

“Círculo de Deming ó PDCA”, acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto

significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad.

Beneficios de la ISO 9001  Ventaja competitiva;

 Mejora del funcionamiento del negocio y gestión del riesgo;  Atrae la inversión, realza la reputación de marca y elimina las barreras al comercio;

 Ahorro de costos;  Mejora la operación y reduce gastos;  Aumenta la comunicación interna y

eleva la moral;  Incrementa la satisfacción del cliente.

Beneficios de la ISO 9001 Ventaja Competitiva: Según la ISO 9001, debería ser la Alta Dirección la que se asegure de que los directores de los distintos departamentos se están acercando a un sistema de gestión. Nuestra evaluación y el proceso de certificación aseguran que los objetivos del negocio se alimentan del sistema día a día, favoreciendo las mejores prácticas de los trabajadores y de los procesos.

Beneficios de la ISO 9001 Mejora del funcionamiento del negocio y gestión del riesgo:

La ISO 9001 ayuda a sus gerentes a mejorar el funcionamiento de la organización y a diferenciarse de aquellos competidores que no usan el sistema. La

certificación

también

hace

más

fácil

funcionamiento y gestionar los posibles riesgos.

medir

el

Beneficios de la ISO 9001 Atrae la inversión, realza la reputación de marca y elimina las

barreras al comercio: La certificación ISO 9001 mejorará su reputación de marca y puede ser utilizada como una herramienta de marketing.

Manda un mensaje claro a todos los accionistas de que la compañía está comprometida con las normas y la mejora continua.

Ahorro de costos:

Beneficios de la ISO 9001

La experiencia nos enseña que los beneficios financieros de las compañías que han invertido en un sistema de gestión de calidad ISO 9001 han sido los siguientes: una mayor eficiencia

operacional, incrementando sus ventas, con un retorno en la inversión de los activos y una mayor rentabilidad.

Beneficios de la ISO 9001 Mejora la operación y reduce gastos: La auditoría del sistema de gestión de calidad está focalizada en el proceso operativo. Esto anima a las organizaciones a mejorar la calidad de los productos y de los servicios

prestados, ayuda a reducir el gasto, devoluciones y reclamaciones de los clientes.

así como las

Beneficios de la ISO 9001 Aumenta la comunicación interna y eleva la moral:

La ISO 9001 permite que los empleados se sientan más involucrados a través de una mejora en las comunicaciones. Las

visitas

de

evaluación

continua

pueden

destacar

cualquier deficiencia en las habilidades de los empleados y destacar cualquier problema en el desarrollo del trabajo en

equipo.

Beneficios de la ISO 9001 Incrementa la satisfacción del cliente:

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque

basado

en

procesos

cuando

se

desarrolla,

implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Propósitos y beneficios de documentar el SGC 1. Describir el SGC de la organización; 2. Proveer información para grupos de funciones relacionadas, de manera tal que puedan entender mejor las interrelaciones; 3. Comunicar a los empleados el compromiso de la dirección con la calidad; 4. Ayudar a los empleados a comprender su función dentro de la organización; 5. Facilitar el entendimiento mutuo entre los empleados y la dirección; 6. Proveer una base para las expectativas del desempeño del trabajo; 7. Declarar la forma en que se llevarán a cabo las actividades para lograr los requisitos especificados;

Propósitos y beneficios de documentar el SGC 8. Proveer evidencia objetiva de que los requisitos especificados han sido alcanzados; 9. Proveer un marco de operación claro; 10. Proveer una base para la formación inicial de nuevos empleados y la actualización periódica para los empleados actuales; 11. Proveer coherencia en las operaciones basadas en procesos documentados; 12. Proveer una base para la mejora continua; 13. Proveer confianza al cliente basada en los sistemas documentados; 14. Demostrar a las partes interesadas las capacidades dentro de la organización; 15. Proveer un marco de referencia claro de requisitos para los proveedores; 16. Proveer una base para auditar el SGC.

¿Porque fracasan los Sistemas? x Cambio en la alta Gerencia

Cambio en las prioridades y/o dirección de la alta gerencia La teoría se ha enseñado en clase pero no se ha puesto en práctica

$

La recesión en la economía les hace resistir de los propósitos

$

La Gerencia del nivel medio no creyó en el proceso Las prioridades de más adentro de la organización no le permite ser efectiva

Los consultores/asesores contratados no comprenden su negocio HARRINGTON H, James. Administración Total del Mejoramiento Contonuo. Editorial Mc Graw Hill

¿Porque fracasan los Sistemas? No mejoran suficientemente rápido para mantenerse el ritmo de la competencia

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Este Oeste Norte

1er trim.

