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RESUMEN ADMINISTRACION DEL PERSONAL LIBRO: RECURSOS HUMANOS – AQUINO BOLILLA 1: evolución de las relaciones laborales, desde la prehistoria a hoy. Escuelas Clásicas de Taylor y Fayol. Escuela de las Relaciones Humanas, Mayo, Mc Gregor y Maslow. Las empresas. Globalización. Responsabilidad Social. LOS TRABAJADORES La motivación Existen capacidades innatas: - Capacidad física - Capacidad intelectual - Resistencia psíquica Y capacidades adquiridas: - Habilidades - Conocimiento - Experiencia Potencial: conjunto de capacidades (adquiridas e innatas) que tiene una persona. Es un estado latente del ser humano que solo es puesto en actividad cuando tenemos que lograr algo. LAS TEORIAS Maslow. La jerarquía de las necesidades • Básicas. Del individuo: • Fisiológicas: mantener nuestra vida, nuestra subsistencia, nuestra salud. En el medio laboral esta necesidad aparecería cuando el trabajador no gana lo suficiente para dar de comer a su familia, o cuando las tareas se desarrollan en ambientes que afectan su salud. • De seguridad: satisfechas las necesidades mencionadas en el titulo anterior, aparece la de asegurar que no volveremos a tener hambre, o sed, o riesgos para nuestra salud. Constituyen una demanda del individuo frente a los hechos, las circunstancias o el medio físico. En el ámbito laboral, la respuesta mas marcada a esta necesidad es la de la estabilidad en el empleo. • Necesidades sociales: • De afecto: ser aceptados por los demás. Desde el punto de vista de la motivación, resulta ideal lograr que cada grupo formal tenga tan reforzado su compañerismo como para constituir simultáneamente un grupo informal (y que el líder de dicho grupo sea el jefe del grupo formal). • De estima: se trata de ser reconocidos por los demás, que nos reconozcan valores para nosotros positivos. El reconocimiento de una tarea bien hecha.

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De autorrealización: “plenitud humana”. Las personas que se autorrealizan son altruistas, abnegadas, auto trascendentes, sociales, etc. Este tipo de necesidad no aparece como posible, en principio, de ser satisfecha en una organización.

Conclusión: según Maslow, en las organizaciones, entonces, aparece como demanda evidente de sus trabajadores la de satisfacer las cuatro primeras y aspirar a la quinta en los casos de personas que puedan por si mismas determinar su campo de acción y que, en general, influyan en la organización antes de que la organización los influya a ellos. La presencia de una necesidad jerárquicamente inferior hace que los seres humanos la demanden prioritariamente y que, en consecuencia, no perciban como demandantes las necesidades de nivel superior. HERZBERG. La teoría de la motivación e higiene La satisfacción y la insatisfacción no son polos opuestos de una dimensión, son dos dimensiones separadas. La satisfacción es afectada por los motivadores y la insatisfacción por los factores de higiene. • Factores de higiene o mantenimiento: las fuentes de insatisfacción, debido a que alteran el medio ambiente de trabajo, y preservarlos en buenas condiciones es necesario para evitar inconformidades que podrían colocar el desempeño por debajo del nivel de un día ordinario. Contribuyen principalmente a la satisfacción de las necesidades de bajo nivel: fisiológicas, de seguridad y de afecto. Los factores de higiene no tienen capacidad de motivar, debido a que los trabajadores los dan por supuestos en todas las organizaciones. • Motivadores: contribuyen principalmente a las necesidades de alto nivel: estima y autorrealización. Tienen relación directa con el desempeño personal. MC GREGOR. Teoría X e Y La función básica de un gerente es cumplir con los objetivos de la organización y para ello debe aprovechar en la forma más efectiva y eficiente todos los recursos de que dispone, entre ellos, el más importante, el recurso humano.

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CONJETURAS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE TRADICIONAL (X) POTENCIAL (Y) La gente es naturalmente La gente es naturalmente activa. perezosa, prefiere no hacer Se señala metas y obtiene nada. satisfacción cumpliéndolas. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo: dignidad y sentido de la labor La gente trabaja realizada; interés en el desarrollo principalmente por dinero y de un proceso; sentido de posición. contribución; placer en la asociación, estímulos de varias índoles. La mayor fuerza que La fuerza principal que sostiene a sostiene a la gente la gente productiva en su trabajo trabajando es el temor de es el deseo de lograr sus objetivos ser suspendida o despedida. personales y sociales. La gente normalmente adquiere el La gente permanece estado de madurez. Aspira a la inmadura (niños grandes). Es independencia, a la naturalmente dependiente autorrealización, a la de los líderes. responsabilidad. La gente que esta próxima a la La gente espera y depende situación siente y ve lo que es de la dirección de arriba; no necesario hacer y es capaz de desea pensar por si misma. autodirección. Es necesario decirle las La gente que entiende y le importa cosas. Debe ser enseñada lo que esta haciendo puede crear y acerca de los medios mejorar los métodos de apropiados de trabajar. desempeñar el trabajo. La gente necesita superiores que la vigilen de cerca y La gente debe sentir que se la puedan recompensar el buen respeta como capaz de asumir trabajo y castigar el mal responsabilidades y autodirección. trabajo. La gente busca dar significado a su La gente tiene poco interés, vida identificándose con naciones, a excepción de sus intereses religiones, partidos políticos, materiales inmediatos. causas, empresas, sindicatos. La gente necesita La gente quiere entender mejor las instrucciones especificas de cosas. Necesita comprender el que hacer y como hacerlo. significado de las actividades que Asuntos de política general esta desempeñando o con las no son de su interés. cuales esta relacionada.

MC CLELLAND. Tres necesidades secundarias

Identificaron tres necesidades secundarias o adquiridas socialmente: las de poder, logro y afiliación. Estas necesidades pueden también identificarse dentro de la escala o jerarquía de Maslow; el poder puede considerarse entre las de autoestima o entre las necesidades sociales; el logro también puede incluirse en la necesidad de autoestima o la de autorrealización y la de afiliación estaría entre las que Maslow denomina necesidades de afecto. • La necesidad de poder: esta necesidad puede expresarse de dos maneras diferentes: por un lado los que necesitan poder personal; es decir, el ejercicio del poder para que las cosas se hagan según ellos lo entienden y para mantener o acrecentar su propio poder. Y el poder institucional o social, cuando los administradores ejercen su poder de influir en las personas como un medio para reforzar o cumplir los objetivos de la institución. La referencia no es su persona sino la institución y la función, ejercen el poder dentro de los límites de su función. Se puede apreciar que cuando desaparece de la organización el administrador con poder personal, se produce una crisis. Por el contrario, cuando se aleja el administrador con poder institucional, la organización no cambia. •

La necesidad de afiliación: se manifiesta en las personas que necesitan tener buena relación con los demás, que gustan de la compañía de otros. • Las necesidades de logro: se evidencia en personas con una preocupación intensa por fijar metas, que luchan por lograrlas, que demandan una retroalimentación sobre su desempeño y en el reconocimiento por su éxito. El estilo mas efectivo es el de aquel cuya vocación por el poder esta al servicio de la institución, sigue el que ejerce el poder personal y el menos efectivo es el de los que tienen necesidad de afiliación. Las expectativas Los empleados intentaran, seguramente, producir y comunicar sus sugerencias, siempre y cuando: a) Perciban que la aplicación de dicha sugerencia generara una mejora para ellos o alejara un peligro (el desempleo), y b) Crean posible que la sugerencia será recibida por alguien que se ocupara de lograr su aplicación. Cultura de la organización: es la suma de valores y posiciones que, consciente o inconscientemente impulsan la orientación y las actitudes de los miembros de la organización. Podríamos decir que la cultura empresaria se transmite a través de la memoria y los miembros de la organización.

LAS EMPRESAS Se lograran buenos niveles de desempeño cuando las necesidades de la empresa y de personal (o de las personas) puedan ser satisfechas a través de la misma acción. LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS Se reconoce el interés creciente por la propia carrera laboral y por una toma de conciencia de que dicha carrera debe ser obra de la propia iniciativa, y no tanto de las oportunidades que la empresa pueda ofrecer. LOS FINES DE LA EMPRESA O SU RESPONSABILIDAD SOCIAL La llamada fuente de trabajo convertida en fuente automática de capacitación, adquiere cada vez, una importancia mayor. BOLILLA 2: el rol de los RRHH. La línea y el staff, funciones y relaciones. Consenso. Contribución de los RRHH a las organizaciones. El rol de los RRHH. Administración estratégica de personal. Centralización y Descentralización LA LINEA Y EL STAFF Un nuevo estilo de gestión Se identifica así el nuevo estilo como más creativo, mas responsable de sus propias decisiones y, en general, orientando sus acciones según el resultado de los negocios de la empresa. Se estimula, además, el comportamiento de toda la organización orientada al cliente, así como se procura evitar o reducir el impacto del trabajo interno. LAS FUNCIONES DEL STAFF Funciones de acción interna o staff: su objetivo se puede resumir en ayudar a la línea a conseguir mejor los resultaos que la empresa propone. RELACIONES ENTRE STAFF Y LINEA Las áreas de línea perciben a las de staff como desentendidas de los resultados del negocio, costosas, burocráticas y preocupadas por gastar los recursos en procura de dar brillo a su gestión, o por incorporar las mas modernas tecnologías, sin pensar en el impacto que general los costos, el nivel de inversiones, la financiación, etc. Las áreas de staff perciben que su acción es reconocida cuando funciona mal, o sea, solo negativamente, por defecto. Sus resultados son capitalizados por la línea cuando son buenos y quedan bajo su responsabilidad cuando no son exitosos. EL CONSENSO Y SUS VENTAJAS

La clave para resolver cualquier conflicto es el consenso y la negociación es el camino para lograrlo. Ventajas 1. Real compromiso de las partes. Ambas partes serán responsables de los resultados (positivos o negativos). 2. Inclusión del staff en el negocio. Obliga a los integrantes del staff a interiorizarse profundamente de la problemática del negocio y, a la vez, a sus colegas de línea a interiorizarse de los problemas del área staff. 3. Cambio de actitud y espíritu de equipo. LA RELACION ENTRE PERSONAL Y LINEA ¿Quién toma las decisiones en materia de personal? 1. Personal: esta respuesta aleja al funcionario de línea de los problemas de personal 2. La línea: esta respuesta aleja a personal de los problemas de la realidad. Es difícil, en este caso, el compromiso de personal con la acción siguiente, si la decisión no ha sido acorde con su sugerencia. 3. La línea y el staff por consenso: se destaca la importancia del consenso y su indispensable papel en la relación del staff y la línea, al generar un total compromiso de ambos, con la eficacia consiguiente. Ejemplos que requieren consenso: a) Remuneraciones b) Disciplina c) Capacitación d) Relaciones gremiales CONTRIBUCION DE LA FUNCION DE RRHH (PERSONAL) A LA EMPRESA ¿Para que un área de RRHH? 1. Contratar personal 2. Retener al personal necesario 3. Lograr buena productividad del trabajo humano. Este resultado supone contar con: a. Una organización con las estructuras más adecuadas, es decir, un fuerte contenido técnico. b. Un compromiso, basado en la aceptación personal y profesional, es decir, un fuerte contenido de motivación. Formas de medición: 1. Contratar el personal necesario: el tiempo que tarda la línea en cubrir las vacantes. 2. Retener al personal idóneo necesario: índices de fluctuación o de rotación del personal. 3. Productividad del trabajo humano: muy difícil de medir.

