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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN

CALIDAD

ABURTO MOTA ERICK DOMINGUEZ MORALES LUDWIG ALAIN JASSO ESCAREÑO ALEJANDRA JUAREZ AYALA LUIS ALBERTO

“SEIS SIGMA”

JUAN CARLOS AXOTLA GARCIA

2.2 ¿Qué cantidad es necesario depositar ahora en una cuenta de ahorros que paga 10% para acumular al final del quinto año $10,000 pesos? P= F(1/((1+i)^n )) = 10000(1/1+.1)5 = 6209 Respuesta: 6209 1er año= 6829.90 2do. año= 7512.90 3er. año= 8264.19 4to. año= 9090.61 5to. año= 9999.67 2.3 ¿Cuál es el Interés que se gana en un proyecto que requiere de un Inversión inicial de $10,000 y produce $20,114 al término de su vida de 5 años? Datos: Formula: C= $10,000 I = M - C M= $20,114 I = 30,114 – 10,000 I = $10,114 Se gana por intereses $10,114 a lo largo de5 años que se invirtió en el proyecto. Formula: Procedimiento: i = M /C - 1 i = 20114 / 1000 - 1 i = (2.0114)1/5 i = 1.150004896 - 1 5 2.0114 -1 + 1 i = 0.150004896 = 15% 2.4. ¿Cuál es el tamaño de 60 mensualidades y de 5 anualidades que resultan de la compra de un terreno con valor de $500,000, si la tasa de interés es de 18% anual, y las condiciones de pago son 10% de enganche y el resto se reparte por Igual en mensualidades y anualidades? R.- Mens.= 5,713.52 y An. = 74,511.21 Datos: Resultado: N= 5 años 60 meses A= Pi A= (225000)(0.18) I = 18 % anual 0.18 1-(1+i)-n 1-(1+0.18)-5 C = 500,000 P=225,000 A= 75950.01 anual

MM= ? J=18% anual MA = ? n= 5 años Datos: Resultado: A= Pi A= (225000)(0.18) 1-(1+i)-n 1-(1+0.015)-60 P=225,000 J=18% anual n= 60 mensualidades A = 5713.52 mensuales m = 12 i = j / m = .015

SEIS SIGMA ORIGENES DE SEIS SIGMA En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma. Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la competencia japonesa). ALGUNAS CIFRAS QUE HACEN PENSAR

Mikel Harry facilita datos impactantes sobre los resultados de la aplicación de Seis Sigma. Entre ellos se encuentran unos resultados financieros espectaculares: • 20% de mejora en el margen. • 12 – 18% de mejora en la capacidad de producción. • 12% de reducción en el número de empleados. • 10 – 30% de reducción de necesidades de capital. En relación con los cinturones negros, Mikel Harry proporciona los siguientes datos: • Una organización necesita un cinturón negro por cada unidad de negocio o por cada 100 empleados. • Pueden ahorrar unos 175,000 $/año. • Pueden abordar unos 5 proyectos /año.

¿EMPLEA SEIS SIGMA HERRAMIENTAS PROPIAS O MÉTODOS ESTADÍSTICOS NO CONVENCIONALES?

Seis Sigma no cuenta con herramientas propias ni ningún arma secreta desconocida para el resto de la humanidad: • Ninguna de las herramientas de análisis estadístico es original de Seis Sigma (EDA, SPC, ANOVA, DOE, etc.). Estos métodos estadísticos han estado a disposición de las empresas desde hace 75 años. Sin embargo solo una minoría se han interesado por ellos y han sabido aplicarlos. Como ejemplo se citará el caso de la triste existencia del Comité de Métodos Estadísticos de la AEC. Este Comité se fundó en 1987 por un grupo de entusiastas. Sin embargo, la falta de interés de las empresas en participar en el mismo aconsejó disolverlo en 1992. Obsérvese el paralelismo de fechas con el desarrollo de Seis Sigma en Motorola. ¿ES COMPATIBLE SEIS SIGMA CON ISO 9000 Y EFQM? No solo son compatibles sino que se refuerzan mutuamente. No tendría lógica aplicar un Programa Seis Sigma si no existiese un sistema de gestión de la calidad que sirviera de marco y aportara cosas tan necesarias como la existencia de procedimientos documentados, control de los registros de recogida de datos,

instrumentos de medida calibrados, etc. Por otra parte, las evaluaciones EFQM detectan oportunidades de mejora a las que se pueden aplicar Proyectos de Mejora Seis Sigma, etc.

¿ES APLICABLE SEIS SIGMA A SERVICIOS?

