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7. Selección de Personal – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 1

7. Selección de personal 1 1. Introducción Comenzaremos ahora a desarrollar otra de las actividades centrales en la administración de recursos humanos, la selección de personal. Antes de comenzar, considere el siguiente caso: El comité de selección del Ministerio de la Instrucción Pública El Ministro de la Instrucción Pública solicita al Comité de Selección de su jurisdicción la selección de una persona para cubrir un cargo de diseñador pedagógico. De acuerdo a la normativa vigente, este cargo debe ser cubierto a través de una búsqueda externa. El día 22 de diciembre, se publica un aviso en el diario Clarín y en el Boletín Oficial que incluye la siguiente información: MINISTERIO DE INSTRUCCIÓN PÚBLICA Programa de Educación a Distancia

• Cargo a cubrir: Diseñador pedagógico, categoría C. • Características del puesto:

Procesamiento de materiales pedagógicos Elaboración de actividades didácticas

• Requisitos del puesto:

Profesional especializado en educación a distancia Experiencia docente

Solicitar información en Salta 587, 5º piso, oficina 555, de lunes a jueves en el horario de 11:30 a 14:00 hs.

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Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial del INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes de María Jesús Gatica y María Laura Diez, quienes trabajaron el procesamiento didáctico del texto.

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Se reciben 200 solicitudes de inscripción. A pedido del comité de selección, el especialista en selección designado por la Dirección de Recursos Humanos realiza una lectura rápida de las mismas, y selecciona 15 personas a ser entrevistadas, que son citadas para la tercera semana de enero. Se discute la posibilidad de incluir una prueba técnica para medir los conocimientos de los candidatos en el área de educación a distancia, pero se concluye que no hay datos precisos sobre el nivel de conocimiento necesario para cubrir el puesto, por lo que se decide basar la decisión en una serie de entrevistas de panel. El comité de selección realiza entrevistas no estructuradas a los candidatos, y se concentran las entrevistas en dos días consecutivos. Las entrevistas duran más de lo esperado, por lo cual los últimos entrevistados son citados para el día siguiente. El comité de selección se reúne esa misma tarde para discutir el orden de mérito. Hay acuerdo respecto de la escasez de candidatos sólidos, por lo cual se decide releer todas las solicitudes. Las 200 solicitudes se reparten entre los miembros del comité de selección, y cada uno queda encargado de identificar otros posibles candidatos a ser entrevistados. Surgen así otras 10 entrevistas que se realizan la primera semana de febrero. Nuevamente se reúne el comité de selección a discutir el orden de mérito. La discusión es complicada porque no todos asistieron a las mismas entrevistas, y no tuvieron acceso a los antecedentes de todos los candidatos. Para salvar las últimas dudas se decide entrevistar nuevamente a seis de los candidatos, que son citados para la tercera semana de febrero. Después de estas entrevistas se elabora el orden de mérito provisorio, que es impugnado por tres candidatos. El comité de selección debe volver a reunirse a mediados de marzo para reconstruir el proceso de selección de estos candidatos y justificar su decisión. Vuelven a leer los antecedentes y reconstruyen las entrevistas a partir de unas notas tomadas por el especialista en selección. Salvadas las impugnaciones, el orden de mérito definitivo se publica. Los dos primeros en orden de mérito rechazan la oferta pues ya tienen otro empleo. Se trata de dos candidatos que han sido entrevistados a fines de enero, y que desde entonces no recibieron ninguna comunicación respecto del proceso de selección. El tercero acepta el puesto, pero pide 30 días para incorporarse. Comienza a trabajar en abril, y en julio deja su puesto para aceptar una beca de estudios de posgrado en el exterior.

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Actividad 1 1. El Ministerio invirtió mucho tiempo y recursos en este proceso, y los miembros del comité de selección se preguntan por qué los resultados no fueron los esperados. ¿Usted qué opina? 2. Qué características de este proceso de selección son típicas del sector público, en contraposición a lo que sería un proceso similar en una empresa? 3. A su criterio, qué aspectos del proceso de reclutamiento y selección presentan problemas? Cómo se podrían mejorar?

Antes de desarrollar los contenidos, es necesario resaltar la importancia que representa la etapa de incorporación de personal en toda organización. “La selección de personal es crítica para la conducción de las organizaciones, porque la calidad de las decisiones de selección pueden afectar a las organizaciones por décadas.” (Milkovich & Boudreau, 1994.) Esta afirmación es aplicable a todas las organizaciones, tanto públicas como privadas. Tal vez su puesto o lugar de trabajo esté vinculado en algún punto a los relacionados con la administración de personal. Como usted sabe, debido a las características del empleo público, las decisiones de separación del puesto son mucho más difíciles que en el sector privado. Como ya mencionáramos en el primer módulo, el empleo público provee ciertas garantías que no existen en el sector privado. La desvinculación del puesto sólo puede darse con motivos justificados, siguiendo mecanismos formales establecidos en la normativa. La estabilidad del empleo público tiene su fundamentación en el principio de equidad, y busca evitar la discrecionalidad del nivel político respecto de los funcionarios de línea, y garantizar la continuidad institucional a través de las gestiones de los distintos gobiernos. Como contrapartida, estas restricciones pueden atentar contra la eficiencia de las instituciones, ya que es sumamente engorroso seguir los mecanismos necesarios para desvincular a quien no cumple con los requisitos de su puesto. Por este motivo es tan importante instalar mecanismos de selección adecuados, ya que la decisión de incorporar a un individuo a la planta permanente tendrá efectos a largo plazo. La persona seleccionada continuará en su puesto a menos que haya problemas muy serios de desempeño que generen el proceso de separación del cargo. Si son adecuados, los sistemas de selección tienen un impacto enorme sobre el sistema de recursos humanos. En el caso de los organismos públicos, esto es aún más cierto. La transparencia en los procesos de incorporación de personal, así como la apropiada definición y estandarización de puestos significan para el sector público más una “meta objetivo” que una realidad obtenida.