EL ROL DE LOS RRHH EN LAS ORGANIZACIONES Existen tres paradigmas organizacionales de área de RRHH: a. APOYO b. SERVICIO c. SOCIO IMAGEN PAG 30 IMAGEN PAG 31 IMAGEN PAG 32 PARADIGMA OBJETO

APOYO Ayudar

SERVICIO Dar Respuesta

EJE

Proceso de RRHH

Output de RRHH

INDICADOR BASICO

Productos de RRHH

Satisfacción al cliente

MEDICION ECONOMICA

Costo de operación de RRHH

Costo de RRHH en el proceso del negocio

TIPO DE VINCULO

Persuasión

Comunicación

ATRIBUTOS CLAVE

Rutina Prolijidad Eficacia Eficiencia

Respuesta Flexibilidad Innovación Calidad

SOCIO Agregar valor Proceso de Negocio/Context o Valor agregado de la gestión de RRHH al valor agregado del negocio Retorno de la inversión (relación entre el valor agregado del negocio y el costo de RRHH) Integración (partenering) Efectividad Business skills Entreperneurshi p

ESTRATEGIA DE RRHH La competitividad es esa capacidad de adaptarse a la velocidad que exigen los mercados. Sera necesario que el área de RRHH colabore en la definición de que tipo de gente necesitamos al formular la estrategia del negocio y deberá desarrollar los sistemas adecuados que permitan evaluar el desempeño de la gente y su aspiración en los puntos que mejor pueden servir al logro de los objetivos generales. La estrategia de RRHH, entonces, hoy deberá centrarse en aspectos como:

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El desarrollo de procesos y sistemas que continuamente mejoren las capacidades de las personas que se consideren clave para el negocio de que se trate. El desarrollo de la fuerza de trabajo de acuerdo con las necesidades de la empresa y con los factores e influencias externos. El cambio o el esfuerzo de la estructura y los valores de la organización con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa y garantizar la supervivencia. Actuar con las otras áreas de la compañía a través del consenso en los temas referidos al personal, desde las políticas de RRHH hasta la propia interpretación de las mismas en casos concretos.

Las estrategias de RRHH son: - El propósito del área de personal es proveer determinados servicios en apoyo de la empresa que contribuyan a crear ventajas competitivas y a maximizar el trabajo humano. - El rol de la función de personal es contribuir a generar el cambio y crear un clima en el cual puedan efectuarse aportes eficaces. Debe estimularse a la dirección empresaria a ser audaz en su pensamiento. La función de personal debe, por lo tanto, permitirle concretar aquello que ha tenido la audacia de concebir. - El área de personal se ocupa de crear un ambiente que permita a la dirección de la empresa reclutar, capacitar y motivar a la gente que necesita para el desempeño de las tareas presentes y futuras. - El área de persona, cuando aparece conducida por un individuo o unidad especializada, debe agregar verdadero valor al proceso de toma de decisiones en la empresa, y no meramente representar su propio interés funcional. Debe contribuir a la rentabilidad de la empresa, si bien esto se logra normalmente de manera indirecta. LA DESCENTRALIZACION Y LA FUNCION DE RRHH Estrategia corporativa: ¿en que conjuntos de negocios deberían entrar, desde cuando y hasta cuando? Estrategia de negocios: ¿Cómo competiremos en cada uno de estos negocios? (Liderazgo en costos, diferenciación de productos, orientación al mercado, etc. Estrategias funcionales: de cada área Administración estratégica de RRHH: se define como un estilo de conducción de personal en el que quienes toman decisiones piensan y se manejan con criterio estratégico. El pensamiento estratégico es proactivo, proyectado hacia la totalidad, de largo plazo y guía conceptualmente las decisiones cotidianas sobre los temas de personal; de manera que estas, más que estar rígidamente predeterminadas, se adaptan a las posibilidades que brinda el contexto a las fortalezas y debilidades de la propia compañía.

Las estructuras descentralizadas implican oportunidades y amenazas para el área de RRHH. La esencia del tema radica en que la estrategia de los RRHH va a residir no solo en la propia área, sino que será delineada y consensuada por los responsables máximos de las distintas unidades de negocio y apoyo para ser aprobada finalmente por el nivel decisorio de la compañía. La implementación será a través de la línea jerárquica. De esta forma, la homogeneidad en la aplicación, la calidad y aceptación de las decisiones respecto de la estrategia de los RRHH dependerá de la eficiencia del trabajo conjunto, bajo el constante monitoreo del área de RRHH, quien garantizará justamente la homogeneidad de los criterios-compañía respecto de su gente, independientemente de las distintas circunstancias y análisis de aplicación. El rol del profesional de RRHH Empowerment: transciende los límites de la gerencia participativa. El secreto radica en descubrir y aceptar que ya no es el superior quien busca en su personal ayuda para encarar sus decisiones, sino que es justamente a la inversa: es el superior quien debe contribuir para que su gente tome decisiones al más bajo nivel posible de la estructura de la organización. El aporte de RRHH es contribuir a que a la línea logre delegar la toma de decisiones sin riesgos para el negocio. El profesional del RRHH, al ejercitar este rol, debe: - Ver la totalidad como algo más que la suma de las partes. - Trabajar mediante imágenes, más que mediante palabras. - Anticiparse a las problemáticas futuras. - Escuchar y preguntar. - Enfatizar su rol de elaborador y custodio de las políticas del área. Los procesos centralizados deben cuajar en políticas claramente definidas y consensuadas mientras que el proceso descentralizado corresponderá a la aplicación de las políticas, existiendo siempre el asesoramiento concreto del área de RRHH cuando esto fuera necesario. La administración, el perfil higiénico de RRHH Una de las funciones del área de RRHH es la de diseñar los sistemas que permitan aplicar las políticas de personal que, habiendo sido presentadas como alternativas a la dirección, hayan sido fijadas por esta. Es una responsabilidad del área de personal la función staff respecto de la línea. La línea aplica las políticas de personal con el asesoramiento y el consenso de RRHH. El área de personal debe administrar los datos de los colaboradores para suministrar información en tiempo y forma a las áreas de gestión.

Además debe cumplir con los requerimientos externos a la empresa, legales y convencionales. Así como el área de personal debe cumplir con los requerimientos internos y externos, debe también asesorar a los colaboradores en forma directa atendiendo las cuestiones personales.

BOLILLA 3: Selección de personal. Contexto exterior. Aspectos internos. Aspectos del individuo. Sistema de empleo. Proceso de selección. Entrevistas. La desvinculación y sus consecuencias. LA SELECCIÓN DE PERSONAL Las técnicas, los mercados, los productos y las fuertes exigencias de los consumidores tendrán más ciclos de cambio que el de renovación de las personas que compongan la empresa. Lo que si deberá ser correlativo con estos cambios será el perfil del RRHH de la organización de que se trate. Es decir, las personas deberán desarrollarse para acompañar los cambios, la estrategia en la selección de personal estará, entonces, orientada a los cambios. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL CONTEXTO EXTERIOR La inestabilidad, la turbulencia y los cambios frecuentes no son situaciones coyunturales sino que se encuentran permanentemente instaladas en la sociedad. La aceleración del ritmo de los cambios en la tecnología, los mercados, productos, servicios, gustos y exigencias del consumidor es tan vertiginosa que ya no hay momentos de transformación sino que esta es permanente. Este panorama es superable en las empresas cuando la selección del personal es encarada estratégicamente con coherencia desde esta etapa, involucrando la capacitación, el desarrollo y la evaluación posterior. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DE LA PROPIA ORGANZIACION (INTERNOS) Downsizing o rightsizing y destaylorizacion: las áreas staff se racionalizan y muchos de estos servicios son contratados externamente. Áreas centralizadas prestan servicios operativos, mientras que pequeños grupos orientados a la estrategia del negocio por producto definen sus propias metas en conjunto con la dirección en su afán de sobrevivir o crecer en forma independiente respecto de otras áreas de la empresa. Para reducir costos fijos las organizaciones sufren un proceso de mutación incrementadora de interdependencias funcionales en forma temporal integrándose transdisciplinariamente, desarrollando proyectos

en común y trabajando en equipo según las necesidades propias del negocio. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL INDIVIDUO (POSTULANTE) Sera vital en todo proceso de selección de personal conocer exactamente los objetivos propios del postulante y las posibilidades de satisfacer dichas necesidades en nuestra organización. Uno de los objetivos de la función de personal será: retener al personal idóneo y necesario presentando a la dirección alternativas de políticas de personal orientadas a estos fines y diseñando sistemas que permitan aplicar estas políticas. Incorporar un candidato no apropiado tendrá como efecto una posible deserción, con los costos que ello significa y el perjuicio para el colaborador y a la empresa. He aquí la importancia de un buen sistema de empleos. SISTEMA DE EMPLEO 1. El pedido de personal Surge por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posición podrá ser existente o tratarse de un puesto nuevo. La responsabilidad recae en el sector requirente, que deberá fijar los requisitos que deberán cumplir los postulantes. Quien pueda cubrir el perfil de una familia de puestos (comercialización en vez de solo ventas), estará más preparado para la adaptación a los cambios en el ámbito laboral. 2. La búsqueda de personal Fuentes de reclutamiento: la primera fuente de reclutamiento es la misma organización. Transferir trabajadores a otros sectores u otras tareas nos permitirá no tener que desprendernos de aquellos colaboradores que pueden ser superados en sus conocimientos, habilidades o experiencia en determinados puestos, pero pueden ser muy importantes en otros. Supone tener trabajadores capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y en forma permanente. Búsquedas internas: la acción se desarrolla en la empresa a través de la publicación en carteleras. El inventario: esto es, utilizar el inventario de personal y el banco de postulantes interno. El banco de postulantes se forma con los datos de personas que alguna vez se han postulado a alguna búsqueda o espontáneamente y han estado dispuestas a ingresar en la empresa. Búsquedas externas: esto consiste en publicar el perfil del puesto a cubrir fuera de la empresa a través, por ejemplo: - De carteles en la puerta de la empresa, fabrica o comercio;

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Afiches en las calles; Anuncios en vitrinas publicas; Avisos en medios de comunicación.

Bases de datos: se trata de bancos de postulantes que pueden ser utilizados por varias empresas / consultoras. Cazadores de cabezas (head hunting): son consultoras que se ocupan de ofrecer el puesto a una persona determinada que pueda estar en funciones en alguna empresa del mercado.

Marketing Masivo

Marketing Directo

Aviso en diario Base de datos

Internas Externas Head hunting Dirigido Searching Revistas especializadas Instituciones educativas Referencias de empleados

3. La entrevista inicial La responsabilidad recae en personal. En esencia es el primer “filtro”. Quien cumple con los requisitos para el puesto continuara con el proceso de selección. Se efectúa la entrevista inicial cuando hay muchos candidatos con requisitos cumplidos y se hace necesario ampliar datos y tener un primer acercamiento al postulante. Si existen muchos candidatos, podrá elevarse el nivel de los requisitos. 4. La entrevista técnica La responsabilidad recae en la línea. La acción consistirá en la entrevista para evaluar los conocimientos técnicos y aptitudes del postulante como especialista para el puesto a cubrir. Esta entrevista debe estar a cargo del supervisor. El responsable del sector deberá informar al postulante sobre como continuara el proceso de selección y el plazo en que recibirá noticias de la empresa. 5. Las pruebas de selección Es responsabilidad de personal hacerse de la información necesaria. Por el tipo de exámenes sean requeridos en muchos casos los servicios de profesionales externos a la organización. - Exámenes psicotécnicos: el aporte del psicólogo no necesariamente debe estar en todas las búsquedas, sino en aquellas donde se defina la necesidad de contar con datos psicológicos del postulante.

