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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS FACULTAD DE INGENIERÍA “ARTURO NARRO SILLER”

CASO : (PROBLEMÁTICA IBM) QUE PRESENTA:

LUIS ANGEL MARTÍNEZ GAITÁN RUSBERTH CRUZ VALDES CARLOS RAÚL MENESES TREVIÑO ASIGNATURA:

PLANEACION ESTRATEGICA ASESOR:

ING. JOSÉ DE JESUS GUERRERO

EL CASO: IBM RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS INTRODUCCIÓN: A principios de 1993, la mesa directiva de IBM decidió que había llegado el momento de tomar medidas drásticas. La orgullosa compañía había visto caer sus ventas de casi 69,000 millones de dólares en 1990 a 64,500 millones en 1992. Además, en el mismo período, las utilidades habían bajado de 5,900 millones de dólares a una pérdida de 4,960 millones de dólares. En abril, la directiva contrató a Louis V. Gerstner Jr., una antiguo consultor de McKinsey Company y CEO de R.J. Reynolds, para desempeñar el cargo de director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM y dar un giro de 180 grados a la compañía. En julio de 1993, apenas tres meses después de haberse instalado en su nuevo puesto, Gerstner anunció su primera decisión estratégica importante. Gerstner identificó la fuerza de ventas de IBM como una fuente clave de los problemas de la compañía. Muchos observadores habían pensado que él reestructuraría la fuerza de ventas en sus esfuerzos por orientar a la compañía. Esos observadores opinaban que la fuerza de ventas era demasiado grande e inmanejable, y que cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer las necesidades de sus clientes. Sin embargo, Gerstner sorprendió a muchos al anunciar que pospondría la decisión respecto a qué hacer con la fuerza de ventas. En un memorándum interno a sus 13 gerentes de mas alto nivel, Gerstner concluyó: “Es evidente que nuestra actual organización de Marketing no siempre funciona bien, es decir, no siempre nos permite servir a nuestros clientes de la forma mas eficiente y eficaz.” Sin embargo, señaló: “No quiero realizar una reorganización importante de IBM todavía”. El argumento de Gerstner era que una reforma radical implicaría riesgos inaceptables para la lealtad de los clientes. Por ello, Gerstner había decidido procurar que los sistemas actuales de ventas de IBM funcionaran mejor. Podríamos preguntarnos como IBM, una de las compañías mas grandes y de mayor éxito del mundo, se había metido en tales aprietos. A principios de 1994, en su introducción al 1993 IBM Annual Report, Gerstner escribió que los problemas de IBM eran el resultado de que la compañía no había podido seguir el rápido ritmo de los cambios de la industria. También argumentó que IBM había sido

demasiado burocrática y había estado demasiado embebida en su propia visión del mundo. Sugirió que la compañía había tardado demasiado en llevar productos nuevos al mercado y había perdido los amplios márgenes que son típicos en la industria de la computación en las primeras etapas del ciclo de vida de los productos. Aunque la burocracia y la lentitud eran problemas importantes, los clientes de IBM y observadores de la industria identificaron la insistencia de IBM en su propia visión del mundo como el verdadero problema. Ellos aseguraban que la compañía había dejado de escuchar a sus clientes. IBM quería vender al menudeo computadoras con ordenador central (mainframes) a clientes que querían sistemas intermedios y computadoras personales.

ANTECEDENTES 1993–Presente: Cerca del desastre y renacimiento En abril de 1993, IBM contrató a Louis V. Gerstner, Jr. como su nuevo CEO. Por primera vez desde 1914 IBM había reclutado a un líder de fuera de sus filas. Gerstner había sido presidente y CEO de RJR Nabisco por cuatro años, y había pasado previamente 11 años como alto ejecutivo de American Express. Gerstner trajo con él una sensibilidad orientada al cliente y la experiencia de pensamiento estratégico que había perfeccionado a través de años como consultor de gestión en McKinsey & Co. Reconociendo que su primera prioridad era estabilizar la empresa, adoptó una mentalidad de triage y tomó acciones rápidas. Sus primeras decisiones incluyen una renovación del compromiso con el mainframe, la venta de la División de Sistemas Federales a Loral con el fin de reponer las arcas de efectivo de la empresa, sin dejar de reducir la fuerza de trabajo (alcanzando un mínimo de 220.000 empleados en 1994), y reducciones significativas de costos dentro de la empresa. Lo más importante, Gerstner decidió invertir el movimiento de escindir las unidades de negocio de IBM en empresas separadas. Reconoció

que una de las fortalezas duraderas de IBM era su capacidad para proporcionar soluciones integradas para clientes - alguien que podría representar más de una piezas o componentes. La división de la compañía habría destruido esa única ventaja de IBM.179

