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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MATURÍN

RETENCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS

Autor: Ronald Medrano Docente de la asignatura: Lcda. Mileidys Blohm Serrano

Maturín, Julio 2016

ÍNDICE INTRODUCCIÓN.......................................................................................................4 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS E HIGIENE LABORAL...........5 Administración de sueldos.........................................................................................5 Concepto de higiene laboral......................................................................................5 VISIÓN CRÍTICA DE LA REMUNERACIÓN.............................................................6 COMO SE PLANTEA Y ORGANIZA UNA POLÍTICA SALARIAL.............................6 Parámetros de una política salarial...........................................................................8 Los componentes necesarios de una política salarial...............................................8 IDENTIFICAR LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LA REMUNERACIÓN..................9 Remuneración variable............................................................................................10 Remuneración por habilidades................................................................................10 Remuneración por competencias............................................................................11 Planes de incentivos................................................................................................11 CRITERIOS PARA LA PLANEACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES...............12 Principio del rendimiento de la inversión.................................................................12 Principio de la responsabilidad mutua.....................................................................13 Otros principios........................................................................................................13 CRITERIOS PARA MEDIR COSTOS Y BENEFICIOS............................................14 OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES.........................16 Ventajas de las prestaciones...................................................................................16 MECANISMOS PARA ELABORAR LOS PLANES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL................................................................................................................17 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO................................18 CONFLICTO............................................................................................................19

NEGOCIACIÓN COLECTIVA..................................................................................20 POLÍTICAS DE DESPIDO.......................................................................................21 CONTRATO COLECTIVO.......................................................................................22 HUELGA..................................................................................................................22 ARBITRAJE.............................................................................................................23 CIERRE TEMPORAL...............................................................................................23 Movimientos del personal........................................................................................24 Ascensos.................................................................................................................24 Transferencias.........................................................................................................25 Separaciones por jubilación.....................................................................................25 Despidos..................................................................................................................25 OPCIONES PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES. .................................................................................................................................26 MEDIOS DE REPRESENTACIÓN DEL PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES. .................................................................................................................................27 Representación directa o antisindical......................................................................28 Representación sindical en la empresa...................................................................29 CONCLUSIONES....................................................................................................31 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................33

INTRODUCCIÓN Las organizaciones son entes sociales principalmente conformados por el hombre el cual es considerado su principal activo por los que la organización depende de su actuación a la hora de alcanzar los objetivos y para garantizar su subsistencia. El manejo exitoso de este recurso se puede lograr a través de mecanismos que permitan aprovechar al máximo su potencial y determinar que factores son los necesarios para su motivación en busca del beneficio para la organización y todos sus miembros. La presente investigación pretende demostrar que la evaluación del desempeño es el medio más favorable para tal fin.

Anteriormente muchos

administradores se preocuparon solo de la eficiencia del empleado como medio para aumentar la productividad. Debido a lo anterior es que se revirtió ese enfoque y la principal preocupación de los administradores pasó a situarse frente al hombre. De ahí que surgieron preguntas como: ¿como potenciarlo?, ¿que lo lleva a ser más eficiente? y ¿cuál ambiente es el más adecuado para su funcionamiento?

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CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS E HIGIENE LABORAL Administración de sueldos En una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administración de sueldos puede definirse como la fase de la administración de recursos humanos, que usa principios y técnicas definidas para lograr la retribución total que recibe el trabajador, sea razonablemente apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a las posibilidades de la empresa. Concepto de higiene laboral El completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades También puede definirse como el nivel de eficacia funcional o metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como en el macro (social). Es el trabajo reconocido, evaluado y controlado de la salud de los trabajadores el cual requiere básicamente de un programa de protección de salud, prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales. Posee un carácter meramente preventivo ya que se dirige a la salud y a la comodidad del trabajador, evitando que éste se enferme o se ausente, de manera provisional o definitiva de su trabajo.