- Exámenes médicos: podríamos decir que los resultados de los exámenes médicos han de influir en el avance de la selección provocando descartes, aprobaciones o nuevas consultas por problemas que afecten a algún candidato. El medico deberá informar a los candidatos cuando se detecten afecciones que pongan en riesgo su salud, independientemente del proceso de selección para el que han sido citados. - Informes ambientales / ocupacionales: se considera una información valiosa para que el futuro jefe se forme una imagen de como vive, hábitos personales que luego trasladara al ámbito laboral, así como una idea de su trayectoria en otros trabajos suministrada por quienes han trabajado con el en roles de conducción. De esta manera se podrá confirmar o contradecir información suministrada por el propio candidato. Recabar información sobre trabajos anteriores es una forma de ratificar o rectificar los datos suministrados por el propio candidato sobre su experiencia laboral. Se corroboraran de esta manera los periodos trabajados con cada empleador y el motivo de egreso en cada caso. 6. La decisión Decidir sobre quien será el candidato que cubrirá la vacante es responsabilidad de la línea. Personal les ha suministrado toda la información posible. 7. La notificación Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato elegido su designación, función y remuneración. La fecha de incorporación debe ser fijada de común acuerdo una vez que el candidato seleccionado lo haya acordado con su actual empleador si tiene relación de dependencia. Así como es responsabilidad de personal notificar el ingreso del candidato seleccionado, es también responsabilidad notificarles a aquellas personas que participaron en la búsqueda que nuestra vacante ha sido cubierta para no mantener expectativas inútilmente. Las causas de rechazo no deben informarse, no le informamos que no ha sido elegido sino que nuestra vacante ha sido cubierta, agradeciéndole por haber participado en el proceso de selección. 8. El ingreso Es responsabilidad de personal realizar toda la tramitación de ingreso. 9. La conducción Esta etapa es de responsabilidad de ambos: personal y línea. Cuanta mayor información haya en este paso mas rápidamente será la integración del nuevo colaborador a la empresa. La inducción consiste

en suministrar información general sobre la empresa, sus productos, normas en general, etc., e información específica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del área, estructura, responsables, etc. 10. Seguimiento Es responsabilidad de personal saber sobre el nuevo colaborador. Para ello es conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el colaborador para conocer como se sienten ambos y poder evaluar el resultado del proceso de selección. LINEAMIENTOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN UN PROCESO DE SELECCIÓN POR PARTE DE PERSONAL Y EL SECTOR REQUIRENTE Se trata de minimizar los riesgos en un trabajo de compromiso conjunto entre el área requirente del ingreso y el área de personal. Vale la pena optimizar los procedimientos de incorporación en todas sus fases. Esta optimización la centraremos fundamentalmente en: • Empleo optimo de todas las fuentes de información disponibles; • Valoración optima de dicha información recopilada; • Mayor objetividad del procedimiento de ingreso.

Fundamentos que nos permitirán una mejor decisión: 1. Definir exactamente los criterios de exigencias del puesto o la proyección necesaria (demanda futura): Definen las aptitudes, capacidades y cualidades que deciden sobre el éxito o fracaso en un determinado puesto. 2. Estructurar sistemáticamente el procedimiento de ingreso: Para ello se consideran diferentes medios de estructura: a) Para cada puesto están perfectamente determinadas la cantidad y secuencia de los elementos (fases) del procedimiento; b) Esta definida la responsabilidad para cada fase, en forma inequívoca (requirente-personal) c) Los puntos de decisión establecidos en forma precisa indican donde se puede sacar un postulante de procedimiento y donde no, d) Otra característica típica en un procedimiento de ingreso que busque minimizar riesgos en la decisión es la condición de que por lo menos dos entrevistadores deben evaluar y llevar a cabo las conversaciones. 3. Averiguar comportamiento concreto anterior, a fin de evaluar actuación futura de postulante: Por lo general, los conductores que participan del procedimiento de ingreso reconocen que el comportamiento del postulante en lugares de trabajo anteriores comparables es de mucha importancia para la decisión del ingreso. Se tienen en cuenta tres elementos:

a) La situación en que se manifestó el comportamiento o la tarea a resolver; b) El proceder, es decir, la exacta descripción de las tratativas y opciones adoptadas por el postulante; c) El resultado o bien, los efectos y modificaciones afectadas por el comportamiento. Sobre la base de estos tres elementos obligatorios lograremos reunir información que nos permita evaluar si el postulante cumple o no con los criterios de exigencias definidos para el puesto. Se puede decir, también, que estos tres elementos componen el triangulo de comportamiento. 4. Emplear técnicas eficaces de entrevista dentro de un desarrollo claramente subdividido de la entrevista: Preguntas que contribuirán con informaciones importantes: • Preguntas concretas; referidas al comportamiento • Preguntas abiertas; como, cuando, con que motivo, etc. Se deben evitar: • Preguntas teóricas; porque no preguntan por cuestiones del comportamiento realmente exteriorizado. • Preguntas cerradas, sugestivas o que llevan a una respuesta “por si o por no”, porque tergiversan la contestación del postulante o bien contribuyen con poca información. La técnica de preguntas adicionales esta en relación directa con la necesidad de ejemplos completos y fidedignos del comportamiento. Es la herramienta para completar ejemplos incompletos, preguntando sobre datos para los tres elementos (situación, proceder, resultado). Es conveniente para cada criterio de exigencia del puesto preparar una adecuada cantidad de preguntas formuladas en dicha dirección (situación, proceder, resultado). 5. Dejar evaluar y considerar las informaciones del postulante por varios entrevistadores en forma sistemática (personal-sector requirente): Se persiguen dos objetivos: • Deben evaluarse en forma óptima a las informaciones tan cuidadosamente reunidas en las conversaciones con el postulante, primero en forma individual (fase I) y luego en forma conjunta (fase II). • Deben objetivarse ampliamente la valorización y consideración del postulante. FASE I (trabajo individual): el entrevistador individual ordena la información de la conversación con el postulante respecto de los criterios relevantes. Considera las informaciones o ejemplos de conducta

en forma minuciosa. Sobre la base de los ejemplos de conducta evalúa criterio de exigencia. FASE II (trabajo grupal): los entrevistadores (al menos dos) intercambian la discusión, la evaluación de sus informaciones y fundamentan sus valoraciones. En cada criterio acuerdan una valoración conjunta (valoración de consenso). Las valoraciones de los criterios dan como resultado el llamado perfil de valoración, que indica donde residen los puntos fuertes y débiles del postulante. La cultura organizacional donde se insertara el futuro trabajador influirá decididamente en el éxito o fracaso del mismo. Una incorrecta selección perjudicara a la empresa, pero en una mayor medida al trabajador, quien de las partes es el más débil. SUGERENCIAS PRÁCTICAS DE COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN Objetos de la entrevista: naturalmente, será el de recoger información sobre el postulante, pero también el de suministrar información. Se deberá ser objetivo y no entusiasmar en demasía al postulante, podría sentirse defraudado o desilusionado si al ingresar no coincidiera la realidad con lo que se le transmitió. Esto seria un grave daño para ambos, postulante y empresa. Antes de la entrevista: para un buen comienzo, el candidatito debe encontrar un ambiente cordial y amable al llegar. El entrevistador debe tener la mayor cantidad de información posible sobre el candidato y repasar sobre que datos necesita profundizar o indagar en la entrevista. Desarrollo de la entrevista: es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto personaliza la relación y mejora la autoestima del entrevistado. Si el entrevistador decide a los pocos minutos de iniciada la entrevista que no es el candidato adecuado, no habrá que descuidar que un amigo de él puede serlo. Por ello, la entrevista debe desarrollarse de cualquier modo, tal como fuera planeada. Luego de la entrevista: es conveniente tomarse un tiempo para realizar prolijamente las anotaciones tomadas durante la entrevista o anotar impresiones que aun estando claras en nuestra mente podrán ayudarnos en el momento de la comparación con otros postulantes. LA DESVINCULACION LABORAL POR VOLUNTAD DE LA EMPRESA ASPECTOS GENERALES

Cuando la decisión de desvinculación ha sido provocada por la empresa, esta debe contar con una estrategia de apoyo al trabajador que le permita recuperar la capacidad de pensar y planificar acciones orientadas a superar la crisis. Quien pierde su empleo pierde bruscamente el estado de seguridad. Las consecuencias en el trabajador por la pérdida del empleo • La pérdida de identidad: la pérdida del empleo obnubila el pensamiento creativo trabando toda iniciativa y acción superadora de la situación de crisis. • El sentimiento de vergüenza • El impacto en la familia • ¿Qué hacer? ¿Cuál es el rol de la empresa?: la buena conducción y la desvinculación menos traumática son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de RRHH. • Los errores que deben evitarse: uno de los errores más frecuentes consiste en retardar lo más posible el anuncio de la desvinculación. No por retrasar este anuncio será menos traumática la entrevista con el colaborador. Deberá recordarse que los rumores tienen en al empresa un papel preponderante. Las más confidenciales informaciones suelen escucharse en los lugares más insólitos. Sabiendo esto, la entrevista anunciando la desvinculación deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión. Al no hacerlo se corre el riesgo de que el colaborador se entere de tal decisión por los canales informales. De más esta hacer algún comentario sobre los efectos perniciosos que esto causara en el damnificado. • Quien debe informar: debe ser el superior jerárquico. En todo caso, si dicho superior jerárquico tiene dificultades para transmitir la decisión, que sea su jefe quien lo haga, pero jamás el responsable de personal. • La entrevista de egreso: en esta entrevista se notificara una decisión y no se justificara ni defenderá la misma. Podrán invocarse razones relativas a la política de la empresa y estrategias generales del área, si estas han sido las causas reales o abordar con adultez y sinceridad si las causas han sido por el desempeño concreto del colaborador. Se deberá prever todo el tiempo necesario para que el trabajador pueda expresar lo que piensa sin ningún tipo de interrupciones. Lo más importante para quien transmite esta noticia es justamente la desvinculación del trabajador. Es vital que quien recibe la noticia pueda hablar lo más posible. Es aconsejable no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un periodo de preaviso.

Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que al empresa esta dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus tramites. No insistir en el tema de la ruptura de la relación de trabajo sino en los ofrecimientos que le hace la empresa para sortear el problema que esta le causa, y que probabilidades concretas de ayuda tiene a su alcance es la clave para la preparación y desarrollo de la entrevista de desvinculación. • La participación de RRHH: es necesaria la intervención del responsable de RRHH. Por una parte, es para responder a todas las preguntas que preocupan al colaborador concerniente al tiempo durante el cual continuara percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar. Por otra parte, habrá que colaborar con el en la orientación para la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral. • El consejero externo: no es conveniente involucrarse directamente en la reinserción laboral del trabajador desvinculado. No será la organización la responsable por el éxito en la búsqueda de empleo ni la tardanza de encontrar un puesto en el mercado de trabajo para el colaborador que deja la misma. • La ayuda al superior del trabajador desvinculado: la empresa debe preparar al superior para la entrevista, así como también brindarle apoyo para la etapa posterior donde aparecen sentimientos de culpa por el perjuicio ocasionado al trabajador. • Los programas de retiro anticipado • Razones para ofrecer estos planes: o La necesidad de las empresas de redimensionarse como consecuencia de un alto costo de la estructura de personal; debido a cambios tecnológicos o a un momento coyuntural en respuesta a una declinación de su demanda en el mercado. o La necesidad de ofrecer puestos a jóvenes profesionales por una estrategia de reconversión de la mano de obra ocupada. o Ante fusiones, adjudicaciones y otros acontecimiento que viva la empresa donde una combinación de planteles laborales obligue a reducir el plantel por un exceso de personal en determinadas áreas. Los aspectos que deberán tratarse en cualquier plan y que son de sumo interés para el colaborador son: información sobre planes de pensión, seguro de vida, seguros de salud, información sobre temas financieros cuando se entregan sumas de dinero importantes que el trabajador no esta habituado a poseer, proyecciones acerca de futuros ingresos y egresos, tratamiento de la problemática del retiro para el y su familia, y

los nuevos aspectos de esta etapa para la utilización del tiempo libre (cuando no exista reinserción laboral). BOLILLA 4: Capacitación y desarrollo. El capital intelectual. Limites de la capacitación y responsabilidad social. Desarrollo del personal. Evaluación del potencial. ¿QUE ENTENDEMOS POR CAPACITACION? Es toda actividad que se realiza en una determinada organización respondiendo a sus propias necesidades de capacitación, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y habilidades de su personal. El objeto de toda acción de capacitación es, en primera instancia, perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. ELEMENTOS • Transmisión de conocimientos y habilidades • Organizada o Uniforme: debemos asegurarnos que la transmisión se haga, en su contenido, en forma uniforme. Procedimiento recomendado: hacer una carpeta master para guía de profesor / instructor con el mayor grado de detalle posible (know how). o Planificada: la acción debe responder a las necesidades de operación de la empresa. • Evaluable: capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido por el puesto. Existe una necesidad de capacitación permanente.

La relación con la empresa: ¿Cómo pueden el gerente general o el gerente de línea jerarquizar las necesidades de capacitación?

Ordenamiento de las necesidades Este esquema sugiere dar prioridad a las necesidades de capacitación que tienen mayor interés estratégico y mayor rentabilidad.

Interés estratégico

Rentabilidad Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital intelectual de la empresa.

LOS LÍMITES DE LA CAPACITACION Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad sociales la de desarrollar o al menos mantener el valor del trabajador en el mercado. La responsabilidad de la gerencia es mantener la empleabilidad del personal bajo su conducción. La responsabilidad por definir las necesidades de capacitación y decidir el cubrimiento de estas es responsabilidad de cada gerente de línea. Cada empleado es responsable, también, por su capacitación. Contenidos de la capacitación Las actividades de capacitación tienen objetivos que pueden orientarse, básicamente, a la adquisición de conocimientos, habilidades y/o actitudes. • Los conocimientos: son todas aquellas ideas, principios, técnicas, métodos, sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales, y que constituyen generalmente los contenidos que se transmiten de unas personas a otras, de generación en generación. • Habilidades: consisten en la facilidad para realizar una tarea u operación (física o mental) dentro de ciertos o determinados estándares de eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el mínimo de energía necesario. Las habilidades, a diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; cada individuo debe aprenderlas según sus propios esquemas de percepción, juicio y respuesta, y según su propio ritmo y velocidad. Naturalmente las habilidades podrán perfeccionarse con el entrenamiento. • Las actitudes: son aquellos marcos de referencia, de naturaleza predominantemente emocional, a través de los cuales juzgamos la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las actitudes son criterios automáticos de juicio que sirven a las personas para valorar o evaluar las situaciones de la misma manera que los hábitos repiten respuestas sin intervención del afecto consciente de la persona. Evaluación de la capacitación A través de las conductas en el puesto es como se evalúa el resultado de las actividades de capacitación. Conductas: es la forma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las personas se relacionan con los demás y con las cosas que los rodean. No existe en estos casos evaluación de las causas que expliquen por que alguien se comporta de una u otra manera ante situaciones similares. Es la observación de la conducta ante situaciones concretas.

La evaluación de las acciones de capacitación: Evaluamos Quien

Que

Como

Capacidad

Pruebas

Desempeño Productividad Efectos económicos

Observación guiada Estándares de producción Indicadores económicos

Instructores Supervisores Supervisores Responsable dela explotación

Donde Situación de formación Situación de trabajo Situación de trabajo Unidad operativa

DESARROLLO DE PERSONAL, HACIA EL CRECIMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL En capacitación se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja para puestos futuros. Las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a que los puestos a cubrir en al empresa se ocupen a través de promociones; que la gente pueda crecer en la empresa hacia puestos de mayor complejidad y responsabilidad.

Triangulo de la formación

Desarrollo es un concepto íntimamente ligado al de potencial. Implica la idea de una serie de posibilidades que, a partir de determinadas acciones, pueden llegar a concretarse en un crecimiento. EL POTENCIAL La decisión de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un grupo de personal con potencial que la empresa quiere formar para ocupar, en el tiempo, posiciones de mayor responsabilidad. Si la proyección del buen desempeño actual a puestos superiores esta fuertemente asentada en el sentido común, también lo esta el principio de Peter. El buen desempeño en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempeño en puestos superiores. Tanto los métodos de asessment center como el de competencias basan la definición de potencial por la existencia de conocimientos, habilidades y actitudes clave para el éxito en la función de mayor responsabilidad. Es por ello que es difícil hablar de potencial indefinido. Hay quienes

tienen potencial para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros técnicos. Quienes tienen potencial para puestos gerenciales. Hay quienes tienen potencial para ascender hasta dos niveles en la organización, los hay para un nivel y otros para tres o más. Las acciones de capacitación y desarrollo. Las responsabilidades de RRHH y la línea RRHH La línea (otras áreas) Dominio y transmisión de las Determina las necesidades de técnicas pedagógicas, técnica del capacitación. aprendizaje. Diseño del sistema para relevar las necesidades de capacitación. Determina quien debe ser Diseño del sistema para evaluar el capacitado. resultado de la acción de capacitación. Asegurar la uniformidad y Debe proveer los profesores. planificación de la acción. Asegurar la continuidad de la acción. Debe controlar y autorizar el Requerir y administrar los contenido de los temas a recursos, aulas, personal desarrollar en los cursos. especialización en pedagogía, medios. Ayudar a los profesores a preparar los masters para dictar los cursos necesarios. Proponer temas a la línea para su dictado en la empresa.

BOLILLA 5: la evaluación del desempeño. Fines y objetivos. Definición. Modalidades básicas. Relación con otros procesos o sistemas Hacer que el personal alcance los resultados esperados es una cuestión básica del área de personal. Medir los resultados permite: • Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite conocer la eficacia de la unidad en cuestión, entendida esta como el grado en el que alcanza los resultados previstos. • Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuales son las acciones que permiten alcanzar los resultados previstos y cuales no, cuales pueden tomarse y cuales no.

•

Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro, lo que permite hablar de eficiencia, esto es, no solo la preocupación por el logro de los resultados previstos, sino que también por la selección de los caminos menos costosos frente a otros alternativos. Mediante estos sistemas se pretende medir el desempeño de las personas que integran la empresa. FINES Y OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO Las dos razones de mayor importancia para la realización de evaluaciones de desempeño son: a) La mejora del desempeño del personal; b) Son base para la toma de decisiones. a) Mejora del desempeño y desarrollo del personal: evaluar es medir en referencia a un canon, en este caso se evalúa a personas respecto de los puestos que ocupan. El objetivo, entonces, es que las personas respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de sus puestos. El desarrollo del personal implica preparar a los empleados para tareas de mayor exigencia que las que desempeñan en el presente. Las evaluaciones de desempeño permiten medir el potencial de desarrollo y criterios respecto de la programación de este. En síntesis, las evaluaciones de desempeño permiten a la gerencia trabajar sobre la performance de sus empleados, en el costo plazo y sobre su desarrollo en el largo plazo. Son uno de los elementos que mas contribuyen al aumento de la productividad del personal, factor considerado hoy en día la principal ventaja competitiva. b) Recurso para la toma de decisiones: las evaluaciones de desempeño pueden sustentar decisiones tales como: • Aumentos de sueldo por merito; • Asignación de bonus o gratificaciones • Promociones • Despidos En síntesis, las evaluaciones de desempeño permiten calificar, y en consecuencia diferenciar, a las persona que trabajan en la empresa. Esta diferenciación, sobre la base de los resultados laborales, es un recurso efectivo y eficiente para la toma de decisiones en temas de RRHH. “para clasificar se necesita información sobre que ocurrió; en cambio, para desarrollar se requiere información sobre como ocurrió. La mayoria de los instrumentos de evaluación del desempeño fueron concebidos

con fines calificativos; sin embargo, sobre todo en los últimos tiempos, pueden usarse con fines de desarrollo”. DEFINICION El proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empelado en relación con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizada para la administración de promociones, fijación de reconocimientos materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo. Mediante la utilización de un procedimiento de ranqueo sistemático, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeño global de la organización. Así como un balance mide el desempaño de una organización, la evaluación de desempeño pretende medir el de cada empleado. Otro elemento clave es medir el desempeño en relación con las especificaciones del puesto. No se juzga al evaluado, sino que se compara su desempeño con los estándares fijados para el puesto que ocupa. MODALIDADES BASICAS El eje del proceso es comparar el desempeño laboral de la persona con lo que se puede resumir como las responsabilidades de su puesto. No se mide a la persona, se evalúan desempeños, no se busca mejorar a las personas, ardua tarea propia de los sacerdotes y de los especialistas en ética, sino mejorar desempeños, niveles de productividad, responsabilidad indelegable de la gerencia. Variantes: 1. Evaluar por factores 2. Evaluar por resultados y objetivos 3. Evaluar por factores y resultado 1. Evaluar el como = factores La evaluación por factores es la que trata de medir como realiza la persona las tareas de su puesto. Se parte de definir los factores que la empresa considera relevantes, aquellos estimados los mas importantes, los que debe ser tenidos en cuenta en le proceso de evaluación. 2. Evaluar el que = objetivos y/o resultados ¿En que grado ha alcanzados los resultados esperados de su puesto? El mensaje que la evaluación por objetivos emite hacia el personal es que mas que como desempeñan sus tareas, lo importante es que logran los resultados esperados. Los sistemas de evaluación por objetivos permiten grados más altos de autonomía y de posibilidad de innovación para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y conocimientos por parte de los evaluadores ara poder fijar objetivos de manera precisa y

realista. Además, requiere un contexto de gerenciamiento y administración por objetivos. 3. mixtos Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el como con el que, a los factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos definitivos, en otras son esquemas transitorios que unen un sistema de evaluación por factores hacia uno deseado por objetivos. En estos casos el sistema mixto actúa como eslabón que permite a los supervisores librar un cambio gradual. RELACION CON OTROS PROCESOS O SISTEMAS EVALUACION DE DESEMPEÑO Y COMUNICACIONES Dirección/recursos humanos • ¿para que evaluamos el desempeño? • ¿Cuáles son las variables más importantes para la empresa dentro del espectro de las que hacen al desempeño? • ¿A quienes vamos a evaluar? ¿Evaluamos a la alta gerencia? ¿a los operarios? • ¿Quiénes hacen las evaluaciones? ¿Quiénes las autorizan? ¿se dará espacio a la opinión del evaluado? Gerencias/recursos humanos Este segundo proceso de comunicaciones tiende a garantizar el compromiso de las gerencias de línea. Supervisión/recursos humanos Los supervisores deben ser capacitados para el más adecuado desempeño de su rol de evaluadores. Deben conocer los fundamentos y la operatoria del sistema de evaluación de desempeño, ya que su rol es clave en todo el proceso. Estas acciones de capacitación se transforman en un importante canal de comunicaciones entre RRHH y las líneas de gerencia y supervisión que permite relevar de ellos demandas específicas, y, a la vez, fundamentar y discutir con ellos las políticas de RRHH. Supervisión/supervisados La puesta en común de la evaluación con el colaborador, llamada entrevista de evaluación, es el eje comunicacional más importante del proceso de evaluación de desempeño, el paso critico del sistema. Es muy importante para el colaborador porque entonces recibe un claro y necesario feedback acerca de como es considerado su desempeño. Más allá de las percepciones personales recibe un mensaje definido y centrado en los aspectos laborales.