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Tradicionalmente, reclutamiento y selección eran considerados dos procesos separados. El reclutamiento consistía en la atracción de individuos hacia la organización y la selección consistía en la reducción al grupo de postulantes pertinentes. Pero en realidad se trata de un solo proceso Por un lado, los requisitos de selección afectan el conjunto de aspirantes a reclutar. Pongamos un ejemplo: si se requiere de alguien para un puesto profesional en la Secretaría de Comercio Exterior, los requisitos serán que el ocupante del cargo posea conocimientos específicos sobre la materia, por lo tanto, se tratará de buscar individuos que acrediten formación o experiencia en el área. Por otro lado, las características de los aspirantes condicionan el proceso de selección y sus resultados. Es así que, si no se define apropiadamente la estrategia de reclutamiento, y no se presentan suficientes candidatos con estudios o experiencia en el área de comercio exterior, se limitan las posibilidades de éxito del proceso de selección. Podemos definir los dos conceptos de la siguiente manera: • Reclutamiento: Es el proceso de identificación y atracción de un conjunto de candidatos calificados para el puesto a cubrir. Se trata entonces de un proceso de identificación de posibles interesados para un determinado puesto, y su convocatoria por cualquier medio. • Selección: Es el proceso de recolección y evaluación de información acerca de un individuo para extenderle una oferta de empleo. En este concepto incluimos tanto la selección para la incorporación de nuevos empleados como la asignación de un nuevo puesto para un empleado ya perteneciente a la planta.

2. RECLUTAMIENTO El proceso de reclutamiento tiene como objetivo básico identificar un conjunto suficientemente grande de aspirantes calificados al mínimo costo posible. Según esta definición, el proceso de reclutamiento supone algún tipo de autoselección por parte de los aspirantes. De nada serviría que miles de

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personas se presentaran a cubrir un puesto si ninguna de ellas o muy pocas poseen los requisitos del puesto. Podríamos suponer que cuanto mayor fuera el número de aspirantes, mayor es la probabilidad de identificar un candidato apropiado para el puesto. Pero lo importante es comenzar el proceso de selección en la instancia de reclutamiento, porque en realidad el objetivo es tener un conjunto importante de candidatos calificados. La pertinencia de los candidatos debe darse en este primer momento. Así, el proceso de reclutamiento colabora con el éxito del proceso de selección reduciendo el porcentaje de aspirantes no calificados. De este modo se aumenta la eficiencia del proceso y se disminuyen sus costos. Sin embargo, en el Estado, la limitación de la convocatoria al grupo más afín a los requisitos del puesto puede ser vista como una conducta que no respeta el principio de igualdad de oportunidades. Para evitar esto, la tendencia es realizar reclutamientos masivos, a diferencia de lo que ocurre para puestos similares en el sector privado. En el caso del sector público, el objetivo del reclutamiento no es solamente identificar a los candidatos idóneos, sino asegurar que la mayor cantidad posible de individuos tenga conocimiento del puesto que se va a cubrir, para asegurar la transparencia en la designación.

Actividad 2 Lea y analice detenidamente los avisos que se presentan en el Anexo 1, que corresponden a convocatorias para cubrir cargos del SINAPA y de empresas privadas. Luego, trabaje sobre las siguientes consignas: 1. Establezca similitudes y diferencias entre las convocatorias del sector público y privado. 2. Qué criterios de reclutamiento están en juego en ambos casos? En la actividad que le propusimos hemos visto una de las formas de reclutamiento, que es la publicidad. Sin embargo, existen muchas y variadas maneras de reclutar candidatos para un proceso de selección. En principio, podemos decir que las fuentes de reclutamiento pueden ser externas o internas a la organización. Veamos sus características:

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Fuentes de reclutamiento externo Son las que se orientan hacia individuos que no pertenecen a la organización. Entre ellas se encuentran :

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Publicidad: Los medios de comunicación aseguran una amplia convocatoria, y al mismo tiempo dan a conocer que se realizan en el Estado distintos y variados procesos de selección de personal. Dado el alcance diferencial de los medios de comunicación2, es importante identificar los medios que se dirigen a la población objetivo y detallar las condiciones y requisitos del puesto, para evitar presentaciones de personas cuyo perfil no es el adecuado.

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Escuelas y universidades, asociaciones profesionales: La ventaja de orientar el reclutamiento hacia instituciones educativas y profesionales es que permiten focalizar la búsqueda sobre grupos con formación o experiencia laboral en el área relacionada con el puesto, acotando el grupo de potenciales postulantes. Generalmente se hace a través de un mailing, con la ayuda de folletos o notas personalizadas.

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Referencias de actuales empleados: Es una fuente importante de reclutamiento, ya que implica un juicio por parte de alguien que conoce bien la organización y también al candidato. En el Estado no se ha dado mayor trascendencia a este tipo de reclutamiento. En general, se considera que esta modalidad atenta contra la igualdad de acceso a los puestos. Sin embargo, en las contrataciones temporarias suelen utilizarse las referencias como fuente de reclutamiento.

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Pasantías: En muchos organismos existen sistemas de pasantías, por los cuales, estudiantes avanzados realizan prácticas en su área de estudio. A través de las pasantías se pueden reclutar candidatos relacionados con el área temática del organismo, y se puede observar el desempeño efectivo del candidato.

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Presentación espontánea: En algunos casos, los candidatos pueden acercarse espontáneamente a la organización, dejando sus antecedentes para que sean considerados en caso de realizarse una búsqueda. Si bien esto no es común en la Administración Pública, suele darse en organismos especializados relacionados con ciertas áreas profesionales.

No todas las personas leen todos los diarios ni todas las revistas. Cada medio masivo de comunicación tiene determinado perfil de público. Un estudio riguroso al respecto resulta útil a fin de publicar en el medio más adecuado a los posibles candidatos.

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Fuentes de reclutamiento interno Son aquellas que se orientan a miembros de la propia organización. •

Cartelera de Puestos (Job posting): Este método implica la notificación formal a los miembros de la organización sobre cargos vacantes y los procedimientos para presentarse a los mismos. En la Administración Pública este método se utiliza con mucha frecuencia, ya que el sistema de carrera implica que la cobertura de la mayoría de las vacantes prioriza la designación de funcionarios públicos. Por ejemplo, la normativa del SINAPA requiere que los cargos vacantes se publiquen en las carteleras de los organismos, así como también en el Boletín Oficial, para asegurar la difusión masiva de las oportunidades de ingreso y promoción interna en la Administración.