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VISIÓN CRÍTICA DE LA REMUNERACIÓN Se conoce como remuneración al pago o retribución de un servicio o trabajo establecido en el contrato de trabajo. La remuneración es la cantidad de dinero o cosas que se da a una persona como pago de su servicio o trabajo. En vista del significado anteriormente dado, se puede deducir que la remuneración es sinónimo de salario o sueldo. Como tal, la remuneración puede ser vista como una contraprestación en el ámbito laboral, ya que el trabajador o empleado realiza tareas con el propósito de aumentar el capital y prestigio de la empresa, mientras que el patrono paga por sus labores. En principio, existe una remuneración o salario mínimo lo cual es definido por ley, siendo ajustable todos los años tomando en cuenta el costo de la vida para ese momento.No obstante, un empleador puede recibir por encima de un salario mínimo, ya que todo depende de la política salarial de cada empresa, ya que puede emplear la estructura de puestos y salarios, lo cual son las obligaciones a desempeñar en el puesto de trabajo que atribuirá el salario a recibir por el empleador. Por otro lado, la remuneración variable complementa a la remuneración fija, anteriormente identificada, como son las comisiones por venta, horas extras, premios por méritos, entre otros. De recibir ambas remuneraciones se está en presencia de una remuneración mixta. El pago puede ser mensual, semanal, diario, en referencia al último supuesto recibe el nombre de jornada. Por último, se debe de tomar en cuenta que el salario debe de ser un medio calificado para cubrir todas las necesidades básicas de un individuo, logrando brindar una vida personal y familiar digna para sus integrantes. COMO SE PLANTEA Y ORGANIZA UNA POLÍTICA SALARIAL

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La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización con respecto a los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Por lo tanto, esos principios y directrices deben orientar las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje, se perfecciona gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con rapidez. El contenido de una política salarial debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada clase de puestos. 2. Salarios de admisión para las diversas escalas salariales: el salario de admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial. Cuando el elemento reclutado no cumple enteramente con los requisitos que exige el puesto, el salario de admisión podría estar hasta 10% o 20% por debajo del límite mínimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese valor después del periodo experimental si el ocupante responde a las expectativas. 3. Previsión de reajustes salariales, sean por determinación legal (en sentencias de juicios laborales en torno a contratos colectivos) sean espontáneos. Los reajustes salariales pueden ser: a) Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real de los salarios ante las variaciones de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo de las personas. Cuando los ajustes colectivos son espontáneos, su frecuencia dependerá de la decisión de la organización y no representan un derecho adquirido para nuevos ajustes, toda vez que serán compensados en la época de los reajustes sindicales. b) Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se pueden clasificar como:

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I.

Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un puesto distinto del

II.

actual, en un nivel funcional superior. ii) Reajustes para encuadrar: la empresa procura pagar salarios que compitan con los salarios que se pagan en el

III.

mercado de trabajo. iii) Reajustes por méritos: son concedidos a los empleados que deben recibir una remuneración por encima de la normal debido a su desempeño. Parámetros de una política salarial

1. La clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo. 2. El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la escala salarial. 3. La previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, méritos del empleado. Los componentes necesarios de una política salarial 1. Descripciones claras y actualizadas de los diferentes cargos, que incluyan las responsabilidades de los empleados, a quién deben reportarse y el nivel educativo y la experiencia que se requieren. 2. Una clasificación definida o estructura de grupo que conglomera cargos que tienen niveles similares de habilidad, experiencia y responsabilidad. 3. Un rango salarial para cada clasificación o agrupación se determina en base a un análisis del mercado, las escalas salariales para cargos similares en instituciones de la misma naturaleza a nivel local y/o en áreas geográficas similares. Podría ser necesario analizar un área geográfica más amplia si existe una escasez de personas calificadas

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disponibles

a

nivel

local

para

algunos

cargos,

(por

ejemplo

programadores de computadoras). 4. Se debería prestar atención particular al salario inicial en cada rango salarial con el objeto de garantizar la equidad a nivel de toda la organización. 5. Cada rango salarial debería incluir los pasos que brinden la oportunidad de incrementar los salarios de la gente de manera equitativa a medida que demuestren un mejor desempeño. 6. Una política se desarrolla para permitir aumentos en el costo de vida, distribuidos equitativamente entre todos los empleados sobre una base programada, por ejemplo: anualmente. 7. Establecer un Comité de Compensación, incluyendo a los miembros de la Junta Directiva, que se reúna en forma regular y programada para revisar los rangos, fijar los porcentajes de los aumentos en base a los méritos de los empleados si éstos se conceden, y en general, constituirse en el árbitro con respecto a las preguntas referentes a los salarios. IDENTIFICAR LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LA REMUNERACIÓN. En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrían quedar al margen. Ellos también se caracterizan por profundas transformaciones. Las organizaciones no pueden aumentar indefinidamente los salarios en determinados porcentajes cada año para acompañar los aumentos del costo de vida sin obtener un aumento correspondiente en el desempeño y en la productividad. Por tal motivo, muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandonan los métodos tradicionales de una remuneración fi ja. Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneración

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flexible, que se basa en alcanzar las metas y los objetivos establecidos de forma consensuada, y la remuneración por equipos. Remuneración variable La remuneración fija privilegia la homogeneización y la estandarización de los salarios, facilita la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y externo de la remuneración y permite el control centralizado de los salarios por medio de un departamento encargado de administrar los salarios. Además, esta remuneración ofrece una base lógica para la distribución salarial y se centra en la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo que trabajan (mes u hora) para la organización. Estas ventajas fueron excelentes en el pasado, pero no aseguran el futuro. La remuneración variable es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador. En general, es de carácter selectivo (para algunos trabajadores y ejecutivos) y depende de los resultados que alcance la empresa (sea en un área, departamento o puesto) en determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada trabajador. Remuneración por habilidades La remuneración por habilidades busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categorías: 1. Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneración con el grado de conocimiento relacionado con un puesto o función, como el de científicos y profesores. Para ingresar en la carrera, el requisito mínimo es un título universitario. Para avanzar en la carrera y recibir salarios

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más elevados se precisa de estudios adicionales. La remuneración se basa en el conocimiento que posee la persona que desempeña el puesto (medido por el número de créditos académicos o de capacitación adicional) y no en el contenido del trabajo. 2. Plan basado en habilidades múltiples: vincula la remuneración con la capacidad del trabajador para desempeñar una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades operativas de producción. El aumento salarial se deriva de la adquisición de nuevos conocimientos, pero orientados hacia un conjunto de tareas interrelacionadas. Remuneración por competencias Las competencias se refieren a las características de las personas que son necesarias para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Comúnmente, las competencias son más genéricas que los bloques de habilidades. Las primeras se refieren principalmente al trabajo administrativo y profesional, mientras que las habilidades son empleadas para evaluar funciones técnicas y operativas. Las competencias constituyen los atributos básicos de las personas que agregan valor a la organización. La definición de las competencias, si bien es reciente, utiliza procedimientos similares a los empleados en el caso de los factores de valuación de puestos. No obstante, las competencias son inherentes a las personas y no al trabajo en sí. Planes de incentivos En una era de competitividad, la remuneración fi ja se tornó insuficiente para motivar e incentivar a las personas, así como para promover un comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y

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resultados excelentes. Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores. CRITERIOS PARA LA PLANEACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES. La adopción de planes y de programas de prestaciones y la seguridad social no es fortuita. Por el contrario, es resultado de ensayos, discusiones y estudios, que obedecen a criterios y objetivos. Para definir un programa de prestaciones existen diversos criterios y objetivos. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazos, respecto a los resultados del programa, mientras que los criterios son factores que pesan en la ponderación del programa. Algunos principios sirven de criterio para encuadrar las prestaciones y la seguridad social que la organización busca implantar o desarrollar. Principio del rendimiento de la inversión En una economía basada en la iniciativa privada, el principio básico rector debe ser no ofrecer ninguna prestación voluntaria al empleado, a menos que la organización obtenga algo a cambio o que represente un rendimiento en términos de productividad y de estado de ánimo del empleado. La violación de este principio minaría una de las bases racionales del sistema de la libre empresa. La organización necesita de los planes de prestaciones para reclutar y retener a empleados competentes. La organización también debe controlar los costos de las prestaciones y ser capaz de proyectar algunos costos, podrá hacerlo con más facilidad si cuenta con planes formales que negociará a medida que surjan problemas intempestivamente