EVALUACION DE DESEMPÈÑO Y CULTURA ORGANIZACIONAL La relación entre cultura de la empresa y el sistema de evaluación de desempeño es dialéctica, esto es, ambos elementos se modifican y realimentan mutuamente. La cultura condiciona el sistema Una empresa que hace constar la opinión de los supervisores acerca de sus supervisados se orienta hacia la responsabilidad de la línea en el desarrollo de su personal, también muestra tendencia hacia procesos de mayor transparencia que aquella en que las opiniones no constan. El sistema condiciona la cultura A su vez, la evaluación de desempeño es un instrumento de alto poder ante objetivos de rediseño o cambio cultural. Las etapas del cambio planificado en los sistemas sociales son: a) Descongelamiento b) Introducción de las modificaciones c) Recongelameinto El recongelamiento consiste en el proceso mediante el cual las pautas adquiridas son fijadas en el grupo. En estos casos los mecanismos de recompensas y castigos cumplen un rol privilegiado. Las evaluaciones de desempeño como elementos mediante los que la organización aprueba o sanciona determinados comportamientos adquieren relevancia. Ante procesos de cambio cultural es importante revisar el sistema de evaluación vidente y, sin no lo hay, pensar en su implementación. RELACION CON LA CAPACITACION Es en este sentido que se habla de las evaluaciones de desempeño (ED) no como “espejo retrovisor” que juzga lo ya ocurrido, sino como trampolín para lograr mejoras en la performance futura del personal. En ala medida en que, al menos una vez al año, los gerentes y supervisores de la empresa se planteen este problema, los costos y complicaciones ocasionadas por las ED no se pagaran con creces. BOLILLA 6: planeamiento y desarrollo de carrera. Concepto y definiciones. Plan de remplazos y políticas de RRHH. Desarrollo de RRHH. Plan de sucesión. Implementación de sistemas. Coaching. Trabajos de la gerencia. Características del buen gerente ALGUNOS CONCEPTOS Y DEFINICIONES Planeación de energía humana: es el proceso (que incluye la predicción, la implantación y el control) mediante el cual un negocio se asegura de contar con el numero correcto de empleados y con el tipo correcto de

personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son mas útiles económicamente. Enfoque especifico de la planeación de RRHH: pone en relieve los aspectos técnicos de la planeación de persona, especialmente el desarrollo de modelos matemáticos y estadísticos para determinar los requisitos óptimos en materia de personal. Enfoque técnico de la planeación de RRHH: distingue entre el pronóstico de necesidades en materia de RRHH y la utilización de estos recursos, dando mayor énfasis a la necesidad de acrecentar las capacidades productivas y la motivación del empleado. Planeación de RRHH: se define como al estrategia para adquirir, utilizar, mejorar y conservar los RRHH en una empresa. Tal definición lleva implícita la necesidad de: 1. Evaluar los recursos laborales actuales. 2. Proyectar las necesidades laborales futuras. 3. Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten en tiempo y forma. PLAN DE REEMPLAZOS Es la actividad mas común dentro de la planeación de RRHH, y se relaciona con el reclutamiento, la promoción y la transferencia, indistintamente, para ocupar puestos cuyas vacantes de han de producir. Toma en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de remplazos. Su utilización es mayor en la planificación de remplazos en posiciones administrativas o de alta capacitación, así como también en puestos de alto nivel jerárquico dentro de la organización. IMPORTANCIA DE LAS POLITICAS EN EL DESARROLLO DE RRHH Se hace necesario, entonces, planear en todos los subsistemas: selección, capacitación, desarrollo e incluso en remuneraciones. No podrá considerarse la probabilidad de éxito, en planeamiento de carrera, formación, entrenamiento o desarrollo de los RRHH, si no se cuenta verdaderamente con políticas generales de personal que así lo indiquen. DESARROLLO DE RRHH Podría citarse como definición que el desarrollo de RRHH busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formándolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas.

Diferencia entre capacitación y desarrollo: estará dada en el factor tiempo. Cuando hacemos capacitación estamos ejerciendo una acción para el aquí y ahora, mientras que referirnos a desarrollo ya conlleva una idea de futuro de planificación para puestos de mayor responsabilidad o no. En la presente definición solo nos resta aclarar que los responsables del desarrollo del RRHH no son solamente del área de RRGG, sino que juega un rol preponderante el supervisor inmediato, quien es el jefe del personal y el más cercano al trabajador. La remuneración estará de acuerdo con el hombre en el puesto y habrá que generar un sistema que acompañe este crecimiento. Esto debe ser coordinado por personal y pilotado por el supervisor para que la remuneración crezca en armonía con el desarrollo del empleado en la organización. Ponemos el énfasis en el sector de remuneraciones quien será, a nuestro juicio, el principal protagonista, ya que este sector conoce la estrategia de la organización en cuanto al posicionamiento en el mercado de nuestra empresa con respecto a salarios. Es este sector el que establece la curva que adopta la compañía. La diferencia de salto entre un puesto y otro, el grado de solapamiento, la amplitud, etc. Si bien es cierto que el sector de desarrollo juega un papel preponderante, nosotros sostenemos que todo el proyecto del plan de carrera se debe originar en remuneraciones y que los demás sectores contribuyan con este. Cuando hablamos de carrera nos referimos a la sucesión organizada de puestos que se encuentran concatenados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la organización. Aquí no ponemos el énfasis en el ocupante del puesto, sino en al relación de una tarea con otra. PLAN DE SUCESION Objetivos 1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización. 2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores. ¿Por qué es necesario hacer un plan de sucesión? Si no lo hiciéramos tanto en las organizaciones grandes como en las medianas y pequeñas, tendríamos las siguientes consecuencias: a. Evaluación poco analítica del sucesor: este riesgo puede verse reducido si existe un sistema formal de evaluación de desempeño que nos permita analizar sin urgencias y, a través de un periodo razonable de tiempo, las características de cada candidato.

b. La sucesión por escalafón o antigüedad: el tema se complica cuando se trata de resolver situaciones inéditas o cuando es necesario introducir un cambio en la política o tendencia. Es allí donde se notan los dirigentes: en la creatividad y en la capacidad de resolución de problemas difíciles e inéditos. Aquí aparece el “nivel de incompetencia”. c. La sucesión no es clara. No hay segundo que se destaque: se produce cuando de la función vacante dependerán dos o más subordinados directos y ninguno se destaque. BASES PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA Conducción: debe ser de interés del máximo nivel de poder en la organización. Razones: el sistema debe formar parte de la cultura de la organización. Se lo debe aceptar como necesario y por ello rentable a pesar de su costo. Diseño: responsabilidad de un especialista, si lo hubiera, del área de RRHH. ELEMENTOS A LOGRAR • Listado de funciones de alta gerencia • Listado de remplazantes • Listado de sucesores • Listado de jóvenes con potencial COACHING Es un proceso de consultoría personalizada que tiene por objetivo, luego de varias intervenciones con el coachee (es la persona que es entrenada) descubrir los puntos “ciegos” de su gestión y entrenarlo en procesos de organización personal que le permitirán lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades. Es un proceso superador como la relación hombre-puesto de trabajo. Coaching es un proceso de consultoría personalizada: significa que el coaching no se desarrolla en la organización en forma de reuniones grupales o seminarios. El coaching apunta a una relación de confianza y confidencialidad entre el coach y el coachee. Descubrir los puntos ciegos de su gestión: una de las características fundamentales del coaching es la función de espejismo, esto significa que el coach ayuda al coachee por medio del feedback a ver puntos ciegos de su gestión, a medida que los va reconocimiento, lograra superarlos y formulara nuevos objetivos.

Entrenarlo en procesos de organización personal: coaching es en primer lugar un asesoramiento para la autoayuda. El coach asume más bien el rol de un partero, no centra su atención en el problema actual sino que actúa sobre el coachee proveyéndole herramientas para que pueda solucionar sus problemas en el futuro. El coach enfatiza en los procesos, no en sus contenidos. El coach basa su accionar en la transferencia de responsabilidades y creación de compromiso que debería ocurrir (empowerment del individuo a través del coaching). Lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades: el coaching se fundamenta en una asistencia psicotécnica en un contexto organizacional. El proceso de coaching, si bien puede valerse de recursos psicoterapéuticos, se diferencia claramente de la psicoterapia. FORMAS DE APLICACIÓN 1. Coaching aplicado por un consultor externo

Habitualmente, ni los miembros del directorio de una organización ni la gerencia de primer nivel están dispuestos a confiar sus problemas de gestión a expertos internos, esta es la razón por la que se opta contratar una persona ajena a la empresa a quien se le puedan confiar distintas problemáticas. Por lo tanto, la calificación personal del coacher debe ser, preferentemente, de alguna disciplina humanística, con profundos conocimientos de management y organización. 2. Coaching instrumentado por un experto interno

La función del coach interno es similar a la del experto externo. La diferencia importante radica en que el experto interno conoce a fondo la cultura de la organización en la cual tiene que interactuar y sobre la base de sus conocimientos puede ayudar a acelerar procesos de cambio.

