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Gustavo Taboada Arana

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IBM fue fundada en 1911, como fusión de tres empresas pequeñas. El centro de investigación en IBM fue fundada en 1945. En 1957, IBM inventó los discos duros produciéndolos hasta el año 2002 cuando le vendió a la empresa japonesa Hitachi. Década de los años 60, desarrollo de la serie Sistema/360. Década de los años 80, ingreso al mercado de las PC. En 1990 lanzamiento de nuevos productos, como el mainframe ES/9000. Entre el período 1991 y 1993, IBM perdió US$16 billones. Durante el período 1994-2004 el negocio de servicios de IBM había logrado incrementar la participación de los ingresos por servicios del 26% al 48%, respectivamente.

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En abril de 1993 John Akers entrega el cargo de presidente a Louis Gerstner. Para los accionistas Louis Gerstner era partidario de unir a IBM en un solo negocio. Compra de la división de consultoría de Price Waterhouse & Coopers en 2002. En diciembre de 2004, IBM le vende al Grupo Lenovo la división de computadores personales y obtiene una participación del 18.9% en la empresa Lenovo. Los últimos doce años (1994-2004), IBM ha registrado en USA 29,021 patentes.

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Principios  Respetar a las personas  Alcanzar la excelencia  Brindar mejor servicio al cliente

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Comunicación Mantenimiento Gestión de recursos humanos  Política de ascensos

 Capacitación

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Clima laboral  Código de ética  Vida corporativa

 Permanecen toda su vida laboral

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Supervisión y control Motivaciones  Programa de sugerencias

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Orientación hacia el cliente  Pérdida de cuenta, pérdida de comisiones

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Distinciones en base a méritos PROBLEMA  Crecimiento de IBM – Burocracia – más jerarquía – comunicación lenta

 Paso por alto oportunidad de negocio PC  Creación de UNI

 John Akers “tan sólo diga no”

CULTURA CULTS

URA

“Cultivado”

“Acción”

ORGANIZACION ORGANON

CONIUCTIO

“Parte de”

“Relacionado”

Por lo tanto… ¿Qué es la cultura organizacional?

Cultura rutinaria  Son organizaciones que a pesar los cambios externos, no logran modificarse internamente para prosperar.  No realiza análisis de la situación o diagnóstico, no posee estrategia organizacional.

Cultura fuerte

Cultura ganadora

 La mayoría de los miembros comparten los valores centrales.  Los objetivos se tienen claramente definidos.

 Existe conciencia y actitud de pertenecer a un todo.  Todos los miembros se comprometen a trabajar por el mismo objetivo.  No se castiga en caso de errores.  Se acepta la flexibilidad en la ejecución.  Todos los miembros están preparados para ser exitosos.

Cultura orientada a la persona  Cumplen a plazo determinado los objetivos propuestos.  Se preocupan por el bienestar de cada miembro institucional, por la realización personal del mismo.

Cultura burocrática  No hay decisiones rápidas, hay rigidez en el pensamiento, no hay acción y existe gran ineficiencia.

Cultura dominante  Los valores centrales se comparten por la mayoría de los miembros.  Generalmente en este tipo de culturas existen subculturas.

¿Cómo afecta a los empleados? Positivamente    

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Clara política de ascensos y capacitación. Todos son tratados con igualdad. Participación en actividades corporativas. Premios a cumplimiento de metas. Estimulación a surgir.

Sin embargo…  En 1992 IBM sufrió la mayor pérdida de su historia…en 1993, John Akers entregó el puesto a Louis Gerstner.

Simbolismos, tradiciones y normas típicos de IBM    

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Dedicación para que el cliente obtenga siempre éxito. Innovación que cuenta para nosotros y para el mundo. Confianza y responsabilidad en todas las relaciones. El plan de carrera que tiene establecido IBM identifica a los posibles gerentes que serán promovidos en la organización, con una anticipación de tres años y les enseña durante este tiempo sus funciones y el manejo del personal. Equipos de alto desempeño. Louis Gerstner “En este mundo global, a las empresas exitosas lo único que les diferencia de su competencia es su capital humano”.

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En 1992 IBM sufrió la mayor pérdida de su historia…en 1993, John Akers entregó el puesto a Louis Gerstner.

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Louis Gestner identificó que la cultura de IBM se encontraba construida a partir de los empleados y una cultura de negocio porque era demasiado paternalista y no sobre los productos y servicios de acuerdo con las necesidades reales de los clientes.