Hasta ahora, la aplicación de la gestión de la calidad a las organizaciones de servicios ha ido muy por detrás con respecto a las empresas industriales. Incluso, en una empresa industrial, el grado de aplicación de la gestión de la calidad a los procesos de servicio ha sido mucho menor que en los procesos industriales. Incluso en alguna de estas últimas, las áreas de servicios administrativos son “terra ignota para la calidad”. La calidad de la mayor parte de los procesos de servicio es muy difícil de medir y normalmente solo admiten métricas de tipo “atributos”, “discretas” o “cualitativas”. Esto ha hecho más difícil la introducción de los programas de mejora de calidad. Sin embargo y como se verá más adelante, empleando relaciones de estadística elemental, es posible convertir estas características de tipo discreto en nivel sigma (basta con leer la Tabla 1 de forma inversa). Por ejemplo, si la dirección de una empresa fija el objetivo a nivel corporativo de que sus procesos clave deben alcanzar un nivel “4.5σ”, afecta por igual a todos los procesos considerados clave, con independencia de que sean de fabricación o de servicio. Esto es uno de los puntos fuertes de Seis Sigma.

LA MÉTRICA SEIS SIGMA La metodología de mejora Seis Sigma requiere que la calidad se mida de una manera objetiva. En este aspecto no se diferencia de otros métodos de mejora

preexistentes. Sin embargo, Seis Sigma aporta una métrica de medida originaria de MOTOROLA. Esta métrica es conceptualmente igual a los índices de capacidad de proceso cp (para el nivel sigma a corto plazo) y cpk (para el nivel sigma a largo plazo) que se utilizan en ingeniería de calidad desde hace décadas. Sigma (σ) es la letra griega que se emplea para representar el parámetro que mide la variabilidad de una distribución estadística (desviación típica). Cualquier practicante de SPC identificará rápidamente la relación que tiene el nivel de calidad sigma empleado en la metodología Seis Sigma con los índices tradicionales cp y cpk

COMPARACIONES DE MÉTRICAS SIGMA

¿Pero cuánto significa el nivel sigma en términos prácticos? Veamos algunos ejemplos:

Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10 m2. En la Figura 7 se ha representado la superficie sucia para cada nivel sigma.

USOS QUE UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HACER DE UN PROGRAMA SEIS SIGMA

Una organización puede aplicar Seis Sigma de dos manera diferentes. La primera de ellas, que podemos denominar “táctica”, consistiría en la aplicación de la metodología Seis Sigma a la mejora de los procesos clave que están dando problemas. De esta manera conseguiría una reducción de costes de calidad,

reducción de reclamaciones de clientes, etc. Este enfoque es compatible con la estrategia de liderazgo en coste. La segunda de ellas tiene un carácter “estratégico” para conseguir diferenciación y crear barreras a la competencia. Consistiría en la aplicación de la metodología Seis Sigma para conseguir un grado de dominio de los procesos que permita poner en el mercado productos o servicios con unas características muy superiores a las de la competencia y que sean apreciadas por el cliente. Ejemplos podrían ser conseguir plazos de entrega muy inferiores a la competencia, piezas con tolerancias más estrechas o características mecánicas superiores, etc. Sin que sea posible generalizar a todos los casos, en general puede decirse que: • Antes de lanzar un Programa Seis Sigma a toda la organización, puede ser conveniente hacer ua prueba piloto de tipo “táctica” con algunos procesos. • Para hacer una utilización “táctica” no es preciso contar con cinturones negros propios. Pueden ser colaboradores externos tanto para lanzar el programa como para el mantenimiento del mismo si no se desea cargar a la organización de costes fijos. En el caso de optar por un colaborador externo, es absolutamente clave seleccionarlo adecuadamente. Si se opta por formar personal, en este caso debe analizarse minuciosamente el programa de formación a seguir.

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente. Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito DESARROLLADAS DESPUÉS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. ESPECIALMENTE PUEDEN considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber

ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método. Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

ACREDITACIÓN Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus

necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas El trabajo se reconoce La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

PROCESO

El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:     

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)  D (Definir) En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?  M (Medir) La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?  A (Analizar) En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? trola?  M(Mejorar) En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del

proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.  C (Controlar) La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

ESTRUCTURA HUMANA DE SEIS SIGMA

La estructura humana de Seis Sigma se compone de: 0. Director Seis Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa. Altos directivos : Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Seis Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Seis Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Seis Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Seis Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas. RESULTADOS Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación

estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Conclusiones. Seis Sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa estratégica que las empresas están utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid están materializando elevadas ganancias económicas gracias a la implementación de Seis Sigma. Para muchos es como un mito, algún exclusivo sistema de gestión o programa adecuado únicamente para grandes empresas. Por otro lado, es común la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un enfoque estadístico al análisis de los problemas. Pero es mucho más que eso, es una cultura, una manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.

BIBLIOGRAFIA. Gutiérrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. México: Mc Graw Hill.

Escalante Vázquez, E. Seis - Sigma Métodología y técnicas. México: Limusa.