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Principio de la responsabilidad mutua Los costos de las prestaciones sociales deben ser responsabilidad de las dos partes; es decir, los costos deben ser compartidos entre las organizaciones y los empleados que reciben las prestaciones. O, cuando menos, la concesión de una prestación debe sustentarse en la solidaridad de las partes implicadas. Algunos rubros que son pagados integral o parcialmente por los empleados en algunas empresas, son totalmente gratuitos en otras, como el transporte, las agrupaciones gremiales. En el caso de algunos rubros, la participación relativa del empleado, si bien mínima, es importante; por ejemplo, los alimentos, el plan diferenciado de asistencia médicohospitalaria, la asistencia odontológica, la agrupación gremial, etc. Las cosas que son fáciles de obtener pierden interés; es decir, todo lo que una empresa ofrece gratuitamente a los empleados les puede parecer algo que está ordenado por ley o que es un servicio de mala calidad. Otros principios Además de los principios del rendimiento de la inversión y de la responsabilidad mutua, hay otros que sirven de criterio para diseñar los planes de prestaciones y seguridad social, como los siguientes: 1. Las prestaciones de los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. 2. Las prestaciones se deben limitar a las actividades en las cuales el grupo es más eficiente que el individuo. 3. La prestación se debe otorgar a la mayor cantidad posible de personas. 4. La concesión de la prestación debe evitar connotaciones de paternalismo benevolente.

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5. Los costos de las prestaciones se deben calcular y deben estar sustentados en un financiamiento sólido y garantizado para evitar presiones políticas. Dentro de este contexto, todo el plan de prestaciones y seguridad social debe cumplir con los requisitos siguientes: 1. Debe ofrecer ventajas, a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados. 2. Se debe aplicar sobre bases económico-financieras defendibles. 3. Debe ser planeado y costeado por la organización y los empleados, en cuanto a tiempo, dinero, tareas y, sobre todo, a la administración de los servicios. CRITERIOS PARA MEDIR COSTOS Y BENEFICIOS En las organizaciones es fundamental hablar en términos de costos y, para ellas, uno de los costos más importantes es el que representa la remuneración (directa e indirecta) de los empleados de todos los niveles jerárquicos. En la política de remuneración global de la empresa, las prestaciones adicionales a las de ley (las otorgadas además de las exigidas por ley y del salario base) absorben una parte sustancial del presupuesto de egresos de la organización. En sentido estricto, la remuneración global que la empresa paga a los empleados se compone por dos elementos: 1. Remuneración pecuniaria total: incluye el salario base, las comisiones, las gratificaciones y todas las demás cantidades pagadas en forma de dinero. 2. Programa total de prestaciones traducido a su equivalente salarial. Esto explica el hecho de que muchas de las investigaciones de los salarios

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incluyan también investigaciones de las prestaciones sociales y la proporción que guardan en relación con los salarios investigados. Una forma de evaluar y comparar un plan de prestaciones de los empleados consiste en determinar un valor salarial equivalente, el cual se calcula a partir de una base aritmética para ciertas prestaciones (como vacaciones, días feriados). Las comparaciones realizadas a partir de valores salariales equivalentes son más reales que las comparaciones de costos de los planes de prestaciones de las empresas con las que se compara, porque los costos referidos varían de una empresa a otra y están en función de variables tales como:     

Cantidad de empleados. Nivel socioeconómico del personal. Política salarial de la empresa. Distribución de la edad del personal. Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y

 

casados. Ubicación de la empresa. Condiciones de infraestructura de la comunidad y otros. Una empresa que incluye a trabajadores que tienen más años pagará

un costo más alto por la misma póliza de seguro de vida grupal o por el mismo plan de seguridad social privada que una empresa que incluye a trabajadores jóvenes.

OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES

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Las personas son atraídas y participan en la organización no sólo en función del puesto, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino también en función de sus expectativas en cuanto a las prestaciones y la seguridad social que podrán disfrutar. Las prestaciones procuran ofrecer ventajas a la organización como al empleado y, por extensión, a la comunidad. Ventajas de las prestaciones 1. Para la organización       

Elevan la moral de los empleados Disminuyen la rotación y el ausentismo Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa Aumentan el bienestar del empleado Facilitan el reclutamiento y la retención de personal Aumentan la productividad y disminuye el costo unitario del trabajo Muestran las directrices y los propósitos que la empresa tiene hacia

 

los empleados Disminuyen los disturbios y las quejas Promueven relaciones públicas con la comunidad

2. Para el empleado     

Ofrecen ventajas que no se pueden evaluar en dinero Ofrecen ayuda para la solución de problemas personales Aumentan la satisfacción en el trabajo Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual Ofrecen medios para mejores relaciones sociales entre los

   

empleados Reducen sentimientos de inseguridad Ofrecen oportunidades adicionales para asegurar el estatus social Ofrecen una remuneración extra Mejoran las relaciones con la empresa 16



Reducen las causas de insatisfacción

Sin embargo, no siempre es posible medir o cuantificar estas ventajas. Un aspecto importante de las prestaciones y la seguridad social es su relativo mal funcionamiento cuando no se han planeado y administrado bien; es decir, los empleados pueden aceptar algunos puntos con reticencia, mientras que otros puntos pueden provocar severas críticas y burlas. Los objetivos de los planes de prestaciones sociales casi siempre son:     

Mejorar la calidad de vida de los empleados. Mejorar el clima organizacional. Disminuir la rotación de personal y el ausentismo. Facilitar la atracción y la retención de los recursos humanos. Aumentar la productividad en general.

MECANISMOS PARA ELABORAR LOS PLANES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL En la actualidad se manejan las áreas de seguridad y salud laboral para la elaboración de planes y programas; de acuerdo a lo que establece la Ley orgánica de condiciones y medio ambiente de trabajo 2005 (LOPCYMAT) en su artículo 61 que lleva por título “Política y Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Empresa”. Por lo tanto, para identificar los mecanismos que se usan para elaborar los planes de Higiene y seguridad laboral; se debe referir lo que indica la COVENIN 2260-04 “Programa de higiene y seguridad industrial. Aspectos generales”. La cual indica que todo plan debe contemplar los siguientes requisitos:  

Declaración de política Liderazgo, compromiso y motivación

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       

Asignación de responsabilidades Selección y empleo de personal Formación, toma de conciencia y compromiso Diseño, operación y mantenimiento Evaluación de las condiciones y medio ambiente de trabajo Reglas, normas y procedimientos Equipos de protección personal Investigación y análisis de incidentes, accidentes y enfermedades

   

ocupacionales Vigilancia médica Documentación y registro Evaluación del programa Tratamiento para visitantes y contratistas. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino

que se necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de vida en el trabajo. Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al cliente interno. Para conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen. La administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano; lo cual está condicionado de qué tan bien se sienten las personas trabajando dentro de la organización. La preocupación de la sociedad por la calidad de vida de las personas se ha empezado a dirigir, apenas hace poco, hacia la situación laboral como 18

parte integrante de una sociedad compleja y de un ambiente heterogéneo. Las organizaciones asimilan dos posiciones antagónicas: por un lado, están las reivindicaciones de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción laboral; por el otro, está el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial que éstos tienen en la productividad y la calidad. Dado que las necesidades humanas varían de una persona a otra y de una cultura organizacional a otra, las características individuales (necesidades, valores, expectativas) y las situacionales (estructura de la organización, tecnología, sistemas de premios, políticas internas) no son lo único que determina la calidad de vida, puesto que la actuación sistémica de las características individuales y las organizacionales también son importantes. CONFLICTO Significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia

o

la

inminencia

de

sus

contrarios,

como

desacuerdo,

desaprobación, disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa conflicto. El conflicto es condición natural del mundo animal. Como las personas no son iguales y las organizaciones tampoco lo son, los conflictos son fricciones que se derivan de la interacción entre distintos individuos o grupos, en la que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y el cambio, así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposición. Sin embargo, la ausencia de conflictos significa conformismo, apatía y estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente

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chocan. Así, desde cierto punto de vista, la existencia de conflictos significa la existencia de dinamismo y de fuerzas vitales que chocan entre sí. NEGOCIACIÓN COLECTIVA El contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos. El proceso de la negociación colectiva es fruto de la estructura sindical de Brasil y de los propios intereses en juego. El sindicato de los trabajadores no pretende dividir sus bases al nivel de actividad industrial (por ejemplo, auto partes, automovilística) pues dividiría sus fuerzas y, por consiguiente, su poder de reivindicación, por ello desea negociar directamente con las grandes empresas y no acepta la división de sus bases para tal fin. Por otra parte, los sindicatos patronales no pretenden negociar aisladamente con los sindicatos de trabajadores debido a que éstos no representan aisladamente la categoría involucrada.