Las primeras acciones funcionaron. IBM estaba en números negros para 1994, teniendo ganancias de US $ 3 billones. Pero no era la estabilización no era lo que Gerstner quería - la restauración de la gran reputación de IBM lo era. Para hacer eso, necesitaba llegar con una estrategia de negocios ganadora..180 Durante la próxima década, Gerstner elaboró un modelo de negocio y se centró en las oportunidades de alto margen. IBM se deshizo de las industrias de bajo margen (DRAM, IBM Network, impresoras personales y discos duros). La empresa recuperó la iniciativa empresarial mediante la construcción de la decisión de mantener a toda empresa - se hizo una empresa de servicios globales que se convirtió rápidamente en un integrador de tecnología de punta. Crucial para este éxito fue la decisión de convertirse en marca agnóstica - IBM integra tecnologías lo que el cliente requiere, incluso si eran de un competidor de IBM.181 IBM aumentó este negocio de servicios con la adquisición de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers en 2002 por 3,5 billones de dólares182

Otra oportunidad de alto margen de IBM fue que invirtió fuertemente en software, un movimiento estratégico que demostró ser igualmente visionario. A partir de 1995 con la adquisición de Lotus Development Corp., IBM construyó su cartera de software de una marca, DB2, a cinco: DB2, Lotus, WebSphere, Tivoli, y Rational.

Dejaron el negocio de las aplicaciones de consumo a otras empresas, la estrategia de software de IBM se centró en middleware - El software vital que conecta los sistemas operativos a las aplicaciones. El negocio de middleware fue una de las fortalezas de IBM, y sus márgenes mejoraron el balance final de la empresa de manera significativa cuando el siglo llegó a su fin.183 No todo el software que IBM desarrolló fue exitoso. Mientras que OS / 2 era sin duda técnicamente superior a Microsoft Windows 95, sus ventas se concentraron en gran medida en la computación en red utilizado por los profesionales corporativos. OS / 2 no se tuvo mucha penetración en el consumidor y otros segmentos de PC de escritorio; hubo informes de que no podía ser instalado correctamente en la propia IBM Aptiva serie de PCs para el hogar.184 Microsoft hizo una oferta en 1994 en la que si IBM terminaba el desarrollo de OS/2 por completo, que recibiría los mismos términos que Compaq para una licencia de Windows 95. IBM sin embargo se negó y en su lugar implementó la estrategia "IBM Primero" de la promoción de OS/2 Warp y despreciando a Windows, dirigido a impulsar las ventas de su propio software, así como hardware. Para 1995, las negociaciones entre IBM y Microsoft, que ya eran difíciles cuando IBM compró Lotus Development cuya Lotus SmartSuite hubiera competido directamente con Microsoft Office, y como resultado de IBM recibieron su licencia más tarde que sus competidores afectando las ventas de PC de IBM. Funcionarios de IBM más tarde admitieron que OS / 2 no habría sido un sistema operativo viable para mantenerlos en el negocio de PC.185 186

Mientras que el hardware y tecnologías de IBM fueron relativamente minimizadas en el modelo de negocio de tres partes de Gerstner, no fueron relegados a un

estado menor. La compañía trajo su organización de investigación de clase mundial para trabajar más de cerca en sus líneas de productos existentes y procesos de desarrollo. Conforme aplicaciones de internet revasaron a los servidores como prioridades en las empresas, los mainframes volvieron a tener relevancia. IBM revitalizó su línea de mainframe con tecnologías CMOS, lo que les hizo uno de los más poderosos y costo-eficiente en el mercado.187 Las inversiones en la investigación y fabricación de microelectrónica lo hicieron un líder mundial en la producción especializada de chips de alto margen..188 Chips diseñados por IBM se utilizan actualmente en PlayStation 3, Xbox 360, Wii y consolas de juegos. IBM también recuperó el liderazgo en supercomputación con máquinas de alta gama basados en la tecnología de procesador paralelo escalable.