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¨Bancos de talento¨ (talent banks): Se trata de archivos con información acerca de los antecedentes y potencial de los miembros de la organización. Los inventarios de habilidades y planes de sucesión son instrumentos muy útiles para identificar candidatos. Para los organismos públicos, el desarrollo de estas herramientas es vital, ya que permiten disponer de información centralizada para la administración de la carrera interna.

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Identificación informal de candidatos: Si bien esto se da muy habitualmente en todas las organizaciones, no es un mecanismo eficiente. Generalmente no contempla el plan general de recursos humanos, no prevé el reemplazo de la persona que será promovida, y genera una sensación de favoritismo que perjudica el desempeño de la organización. Esta situación es aún más delicada en la Administración Pública, ya que puede dar lugar a una alta discrecionalidad en las designaciones.

Actividad 3 Después de haber leído el listado de fuentes de reclutamiento que acabamos de describir, 1. ¿Cuál es, a su criterio, la fuente de reclutamiento más utilizada en la Administración Pública? 2. Qué ventajas y desventajas considera que tienen las fuentes internas y externas de reclutamiento que describimos para ser aplicadas en organizaciones públicas?

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Las fuentes de reclutamiento a utilizar se definen teniendo en cuenta las características del puesto a cubrir. Si el puesto requiere capacidades y conocimientos que el personal del organismo no posee, habrá que recurrir al reclutamiento externo. Si se trata de capacidades que pueden desarrollarse internamente, se podrá limitar el reclutamiento a los empleados actuales. En principio pareciera que el reclutamiento externo es preferible al interno, ya que normalmente se identifica el reclutamiento a través de avisos en medios masivos de comunicación con un proceso más selectivo, que sirve para encontrar al mejor candidato posible para el puesto a cubrir. Sin embargo, los expertos en selección suelen recomendar que la mayoría del reclutamiento se realice dentro de la organización, recurriendo a lo que llamamos fuentes internas de reclutamiento. Los candidatos provenientes de fuentes internas tienden a generar mejores resultados y cumplir los objetivos planteados para su puesto, se ausentan menos del trabajo, y tienden a permanecer en su puesto por períodos más largos que los provenientes del contexto. Al tratarse de candidatos que ya trabajaban en la organización, se puede hacer una evaluación más precisa de sus condiciones para ocupar el puesto. Los candidatos ya han sido incorporados a la cultura de la organización y son apreciados como valiosos de acuerdo a los estándares internos. Por otra parte, el reclutamiento interno evita el alto costo de convocatoria externa (publicidad, reclutamiento en instituciones). La principal ventaja de reclutar internamente es que la posibilidad real de una carrera dentro de la organización actúa como incentivo de largo plazo para los empleados, generando un mayor compromiso hacia la organización. La principal limitación del reclutamiento interno es que no permite la oportunidad de incorporar “sangre nueva”. Se genera una sensación de seguridad por la falta de competencia del exterior, y no existe un control externo sobre la calidad de los recursos humanos de la organización. Además, se pueden generar situaciones conflictivas, ya que la cobertura de un puesto implica un corrimiento en la carrera, y el individuo promovido deberá supervisar a quienes eran sus pares. Los candidatos no promovidos podrían resentirse por el nombramiento. En el sector público suele estar pautado cuáles son los cargos a cubrir internamente, y cuáles deben ser cubiertos a través de procesos de selección abiertos a candidatos externos. En general, se privilegian las designaciones internas, salvo en niveles de entrada a la carrera administrativa y niveles jerárquicos. Esta es una estrategia cada vez más utilizada en las organizaciones de todo el mundo.

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Para evitar las posibles desventajas del reclutamiento interno se deben preparar reemplazantes para los puestos a medida que los individuos avanzan en su carrera, y desarrollar mecanismos de motivación alternativos para quienes no tienen posibilidad inmediata de ascensos. En el sector público hay mucho por hacer en materia de reclutamiento y selección de recursos humanos, y una adecuada política en este área puede tener un gran impacto sobre el funcionamiento de los organismos públicos. Actividad 4 Como resultado de un proceso de selección, Usted ha sido promovido a un cargo superior, y le piden que diseñe una estrategia de reclutamiento para seleccionar un reemplazante para su puesto anterior. 1. ¿Qué fuentes de reclutamiento utilizaría? ¿Por qué? 2. Transcriba el contenido del mensaje de reclutamiento.

Antes de profundizar en el proceso de selección de personal, comenzaremos explicando detalladamente la manera de determinar los requisitos que buscaremos en los candidatos, que surgen del análisis del puesto que ocuparán.

3. ANÁLISIS DE PUESTOS El punto de partida del proceso de reclutamiento y selección es el análisis de puestos. Tal como dijéramos al principio de este capítulo, dado que el objetivo de la selección es encontrar a las personas más preparadas para cubrir cada puesto, es razonable que el punto de partida del proceso sea justamente el relevamiento de las tareas y funciones involucradas en ese puesto. Una descripción imprecisa haría imposible la valoración de las cualidades de los postulantes para cubrirlo. Comencemos definiendo a qué nos referimos con este concepto: Análisis del puesto: es un proceso de relevamiento de información acerca del puesto a cubrir y de las competencias requeridas para desempeñarlo.

3.1. Productos del análisis de puestos El proceso de análisis de puestos implica dos tipos de productos que están muy relacionados entre sí:

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el descriptivo del puesto, que muestra las tareas, productos, responsabilidades, línea de reporte, equipo y materiales utilizados, y ambiente de trabajo;

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los requisitos del puesto -o perfil del puesto-, es decir, los conocimientos, destrezas, habilidades y personalidad necesarios para un desempeño efectivo.