POLÍTICAS DE DESPIDO Los despidos de las personas por iniciativa de la organización se deben realizar con sumo cuidado y tacto, sobre todo cuando implican una cantidad importante de personas, como en los casos de adelgazamiento (downsizing) y de recortes de personal que se deben a distintas causas. El despido es la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador. En general, las organizaciones adoptan algunos procedimientos para aminorar los efectos de un despido; por ejemplo, la política de despidos selectivos, la

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colocación en otra empresa (outplacement) y los planes de renuncia voluntaria. a) Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal; por ejemplo, la preferencia por personas solteras y que tienen menos años, en lugar de personas casadas, con hijos y más años. b) Colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, por medio de organizaciones especializadas en el ramo, para conseguirles un nuevo empleo. En general, se utiliza cuando ocurre un adelgazamiento (un recorte a la cantidad de personas empleadas en una organización), situación contraria al crecimiento de la organización. El adelgazamiento puede ocurrir debido a una reestructuración o debido al rightsizing, o sea que la organización busca adecuar su tamaño a las condiciones externas del mercado. Existen muchas organizaciones especializadas en la colocación en otras empresas que sirven así de enlace entre el trabajador despedido y el mercado de trabajo. c) Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada, la extensión del plan de prestaciones durante cierto tiempo después de la separación, la oferta de una colocación en otra empresa. CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas 21

representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. Así, todo el contrato colectivo tiene una extensión determinada en tiempo y espacio. La celebración de contratos colectivos de trabajo es uno de los medios más utilizados para la solución de conflictos colectivos, evita huelgas y permite, por medio de negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes, mantener la paz social basada en el consenso entre ellas. HUELGA Una huelga es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. La huelga es la paralización colectiva del trabajo, y que necesariamente debe ser un acto colectivo, que se produce a voluntad y que persigue un objetivo predeterminado, el cual se manifiesta en el exterior con la suspensión colectiva, durante un plazo de tiempo predeterminado o no, del trabajo prestado al empleador. Así, una huelga suspende el contrato laboral, afecta sólo las relaciones de trabajo remunerado, implica la interrupción del salario y requiere de una deliberación previa. En general, la huelga representa una ruptura de las relaciones entre capital y trabajo, ocasionada por un conflicto de intereses entre patrones y empleados. Es la antítesis de una salida política de recursos humanos. Existen

condiciones

que

predisponen

para

la

aplicación

del

procedimiento de huelga: 1. La violación de alguna ley. 2. La violación de alguna cláusula del contrato colectivo o individual de trabajo. 3. Violación de alguna regla de la organización. 4. Cambio en las condiciones de trabajo o en las prácticas regulares de la organización.

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5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo. En los países civilizados, la huelga es el último recurso de presión y el argumento final del conflicto colectivo de trabajo. ARBITRAJE El arbitraje es un procedimiento por medio del cual las partes someten su disputa a un tercero imparcial para su resolución. El árbitro actúa básicamente como un juez y un jurado. En general, las dos partes implicadas deben acordar la elección del árbitro y aceptar su decisión. CIERRE TEMPORAL. Se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal de la empresa determinado por sus dirigentes o por el sindicato patronal, como medio de presión en las negociaciones sindicales con sus empleados. En general, la decisión de la empresa es dejar a los empleados fuera del centro de trabajo para operar con el personal administrativo o con personal temporal. Este cierre provoca problemas no sólo para los empleados que dejan de trabajar y de percibir su remuneración, sino también para la propia comunidad que deja de recibir productos o servicios. Esto puede influir para que la opinión pública sea favorable a la organización. Con un cierre temporal (lockout), los empleadores se defienden contra formas ilegales o atípicas de huelga y otros medios ilícitos de presión ejercidos por los trabajadores, con el objeto de obligarles a ceder en ciertas reivindicaciones exageradas. El paro patronal no significa el despido de los empleados, sino una suspensión temporal de la relación laboral. El cierre temporal puede ser ofensivo o defensivo, pero siempre es un acto unilateral del empleador o del sindicato patronal.