John F. Akers CEO 1985 - 1993

Louis V. Gerstner CEO 1993 - 2002

Samuel J. Palmisano Chairman of the Board and Chief Executive Officer IBM Corporation

Dejo de ser una organización burocrática: Decisiones más rápidas hay menos personas detrás de cada decisión, menos restricciones normativas, enfoque mas centrado al cliente y mas atención a las condiciones cambiantes del mercado. El personal cambió forma de vestir porque los clientes se estaban vistiendo más casuales.  Cultura Ganadora: Se acepta que se pertenece a un todo aún cuando muchos procesos se delegaron a los socios mediante outsourcing y otros modelos de asociación; compromiso a trabajar por el logro de un objetivo, se promueve el trabajo en equipos de alto desempeño y los trabajadores tienen claro la situación de la empresa y la importancia del trabajo en equipo, no se castigan los errores y pensamiento positivo, se le da confianza al personal al reconocérseles en sus habilidades y aportes a la organización; flexibilidad en la ejecución, procesos que más convienen son seleccionados lo importante es que sean innovadores. 

Cultura Fuerte: la mayoría comparte valores; se admite las subcultura, se promovió la cultura del Internet, se aprovechan las oportunidades de las alianzas con otras empresas que adopten su modelo de negocios bajo demanda lo cual reconoce la flexibilidad de los clientes; hay objetivos claros…el objetivo de IBM es servir al cliente como la única forma de sobrevivir, más que competir IBM se asocia para aprovechar oportunidades de negocios , existe una cultura a diversificar sus productos y servicios e IBM dejo de centrarse en las grandes computadoras  Cultura orientada a la persona: Se preocupa por el bienestar y realización personal del personal ,se establecen oportunidades de promoción del personal a través de paquetes de capacitación apoyados en internet de acuerdo al puesto actual y al plan de carrera ,se promueve el personal pero sin que ello signifique que no se pueda traer personal de afuera. 

REINGENIERÍA

DOWNSIZING

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OUTSOURSING

COMPETITIVIDAD

IMAGEN CORPORATIVA

EMPOWERMENT

CAPITAL INTELECTUAL

DIRECCIÓN: Restructuración de Gerencia unificando divisiones de negocios. Asesoría externa e incorporación de ejecutivos. Reducción de staff y centros de operaciones (de 21 a 5). REINGENIERÍA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURAS: De burocrática a más plana simplificando procesos. CULTURA: De rutinaria a flexible. Código abierto.

INCENTIVOS: De ventas al servicio al cliente, la investigación y el desarrollo. AHORRO: Se vendieron activos sin importancia estratégica (terrenos, edificios, aviones) se mejoró tiempos de entrega. Entre el 94 y 98 se ahorró $ 14,000 millones.

HITACHI: Con una nueva arquitectura para el Sistema/360 redujo costos, bajó precios, retomó el liderazgo y lo sacó del mercado.

COMPETITIVIDAD

LENOVO: le vendió la división de PCs con 10.000 empleados y conservando el 19% de acciones.

FABRICANTES DE EQUIPOS: Se concentró en las tecnologías de información, consultoría y servicios. CALIDAD DEL SERVICIO con nueva cultura orientada al cliente

PARA TOMA DE DECISIONES disminuye reuniones de las altas jerarquías y se implementa sistemas de comunicación dirigidos a solucionar problemas. EMPOWERMENT

REASIGNACION DE PERSONAL con experiencia para aportar en puestos de línea. TOMA DE DECISIONES EN NIVELES INFERIORES e implantaron el: “Tan sólo diga no” a tareas innecesarias.

RETIROS VOLUNTARIOS para reducir costos dejando de lado la política anterior de no despidos. DOWNSIZING

TRASPASO LENOVO.

de 10.000 empleados de IBM a

ARQUITECTURAS ABIERTAS para poder utilizar equipos económicos de otras compañías. OUTSOURSING

DISTRIBUCIÓN TERCERIZADA canales y equipos de ventas.

para

ampliar

CAMBIO TANGIBLE: a través de elementos de identidad e imagen corporativa como dejar atrás el uniforme de “gigante azul”. IMAGEN CORPORATIVA

RELANZAMIENTO DE IMAGEN Corporativa DE IBM unificada y “humanizada” como parte de sus actividades de marketing.

IBM AL SERVICIO DEL CLIENTE “operación abrazo de oso” para visitar y asesorar clientes.

PATENTES: 25,000 en últimos años CAPITAL INTELECTUAL

CONOCIMIENTO: aprovechado para aplicarlo en los campos de la telecomunicación, electrónica, robótica y nanotecnología. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO en todas las áreas, dando énfasis a los servicios.