3. Coaching instrumentado por la jefatura

El coaching en este sentido es un estilo de liderazgo que tiene por misión el firme compromiso de la empresa de desarrollar talentos a través de sus propios líderes. El coaching. Un modo de desarrollar talentos a través de la jefatura Para que un programa de coaching tenga éxito en su implementación deberá existir compromiso de la compañía para llevarlo adelante. Acerca el buen coach Un buen coach podría ser alguien que sabe algo más que uno acerca de algo que uno hace o tiene que hacer. En nuestra experiencia, hemos encontrado los mejores coachies en aquellos que están dispuestos a compartir el conocimiento, son pacientes mientras se aprende y se preocupan decididamente por el crecimiento de los demás. Cualidades importantes que muestran estas personas son la paciencia, la capacidad de poner distancia, su actitud soporte, su interés, su capacidad para escuchar, la percepción, la conciencia, su objetividad, la habilidad de retención, además de su experiencia, conocimiento y autoridad. Las bases del coaching Las bases del coaching implican la creación de un adecuado clima para ayudar al individuo a tomar conciencia de su entorno e identificar que quiere aprender y hacer o de que forma puede ser más efectiva en lo que hace. No se trata de decirle a la persona lo que queremos que haga o aprenda, sino orientarlo para el que otro encuentre sus propias respuestas y pueda determinar que cosas lo afectan en forma negativa y cuales aspectos forman parte de sus fortalezas. El modelo CO3 de coaching Etapas básicas: • Creando confianza

• Creando conciencia • Creando compromiso Habilidades núcleo: • Escuchar activamente • Preguntar acertadamente • Afirmar 1. Creando confianza: metas • Definir el propósito de la conversación que se inicia, aclarando cuales son los resultados esperados. • Involucrar al colaborador en una interacción fácil y abierta. • Aclarar desde el principio aspectos como tiempo disponible, confidencialidad, roles, responsabilidades, etc. • Crear un clima de confianza, respeto y confort. 2. Creando conciencia: la toma de conciencia implica mucho más que ver y oír. Incluye la recopilación y clara percepción de la información y de los hechos relacionados con un tema, y la habilidad para determinar que es importante y merecería una especial atención. La toma de conciencia también lleva consigo el autoconocimiento, en particular, el reconocimiento de cuando y como las emociones y/o los deseos pueden distorsionar la percepción de uno mismo. La toma de conciencia y la responsabilidad son, sin duda, dos cualidades cruciales del desempeño de cualquier actividad. En una última reflexión diremos que la acción de ser responsable es proactiva, en cambio, la acción de hacer responsable a alguien es altamente reactiva. La acción reactiva implica formular un juicio y la acción proactiva implica elección. Y la elección, por su parte, implica libertad. 3. Creando compromiso: una responsabilidad básica del coach es facilitar el proceso para tomar una decisión. Estas decisiones, que pertenecen al colaborador, deberían incluir acciones específicas que se podrían tomar o no. Los beneficios para la empresa Un programa de coaching implica una inversión a largo plazo de la gente. El programa de coaching ayuda al empowerment y al desarrollo de los más capaces a partir del compromiso individual. Ayuda a las demás personas a descubrir que es lo que existe dentro de ellos, lo que les permitirá prepararse para nuevas situaciones y desafíos futuros. COACHING • Capacitar al individuo para rendir en su mejor nivel.

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Mejorar el desempeño en el trabajo. Inducir a revisar su desempeño. Seguir el desempeño del otro. Mejorar las habilidades respecto de la tarea. Dar consejos para un mejor entendimiento del matiz que tienen la cultura de la compañía y las políticas. Contribuir con mayor eficiencia a tratar con un colega o un superior difíciles. Mejorar un aspecto secundario de la personalidad del coachee.

BOLILLA 7: compensaciones. Fines y objetivos. Definición. Modalidades básicas. Programas de incentivos. Implementación. Relación con otros procesos. Los sindicatos y las remuneraciones. FINES Y OBJETIVOS Para el trabajador: 1. Debe permitir que el personal asuma la remuneración como la contraprestación obligada por su trabajo. 2. Debe satisfacer el concepto de justicia relativa. 3. Debe permitir alcanzar mejoras en función de asumir mayores responsabilidades o tareas más complejas. 4. Debe permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que su remuneración este sujeta al azar o a decisiones arbitrarias. Para la empresa: 1. Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria. 2. Permitir precisar los costos de personal. 3. Permitir administrar las remuneraciones aun en contextos inflacionarios. 4. Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes. 5. Permitir la adecuación del nivel interno al mercado laboral. 6. Reducir las discrecionalidades y/o privilegios. Para la jefatura: 1. Permitir la administración de las remuneraciones de su personal. 2. Permitir que, sin grandes esfuerzos, pueda ser empleado como elemento de estimulo a su personal. 3. Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto de los jefes manejan la misma política y con iguales pautas. Que la situación propia y se su personal no dependan de su mayor o menor capacidad de “pelear por ellos”, o de competir con sus pares frente a la gerencia general.

DEFINICIONES Compensaciones: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.), incentivos (premios, gratificaciones, otros). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Incentivo: un estimulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o mas factores intraorganicos para producir una actividad determinada. También es un estimulo extraorganico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada. DEFINICION JURIDICA Art 103 LCT: “del sueldo o salario general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel”. • •

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Inelasticidad a la baja: las remuneraciones no pueden reducirse arbitrariamente. Igual tarea, igual remuneración: esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales desigualdades no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Variantes de pago alternativas al salario: en estos casos son “asalariados”, y por lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones, los empleados y/o secretarias; los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participación en la sociedad y a los ingresos que esta haya tenido. Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte por poner a disposición de la empresa su fuerza de trabajo, un salario.

MODALIDADES BASICAS SISTEMAS DE REMUNERACIONES Subsistema de remuneraciones: conjunto de métodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa 1. Ranking simple METODOS NO ANALITICOS 2. Agrupación por categorías 3. Comparación por factores

METODOS ANALITICOS 4. Evaluación por factores y puntos 1. Método del Ranking simple Es el método mas sencillo y rápido para la implementación. Consiste en tomar el listado de los puestos y luego ordenarlos de acuerdo con su importancia relativa. Las principales limitaciones de esta metodología son: • Suele pesar mas la persona que ocupa el puesto que el puesto en si; • Es poco objetivo; • No es aconsejable para empresas que superen los 50 puestos. 2. Agrupación por categorías Básicamente consiste en la definición de un número de categorías o niveles y la ubicación de los puestos de la empresa en las mismas. Es sencillo y flexible. Es de rápida implementación y su actualización no es muy costosa. Gran parte de los convenios colectivos toman como base de su esquema remuneratorio esta metodología. Categorías: • Administrativos; • Jefaturas; • Gerencias; • Otros Limitaciones: • Influye considerablemente la remuneración actual de cada puesto; • Cuesta definir los limites de cada categoría; • Es poco aconsejable en empresas con gran cantidad de puestos. 3. Comparación por factores Se dice que este método, así como el de factores y puntos es analítico porque descompone la unidad laboral que es el puesto en las tareas que la integran. Esta descomposición del puesto permite que cada tarea sea evaluada en su importancia de acuerdo con una serie de factores predeterminados. Factores: • Exigencias mentales • Habilidad • Exigencias físicas • Responsabilidad • Condiciones generales

Cada uno de estos factores se descompone, a su vez, en subfactores. Una vez establecidos los factores y subfactores se analizan las tareas de cada puesto estimando en que medida los requiere. Limitaciones: • Insume mas tiempo que los no analíticos; • La elección de los factores es arbitraria; • Es de baja transparencia para el personal. 4. Evaluación por factores y puntos Este es el más complejo y objetivo de los métodos utilizados para diseñar sistemas de remuneraciones. Es el resultado del mejoramiento del método de factores, ya que estos se dividen en grados y cada grado representa una cantidad de puntos. Las tareas de los puestos son “medidas” de acuerdo con el grado que demanda cada uno de los factores y subfactores. La suma de los puntos de cada uno de los grados representa el valor del puesto analizado. Desventajas: • Es el que mas tiempo insume. • Requiere especialistas para su implementación y mantenimiento. • Suele ser difícil mantener actualizadas las descripciones de puestos y, por lo tanto, las evaluaciones.

NO ANALITICOS

METODOS Ranking. Ordena los puestos Categorías. Ordena por lotes o conjuntos de puestos

VENTAJAS Sencillo Rápido Económico De fácil aplicación Sencillo Rápido Económico

LIMITACIONES Superficialidad Alta influencia de las remuneraciones reales Subjetivo Imposibilidad de “congelar” las categorías

ANALITICOS

De fácil aplicación Mayor flexibilidad Adaptabilidad

Subjetivo

Factores. Ordena de acuerdo con variables predeterminadas

Permite efectuar comparaciones más sistemáticas.

Distribución arbitraria limitada por las variables predeterminadas.

Puntos. Combina factores con clasificación

Mayor objetividad. Respuesta ante “turbulencias” Mayor equidad

Complejo y costoso Difícil actuación

Los salarios altos se traducen en altos costos, y estos, en altos precios. Al fijar el nivel de un puesto en la estructura interna se lo suele incluir en una categoría, con un límite inferior y otro superior. Una categoría es una “banda” salarial que le permite a la empresa, sin alterar su esquema salarial, reconocer a las diferencias respecto del desempeño de cada persona en su puesto. SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMPENSACION VARIABLE Incentivo: es un elemento destinado a lograr y/o a mantener una determinada conducta. Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero, o a varios, a actual de una manera deseada. 1. Una primera complicación es establecer si los incentivos recompensaran esfuerzos o resultados. 2. Una segunda complicación surge de las necesidades de la actual economía. Hoy en día, ante mercados relativamente estables y con altos costos financieros, mi ganancia no esta directamente asociada a mayores niveles de producción. Ya no “manda” producción, hoy ventas ordena el flujo de producción. 3. Una tercera complicación es la que reside en el carácter colectivo de la producción (vario productos). 4. suponiendo que pueda distinguir los resultados de los individuos que conforman un grupo, ¿es conveniente diferenciarlos mediante incentidos? Aquí entra la cuarta complicación 5. La quinta complicación es originada en la división vertical del trabajo. ¿se mide la labor gerencial? 6. Una sexta complicación es la originada en la existencia del marco legal. Los premios o incentivos clásicos están, por lo general, diseñados para lograr aumentos en la productividad del personal. Los más difundidos son: 1. Presentismo y puntualidad: este premio busca bajar los niveles de ausentismo en la empresa. En tal sentido contribuyen a la baja de los costos de producción y a la optimización de uso de los equipos.

2. Producción: la empresa fija para cada sección objetivos de producción, alcanzados o superados estos, el personal se hace merecedor del premio. 3. SCANLON: en su esencia, consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa se destinara a los empleados como premio. Se asume, entonces, que el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la empresa y que esta, a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de sus empleados no “sale de sus bolsillos”. 4. Bonus o gratificación: muchas son las empresas que con cierta periodicidad (generalmente una vez al año) otorgan a ciertas franjas de su personal una suma de dinero a la que se llama bonus o gratificación. Los bonus están generalmente relacionados con el sueldo, según los casos son uno o dos sueldos extra al año. Requisitos para el sistema de incentivos • Objetividad • Controlable • Flexibilidad • Efectividad • Permanencia • Conveniente Compensación variable Compensación: monto total de lo que, a cambio de sus servicios, percibe cada trabajador en una empresa. Abarca los siguientes conceptos: • Remuneración fija: los ingresos regulares en efectivo. Comprende también el bonus o gratificación anual que se otorga en función de desempeño, sin pautas objetivas de evaluación. • Beneficios: la disponibilidad para el empelado de determinadas prestaciones sin costo o a un costo reducido. • Remuneración variable: los ingresos que están sujetos a alcanzar determinadas metas para su percepción. Sistemas de remuneración variable: son los sistemas que establecen un mayor ingreso para los trabajadores que alcancen o excedan determinadas metas. Elementos a tener en cuenta para su aplicación: a. Su permanencia en el tiempo b. La evolución de la empresa LA FLEXIBILIDAD DEBERA SER LA CARACTERISTICA DE CUALQUIER SISTEMA Algunos requisitos generales