23

MOVIMIENTOS DEL PERSONAL Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que transitan a lo largo de la estructura de la organización. Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organización, con movimientos

que

implican

admisiones,

transferencias,

ascensos,

separaciones por jubilación y despidos. Ascensos Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso hacia adelante en la carrera del empleado.

Transferencias Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado y cumple con diversos propósitos. Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus necesidades, esto provoca la reubicación de las personas en puestos del mismo nivel jerárquico. También permite emplear los puestos como canales para el ascenso. Algunas organizaciones todavía tienen una estructura de jerarquía piramidal, con puestos que deben ser llenados por 24

medio de movimientos laterales. Las transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo puesto de trabajo. Dado que la cantidad de niveles administrativos es limitada, cada vez es más necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias para que las personas puedan conseguir un ascenso. Separaciones por jubilación Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación genera una oportunidad para que otras personas sean transferidas o ascendidas y requiere que la organización prepare y proporcione los sustitutos adecuados. Despidos También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos: 1. Despido por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización. 2. Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al funcionario por alguna razón específi ca; por ejemplo, adelgazamiento (downsizing), reestructuración, recorte de personal, cambio de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reducción de costos. OPCIONES PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES.

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La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros de conflicto. Un conflicto se puede resolver de tres maneras: 1. Resolución ganar-perder: al utilizar varios métodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro. De ese modo, una parte gana y la otra pierde. 2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de algunas formas de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas pierden. 3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución, permite que ambas partes ganen o que ambas venzan. Los dos primeros patrones de resolución: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar que continúe el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflicto en el cual quizá puedan ganar. En el tercer patrón de resolución, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos partes dejan de perder. MEDIOS DE REPRESENTACIÓN DEL PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES. El mundo del trabajo ha pasado por grandes cambios. Con el surgimiento de las grandes organizaciones, de la democracia económica y 26

de la democracia industrial, la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización es uno de los temas más controvertidos y debatidos. El desarrollo tecnológico de las organizaciones, al trascender los límites del mercado local, colocó a los dueños del capital (los capitalistas) lejos de los asuntos productivos y éstos le fueron confiados a un cuerpo de administradores y técnicos especializados. Así, el capitalista (sea empresario o accionista) empezó a perder el control directo de la producción. El progreso económico y tecnológico provocó que no se pudiera dirigir la producción sin el consentimiento de los trabajadores, más aún cuando poseen cierto grado de educación y cultura, que empiezan a presionar para conquistar modifi çcaciones que lleven a una democracia en el interior de las empresas. Si bien en los países socialistas el Estado toma las decisiones económicas, por encima de las empresas, en los países capitalistas han surgido modelos de representación de los trabajadores en las decisiones empresariales. Los cuales pueden ser clasificados en dos tipos: Representación directa o antisindical Es aquella que implica esquemas internos, como consejos de fábrica y comités de empresa, que tienen facultades que varían desde la simple información hasta la participación efectiva en las decisiones de la empresa. Los tipos principales de representación directa o antisindical son: a) Consejos de fábrica o comités de empresa: son grupos de empleados elegidos por votación de los demás colegas, con atribuciones que van desde la información y la opinión hasta la participación en las decisiones de la empresa. Los consejos de fábrica (en el caso de industrias) y los comités de empresa (en el caso de organizaciones terciarias) tienen miembros electos para periodos de uno o dos años por voto directo de los empleados. Según la doctrina francesa, los