Estos dos productos resultan centrales no solo para el reclutamiento y la selección, sino para todo el proceso de administración de recursos humanos. El análisis de puestos es utilizado en todas las actividades que conforman el sistema de recursos humanos. La descripción y los requisitos del puesto son útiles para determinar los criterios de reclutamiento y selección. También sirven como insumo para establecer las variables que definen el desempeño adecuado en el puesto, a partir de las cuales se crean los instrumentos de evaluación de desempeño. A partir de la comparación entre los requisitos del puesto y las características de los actuales empleados se pueden identificar las necesidades de capacitación y desarrollo. Además, el descriptivo del puesto es la información básica necesaria para establecer una clasificación de puestos y el nivel de compensación asociado a cada puesto de trabajo. El análisis de puestos permite también evaluar la necesidad de redefinir las tareas y funciones que lo conforman. En el siguiente esquema sintetizamos la utilidad de los productos del proceso de análisis del puesto para las distintas actividades relacionadas con la administración de recursos humanos: Descripción del puesto

Requisitos del puesto

1. Determinar los criterios de reclutamiento y selección. 2. Insumo para determinar variables para la evaluación de desempeño. 3. Identificar necesidades de capacitación y desarrollo. 4. Establecer clasificación de puestos y nivel de compensación 5. Redefinir tares y funciones asociadas al puesto

El enfoque de enriquecimiento del puesto A través de la evaluación de las tareas realizadas y de la percepción que el empleado tiene del puesto que ocupa, se puede redefinir el puesto en cuestión.

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La perspectiva del “enriquecimiento del puesto” -job enrichment- (Oldham & Hackman, 1980) propone que la modificación de las características del puesto puede aumentar la motivación laboral, logrando un mejor desempeño y mayor satisfacción con el puesto. El enriquecimiento del puesto consiste en expandir tanto la dimensión horizontal como vertical del puesto. Por ejemplo, si en una Dirección existen dos puestos de Secretario del Director, y uno de los secretarios se dedica exclusivamente a tipear notas y cartas y otro a atender las llamadas telefónicas, se podría ampliar el puesto haciendo que ambos secretarios realicen los dos tipos de tareas alternadamente. Esto sería una ampliación horizontal del puesto, es decir, la incorporación de otras tareas paralelas a las ya existentes. La ampliación vertical consiste en dar mayor responsabilidad sobre la misma tarea. En el mismo caso, podríamos enriquecer el puesto dando al puesto de Secretario la redacción y despacho de correspondencia, en vez de limitarlo al tipeo de notas ya preparadas por el Director.

3.2. El análisis de puestos orientado a la selección de personal La información a relevar en el proceso de análisis de puestos apunta a dos ámbitos: el puesto en sí mismo, y las características personales necesarias para ocuparlo. De acuerdo al objetivo de la evaluación del puesto será más conveniente orientar el relevamiento hacia uno u otro aspecto. Los objetivos determinan el tipo de información a tener en cuenta. Si el objetivo es clasificar los puestos en la organización, será más conveniente reforzar la información sobre los puestos en sí, independientemente de las características personales. Si el objetivo es tener un insumo para el proceso de selección, es más recomendable orientar el análisis a las competencias necesarias para ocupar el puesto. Los requisitos del puesto se expresan en términos de las competencias necesarias para cubrirlo, que abarcan ciertos conocimientos, habilidades y capacidades (o aptitudes). Veamos qué incluye cada concepto, relacionándolo con los requisitos para el puesto de una secretaria de un Director Nacional : •

Conocimientos: cuerpo de información, sobre hechos o procedimientos, necesaria para el desempeño del puesto. Es la base sobre la cual se desarrollan las habilidades y capacidades. Ejemplo: conocimientos básicos de computación.

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Habilidad: Nivel de competencia en el ejercicio de una tarea específica, generalmente expresable en términos cuantitativos. Se refiere a la capacidad para realizar ciertas operaciones o tareas con rapidez y precisión. Ejemplo: habilidad para tipear correspondencia oficial y notas a una velocidad de 50 palabras por minuto.

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Capacidad (o aptitud): Se refiere a una competencia de carácter más duradero o general que el individuo posee al momento de comenzar a ejecutar una tarea. Ejemplo: aptitud para organizar actividades, gestionar entrevistas y llevar la agenda del director.

A continuación veremos cuáles son las alternativas con las que contamos para relevar las tareas asociadas al puesto y las competencias necesarias para cubrirlo.

3.3. Métodos de relevamiento de puestos y competencias La información sobre el puesto puede recogerse a través diferentes formas de relevamiento: •

Observación directa del ocupante actual del puesto.

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Entrevistas individuales o grupales a ocupantes del puesto.

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Entrevista al supervisor directo.

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Cuestionarios estructurados a ser respondidos por ocupantes del puesto o supervisores.

• Diarios en los que el empleado registra cronológicamente sus actividades. El objetivo en todas ellas es registrar de alguna manera todas las tareas que involucra el puesto, describiendo en forma detallada las actividades que realiza el ocupante del puesto, a fin de identificar las características personales necesarias para cubrirlo. La técnica de incidentes críticos es una estrategia útil para evitar el exceso de información que caracteriza a las entrevistas y a los diarios de actividades. Se establecen las dimensiones centrales del puesto, y se solicita al ocupante del cargo que describa comportamientos relacionados con dichas dimensiones que resultan críticos para el desempeño, tanto en sentido positivo como negativo. De esta manera se identifican los comportamientos deseables y los que se deben evitar para lograr un desempeño adecuado.

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Un instrumento muy utilizado en el relevamiento de puestos es el inventario de tareas. Se realiza un relevamiento de las tareas y actividades involucradas en el puesto, a través de entrevistas, observaciones, cuestionarios. A partir de esa información se establece un inventario de elementos que forman parte de la tarea a desarrollar. Este inventario se presenta a los ocupantes del puesto, para determinar la frecuencia, duración, importancia, dificultad y tiempo de aprendizaje asociado a cada elemento. Se compilan los resultados, estableciendo qué porcentaje de los encuestados reconoce cada elemento como parte de su trabajo, a fin de determinar los elementos relevantes. Esta metodología se utiliza especialmente para puestos ocupados por grupos numerosos de personas. Sirve para homogeneizar la información obtenida, al guiar la recolección de datos con un inventario de elementos entre los cuales los ocupantes del puesto identificarán las tareas que realizan. El resultado que se obtiene con esta técnica es un descriptivo del puesto. Si se necesita establecer los requisitos o perfil del puesto, los analistas serán los encargados de deducir cuáles son los conocimientos, habilidades y capacidades que involucra la tarea. Por ejemplo, si consideramos como ejemplo el puesto de “tutor” en el sistema de capacitación semipresencial, podríamos elaborar un inventario de tareas y distribuirlo entre los tutores para opinen acerca de cuáles son las tareas que realizan con mayor frecuencia y cuáles son las más importantes. Tareas

