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SEIS SIGMA DEFINICIÓN Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización. En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades, si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma. Seis Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Seis Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón. Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Seis Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos. Seis Sigma implica a toda persona de la organización en un enfoque a tiempo completo, dando un paso al frente en sus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad. ¿CUÁNDO APLICARLA? La metodología Seis Sigma puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura). ¿POR QUÉ ES LA HERRAMIENTA GERENCIAL DE APLICACIÓN IDEAL? Porque permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de decisiones, que genera un crecimiento significativo en los ingresos, así como en la reducción de costos.

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para:  Definir los problemas y situaciones a mejorar,  Medir para obtener la información y los datos,  Analizar la información recolectada,  Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente,  Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora contínua. La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situación o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organización, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organización. HERRAMIENTAS Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:  Durante la fase de definición del problema se suelen emplear las herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de Ishikawa, Análisis de Pareto, etc.  Diseño/Rediseño de Procesos.  Herramientas estadísticas: Análisis de Varianza, ANOVA.  Pensamiento Creativo.  Diseño de Experimentos, DoE.  Control Estadístico de Procesos: gráficos de control, etc. ELEMENTOS CLAVE Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:  Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos.  Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos.  Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).  Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las variables críticas.  Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.

DIFERENCIA ENTRE “SEIS SIGMA” Y LA CALIDAD TRADICIONAL Hay cuatro aspectos del método “Seis Sigma” que no se resaltan en planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que el que ha sido usado por otras propuestas de mejora de calidad. Primero, “Seis Sigma” efectivamente integra el factor humano en los procesos de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como control estadístico de procesos, mejora del proceso de trabajo, y diseño de experimentos. Pero ningún enfoque integra el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace “Seis Sigma”. Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integración en “Seis Sigma” lo que produce avances importantes. Segundo, “Seis Sigma” sitúa un objetivo claro en obtener resultados de rendimiento. Ningún proyecto de “Seis Sigma” se aprueba a menos que el impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de “Seis Sigma” han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry 1998). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestión y apoyo que se ha dado a “Seis Sigma”. Tercera, que caracteriza a “Seis Sigma” es la que ordena y conecta las herramientas de mejora en un objetivo total, del proceso de mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en inglés), ordena y relaciona herramientas estadísticas que han probado su efectividad en procesos de mejora. En el método de “Seis Sigma” DMAIC crea un sentido de urgencia poniendo énfasis en una rápida conclusión de proyectos en 3-6 meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningún proceso de mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace “Seis Sigma”. La cuarta clave que lo caracteriza es que “Seis Sigma” crea una infraestructura de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempeñar su rol de forma efectiva. Un análisis de la propuesta de “Seis Sigma” muestra que se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel. “Seis Sigma” se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico y métodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadístico, por lo tanto, es fundamental en la metodología porque “Seis Sigma” es una acción orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reducción de los defectos por reducción de la dispersión y objetivos de mejora.

IMPLEMENTACIÓN DE SEIS SIGMA Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de “Seis Sigma”. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los planteamientos de “Seis Sigma”. Además hay que añadir que tales compañías que han seguido los planteamientos de “Seis Sigma” han logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los resultados. Cuando miramos la forma de trabajar de “Seis Sigma”, vemos que su metodología es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas. Los proyectos de “Seis Sigma” tienen tres características principales: un problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o más medidas relacionadas con el problema. Estas características están presentes en muchas áreas de la mayoría de las organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo. Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas. Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto financiero. Aquí es donde “Seis Sigma” y sus programas de enfoque de rendimiento pueden ayudar. Como apuntábamos antes, “Seis Sigma” proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados, gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirán los resultados adecuados. Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras cuantificables por su impacto financiero. En la organización que va a implantar Seis Sigma se ha de establecer una infraestructura característica, esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un estilo de dirección basado en datos. El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions), quienes son los dueños de los proyectos críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL SEIS SIGMA El Enfoque de Seis Sigma está basado en 5 fases que son:     

Definición Medición Análisis I Mejora (del inglés Improvement) Control

En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo. Definición. En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quienes son el o los clientes del este proceso, el equipo que estará enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a utilizar y los tiempos de implementación. Medición. Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia. Análisis. El objetivo de esta fase es empezar a comprender por qué se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables estratégicas que provocan los defectos. Mejora. En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características críticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición son capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables. Control El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del proceso, o simples listas de verificación.

EL PERSONAL EN LOS EQUIPO SEIS SIGMA - Dirección general: La dirección ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en el ejemplo del fútbol, es preciso lograr que el dueño del club se comprometa en aquél. - Six Sigma Champion: Elegidos por el campeón ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa. – “Project champion” o líder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan financiación y personal para los proyectos Seis Sigma. - Master Black Belt: Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre él recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa. - Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos líderes de Seis Sigma. Poseen habilidades de gestión y destrezas técnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta dirección. Convierten en realidad el concepto de Seis Sigma y la aspiración de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma. – Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la filosofía y métodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario. - Miembros de los equipos de Proyecto: El resto de la organización se ve involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnándose de la filosofía Six Sigma. - Dueños de los procesos Son los responsables de las áreas o departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado periódicamente, normalmente por los black belts.

Bibliografía Libros  Manual de calidad Juran. Joseph M.Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw Hill. ISBN 84-481-3006-5  Product quality management.Donald W. Marquardt. DuPont Quality Management and Technology.  Quality is free. Philip B. Crosby. EEUU. Library of Congress Catalog Card Number: 79-89296