Igualmente importante en el renacimiento de IBM fue su reentrada exitosa en la mentalidad popular. Parte de este renacimiento se basa en la tecnología de IBM. El 5 de octubre de 1992, en el COMDEX, IBM anunció el primer ordenador portátil ThinkPad, el 700c. El ThinkPad, una máquina de alta calidad que de US $ 4350 incluía un procesador Intel 80486SL a 25 MHz, una pantalla de matriz activa de 10,4 pulgadas, disco duro extraíble de 120 MB, 4 MB de RAM (ampliable a 16 MB) y un dispositivo TrackPoint II.189 Pero fue el diseño negro llamativo señalado por el diseñador Richard Sapper que hizo el ThinkPad un éxito inmediato con el digerati, y el factor cool de la ThinkPad trajeron de vuelta algunos de los cachet de la marca IBM que se había perdido en las guerras de la PC de la década de 1980. Otro instrumento para este resurgimiento popular fue el partido de ajedrez entre el

sistema de la computadora de ajedrez de IBM Deep Blue y el actual campeón mundial de ajedrez Garry Kasparov en 1997. La victoria de Deep Blue fue histórica. También ayudó a la compañía a recuperar su posición como líder en tecnología era su dominación anual de ranking de superordenadores.190 and patent leadership statistics.191

Otra parte de la reentrada exitosa en la mentalidad popular fue el renacimiento de la marca IBM. La comercialización de la compañía durante la recesión económica era caótica, presentando muchas voces diferentes, a veces discordantes en el mercado. Este caos era atribuible en parte a que la empresa tenía 70 agencias de publicidad diferentes. En 1994, IBM elimina este caos mediante la consolidación de su publicidad en una sola agencia. El resultado fue un mensaje coherente y consistente para el mercado. 192 Mientras IBM recuperó su equilibrio financiero y su posición de liderazgo en la industria, la empresa se mantuvo agresiva en la predicación de la industria que no era la vieja IBM, que había aprendido de sus experiencias cercanas a la muerte, y que se había cambiado de manera fundamental por ellas. Se trató de redefinir la era de Internet en formas que beneficiaran las fortalezas tradicionales de IBM, acostando la discusión de maneras centrados en el negocio con iniciativas como el comercio electrónico y On Demand.193 Y apoyó iniciativas de código abierto, formando empresas de colaboración con socios y competidores por igual.194

Los cambio se manifestaron en IBM de otras maneras también. La compañía ha renovado sus prácticas filantrópicas para traer un enfoque nítido en la mejora de la

educación K-12. Se puso fin a su alianza tecnológica de 40 años con el Comité Olímpico Internacional después de una exitosa participación en los Juegos Olímpicos de 2000 en Sydney, Australia. En el frente de los recursos humanos, la adopción y la integración de los principios y prácticas de diversidad de IBM fue de vanguardia. Añadió orientación sexual a sus prácticas de no discriminación en 1984, en 1995 crearon grupos de trabajo diversidad ejecutivos, y en 1996 ofreció beneficios a las parejas de sus empleados. La compañía se encuentra rutinariamente como uno de los mejores lugares para los empleados, empleados de color, y la mujer al trabajo.195 Y en 1996, el Salón Internacional de la Fama de las Mujeres en Tecnología instalaron a tres empleadas de IBM como parte de su selccioón inaugural de 10 mujeres: Ruth Leach Amonette, la primera mujer en ocupar un puesto directivo en IBM; Barbara Grant, PhD, primera mujer en ser nombrada en un sitio de gerente general de IBM; y Linda Sanford, las más alta mujer técnico colocado en IBM. Fran Allen - una pionera de software temprano y otra héroe de IBM por su trabajo innovador en los compiladores por décadas - se añadió al año siguiente..196

Gerstner se retiró a finales de 2002 y fue remplazado por un empleado con gran tiempo en IBM, Samuel J. Palmisano. 1993: Pérdidas de billones de dólares IBM malinterpreta dos tendencias importantes en la industria de la informática: los ordenadores personales y la computación cliente-servidor: y como resultado está mal posicionada en el mercado. Las lecturas erróneas golpean duro: IBM pierde más de $ 8 mil millones en 1993, su tercer año consecutivo de pérdidas de miles

de millones de dólares. Desde 1991, la compañía ha perdido 16 mil millones dólares, y muchos sienten IBM ya no es un jugador clave en la industria.197 1993: Louis V. Gerstner, Jr. Gerstner llega como presidente de IBM y director general el 1 de abril de 1993. Por primera vez desde la llegada de Thomas J. Watson, Sr., en 1914, IBM cuenta con un líder de fuera de sus filas. Gerstner había sido presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco por cuatro años, y había pasado previamente 11 años como alto ejecutivo de American Express.198 1993: IBM Scalable POWERparallel system IBM presenta el Sistema POWERparallel escalable, el primero de una familia de superordenadores