Frecuencia

Importancia

Preparar las reuniones de tutoriales Ampliar e integrar los contenidos incluidos en el material Proponer actividades Resolver dudas de los participantes otras... Frecuencia: 1 = nunca 2 = pocas veces 3 = ocasionalmente 4 = frecuentemente 5 = casi todo el tiempo

Importancia 1 = irrelevante 2 = algo relevante 3 = bastante importante 4 = muy importante 5 = extrema importancia

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En base a las respuestas del grupo de entrevistados, se podrá obtener una medida de la importancia promedio que tiene cada tarea, y se orientará la búsqueda hacia personas que puedan realizar exitosamente las tareas más importantes y frecuentes del puesto. Una alternativa orientada a la identificación del perfil del puesto es la entrevista de análisis de puesto. Es conveniente utilizar entrevistas estructuradas, en las que las respuestas están pautadas para permitir el posterior análisis de los resultados. De este modo, el producto del análisis del puesto no es solamente la descripción de las tareas, sino las características personales requeridas para ocuparlo. Volviendo al ejemplo del tutor, podríamos realizar una entrevista, a partir de la cual identificar las principales tareas que realiza. Una tarea que realiza el tutor es ampliar e integrar los contenidos del material. Podríamos definir la tarea de la siguiente manera: • • • •

¿Qué acción se realiza? Ampliar e integrar los contenidos del curso ¿Hacia quién? a los participantes ¿Para producir qué? a fin de lograr una acabada comprensión de los contenidos ¿Utilizando qué materiales o procedimientos? utilizando el material de trabajo elaborado por la Dirección.

Para esta tarea, consultamos a los tutores respecto de los conocimientos, habilidades y aptitudes que entran en juego: Conocimientos: • •

Conocimientos generales sobre la Administración Pública. Conocimiento de la materia específica del curso.

Habilidades / Aptitudes: • Claridad en la comunicación oral y escrita. • Habilidad para traducir conceptos abstractos a términos accesibles. Contexto de la tarea: • •

No hay condiciones ambientales adversas. Se desarrolla en un aula bien equipada.

Podríamos realizar este análisis para cada una de las tareas que los tutores identifican como relevantes para su puesto. De este modo se

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identifican tanto las tareas que comprende el puesto como las competencias -en términos de conocimientos, habilidades y aptitudesnecesarias para cubrir el cargo. Este proceso requiere que a partir del análisis del puesto se deban realizar ciertas inferencias para llegar al diseño de los instrumentos de selección (Gatewood & Feild, 1994). De la descripción del puesto no surge automáticamente el contenido de los instrumentos de selección a utilizar. A partir de los datos del análisis del puesto habrá que deducir los requisitos del puesto (inferencia 1), y a partir de éstos habrá que decidir cuáles son los instrumentos más adecuados para medir las características personales necesarias para el puesto (inferencia 2). 1 Resultados del análisis de puestos tareas, conductas, funciones, condiciones de trabajo

2 Requisitos del puesto conocimientos, aptitudes, habilidades

Instrumentos de selección pruebas, antecedentes, entrevistas, referencias

= inferencia Una vez identificadas las competencias (conocimientos, habilidades, y aptitudes) a evaluar, hay que construir los instrumentos apropiados para recolectar la información sobre los candidatos. Veamos entonces como se eligen o se diseñan estos instrumentos de selección de personal.

4. Instrumentos de selección de personal Se pueden utilizar distintos instrumentos de selección, tales como: ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊

Análisis de antecedentes Solicitud de inscripción Referencias Entrevista de selección Pruebas de aptitud Inventarios de personalidad

El proceso de selección suele basarse en una combinación de estos instrumentos de medición, para pasar progresivamente del conjunto de candidatos identificados en el proceso de reclutamiento, a la identificación del postulante más apto para cubrir el puesto.

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Ahora bien, ¿Cómo decidir los instrumentos de selección a utilizar? ¿Es mejor entrevistar a todos los candidatos? ¿O conviene tomar una prueba general de conocimientos y entrevistar sólo a los que obtengan mayores calificaciones? La respuesta es que todo depende del puesto a cubrir y de las características del grupo de candidatos. El criterio básico es que el instrumento de selección a elegir debe ser representativo de las características identificadas y debe permitir la diferenciación entre distintos postulantes. Se parte del supuesto de que distintos individuos poseen distinto nivel de conocimientos, habilidades, capacidades y aptitudes (competencias) para el puesto. Si la mayoría de los individuos tienen similar evaluación de acuerdo al instrumento utilizado, las decisiones de selección se tornan muy complicadas. Por ejemplo, si la prueba o entrevista utilizada contiene preguntas que son obvias en cuanto a lo que se espera como respuesta, la mayoría de los candidatos obtendrá puntajes parecidos, y será complicado discriminar los mejores candidatos. En el proceso de selección se plantea una hipótesis acerca de las características de los empleados que se relacionan con el desempeño exitoso. El proceso de validación es el testeo de estas hipótesis. Volviendo al esquema anterior, del análisis del puesto surgen tanto los requisitos del puesto como los criterios que definen el desempeño exitoso en el puesto (inferencia 3), y a partir de éstos se establecen las medidas que se utilizarán para evaluar el desempeño. La validación consiste en evaluar si hay relación entre los resultados obtenidos en los instrumentos de selección y los resultados de la medición del desempeño (inferencia 4). El esquema que analizamos anteriormente se puede completar entonces de la siguiente manera.