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consejos de fábrica y los comités de empresa tienen por objeto asegurar la expresión colectiva de los asalariados, que permite la protección permanente de sus intereses, en las decisiones relacionadas con la administración y la evolución económico-financiera de la empresa, con la organización del trabajo y las técnicas de producción. b) Cogestión o gestión compartida: es un término controvertido que no sólo puede significar un estilo organizacional que permite una fuerte participación de los trabajadores en su planteamiento y control, sino también puede representar un estilo organizacional en el cual los empleados y los obreros asumen una posición formal en la dirección de la empresa. Es lo que ocurría en la antes Alemania Occidental, donde las empresas que tienen más de 2 000 empleados son dirigidas conjuntamente por administradores y por representantes de los trabajadores, en consejos administrativos que incluyen una cantidad paritaria de ellos. En estos consejos, los accionistas y los empleados tienen igual representación. El consejo administrativo elige al presidente y al vicepresidente por mayoría de dos tercios. Si no se alcanzara dicha mayoría, los accionistas tienen el derecho de elegir al presidente de la empresa, mientras que el vicepresidente será elegido por los empleados. c) Autogestión o autoadministración: también es un término controvertido, pues para unos significa que la administración de la organización está a cargo de sus miembros o empleados y para otros se refiere a un modelo de comportamiento democrático participativo, el cual representa una distribución muy amplia del poder en las organizaciones, o sea, la total simetría en el ejercicio del poder. Es raro encontrar ejemplos de autogestión, pero los ejemplos más claros ocurren en Croacia, donde el consejo de administración es electo por los empleados y rinde cuentas a los trabajadores y no a los accionistas. Representación sindical en la empresa 28

Si bien los modelos de representación directa operan internamente, los modelos de representación sindical implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva, pues no proviene de organismos internos de representación de los trabajadores de la empresa, sino que se deriva de la actuación externa de los sindicatos. La consagración del sindicalismo libre como forma de equilibrio de la sociedad económica capitalista produjo una intensa acción sindical, lo que dio como resultado acuerdos

colectivos

independientes

de

la

legislación

estatal

y

el

establecimiento de la representación sindical dentro de los muros de la empresa. Así, en las empresas donde los sindicatos cuentan con fuerza de persuasión y con un número razonable de afiliados existen comisiones de fábrica, con sistemas de información por medio de carteles o de la distribución regular de impresos, así como con un sistema de control por medio del cual el sindicato evalúa y vigila el desempeño de la empresa en el terreno de las políticas de admisión y despido de personal, de los criterios para la remuneración y la disciplina y, sobre todo, del cumplimiento de las cláusulas de los acuerdos colectivos.

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CONCLUSIONES La idea de Administración que tengamos es fundamental para definir la noción conceptual de Administración de Personal, esto que parece tan obvio resulta complejo dada las numerosas definiciones que cada escuela propone. Cuando los miembros de un grupo tratan de trabajar juntos para lograr

fines

específicos

se

producen

complejidades

de

dirección,

coordinación, integración, control y comunicación. Administración es el concepto que abarca todos estos problemas. La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. Además, se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directas o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral. Una organización sistema social con unos límites relativamente definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos

objetivos,

administración

que

combina

organizacional

recursos implica

humanos

procesos

y

materiales.

intraorganizativos

La e

interorganizativos y una cultura específica. situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el

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proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). Por otra parte, es imprescindible las Prestaciones Sociales, ya que no es más que la indemnización que debe cancelársele a un trabajador como compensación por sus años de servicio, al término de la relación laboral. Es importante destacar que todos los trabajadores y trabajadoras tienen el derecho a prestaciones sociales en base a la antigüedad en el servicio y los amparen en caso de cesantía. Toda mora en su pago genera intereses, los cuales constituyen deudas de valor y gozarán de los mismos privilegios y garantías de la deuda principal. Además, el salario y las prestaciones sociales son créditos laborales de exigibilidad inmediata.

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BIBLIOGRAFÍA ALLES, M. (1998). Dirección estratégica de recursos humanos gestión por competencias. Barceona: Granjca S.A. Avila, R. (2 de Julio de 2014). Tipos de salarios (LOTTT). Obtenido de Venelogia: http://www.venelogia.com/archivos/10357/ CHIAVENATO, I. (2007). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Mexico: McGraw Hill. Criollo, R. G. (s.f.). Estudio del Trabajo. México: McGraw-Hill. Lee J. Krajewski, L. P. (2008). Administración de Operaciones. México: Pearson Educación. Turumero, I. (s.f.). Cláusula 6: gestión de los recursos. Obtenido de Monografias.com:

http://www.monografias.com/trabajos98/clausula-

gestion-recursos/clausula-gestion-recursos.shtml#

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