basados

en

microprocesadores

con

tecnología

RISC

System/6000.199 1994: Cambiando la tendencia IBM reporta un beneficio para ese año, su primera desde 1990. En los próximos años la compañía traza con éxito un nuevo curso de negocios, que se centra menos en sus puntos fuertes tradicionales de hardware, y más en servicios, software, y su capacidad para elaborar soluciones de tecnología.200 1994: Reconocimiento de voz IBM lanza el IBM Personal Dictation System (IPDS), la primera ola de productos de reconocimiento de voz para el ordenador personal. Más tarde se cambió el nombre a VoiceType, y sus capacidades se ampliaron para incluir el control de las aplicaciones informáticas y de escritorio simplemente hablando con ellos, sin tocar un teclado. En 1997 IBM anuncia ViaVoice Gold, un software que da a la gente

una forma de manos libres para dictar texto y navegar por el escritorio con el poder del habla natural.201 1995: Adquisición de Lotus Development Corporation IBM adquiere todas las acciones en circulación de la Lotus Development Corporation, cuyo software pionero Notes permite una mayor colaboración en toda la empresa y cuya adquisición hace a IBM la compañía más grande de software en el mundo.202 1995: Glueball Los científicos de IBM completan un cálculo de dos años - el cálculo numérico más grande en la historia de la informática - para definir las propiedades de una partícula elemental llamada "Bola de gluones". El cálculo se llevó a cabo en GF11, un ordenador masivo paralelo en el IBM Thomas J. Watson Research Center.203 1996: Olimpiadas de Atlanta IBM sufre una vergüenza pública cuando su soporte de TI de los Juegos Olímpicos de Atlanta tienen dificultades técnicas.204 1996: Beneficios para parejas domésticas IBM anuncia beneficios a las parejas de empleados homosexuales y lesbianas.205 1997: Deep Blue El superordenador de 32 nodos IBM RS/6000 SP, Deep Blue, derrota a campeón del mundo de ajedrez Garry Kasparov en el primer caso conocido de un ordenador de vencer a un jugador de ajedrez campeón del mundo en una competencia estilo de torneo.206 1997: Comercio electrónico

IBM define una enorme nueva industria mediante el uso de la Internet como un medio para negocios reales y transformación institucional. e-business se convierte en sinónimo de hacer negocios en la era de Internet.207

1998: Gigaprocesadorr CMOS IBM presenta el primer microprocesador que funciona a 1 mil millones de ciclos por segundo. Los científicos de IBM desarrollan un nuevo Silicio sobre aislante para ser utilizado en la construcción de procesadores.208 2000: Nanotecnología

Los científicos de IBM descubren una manera de transportar la información a escala atómica que utiliza electrones en lugar de cableado convencional. Este nuevo fenómeno, llamado efecto Espejismo Cuántico , permite la transferencia de datos dentro de los futuros circuitos electrónicos a nanoescala demasiado pequeños para utilizar cables. La técnica espejismo cuántico es una forma única de enviar información a través de formas sólidas y podría acabar con el cableado que conecta los componentes de nanocircuitos.

ANALISIS FODA

CONCLUSIONES: IBM es una empresa que se ha adaptado el cambio y tomado riesgos con base en información, mismos que la han llevado a un camino de éxitos en los últimos años. El gran secreto para la supervivencia de IBM en la época de los noventas fue en tener una estructura sólida, la cual le permitió no sólo cambiar de industria y estrategia, sino crecer, superar a sus competidores y mantenerse en una posición

líder durante varios años. Es importante mencionar el valor de contar con un Gobierno Corporativo (accionistas) establecido bajo lineamientos y reglas, así como con un Consejo Administrativo representativo, con experiencia y un amplio conocimiento. IBM se ha colocado en otro mercado más fuerte como es el de servicio, software y la nueva tecnología de cloud computing y deberá de realizar

un fuerte

lanzamiento de sus productos, para mantenerse presente en el consumidor final, el cual le puede sacar muchos beneficios a este tipo de productos y servicios. La marca IBM tiene que impregnarse en la mente de los consumidores, y tiene argumentos fuertes al contar con más de 100 años en el mercado y muy buena reputación.