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1 Resultados del análisis de puestos tareas, conductas, funciones, condiciones de trabajo

2 Instrumentos de selección pruebas, antecedentes, entrevistas, referencias

Requisitos del puesto conocimientos, aptitudes, habilidades

Medidas del nivel de desempeño evaluación de desempeño, medidas de producción 3

4

= inferencia

Volvamos nuevamente a nuestro ejemplo del tutor. Sabemos a través del análisis de puestos que la tarea de orientar a los participantes en el aprendizaje de los contenidos del curso requiere un conocimiento del área temática. Podríamos proponer entonces como requisito de selección que los postulantes posean conocimientos en ese área. Para medir ese conocimiento podemos utilizar un test, una entrevista, o analizar los antecedentes para inferir si el candidato tiene esos conocimientos. A su vez, al evaluar el desempeño del tutor, incorporaremos como dimensión a evaluar la efectividad con que el tutor orienta a los participantes en el proceso de aprendizaje. En principio, suponemos que los candidatos que tienen mayor dominio de la materia serán más efectivos para transmitir esos contenidos. El proceso de validación nos permite determinar si ese supuesto es válido o no, es decir, si realmente es relevante para un tutor exitoso el hecho de tener amplio dominio del área temática. Podemos definir el concepto de validación de la siguiente manera: Validación: recolección y análisis de información para determinar si las características individuales evaluadas en el proceso de selección son relevantes para un desempeño exitoso en el puesto. El requisito de validez no es el único que nos interesa al diseñar o elegir los instrumentos de selección. Los instrumentos no sólo deben ser válidos, sino

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también consistentes y confiables. Podemos distinguir los tres conceptos de la siguiente forma: • La validez representa la precisión con la que el instrumento de selección utilizado (test, entrevista) mide la conducta o característica evaluada. • La confiabilidad de una prueba se refiere a la consistencia en los puntajes obtenidos por la misma persona cuando es sometida a una prueba idéntica (o equivalente) en distintas ocasiones. • La consistencia interna es otra medida de la confiabilidad. Aquellos ítems que tienden a medir la misma conducta, deben tener un resultado similar. Generalmente se incluyen preguntas o problemas aparentemente reiterativos a fin de chequear la consistencia interna de la prueba. La forma más habitual de determinar si hay una relación significativa entre calificación en la selección y el desempeño en el puesto es el análisis de correlación. Es conveniente revalidar periódicamente los instrumentos de selección, para asegurarse de que siga discriminando con precisión entre individuos de alto y bajo desempeño. Para desarrollar un proceso de validación de estas características, es necesario trabajar sobre un número significativo de procesos de selección. Es imposible utilizar el análisis de correlación para evaluar la validez de una prueba que se utiliza cada dos años para seleccionar un empleado cada vez. Sin embargo, es importante acumular información que permita una evaluación de la efectividad de los instrumentos de selección utilizados. También es fundamental analizar el grado de validez de las pruebas estandarizadas que se ofrecen en el mercado, evaluando cuál es el grupo de referencia para el cual fueron validadas, y cual es su aplicabilidad al grupo de candidatos a evaluar. Las pruebas de selección se validan como instrumento global, por lo cual es completamente inútil utilizar partes de una prueba y aplicar los estándares de la prueba para interpretar los resultados. En la Administración Pública, prácticamente no existen procesos de validación sistemática de instrumentos de selección. No se acumulan datos suficientes porque cambian los criterios con los que se selecciona y los instrumentos de medición utilizados. Sin embargo, podría realizarse una validación de los contenidos comparando la pertinencia de la prueba o de las preguntas de la entrevista con aspectos centrales del puesto. Para hacer esto es necesario partir de una definición clara del puesto.

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A continuación analizaremos los diferentes instrumentos de selección disponibles para la selección de recursos humanos. Como ya mencionáramos, no se trata de alternativas excluyentes sino que se pueden combinar en un proceso progresivo de identificación de los candidatos adecuados para cubrir cada puesto. Veamos cada uno de ellos:

4.1. Evaluación de antecedentes La evaluación de antecedentes y el chequeo de referencias son fuentes de información poderosas y de bajo costo, por las cuales puede obtenerse información objetiva acerca del candidato, como puestos anteriores, sueldo actual y antecedentes de estudio (Herman, 1994). La validez de estos métodos decae cuando se incluyen cuestiones subjetivas, ya que los empleadores anteriores no suelen dar información que pueda quitar chances al candidato de conseguir un nuevo trabajo. Conviene utilizar un formulario estructurado para evaluar la información del curriculum de cada candidato, y conseguir referencias indirectas pidiendo al referente mencionado por el candidato que mencione a otra persona que lo conozca. Conviene chequear la información consultando a dos superiores y a dos subordinados del candidato en su puesto anterior. Para facilitar el análisis de los antecedentes, hay que establecer cuáles son los requisitos mínimos para cubrir el puesto y sobre esa base separar los antecedentes en tres grupos: 9 los que no llegan a cubrir los requisitos mínimos son descartados, identificando posibles candidatos para otros puestos; 9 los que cubren los requisitos, que pasarán a un posterior análisis; 9 los que exceden los requisitos, que serán evaluados en primer término. De esta manera se facilita el proceso de identificación de los candidatos que pasarán a otras instancias del proceso de selección. El análisis de los antecedentes presentados por los candidatos se puede complementar con la evaluación de los formularios de inscripción. Muchas veces uno se pregunta para qué se pide un formulario de inscripción además de la presentación del curriculum. El motivo es que si se diseñan con cuidado, los formularios de inscripción son útiles para chequear la información del curriculum. Permiten uniformizar las presentaciones de los candidatos, facilitando la comparación de antecedentes. También obligan al candidato a ajustarse a una presentación estándar, evitando así información exagerada o imprecisa.

