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• Tatiana Sierra

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                 Barbara Wheat ± Chhhuck Mills ± Mike Carnell

Inicialmente el relato, se enmarca en el encuentro del gerente de la empresa manufacturera SG Inc, el señor Sid Glick y la consultora organizacional Samantha Micawh. La reunión primordialmente, se pacta con la intención de tomar la decisión de comprar una nueva máquina, que, según el jefe de producción de la compañía, garantizaría el mejoramiento contundente del rendimiento en uno de sus cuellos de botella, basado específicamente en la ³corazonada´ de saber que ha sido quien mejor conoce el proceso o de saber manejar los procesos completamente. La decisión no se reduce sencillamente a decidir si se hace efectiva la compra, porque de hecho y al parecer, ésta compra es inminente, la consultoría se hace necesaria (en ese momento) es únicamente para decidir si se compra una máquina de 5 ejes que cuesta 200mil dólares, o una más pequeña, de 4 ejes que cuesta 750mil dólares. A este punto, es importante hacer la aclaración que, Tomar decisiones de mejoras, compras o modificaciones de funcionamiento sin datos o estadísticas especificas de apoyo hace que, posiblemente las decisiones no tengan la validez o la rigurosidad necesarias, mucho mas cuando se quiere aplicar mejoras a los procesos o inversiones significativas, es decir, que el conocimiento tribal, solo podría llevar a tomar decisiones tribales y que posiblemente no influyan positivamente en la mejora de los procesos, en el aumento de las ganancias o en la mejoría de la producción. La consultora, Sam decide tener un poco más de conocimiento del proceso, antes de osar a dar una simple respuesta, ya que, si bien su trabajo, consiste en dar

este tipo de orientaciones, obviamente los da basada en datos estadísticos y evidencias confiables del tipo de elemento necesario que garantice la efectividad de la compra o de la nueva implementación, así que propuso realizar una visita a la empresa, observar sus procesos y comenzar un recorrido por sus instalaciones, revisar procedimientos, e implementar una serie de entrevistas con las personas directamente implicadas en los procesos , principalmente los cuellos de botella. De este recorrido salieron las primeras conclusiones de lo que a futuro se convertiría el proceso de cambio a una empresa esbelta con la metodología Ô
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 ?no de los primeros y principales esbozos para comenzar con la aplicación de la metodología, es establecer un instrumento de medición que permita comparar datos significativos que, como bien es sabido, son la base principal para establecer el plan de acción y brindar indicadores que ayuden a comparar su producción en términos de tiempo, cantidad y calidad. Las cinco eses: En

la

historia

desarrollada,

la

consultora

Sam

realiza

las

primeras

recomendaciones a la junta directiva de la empresa, y al grupo de trabajo de la línea de producción correspondiente (la primera área que se observo para aplicarle la metodología recomendada) Para dar comienzo, habló de la teoría organizacional de las 5 ³eses´ para eliminar los desperdicios a continuación describiré cuales son los 7 tipos de desperdicios existentes en la teoría. Sobreproducción, corrección, inventario, procesamiento, movimiento, transporte y espera. La metodología propuesta, propende principalmente por empoderar a los integrantes de la compañía, que, a fin de cuentas son los dueños del proceso, son los principales directos e implicados en la producción y son quienes más conocimiento tienen de su labor frente al grupo interno de trabajo, además porque

ellos mismos necesitan tomar conciencia directa sobre lo que se puede evitar y los desperdicios que se pueden reducir a fin de lograr la meta propuesta. El equipo de trabajo entonces se organizó de tal forma que aplicaron el proceso de las 5 eses en su puesto de trabajo  




 

Tamizado

Sifting

Seiri

Clasificación

sorting

Seiton

Barrido y lavado

Sweeping and washing

Seiso

estandarización

Standarizing

Seiketsu

autodisciplina

Self-discipline

Shitsuke

Es importante destacar que el proceso es lento y debe realizarse paso a paso, no es posible descartar pasos o eliminar procedimientos a fin de acortar el tiempo y lograr que el fin del proceso sea más eficiente, sin embargo hay herramientas que no solo agilizan el proceso sino que hacen que sea sólido y efectivo, el compromiso, el convencimiento de la validez del proceso, y el entusiasmo por participar de la actividad de mejora. Si bien es importante aclarar que la implementación del seis sigma es toda una filosofía de vida, aplicable principalmente en el lugar de trabajo y en los procesos productivos, es conveniente pensar en la aplicación de la metodología en un nivel personal, pues de esto depende el entusiasmo que se le imprima al cambio y a la actitud de mejora. El objetivo fundamental del programa, es ofrecer y garantizar calidad, no solo en el producto sino también en el proceso, es decir, el producto debe ser eficaz, resultado de la suma de la eficiencia en el tiempo de entrega y la efectividad del producto, es decir la garantía de su calidad, y, para poder cumplir con este objetivo, cada una de las personas implicadas en el cambio y en el proceso, deben