1. La empresa debe fijar claramente el/los objetivos que persigue con la aplicación de un sistema de incentivos. 2. Los conceptos cuyos resultados se desean estimular deben resultar claros y ser objeto de un sistema confiable de información. 3. Las metas a establecer deben ser mensurables. 4. En general, deben reforzar las políticas de la empresa. 5. Su importe debe ser significativo sin comprometer seriamente la situación del trabajador cuando no ha alcanzado sus metas. 6. Los premios que pretenden medir el grado de contribución de cada trabajador, grupo o sector suelen generar no solo discusiones sino, además, complejos sistemas de administración. 7. Los incentivos que persigan mejoramientos de gestión, productividad y costos solo constituirán avances para la empresa, en a medida en que la competencia no haya alcanzado mayores mejoramientos. 8. El incentivo es básicamente justo cuando se respetan las bases establecidas, sin excepción. 9. Los incentivos que mejoren la remuneración en función de los resultados de la empresa pueden permitir más fácilmente un ajuste cuando se produzcan crisis. LOS SISTEMAS A NIVEL EMPRESA, DIVISION O SUCURSAL EL INCENTIVO PARA PERSONAL DE ALTA Y MEDIA GERENCIA 1. Los sistemas que mejor se pueden adaptar a las consideraciones hechas son los que se apoyan en los resultados para la generación del plus a abonar. Estos resultados pueden ser de distintas clases: a. Resultados del ejercicio comercial: son los que surgen del control de gestión y que, en general, se consideran como al rentabilidad lograda. b. Resultados de largo alcance: son los resultados estratégicos o los proyectos de cierta envergadura, que solo pueden ser evaluados en su real concreción al cabo de periodos mayores que un año. c. Resultados cualitativos: son aquellos que no necesariamente se reflejan en cifras. Los sectores indirectos: la dificultad más frecuente surge en estos casos de los sectores indirectos a los resultados. 2. Otros conceptos considerables: a. La necesidad es establecerlo por escrito y como condición del sistema. b. La misma consideración merece el tema de las metas a alcanzar. Los valores que se establezcan al principio del sistema pueden ser validos pero desvirtuándose con el correr del tiempo.

Establecer los montos permite controlar los costos. LA FORMA DE SU IMPLEMENTACION. CON NEGOCIACION O UNILATERALMENTE En este tema aparece como lo más adecuado acudir a la NEGOCIACION. Ventajas: compromete también a la representación sindical en las metas o pautas culturales que, a través del sistema de incentivos, procuramos establecer o reforzar y asegura su correcto cumplimiento, sobre todo en los primeros periodos. Desventajas: el acuerdo debe tener un plazo determinado; los conceptos como las metas podrán, al cabo del plazo establecido, ser modificadas unilateralmente por la empresa; si tal condición no se puede lograr, procurar que la modificación se concrete por acuerdo de partes, si tal acuerdo no se obtiene, se suspenderá el sistema de incentivos. LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES O GRUPALES Incentivos individuales: no aparece aconsejable acudir a este tipo de incentivos. En primer lugar, generan un esfuerzo considerable para lograr su implementación y, teniendo en cuenta los cambios, una adecuación permanente. Incentivos grupales: estimulan el concepto de equipo, tan necesario hoy, y evitan las distinciones individuales que, en materia de remuneración y en el nivel que consideramos, pueden ser factor de irritación. No se deberían aplicar quitas basadas en al evaluación de desempeño o cualquier otro rubro que implique el empleo de criterios subjetivos. No deberán ser tenidas en cuenta las cuestiones que alteren el claro concepto de objetividad que se desprende de que le hecho generador del incentivo es única y exclusivamente haber alcanzado las metas establecidas en los conceptos fijados.

Los conceptos y/o metas a establecer • Los indicadores utilizados para el control de gestión del sector • Costos • Descartes • Nivel de reclamos recibidos • Velocidad de respuesta a la demanda del cliente • Nivel de horas extra vs horas normales • Otros. Las empresas de servicios

En las empresas de servicios, sobre todo, se debería considerar la satisfacción al cliente. Lo difícil de establecer aquí es la forma de medir dicha satisfacción. Los autores que han trabajado sobre el tema coinciden en afirmar que la motivación es algo individual, que los factores motivantes solo lo son si el individuo los percibe como tales. Las motivaciones extrínsecas serian las que ofrece la organización, el grupo humano, etc. Es decir, todas las que se ofrecen al individuo desde el exterior de si mismo. Las motivaciones intrínsecas, por oposición, son las que surgen del propio individuo. Son el resultado de su propio balance sobre lo que ocurre a su alrededor. Su propia valoración de lo que necesita y lo que para él tiene valor. El incentivo es un sistema que comprende a una serie de personas. Sus bases son conocidas y, en general, permiten a cada uno de los afectados evaluar la medida en que han alcanzado o excedido las metas establecidas.

Resumen de alternativas de un sistema de incentivos 1. QUE ESFUERZOS RESULTADOS RECOMPENSAR COMPRAS 2. ETAPAS DEL FABRICA RESULTADO FINAL PROCESO POSVENTA LINEA DE 3. MEDICION PUESTOS AISLADOS PRODUCCION 4. QUIENES INDIVIDUOS GRUPOS INCENTIVAR CORTO PLAZO COMO LARGO PLAZO COMO 5. ALTO NIVEL MEDIR INCENTIVAR RIGIDEZ DE INDICADORES 6. MARCO LEGAL INDICADORES FLEXIBLES HISTORICOS SISTEMA DE BENEFICIOS Cuando se habla de beneficios, suele aludirse al concepto de “remuneración indirecta”, por “remuneración directa” se entiende el salario. División de los beneficios:

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Funcionales: compensan gastos que el trabajador debe asumir como consecuencia directa de su función o tarea. Su presencia no es regular sino aleatoria y esta sujeta a la necesidad ocasional. Relación laboral: compensan gastos que tiene el trabajador simplemente como consecuencia de poner su trabajo al servicio del empleador y/o que son regulados por disposiciones legales o convencionales. su presencia es regular, pero también sujeta a la necesidad, es decir su utilización. Adicionales: prestaciones adicionales, mas allá de los términos legales y/o convencionales, que suponen una ayuda para el trabajador y su familia.

1. Subvención de los gastos de comida: de tipo funcional o de la relación laboral 2. Alojamiento y alimentación: funcional y de la relación laboral. 3. Vivienda: de la relación laboral, puede ser un beneficio adicional. 4. Gastos de viaje habitual: funcional o de la relación laboral 5. Educación de los hijos: funcional, de la relación laboral o adicional. Es necesario analizar también tres tipos de beneficios: a. Los que se otorgan a personas con independencia de su función o nivel b. Los que se disponen otorgar a determinados niveles o funciones c. Los que se otorgan a todo el personal. RELACION CON OTROS PROCESOS O SISTEMAS (LAS COMPENSACIONES Y LOS PROCESOS DE LEALTAD, MOTIVACION Y RETENCION) LA RELACION ENTRE LAS COMPENSACIONES Y LA MOTIVACION El dinero como factor higiénico Las compensaciones no son motivadores muy efectivos. Más que motivar, permiten retener al personal. Es más probable que la remuneración haga que el empleado permanezca en la organización a que se comprometa más fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Un aumento de sueldo es motivador solo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Según esta primera aproximación puede afirmarse que el nivel remuneratorio es condición necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivación del personal. Ahora bien, deben tenerse en cuenta algunos casos en los que el nivel de las remuneraciones trasciende el carácter de factor higiénico y se transforma en motivante. El dinero como factor motivante

Es el nivel de las necesidades “egotisticas” o de status (4º de la pirámide), las compensaciones puede ser factores motivantes en casos como los siguientes: • Cuando un empelado recibe un aumento por méritos se tiene distinguido frente a sus pares. • Cuando un empelado comienza a recibir un beneficio que lo distingue jerárquicamente. Conceptos de equidad y justicia El salario justo comprende en general: • El salario suficiente • Que permita además una cuota razonable de ahorro • Que el pago sea oportuno, suficiente, integro y proporcionado a la contraprestación el trabajador. Los conceptos de equidad y justicia deben reflejarse en el sistema de compensaciones de la empresa. La estructura interna de remuneraciones es considerada equitativa en la medida en que refleja, como se describiera anteriormente, la importancia relativa de cada puesto para la empresa. LOS SINDICATOS Y LAS REMUNERACIONES Los sindicatos reconocen como una de sus funciones legitimas la de orientarse hacia la mejora de las remuneraciones para sus afiliados. Las condiciones pactadas en este sistema deben aplicarse obligatoriamente (convenios homologados por el MT tienen fuerza de ley) al menos como “piso”. Los sindicatos, sea a través de los CC, o a través de acuerdos de empresa, influyen en el sistema de compensaciones. En parte a través de la fijación de los pisos remuneratorios para distintos puestos y en parte mediante el logro de ciertos beneficios o premios.

BOLILLA 8: Las relaciones gremiales. Consecuencias para la gestión. Funciones típicas de la representación gremial. Política de liderazgo y política legalista. La realidad. Temas de discusión. Cooperación entre sindicatos y gerencia.

RELACIONES GREMIALES Conjunto de actividades que desarrollan tanto los representantes sindicales del personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamaciones que cualquiera de las partes formula frente a la otra. Características 1. El trato entre representantes 2. Los acuerdos tienen proyección en el tiempo 3. Se trata de una relación de poder 4. Permite lograr acuerdos sin consenso CONSECUENCIAS PARA LA GESTION 1. Relación entre representantes Genera un problema de comunicación. Las demás personas que actúan en la empresa y no participan en las negociaciones solo perciben sus resultados: • Acuerdo. Normalmente, genera un cambio. • Desacuerdo, tensión y conflicto. • Esto aísla a los protagonistas de la negociación y produce una falta de comprensión en los afectados y en el resto de los espectadores.

2. Proyección en el tiempo • Difícil de entender las razones de los acuerdos alcanzados en el pasado. • Difícil de lograr acuerdos. Su proyección solo puede estimarse en un futuro cercano. Proyectar un acuerdo en un futuro lejano resulta casi imposible. • Formula posible. Establecer fecha de vigencia y caducidad de acuerdo. 3. Una relación de poder • Necesidad de lograr un equilibro entre los requerimientos funcionales de la empresa y el derecho de los trabajadores a organizar su vida, tanto laboral como personal. • Necesidad de reforzar la autoridad y el poder de decisión de la jefatura y, al mismo tiempo, de evitar las arbitrariedades, los favoritismos personales y aun las conductas que perjudican directamente los intereses de al empresa. • Necesidad de atender los derechos naturales de los trabajadores y, al mismo tiempo, evitar que los intereses políticos o personales

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del sindicato, de sus dirigentes, etc., entorpezcan la relación entre los trabajadores y la empresa. Necesidad de evitar el deterioro del dirigente comprensivo y racional, frente a la oposición que maneja slogans.