4.2. Entrevista de selección

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La entrevista permite un contacto personal con el candidato, por lo cual es una herramienta importante en el proceso de selección. Existen diferentes modalidades de entrevista. Puede tratarse de una simple conversación informal o seguir una estructura previamente determinada. Las entrevistas pueden ser administradas por una sola persona o por un panel de entrevistadores que formulan las preguntas en forma simultánea. También se utilizan ocasionalmente las entrevistas de presión, para determinar el grado de tolerancia al estrés por parte de los candidatos. Su uso sólo se justifica cuando el puesto exige una gran capacidad para manejar situaciones de presión. En la Administración Pública se suele recurrir a las entrevistas de panel, para asegurar la transparencia del proceso. Es importante planificar la entrevista, de modo de fijar el rol que cada participante tendrá frente al entrevistado. Conviene consensuar un plan de entrevista y explicar al entrevistado cual será la modalidad, si habrá una sola persona a cargo de las preguntas o si los integrantes del panel se turnarán para formularlas. Es importante analizar los procesos interpersonales que surgen durante la entrevista de selección. La entrevista implica un contacto personal entre seleccionador y candidato, y es una situación que pone en juego intereses de ambas partes. El seleccionador tiene la presión de identificar a la persona adecuada para el puesto y de atraer a los candidatos calificados para que acepten la oferta de trabajo. El candidato intenta manejar las impresiones del seleccionador a fin de obtener el puesto en cuestión. Los procesos interpersonales en la entrevista de evaluación llevan a ciertas dificultades para establecer objetivamente el grado de calificación del candidato. Por estas razones, para que la entrevista de evaluación sea efectiva, es importante entrenar a los entrevistadores; que tomen conciencia de los errores más comunes en los que se incurre al desarrollar una entrevista de selección. Para homogeneizar los criterios de los entrevistadores, se suele recomendar que sigan una cierta estructura al desarrollar la entrevista. Cualquiera sea el tipo de entrevista, es importante definir previamente la estrategia a seguir durante el diálogo. Nunca se debe perder de vista el perfil buscado, que surge de identificar las características personales necesarias para cumplir con las tareas y responsabilidades del cargo. Las preguntas se proyectan a partir de los datos del Curriculum Vitae. Es conveniente chequear las áreas en las cuales la información es poco precisa y los aspectos en los que el candidato presenta falencias respecto del perfil del puesto.

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4.3. Pruebas de selección Las pruebas de selección o técnicas de testeo, se basan en dos supuestos centrales: • Toda habilidad de los individuos se distribuye de acuerdo a una curva de distribución normal. De esto se desprende que si se puede identificar cuáles son las habilidades relevantes para el desempeño en el puesto y se pueden detectar los individuos que están en la parte superior de la distribución, asignando el puesto a uno de los individuos de dicho segmento se logrará un buen desempeño en el cargo. • Es posible construir una prueba que se asocie a la habilidad en cuestión. Esto no significa necesariamente que mida dicha habilidad en forma directa, sino que un alto puntaje en la prueba se asocia con un alto grado de dicha habilidad. Si tomamos un examen a nuestros tutores, suponemos que a mayor calificación en el examen corresponde mayor grado de conocimientos respecto del tema. Existen distintos tipos de prueba, de acuerdo al tipo de aptitud o habilidad que se quiere medir. Podemos mencionar: Pruebas de aptitud intelectual: Estas pruebas son las tradicionalmente denominadas tests de inteligencia. Se utiliza el término aptitud intelectual para evitar errores de interpretación en cuanto al contenido de los tests y la interpretación de sus resultados. Es importante aclarar que toda prueba de aptitud mide alguna forma de conocimiento acumulada hasta el momento en que se toma el test. No hay ninguna prueba que pueda medir la “capacidad futura” de aprendizaje. No existen medidas puras de capacidades innatas. En tal sentido, no existe una definición única de cociente intelectual, ni una forma de medirlo que no dependa de cierto grado de conocimientos previos. Por ejemplo, los tests de inteligencia son escritos, por lo que el grado de dominio de la comunicación escrita afecta el resultado del test. Por otro lado, los problemas planteados hacen referencia a algún campo de conocimiento y el nivel de estudio en ese campo afecta el resultado del test. Estos tests miden distintos aspectos de la capacidad intelectual de la persona, como por ejemplo: •

amplitud de memoria,

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• • • • •

fluidez numérica, comprensión verbal, relaciones semánticas, orientación espacial, evaluación lógica.

Distintas pruebas miden distintos aspectos, por lo cual no se pueden comparar los resultados de diferentes tests. Pruebas de capacidad motriz Miden la capacidad de coordinación y destreza. Las pruebas de habilidad física miden fuerza y resistencia. En general, la capacidad física y motriz mínima requerida por un puesto de trabajo puede conseguirse con entrenamiento. Las pruebas suelen usarse para predecir la capacidad de aprendizaje del candidato. Pruebas de personalidad e intereses Los tests de personalidad se utilizan para medir aspectos como introversión, estabilidad emocional, motivación. Los "inventarios de intereses", comparan las áreas de interés del candidato con las de los ocupantes de puestos similares al cargo a cubrir. Los tests de personalidad tienen sentido si miden características relevantes para el desempeño del puesto. La característica que más se relaciona con el desempeño en los puestos de trabajo es el aspecto de responsabilidad. En casi todo trabajo hay una dimensión de organización y confiabilidad que se relaciona con el nivel de desempeño. Para el resto de las características es necesario analizar su pertinencia para el puesto en cuestión. Estas variables tienen más relevancia en niveles gerenciales y de supervisión, en los cuales hay menor reglamentación de la tarea y se requiere trabajo en equipo y mayor flexibilidad. Tests de honestidad Existe una serie de tests psicológicos escritos para detectar el grado de tolerancia a las situaciones éticamente reprochables. En general, se trata de preguntas referidas a situaciones violentas o peligrosas, ante las cuales se evalúa la reacción del candidato. Estas preguntas pueden formar parte de la entrevista de evaluación del candidato.