centrarse en cada uno de los procesos, no solo en manufactura, es un proceso de cambio que va desde planeación estratégica, hasta servicio al cliente. Se puede hablar del seis sigma como una filosofía o un programa de calidad, a fin de cuentas, lo importante del caso es el resultado que genera y el impacto del cambio en las personas apoderadas e involucradas en el proceso, sin embargo los principales implicados, LOS JEFES, son quienes deben dar un paso adelante en la planeación y la estimación del alcance del proceso y lo más importante es la identificación clara y precisa de las falencias principales. Para la adopción de la metodología se distribuye el equipo de trabajo en varios rangos: Los cinturones negros: son personas que han pasado por un proceso de entrenamiento y aprendizaje que les permite elaborar y formular proyectos enfocados a obtener la certificación en seis sigma. Los campeones son elegidos por el equipo de liderazgo, es decir, por los cinturones negros, usualmente son los directores de área y gozan de poder, decisión e influencia dentro de los procesos de la empresa, son un cargo estratégico, y si bien, no es un cargo que demande un tiempo completo o una dedicación exclusiva, son cargos de gran apoyo y gran disciplina, que bien encaminados y adoptado garantizarían un porcentaje elevado de éxito en el cambio. Los maestros cinturón negro son quienes reciben el conocimiento de los consultores en seis sigma y son quienes a su vez se encargan de transmitir la información y entrenar a los cinturón negro. Así mismo es importante destacar que el seis sigma gira en torno a una ecuación básica para resolver problemas: Y==(x), esta ecuación, define la relación entre una variable dependiente, y las variables independientes, es decir, el producto de un proceso= Y es la función de sus insumos =X

Es decir, el resultado correcto de un proceso, solo puede estar condicionado por la correcta disposición de sus insumos en el proceso. Ahora bien, existe una metodología del seis sigma dividida en 4 fases fundamentales, MAMC: medir, analizar, mejorar y controlar En la fase medir, básicamente se realizan los procesos de metrología como su nombre lo indica, realizar estadísticas, hacer diagramaciones y estudios de procesos. Seguidamente en la fase analizar, como su nombre lo indica, se realizan las conclusiones con respecto a la información obtenida en la medición, y es en la fase donde se realiza el cuestionamiento acerca de la insatisfacción con el producto final y la cusa de esto en el proceso, para esto se lanzan posibles hipótesis y a partir de esas hipótesis se verifica o descarta la teoría final de la causa. En la fase mejorar se realiza una compilación de la situación, se analiza retrospectivamente la situación a mejorar, y seguidamente se da el plan de acción necesario para dar inicio a la solución optima del problema correspondiente. Y finalmente en nuestra última fase: controlar, se verifican y aprovechan las herramientas de calidad, para garantizar la erradicación completa del problema y que la solución obtenida, sea en realidad la más eficiente posible. A este punto es necesario aclarar que los procesos de cambio, para la empresa, específicamente para lideres de proceso, inversionistas y altos mandos, aceptar el cambio de un paradigma y deshacerse de los antiguos y tradicionales métodos de realizar las operaciones, es algo más que un reto, aceptar el cambio siempre genera sensaciones de inestabilidad o inseguridad, y al enfrentarse a la posibilidad de realizar una aplicación de un proceso de mejora continua en la empresa, en este caso seis sigma, no es la excepción, la historia de la empresa SG, da cuenta del difícil proceso de aceptación y del paso a paso del cambio.

El proceso de mejora continua bajo la metodología del seis sigma, compromete a la empresa desde el primer momento de aceptación y decisión de la aplicación, comenzar con la aplicación de la filosofía, esto quiere decir que desde el momento de aceptación, la empresa debe comenzar a realizar los procesos bajo esta metodología, pues si bien, en todo momento surgen imprevistos y situaciones adversas que difícilmente se pueden prever, si no se sigue y se adopta la metodología de la empresa esbelta, posiblemente surjan mas imprevistos, y posiblemente nunca se alcance el objetivo final que es erradicarlos para que no se conviertan en un foco te atención constante o un cuello de botella innecesario. Para poder conocer cada uno de los procesos, con sus oportunidades de mejora y las ventajas del procedimiento, es fundamental e indispensable OBSERVAR el proceso y no solo analizar datos estadísticos o muestras representadas numéricamente, es necesario realizar observaciones exhaustivas de cada uno de los procesos ( no solo manufactureros) y de ahí tomar la decisión del cambio, tomar las evidencias necesarias para evaluar el problema o la causa raíz, y aplicar la metodología de mejora continua seis sigma, a esta actividad se le llama, observar las actividades desde la cabina del vigía. Finalmente es importante aclarar que un consultor no es quien se encarga de realizar los cambios en los procedimientos, ni de implantar la metodología seis sigma en la empresa, su único objetivo es dar claridad sobre las garantías que esta metodología proporcionaría al rendimiento y la calidad en la empresa, y obviamente dar el entrenamiento inicial el grupo de líderes de procesos, que, como dijimos anteriormente, se les llama cinturón negro y estos a su vez a los capitanes, quienes indudablemente son los directos encargados de la observación y obviamente de los datos estadísticos, que son el principal insumo para la clasificación, observación, y planteamiento de los problemas a erradicar.

 

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c     $: consultora organizacional, encargada de poner en marcha el proceso de la compañía SG, fue contactada inicialmente para dar una consultoría para tomar una decisión de compra aparentemente sencilla; ella se autodenomina un ³ratón de fábrica´

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c%&: presidente de la compañía manufacturera SG, fue quien contactó a la consultora motivado por uno de sus empleados para tomar la decisión de adquirir una herramienta nueva en su proceso para ³erradicar´ la solución a un cuello de botella en su compañía, mas adelante es quien introduce la metodología del seis sigma explicada por Sam, a la junta directiva.

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# supervisor de manufactura, fue quien aconsejó al señor Glick a adquirir la nueva máquina, motivado primero por su amplio conocimiento de la planta, del proceso y del negocio en general, y segundo por una corazonada o intuición de mejora del proceso. Ha estado con SG desde hace 26 años

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˜ %: asistente administrativa de Sid, aparentemente es una mujer rígida, antipática y fría, sin embargo en el transcurso de la historia se va tornando amable y ³carismática´.

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'  : operarios de la planta de producción, son los más entusiasmados con la adopción del cambio a la metodología, y quienes se encargan de liderar el proceso en su línea respectivamente.