4. Acuerdos sin consenso • Esto interesa a la empresa y a los trabajadores. • El respeto por las minorías no debe impedir la marcha de la empresa. • Las asambleas no son un reflejo de la opinión de las bases. • La verdadera opinión de la mayoría solo surge de la votación directa y secreta. • Premisa: la mayoría es sensata. Si se le da información, si puede reflexionar y expresar su opinión sin muchos riesgos. Nos ocupamos en esta parte de las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados cuando, en representación de estos últimos, actúa un sindicato. Los protagonistas • Los delegados del personal • El dirigente sindical externo • La jefatura, la gerencia y la supervisión de línea • El o los especialistas de personal. FUNCIONES TIPICAS DE LA REPRESENTACION GREMIAL A) AUDITORIA Una de las funciones sindicales típicas, que llamamos auditoria, consiste en velar por el cumplimiento de dichas normas. B) COMUNICACIÓN Y VOZ Otra función sindical es la generada por la necesidad de información de ambas partes. Cuando cualquiera de las partes demanda a la otra información para transmitir a sus representados, esta ejerciendo la función de comunicación. Cuando lo que hace es recoger información de sus representados para transmitirla a la otra parte, esta ejerciendo la función de voz. C) NEGOCIACION Esta función aparece cuando cualquiera de las partes decide generar un cambio en las normas vigentes o establecer nuevas en un ámbito no regulado, con participación o acuerdo de la otra parte. El resultado de estas acciones será siempre un acuerdo o el conflicto abierto o encubierto. Cabe agregar que, si los dirigentes sindicales tienen un grado aceptable de representatividad, se constituyen en importantes formadores de opinión ante sus representados.

D) REPRESENTACION Esta función aparece cuando el personal es representado en alguna institución interna por el sindicato, o cuando los representantes son elegidos por el sindicato o el dirigente sindical. Se caracteriza por actuar en representación del personal, pero sin función de negociación, reclamo o mera información. El ámbito de esta función será el que comprende todos los sistemas de participación que existan o se creen en la empresa con representantes del sindicato o elegidos por el. Dada una institución donde se estableció la participación de la representación sindical, la no actuación de esta parte será, normalmente, una expresión de conflicto real o latente. POLITICA DE LIDERAZGO a) Principales protagonistas: son los especialistas de la empresa y los representantes del personal o el gremio. El especialista de la empresa reclamara poder de decisión. b) acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin asistencia de terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que se toman no significan precedente, es decir, son consideradas sin excepción. c) Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como reglas eficientes de juego hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.

POLITICA LEGALSITA a) Protagonistas principales: en este caso, tanto los portavoces del personal como los de la empresa se auto titulan representantes. El especialista de la empresa no pide poder de decisión. Por el contrario, procura transmitir la imagen de que las decisiones dependen de un equipo; que el, como especialista, puede aconsejar una posición, pero que no será necesariamente la que se adopte. b) Acciones: las reuniones suelen realizarse con la participación de varias personas. la representación de la empresa se integra con el hombre de personal y uno o más jefes de línea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a cargo. las decisiones se transforman en antecedentes. c) argumentos: la política empresaria puede, en este caso, ser vista como reglamentarita, rígida y fría. Como se ve, en general, para canalizar las diferencias, la política legalista se apoya en los precedentes y disposiciones establecidos. El

manejo de los conflictos se hace mas abierto, mas lento y mas difícil que en el estilo de liderazgo, porque es necesario tener en cuenta muchas opiniones. En la vida real, tanto los que manejan el estilo de liderazgo como los legalistas usan elementos del otro estilo que estiman útiles a las circunstancias, sin perder el propio. LOS TEMAS DE DISCUSION 1. áreas de conflicto a. régimen de promociones b. movilidad del personal c. asignación de aumentos voluntarios de remuneraciones y horas extra. d. Disciplina. 2. Temas de interés común a. El crecimiento de la empresa b. La paz social c. La productividad d. Capacitación. Seguridad e higiene industrial. COOPERACION ENTRE EL SINDICATO Y LA GERENCIA: ANALISIS PSICOLOGICO LAS RELACIONES ENTRE EL SINDICATO Y GERENCIA COMO UN PROCESO DE CRECIMIENTO PSICOLOGICO 1. El proceso histórico del cambio: tres etapas a. Etapa de lucha b. Etapa de la negociación colectiva fructuosa c. Cooperación entre sindicato y gerencia 2. El crecimiento psicológico. Cuatro características a. Es un proceso lento y arduo b. El crecimiento es desigual, y las etapas se mezclan c. El crecimiento puede interrumpirse en cualquier etapa d. Puede haber retrocesos 3. El proceso de desarrollo depende de la interacción NEGOCIACION COLECTIVA Y COOPERACION La negociación colectiva y la cooperación pueden ser tapadas sucesivas o superpuestas de las relaciones entre gerencia y sindicato. En principio, la negociación colectiva se caracteriza esencialmente por conflictos, y la cooperación por ayuda mutua. • La negociación colectiva es esencialmente competitiva • La cooperación es un esfuerzo común para metas compartidas • Los dos procedimientos son importantes • La cooperación puede remplazar a veces la negociación

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Un asunto no puede ser objeto de cooperación y negociación al mismo tiempo. Hay cuestiones que se prestan mejor para la cooperación: su avance se retrasa cuando los participantes no llegan a comprender con toda claridad las diferencias esenciales que existen entre negociación colectiva y cooperación.

Cooperación: es una actitud de ambas partes que aparece cuando son claros y aceptados los limistes de la acción de cada uno. Negociación colectiva o de lucha: es la actitud que aparece cuando alguna de las partes desea alterar el status quo. DIFERENCIAS BASICAS EN LA ORGANIZACIÓN DE SINDICATO Y GERENCIA La diferencia mas importante consiste en la forma en que la organización de la gerencia y la organización sindical entienden y manejan la autoridad y la responsabilidad. GERENCIA EMPRESARIA ORGANIZACIÓN SINDICAL Control de los de arriba Control de los de abajo Políticas Objetivos de corto plazo Cuidadosos métodos de selección Deseo de revancha y adiestramiento Otras aspiraciones Elección de los lideres Fuerte sumisión inicial Mayor flexibilidad posterior Rezago de la masa respecto de sus lideres

UN MODELO DE DIAGNOSTICO DE LA SITUACION INTERNA SOLAMENTE Elementos que integran el modelo Los elementos del modelos son los objetivos del sindicato y la dirección (representados por círculos), el sindicato (S), la dirección (D), y los trabajadores (T). Entre estos elementos se establecen relaciones de fuerza y de comunicación, que se expresan gráficamente con una línea entrecortada, indicadora de debilidad, o con uno, dos o tres segmentos, según sea menor o mayor la fuerza de la relación. Modelo de dirección fuerte controlando el sindicato

Modelo de sindicato fuerte, objetivos afines

Modelo ideal

BOLILLA 9: comunicaciones. Forma verbal. Políticas. Labor cotidiana. Comunicación no verbal. Disciplina. Imagen e identidad. Poder organizacional. DEFINICION DE COMUNICACIÓN: Un teorema de la comunicación afirma la imposibilidad de no comunicarnos. Es comúnmente aceptado que comunicar es el acto y proceso de emitir y recibir información. Comunicar es descubrir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa. Conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito. Comunicar es compartir, es la acción de poner en común. Se puede hablar de forma verbal y no verbal.

COMUNICACIÓN VERBAL

Feedback o retroalimentación: este proceso implica la inversa del camino presentado en el grafico. El receptor del mensaje se transforma en emisor y envía, según el mismo circuito, otro mensaje al anterior emisor, emite una respuesta. No siempre el feedback se recibe por el mismo medio. Modelo de la comunicación verbal de Román Jakobson Contexto Emisor Mensaje Receptor Contacto Código La importancia de contexto y de la interpretación del receptor es un elemento que debe ser considerado con atención en las comunicaciones en las empresas. La interpretación varia según el contexto y la comunicación cierra en la interpretación. Capacidad estratégica: propiedad de predecir que se refiere al modelo anticipador, que es distinto de adivinador y se refiere al trabajo metodológico dentro de los canales, vías e instancias de una investigación científica social que pueda brindarnos herramientas concretas para proyectar el posible curso de acción. POLITICAS Las políticas son los instrumentos, las herramientas que describen la forma que la dirección de una empresa considera adecuada para alcanzar los logros. No existe organización alguna que carezca de políticas, ellas son imprescindibles y están presentes. En algunas empresas, las encontramos en forma escrita y pautada, en otras, solo en sus dichos y en los actos de su gente. Podríamos deducir entonces que lo importante de una política no es la forma en que se escribe , sino en que forma se interpreta, y para que exista una correcta interpretación es vital que las políticas sean coherentes entre si. LA LABOR COTIDIANA Podríamos dividir la información que necesita el trabajador por áreas, la primera se refiere a los datos operativos básicos: que se debe hacer, cuando, como, quien, etc.

Al dar una información no solo importan los datos que transmitimos, sino también lo que la misma involucra como reconocimiento en el subtema motivación. Conceptos básicos: • Necesidad • Desempeño • Motivación

Motivación: es una función multiplicativa de tres variables: • La expectativa • La valencia • La instrumentalidad La correcta utilización de cualquier variable de estas puede aumentar la productividad del empleado. Por ello, quien conozco la utilización de estos tres conceptos, y los complemente con una adecuada comunicación, podrá entablar relaciones perdurables con su personal. COMUNICACIÓN NO VERBAL. EL AUSENTISMO COMO FORMA DE COMUNICACIÓN Ausentismo natural: enfermedades o accidentes que invalidad la capacidad física, así como problemas privados o familiares, hacen que el trabajador no pueda concurrir a sus tareas. Ausentismo por falta de motivación: en épocas de crisis, de depresión del trabajador, se puede producir un acentuamiento del ausentismo. Ausentismo falso: es la enfermedad simulada. Cada una de las causas del ausentismo nos esta comunicando o reflejando una situación que acontece en nuestra empresa. FORMAS EN QUE LA EMPRESA SE COMUNICA. Ecuación empresaria La ecuación se establece cuando, al modificar un factor, se alteran todos los demás. Por ello, si uno de estos factores se sobredimensiona o se devalúa, por la teoría de la compensación, todos los demás deberán compensarse.

DISCIPLINA Sistema disciplinario: conjunto de actividades emanadas del poder institucional tendientes a lograr que el comportamiento de los individuos se realice con apego a normas de existencia real para conseguir el objetivo productivo y una correcta convivencia. ACCIONES POSIBLES En todo sistema se pueden adoptar acciones de dos tipos: • Estimulantes • Coercitivas BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA Para la empresa: • La vincula con los medios externos • Establece el dialogo a través de caminos de doble curso • Difunde sus realizaciones • Proyecta su imagen Para • • • • • • • •

el personal: Brinda confianza Aumenta la información Permite su participación Ayuda a la integración Aumenta su poder de decisión Evita rumores, confusiones Facilita su evaluación por niveles superiores. Permite recoger las inquietudes y pensamientos referidos a su quehacer laboral.

IMAGEN E IDENTIDAD Todo lo que ocurre en relación con la empresa tiene algo que ver con su imagen. Nada es ajeno a ella. Factores internos que hacen a la imagen • Expresiones orales y escritas en las comunicaciones • El personal

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Infraestructura de la empresa El nombre de la empres y los símbolos que la identifican Los servicios sociales Los acontecimientos especiales

PODER ORGANIZACIONAL El poder es un fenómeno amorfo en la medida en que toda acción social esta impregnada de poder. Es la posibilidad o la capacidad que tiene un individuo de imponer su voluntad a otro aun contra su voluntad. En las organizaciones una persona tiene poder cuando puede lograr que algo se concrete Es la posibilidad de que a una orden o mandato emitida por un individuo se suceda la obediencia del otro individuo y que esta obediencia sea un reconocimiento por parte de este de la legitimidad de mandato de aquel. El solo hecho de estar cerca de la toma de decisión confiere poder a las personas. Por contraposición al concepto de poder aparece el de disciplina, que es una obediencia habitual por parte de las masas sin resistencia ni critica