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Todas estas pruebas deben ser administradas por personas entrenadas en su administración y en la interpretación de los resultados, generalmente psicólogos. Distinto es el caso en que se prepara una prueba sobre los conocimientos específicos vinculados al cargo, en cuyo caso se puede convocar a un experto en el tema y solicitar que elabore una prueba para medir el grado de capacitación del candidato en el área en cuestión. Las pruebas intentan predecir el desempeño a través de la medición de conocimientos, aptitudes, habilidades o intereses. Esta predicción se realiza a través de una situación diferente a la realidad laboral de los candidatos. Se parte del supuesto de que aquellos que tengan mayor puntaje en las pruebas desarrolladas, se desempeñarán mejor en su puesto de trabajo. Para evitar realizar esta inferencia, se puede recurrir a las simulaciones,

4.4. Simulaciones Las simulaciones miden directamente el desempeño en situaciones que replican la situación de trabajo. Existen distintas modalidades de simulación, como por ejemplo: Técnica de muestreo de trabajo Esta técnica se basa en la medición del desempeño en las tareas básicas y reales del puesto a cubrir. En primera instancia se seleccionan varias tareas que se consideren cruciales para el puesto a cubrir. Luego se dividen las tareas en etapas. Por último, se asignan puntajes a las diversas maneras en que dichas etapas pueden cumplirse. Centro de evaluación de gerentes (Management assessment center): Es una situación en la cual los candidatos a cargos gerenciales son enfrentados a situaciones hipotéticas ante las cuales deben tomar decisiones, y son evaluados por un grupo de observadores. Ejemplos de la vida real o ejercicios simulados son presentados a los candidatos en la forma de actividades tales como juegos de management, in-basquet (análisis de documentación), debate grupal sin líder, presentaciones individuales y pruebas técnicas. La ventaja de este método es que provee una idea de la capacidad del individuo para resolver problemas característicos del puesto a cubrir. Las desventajas de esta técnica son su alto costo, y la situación artificial que rodea la experiencia.

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Evaluación directa del desempeño Una técnica alternativa (aplicable en casos de reclutamiento interno o promociones), consiste en evaluar a los candidatos en una serie de actividades propias del cargo a cubrir. Evaluado el puesto a cubrir, y detectadas las tareas críticas y habilidades requeridas, un grupo de gerentes entrenados especialmente observan y evalúan el desempeño de los candidatos.

Las pruebas y simulaciones deben ser utilizadas con precaución. Es conveniente no utilizarlas como único instrumento de selección. Las pruebas son más eficientes para desechar candidatos que para determinar el más apto para ocupar un puesto. Es muy importante que las pruebas sean sometidas a un proceso de validación, porque de lo contrario las decisiones basadas en las mismas carecen de sustento.

Considere el siguiente caso: Selección de secretarias en el Ministerio de Relaciones Exteriores. Se determina que para sus tareas habituales necesitan conocimientos de idioma inglés. Pero no hay en el Ministerio ninguna prueba desarrollada para evaluar nivel de idiomas. Se decide construir una prueba. Para evitar demoras de tiempo y costos adicionales, se decide basar la prueba en ciertas secciones elegidas al azar de los exámenes estandarizados que se piden a los extranjeros para ingresar a las universidades americanas. Se utiliza un mecanismo de calificación aproximado, basado en los puntajes estandarizados de estos exámenes. Se determina el 30% con mayor puntaje para pasar a una instancia de entrevista a partir de la cual se eligen los cinco candidatos a los que se ofrecerá el trabajo. Actividad 5 Describa los problemas que, a su criterio, tiene la prueba diseñada. • De su opinión respecto de la utilidad del instrumento en función de la variable a medir (conocimientos de idioma).

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• Proponga un instrumento de selección alternativo que a su juicio permita medir el nivel de conocimientos de idiomas de los candidatos.

5. El proceso de selección de personal Como ya se mencionó, los instrumentos de selección analizados no son excluyentes, sino que deben combinarse en un proceso global a fin de tener una perspectiva completa de los candidatos. Herman (1994) propone el siguiente proceso de rondas eliminatorias sucesivas: 1. El análisis de los antecedentes y cartas de presentación determina quienes cumplen con los requisitos mínimos para ocupar el puesto. 2. Los formularios de inscripción permiten descartar candidatos no calificados y determinar qué candidatos requieren una entrevista telefónica inicial. 3. Una entrevista inicial (telefónica o en persona) ayuda a determinar la motivación del candidato respecto del puesto. 4. La administración de pruebas determina quienes acceden a la entrevista de selección. 5. En la entrevista se determinan las habilidades interpersonales, motivación y estabilidad emocional del candidato, y se completa la información obtenida en instancias anteriores. 6. El chequeo de referencias determina qué candidatos recibirán ofertas de trabajo.

Actividad 6 Compare las etapas del proceso de selección propuestas por Herman, con las etapas del proceso de selección del sistema vigente en la organización en la que se desempeña. • Determine similitudes y diferencias. • Exponga su opinión acerca de ambos procesos.

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Debemos destacar que la esencia del proceso de selección es la predicción, y aún con un proceso bien construido, hay variables que afectan el resultado. • Se dispone de información limitada sobre los candidatos. A mayor información sobre los candidatos, mayor es la posibilidad de hacer una predicción acertada sobre su desempeño. Sin embargo, el relevamiento de información adicional exige mayores costos, por lo cual hay que hacer una evaluación de los beneficios adicionales que aportan. • El desempeño no depende sólo de las cualidades del candidato, sino que hay factores ajenos a su control que afectan los resultados del desempeño. Estos factores desvirtúan la relación entre los resultados de la selección y el desempeño en el puesto. • El proceso de selección es un proceso interpersonal. Tanto el encargado de la selección como el candidato tienen intereses personales en juego en este proceso, y las decisiones a tomar son afectadas por estos intereses. Es importante tener en cuenta estas limitaciones, para no sobrestimar la capacidad predictiva de los procesos de selección. Basando la selección en un adecuado análisis del puesto se puede lograr la mejor decisión posible, siempre dentro de las limitaciones señaladas. Seleccion y Reclutamiento.doc 5/26/99

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Referencias

Fesler, J., & Kettl, D. (1991): The politics of the administrative process, Chatam, NJ: Chatam House. Gatewood R.D. & Feild, H.S.(1994): Human Resource Selection. (3rd. edition) New York: Harcourt Brace & Company. Gomez-Mejía, L.R.; Balkin, D.B.& Cardy, R.L. (1995): Managing Human Resources. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. Herman, S.J. (1994): Hiring right: A practical guide. Thousand Oaks, California: SAGE Publications. Milkovich, George & John Boudreau (1997) Capítulo 8 Reclutamiento externo, Capítulo 9 Selección. Un enfoque de Estrategia. Dirección y Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill. Irwin. Sexta Edición. Shafritz J.M. et al. (1992): Personnel management in government: Politics and process (fourth edition revised), chapter 6. Recruitment, Examination and Selection. New York: Marcel Dekker, Inc.