2do 3er trim.4to trim. trim.

Ausencia de resultados confiables que sean medibles. Existe una necesidad de demostrar a la gerencia el retorno de la inversión

Los equipos no solucionan problemas significativos

El consultor contratado tiene conocimiento limitado acerca de la manera de implantar las metodologías. Ausencia de una estrategia concentrada para integrar todos los esfuerzos HARRINGTON H, James. Administración Total del Mejoramiento Contíiuo. Editorial Mc Graw Hill.

Benchmarking

Benchmarking El Benchmarking comenzó a difundirse a finales de los años ochenta debido al impulso dado por algunas empresas como Xerox, Motorola y AT&T.

Benchmarking Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de

las

organizaciones

que

son

reconocidas

como

representantes de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Ventajas del Benchmarking • Aprender de los mejores del mundo; • Tener referencias altas de comparación; • Es un proceso de investigación;

• Una herramienta que proporciona información útil.

Tipos de Benchmarking Tipo Interno

Competitivo

Definición

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

Actividades Prácticas de fabricación Los datos suelen ser Foco limitado. similares en en EE.UU. frente a fáciles de recopilar. Prejuicios diferentes sitios, practicas de Xerox en Buenos resultados internos. departamentos, Fuji, Japón. para compañías unidades Estrategias de marketing “excelentes” que operativas, por división están diversificadas países, etc. (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo Competidores Canon. directos que Ricoh. venden a la mismaKodak. base de clientes. Sharp.

Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comprables Historia de recopilación de información.

Dificultades para la recopilación de datos. Problemas de ética Actitudes antagónicas

Tipos de Benchmarking Tipo

Definición

Genérico

Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.

Ejemplos Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express)

Ventajas Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.

Desventajas

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente. Alguna información no es transferible. Consume tiempo

Ciclo PDCA del Benchmarking

Barreras para adoptar el Benchmarking • Temor a ser vistos como “copiones”. • Temor a compartir información.

• La arrogancia de algunas empresas. • La

impaciencia,

ya requiere una profunda labor

posterior de análisis para la que se requiere tiempo

Outsourcing

Outsourcing Estratégico Sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Desarrollar

pocas

muy

bien

seleccionadas,

competencias claves (CORE) de importancia para los clientes, que la hagan sobresalir;

2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas; 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin

capacidades.

Outsourcing Estratégico Las Competencias “CORE” efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones; 2. Plataformas flexibles y

de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar; 3. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor; 4. Áreas donde la empresa pueda dominar;

5. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo; 6. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.

Outsourcing Estratégico • “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio”; • Externalización

de

determinadas

áreas

funcionales

(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.);

• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para obtener ventajas competitivas en los procesos de negocios; • No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.

Ventajas del Outsourcing • Reducción de personal estable en la empresa; • Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables; • Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor calidad; • Evita elevadas inversiones periódicas que devienen obsolescentes por la complejidad tecnológica y su acelerado cambio.

Outsourcing Estratégico de las funciones primarias de creación de valor LIMITES DE LA EMPRESA ANTES DEL OUTSOURCING Investigación y desarrollo

Producción

Comercialización y ventas

Servicio al cliente

LIMITES DE LA EMPRESA DESPUES DEL OUTSOURCING Investigación y desarrollo

Outsourcing

Producción

Comercialización y ventas

Outsourcing

Servicio al cliente Fuente: Administración Estratégica – Un Enfoque Integrado – Charles W.L.Hill & Gareth R. Jones

Riesgos del Outsourcing 1. Pérdida

de

habilidades

críticas

o

desarrollar

los

equivocados; 2. Pérdida de habilidades interfuncionales; 3. Pérdida de control sobre proveedores (Atraco), riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad y que éste pueda elevar precios por encima de lo acordado; 4. Pérdida de información.

5. Desmotivación de los colaboradores que no reciben beneficios que si gozan los que están en planilla.

Gestión de la Calidad Total Sistema de Gestión de la Calidad Sesión 3.1